自主保养知识题库

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自主保养知识题库

1、(现场、现物、现象)-实事求是的三现主义

2、TPM的目标:藉由人与设备的体质改善进而改善企业的体质

3、自主保养的目的:1.自己的设备由自己保养。2.成为对设备专精的操作员。

4、成为对于设备专精的操作员的三个条件:1.发现异常能力;2.维持能力;3.改善能力

5、何谓OPL:将设备、机器或零件的构造、作用、点检、给油的方法等每一件整理成一页,以3~5分的短时间做自主性地学习

6、OPL种类: (1)基础知识;(2)问题案例(故障?不良?灾害);(3)改良案例(便于水平展开)。 7、设备总合效率=时间稼动率×性能稼动率×良品率 8、故障就是设备失去其规定的功能 9、自主保养三大工具:

10、自主保养七大步骤:1初期清扫;2发生源困难部位对策;3制作自主保养暂行基准;4总点检;5

自主点检;6标准化;7彻底实施自主管理

11、TPM活动四大支柱:

12、清扫就是点检,点检就是发现不正常部位,不正常部位要进行复原与改善

13、初期清扫的内容:将设备的脏污彻底袪除;重复的清扫;努力发现不正常现象;将污染发生源明确化;清扫部位的明确化;给油、点检部位等的显在化 14、六大系统:

15、TPM就是:1.追求生产系统效率之极限(总合的效率化),以改善企业体质为目标。

2.在现场架构下,以生产系统全体寿命周期为对象,追求”灾害、零不良、零故障”并将所有损失在事先加以防止。

3.生产部门以外,还包括开发、营业、管理所等有部门。 4.上自经营层下至第一线作业人员全员参与。 5.经由复小集团活动来达成零损失的目标。

16、TPM的无形效果:1.因自主管堙的彻底实行,员工都变成具有「自己的设备更由自己来维护」的精

神。

2.因实现了零故障、零不良,使得员工有了只要去做就可达成的自信心。

3.原来到处都是油污、切削粉屑的污垢的工作场所变成非常的干净,成为愉快舒适有士气的工作场所。

4.给来工厂参观的人,留下良好的企业形象,并与营业活动的订货量有密切的影响。

17、故障的种类:功能停止型故障;功能降低型故障 18、功能停止型故障:设备因突发性停止的故障

19、功能降低型故障: 设备在运转,但依然会发生工程不良等其它损失的故障 20、小组会议的10项信条:1.时间要短,但次数要多;

2.每人一个角色,全体人员分担工作,全体人员专心自己的工作; 3.一边进行并一边将重点记录于黑板上; 4.敞开心境说; 5.用心倾听; 6.不注重形状; 7.不要独占发言; 8.发言不可不着边际; 9.虚心接受反对意见;

10.在热烈讨论中产生意见。

21、零故障的五大对策:基本条件的整备;使用条件的遵守;劣化的复原;改善设计上的缺点;提高技能 22、技能的五个阶段:1.不清楚(没有数) →知识不足

2.脑中清楚

3.只达到某种程度

4.有自信去实施 →能身体力行的状态

5.可以教导其它人 →已确实成为自己东西的状态

23、安全管理的问题点:(1)只有目标而无方案

(2)将安全托付于现场 (3)缺乏系统性的思考

(4)只有总论而无分论(努力不足) (5)不明了真正原因(发生源)

(6)无法由重视生产与质量之体质脱胎换骨

24、发现异常能力:应能确切地决定正常或异常的判断基准

25、维持能力:应能确实遵守设备或工作的现状以及工作的规则。 26、改善能力:对于异常应能正确处置,迅速修理。

27、自主保养的基本想法:1.关于设备功能停止或功能劣化,如和设备有关的所有的人改变其想法或行动

即可成「零不良」、「零故障」。

2.设备改变人即改变,人改变了现场亦改变。

3.在职制主导下,以全体人员参加的阶段步骤方式确实实施,以谋求自我实现。

28、why-why分析,是将发现的现象使用系统化的思考模式,由?应有状态」或?原理、原则」( 4M ;人、

机械、材料、方法)的关系筛选出引起现象的因素,再以筛选出的因素为基本,一面仔细观察、调查现场、现物,一面追求真正的原因,并且研究再发防止对策。

29、一套三表:

30、PM分析:将慢性化不正常现象,以原理、原则进行物理的分析,以明了现象发生机构的一种想法。 31、八大损失:1.S.D损失;2.故障损失;3.更换规格调整损失;4.刀具交换损失;5.暖机损失;6.短暂停

