二级人力资源管理师串讲重点

第一章

第一节 企业组织结构的设计与变革 第一单元 企业组织结构的设计

一、组织结构设计的基本理论 （一）组织设计理论的内涵

1．组织理论与组织设计理论的对比分析 2．组织理论的发展 3．组织设计理论的分类

（二）组织设计的基本原则（多5） 1．任务与目标原则

2．专业分工和协作的原则（主要的措施）（多3）

① 实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成

立各个管理子系统，分别由各副总经理负责管辖。

② 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。

③ 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同

语言。

实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特征，一方面强调公司作为一个生产经营的整体、连续体而存在，强调公司的整体效益、整体利益、统一动作和统一对外；另一方面又授权各专业公司以尽可能大的生产经营自主权，实行“模拟”的独立经营，以调动生产单位的积极性，使基层具有高度的灵活性、自主性。

主要优点：（问，新，记）4

① 实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围，它不但适用于生

产经营活动生产连续性很强的大型联合企业，如：大型钢铁、化工、铝业等原材料加工等企业，而且也适用于不宜完全实行事业部制的中型企业，不管这种企业的生产连续性是强还是不强，都可以采用；

② 有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换； ③ 有利于增强企业活力，调动分厂或车间的生产经营积极性，大幅

度提高劳动生产率；

④ 有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识，

③

2．自下而上法 3．业务流程法

还包括

① 按人数划分法 ② 按时序划分法 ③ 按产品划分法 ④ 按地区划分法 ⑤ 按职能划分法 ⑥ 按顾客划分法

（三）企业各个管理和业务部门的组合方式

1．以工作和任务为中心的部门组合方式，包括：直线制、直线职能制、矩阵制

2．以成果为中心的部门组合方式，包括：事业部制、超事业部门和模拟分权 3．以关系为中心的部门组合方式，包括：多维立体组织模式，流程型和网络型组织。

注意事项：选择适合的部门结构模式后四个方面的问题（选择题） （三）、企业组织结构评价

二、企业组织结构的整合（是最常用的，一种计划式变革）

（一）企业结构整合的依据。企业结构整合便是组织设计中的第二步工作，结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。

（二）新建企业的结构整合。

（三）现有企业的结构整合。4个内部不协调表现 ① 各部门间经常出现冲突 ② 存在过多的委员会

③ 高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者

④ 组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调

（四）企业结构整合的过程（多） ① 拟定目标阶段 ② 规划阶段 ③ 互动阶段 ④ 控制阶段

3．有效管理幅度原则（影响）（多3）

① 职务的性质 ② 人员的素质

③ 职能机构健全与否 4．集权与分权相结合的原则 5．稳定性和适应性相结合的原则

二、新型组织结构模式 （一）超事业部制（新）

主要优点：（问，多，记）

① 可利用几个事业部的力量联合开发新产品，加快新产品的研制开

发进度，以更快地形成新产品的拳头优势；

② 超事业部的主要功能是协调各事业部的生产经营活动方向，从而

大大增强了企业的灵活性和适应性；

③ 同时，能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来，将自己

的主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；

④ 有利于为最高领导层培养出色的接班人。 主要缺点：（问，记）

由于超事业部制增加了管理层次，一方面会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量，降低决策与执行的效率真；另一方面，也会带来管理人员的管理成本增加等一些新的问题。

主要适用于规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。

（二）矩阵制

主要优点：（问，新，记）

将企业横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于加强各职能部门之间的沟通、协作和配合，及时解决问题；提高了组织的灵活性，可以随时组建、重建和解散团队，能在不增加机构设置和人员编制的前提下，充分利用组织的人力资源；将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；能较好的解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使一些临时性的、跨部门工作的执行变得不再困难；为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，对于高层管理者而言，矩阵制组织结构是一种有效的分权工具；由于项目团队成员享有较高的决策权，因而团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。

主要缺点：

组织关系比较复杂，由于人员受双重领导，对来自两个上级的指令有时无所适从，不易分清责任；由于项目组成员来自各个职能部门，当任务完成后仍要回原单位，因而容易产生临时观念，导致责任心不强；项目小组负责人的责任大于权力，即可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。