机损失;7.速度下降损失;8.不良损失

32、生产力: 生产活动中以最小的投入量得到最大的产出量之生产效率化指标。此指针称之为生产力。 33发生源:造成污染、泄漏(油、AIR、水、原物料等)、微缺陷、震动、热传损失等的来源。 其来源特性:(1)会重复发生

(2)会由加工物/设备所产生 (3)会由加工过程中产生

34困难部位:防碍清扫、加油、点检、锁紧、操作、调整等作业,而造成上述作业时间长的部位。 其部位特征为:(1)摸不到的地方 (2)没有地方站

(3)看不到/不容易看到

35、初期清扫的实施程序: 1、召开小组会议,分组并确定责任人,按设备划分责任区。

2、确定总负责人,其工作是记录、拍照。

3、各分组负责人清洁工具的准备,之后到现场。

4、分组负责人现场设备介绍、安全宣讲、工具的使用和分发、问题指 摘一览表的分发。分组负责人负责安全巡查(各分组可提出自己的 口号)。

5、分组员针对责任区设备寻找问题,分组负责人负责汇总,并拍照。 6、分组负责人再进行宣导,安排工作,实施清扫。分组长在过程中逐 一检核。

7、现场总结,逐一确认,并拍照。 8、各分组最后汇总。

9、总结会议,好的表扬,遗留问题做好记录。

36、进行问题点发现时应注意的事项:

1、设备外观之清洁(灰尘、蜘蛛网、油污等);

2、在与设备接触的过程中发现设备中隐藏的不正常状况 ;

3、利用我们的五官(视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉)清扫即点检; 4、问题点,如:漏油、漏汽(气)、污染源、生锈、腐蚀、脏、管线乱、

油量不足、异音、磨耗、震动、发热、螺丝和皮带松脱、加油口无油盖、标牌脱落或标示不清等; 5、有些状况需在设备运转中进行点检,故平日就要利用设备运转时间进行点检; 6、尽量将设备外罩打开,进行设备内部点检;

7、初期清扫现状可进行事项:机台外观、油脂、灰尘、机台底下油污均需彻底清除、生锈零件、部件的除锈;

8、如每人负责区域机台过大,不要有(只要一天就可完成)之想法,而应分段逐步完成; 9、问题点找出后需记录,并贴示在活动板上;

10、自行制定清扫计划,逐步将负责机台清扫干净。

37、目视管理:就是把工厂中潜在的问题显现出来,让任何人一看就知道异常情形的所在,而且知道其“水平”究竟达到什么程度的显在管理。 38、目视管理的特点:(ABCDEF)

A从远处就能看得很清楚; B标示想管理的事项: C“好”或“不好”立即可分晓,谁都能指出; D谁都能遵守,并能立刻矫正E谁都能使用,并且使用方便F若使用工具,则工作场所变得明朗而舒畅 39目视管理的内容:

规章制度与工作标准的公开化 生产任务与完成情况的图表化

与定置管理相结合,实现视觉显示信息的标准化 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化 物品的摆放和运送的数量标准化

现场人员着装的统一化与实行挂牌制度 色彩的标准化管理

41、颜色管理法:是将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外衣,使任何管理方法利用红、黄、蓝、绿四种颜色来管制,让员工自然、直觉地和交通标志灯相结合,以促成全员共识、共鸣、共行,而达到管理之目的。

42、走动管理与目视管理的关系:

藉以目视管理工具,可助走动管理发挥「认知能力、感受能力、发觉能力、处理能力」等四种能力。 (1)对现场应有状态的认知能力

系指目标值,规格值、预算、三定、单位耗用量、经营理念、警告。 (2)对现场实际状态的感受能力

系指实际值、实测值、动支数、放置情形、实际用量等。 (3)对现场异常状态的发觉能力

系指规范-现况=差异。

(4)设法削减或完全改善的处理能力 差异改善对策的处理能力。

43、推行目視管理的基本要求:

统一,即目视管理要实行标准化,消除五花八门的杂乱现象。 简单,即各种视觉显示信号应易懂,一目了然。

鲜明,即各种视觉显示信号要清晰,位置适宜,现场人员都能看得见、看得清。 实用,即不摆花架子,少花钱、多办事,讲究实效。

严格,即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定,有错必纠,赏罚分明。

44、5W1H:Who;What;Where;When;Why;How

45、4M:人员(Man);设备(Machine);材料(Material);方法(Method)

46、TPM起源于1950年代的美国,最初称事后保全,经过预防保全、改良保全、保全预防、生产保全的变迁。日本的设备管理最早是1951年从美国导入预防保全(Prevention Maintenance),其后又从美国导入生产保全(Productive Maintenance),1950年代可以称为预防保全时代,可以称为生产保全时代。自1971 年日本提倡了独特的TPM,自1980年起TPM已急速的推展开来。1970年代的TPM赏得赏者以汽车产业等加工组立产业为中心,自1980年起开始扩展到设备密集产业,目前则已经普及到所有产业。在亚洲地区,欧洲各国,南美、北美等世界各国亦有公司开始导入TPM 。 47、自主保养体制的形成

“自己的设备自己保养”,所以自主保养活动是以生产部门为中心,以七个步骤展开。自主保养的中心是防止设备的劣化。只有生产部门承担了“防止劣化的活动”,保养部门才能发挥出其所承担的专职保养手段的真正威力,使设备得到真正有效的保养。

48、活动板:将自主保养活动人员、设备问题点、目标、计划、实施效果等展现在看板上。 49、发生源:造成污染、泄漏(油、气、水、酱、粉尘等)、微缺陷振动、热传导损失等的来源。 50、自主诊断:由部门主管率领本部门TPM推动人员进行,根据诊断表内容进行诊断。

51、高阶诊断:当自主诊断通过后,部门向TPM事务局进行申请,由事务局安排人员到现场进行诊断。通常为厂长和各部门主管。

52、发生源改善对策:断、减、离、易 53、断:断除发生源,使问题点不再发生

54、减:减小发生源引起的问题点数量或减轻问题的程度 55、离:将发生源隔离在局限小空间 56、易:易于收集发生源所发散的物质

57、制定暂定基准书目的:1.培养操作人员出对设备的维持能力

2.学习防呆手法,由目视管理的运用以达到减时间、省体力的目的

58、劣化:设备的零部件会随着使用时间的延长其设备的功能也逐渐降低。我们称之为劣化。

59、自然劣化:因运动零部件磨损、材质老化等不可避免的原因造成的设备性能下降的情况。 60、强制劣化:因未做好基本整备(清扫、加油、点检、锁紧)而造成的设备的加速老化的情况。

61、困难点:妨碍清扫、点检、加油、润滑、锁紧、操作、调整等作业,而造成上述作业时间增长的部位。 62、初期清扫的目的:防止强制劣化(设备);提升发现异常的能力和促进观念的改变(人员)。 63、初期清扫的步骤:1清扫准备;2问题点指摘;3清扫实施;4检讨会议;5成果发表。 64、问题点指摘:

1籍由问题点指摘,将设备的不正常情况及部位记录下来 2清扫即点检,要通过指摘把隐藏的设备问题点找出来 3对指摘的不正常点拍照留存

4要根据微缺陷表(附件)尽量把设备隐患指摘出来 5尽量将设备覆盖打开,进行设备内部点检

6有些情况需要在设备运行中进行点检,故要在平时加以点检

65、成果发表内容: 1 组别(组长、组员);2 清扫设备(含清扫区域负责人)

3 为何会发生这些问题点;4 问题点指摘一览表;5 改善实绩表 6 指摘-复原推移图; 7 问题点分析;8 感想与心得

66、困难点、发生源对策目的:

1.由组员对发现的困难点、发生源部位进行对策的实施,提升组员的改善能力; 2.透过各种对策使设备容易清扫、点检,缩短自主保养时间。

67、目视管理的应用:仪表标示;管路标示;传动标示;电气标示;空压、油压;安全标示。

68、发生源来源特征:1可重复发生;2可由原物料、产成品和设备等产生;3或由生产、加工过程中产生 69、准备阶段工作:1、圈组的建立;2、对象设备选定;3、制定活动计划。

70、初期清扫,组长召集组员,准备事项: 1 人员的分配2 清扫需要的工具准备3 安全注意事项的提醒 71、清扫实施: 1 对指摘出的问题点加以复原,不能及时复原的问题点要定出改善时间和责任人加以改善。

2 定期对未复原的问题点进行检查,确认问题点复原进度 3 不能根治的问题点要进行初步改善,或用制度保证日常清洁

72、检讨会议: 1 为何会发生这些问题点2 改善方法确认3 改善任务分配 73、基础知识:教导对操作、点检、保养、调试等知识及处理问题的能力。

74、问题实例:传达如何做才能避免问题的重复发生,如何判断问题的发生,有那些注意事项等。 75、改善实例:展现改善的创意及成效,提升人员的改善能力。 76、 77、 78、 79、 80、 81、 82、 83、 84、 85、 86、 87、 88、 89、 90、 91、 92、 93、 94、 95、 96、

97、 98、 99、 100、

本文来源:https://www.bwwdw.com/article/pbi2.html

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