（三）多维立体组织

主要优点：（问，多，新，记） ① 能够使产品事业部、地区事业部与专业职能参谋部门三方面都能

从整个组织的全局考虑问题，从而减少部门间的摩擦，互通信息，集思广益，共同决策；

② 能够最大限度满足客户的要求；

③ 在分权的基础上，能够确保职能目标的实现 ④ 使人力资源在多种产品线之间灵活共享；

⑤ 能适应不确定性环境的变化，进行复杂决策的需要； ⑥ 它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。 主要缺点：（多）

① 员工面临三重职权关系，容易产生无所适从的情况；

② 员工需要接受高强芭的训练，具有良好人际关系等多种专业技

能；

③ 部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡； ④ 需要频繁如开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管

理成本，影响决策效率。

（四）摸拟分权组织

3个基本特征（多）

① 只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体，而总公司

下的各专业分公司是“模拟”的经济实体。

② 只有总公司的总经理才是企业的法定代表人，也只有总公司才具

有企业法人资格。

努力降低成本，提高质量，提高效益。

主要缺点：5

内部的价格体系不容易完全理顺；各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；企业内部的信息交流较差；组织内横向协调的难度大。 （五）流程型组织（优点）

3方面内容：

① 组织以流程维度为主干，每一流程由若干个子流程和团队组成； ② 设计必要的职能服务中心，以保障流程团队和业务流程的有效运

作；

③ 团队之间、业务流程之间及其与职能中心之间的整合和协同工作

需要信息技术的支持。由于企业内外环境的变化，流程型组织的存在形式虽差别很大，但是其组织结构的性质和特征却是一致的

主要优点：

1．以顾客或市场为导向

2．业务流程是以产出或服务和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率 3．组织结构的扁平化

4．流程团队是流程型组织的基本构成单位 5．为了适应不断变化的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。

（六）网络型组织（类型） 1．内部网络 2．垂直网络 3．市场网络 4．机会网络

三、企业组织结构设计的内容和概念 （一）企业组织结构设计的内容 （二）管理层次与管理幅度的概念

1．管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力的层级

2．管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。

3．管理层次与管理幅度的关系

公式N=n[2n-1次方+（n-1）]（小计算题，单） 例如，管理幅度为3，将会产生18组关系 能力要求：

一、组织的职能设计

（一）组织职能设计的步骤（排序） 1．职能分析 2．职能调整 3．职能分解

（二）组织职能设计的方法

1．（多，2个字的）基本职能设计，一般包括：生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务。

2．（多，4个字多）关键职能设计，包括：技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发。

二、组织的部门设计 （一）部门纵向结构的设计 1．管理幅度的设计方法

① 经验统计法（定性） ② 变量测评法（定量）

管理幅度5个主要影响因素（背） 第一，工作的性质 第二，人员素质状况

第三，管理业务标准化程度 第四，授权的程度

第五，管理信息系统的先进程度 2．管理层次的设计方法（步骤）（排序）

① 按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次 ② 有效的管理幅度与管理层次成反比 ③ 选择具体的管理层次 ④ 对个别管理层次做出调整

（二）部门的横向结构设计方法（记） 1．自上而下法

1．企业机构设置上要实行： ① 首脑负责制 ② 正职领导副职 ③ 一级管一级

④ 实行直线一参谋制 2．部门的责权应当： ① 建立岗位责任制

② 赋予管理人员的责任和权力要相对应 ③ 责任制度的贯彻落实 3． 4．

第二单元 企业组织结构的变革

企业战略与组织结构的关系（简答题指南）

1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段

2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系

主要战略有：（单，对应关系）

① 增大数量战略，处于发展阶段，采用简单的结构 ② 扩大地区战略，进一步发展，要求建立职能部门结构 ③ 纵向整合战略，增长阶段后期，选择事业部制结构

④ 多种经营战略，成熟期，采用矩阵结构或经营单位结构

3.战略前导性与结构滞后性（新）

变革3项基本原则：

① 以系统为主，以功能为辅的原则 ② 以效率为主，以结构为辅的原则 ③ 以工作为主，层次为辅的原则

能力要求：

一、企业组织结构变革的程序（排序） （一）组织结构诊断（图1-7） 1．组织结构调查 ① 工作岗位说明书 ② 组织体系图 ③ 管理业务流程图 2．组织结构分析

分析三方面：

① 内外环境变化引企业经营战略和目标的改变

② 哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位 ③ 分析各种职能的性质及类别，

1，产生成果的职能，如产品的制造、销售和开发

2，支援性职能，如质量和财务监督、教育和培训、法律咨询 3，附属性业务，如医务卫生、环境绿化及钦食供应 4，高层领导工作 3．组织决策分析（多）

要考虑的因素： ① 决策影响的时间

② 决策对各职能的影响面 ③ 决策者所需具备的能力 ④ 决策的性质 4．组织关系分析 （二）、实施结构变革

1．企业组织结构变革的征兆原因三点（不好的） 2．企业组织结构变革的方式 ① 改良式变革

② 爆破式变革，从职能制结构改为事业部制结构 ③ 计划式变革，好，现代主张这种方式 3．排除组织结构变革的阻力（简答）

反对的原因：1，习惯，2，守旧，3，失去工作安全感 （表现及措施）（简，多）

① 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感

② 大力推行与组织变革适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位

③ 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力

三、企业组织结构整合应用实例

注意事项：（多）

1．组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。

2．尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式 3．为了切实保证个业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

第三单元 工作岗位设计 知识要求：

一、决定工作岗位存在的前提（因素和影响）（选择题，有个印象） 1．相关的技术状态。。

2．劳动条件和劳动环境的状况。。

3．服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响 4．本部门对岗位任务和目标的定位。。

5．本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等。。 6．企业生产业务系统的决策。。

7．工业工程师、劳动定额师等职业性技术专家对岗位设计的影响。。 8．软环境条件的影响

二、工作岗位设计的基本原则（3大原则，P2的组织结构设计原则相像） （一）明确任务目标的原则 （二）合理分工协作的原则 （三）责权利相对应的原则

考虑处理好以下五个方面

1．根据企业发展的总体发展战略的要求。。

2．在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下。。 3．岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求 4．站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位 5．最后，再对组织中的每个工作岗位进行剖析 三、改进岗位设计的基本内容 （一）岗位工作扩大化与丰富化 1．工作扩大化（多）

① 横向扩大工作，操作合并，增加辅助工作，包干负责制，多项操作代替单项。

② 纵向扩大工作

2．工作丰富化，考虑达个五个方面的要求：（多） ① 任务的多样化 ② 明确任务的意义 ③ 任务的整体性 ④ 赋予必要的自主权 ⑤ 注重信息的沟通与反馈 （二）岗位工作的满负荷 （三）岗位的工时工作制

（四）劳动环境的优化，考虑的因素：

1．影响劳动环境的物质因素：1工作地的组织，2照明与色彩，3设备、仪表和操纵器的配置。

2．影响劳动环境的自然因素：空气、温度、温度、噪音以及绿化。 四、改进工作岗位设计的意义 能力与要求：

一、岗位设计的基本方法，3类方法（考分类） （一）传统的方法研究技术 1．具体应用的技术：程序分析 ① 作业程序图 ② 流程图 ③ 线图

④ 人一机程序图 ⑤ 多作业程序图 ⑥ 操作人程序图 2．动作研究 ① 人体的利用

② 工作地布置和工作条件的改善 ③ 工具和设备的设计 （二）现代工效学的方法

（三）其他可以借鉴的方法（工业工程）

1．工业工程的功能具体表现：规划 2．设计 3．评价 4．创新

二、岗位工作扩大化与丰富化设计 （一）岗位工作扩大化的设计方法 1．岗位宽度扩大法 3种具体形式 ① 延长加工周期

② 增加岗位的工作内容 ③ 包干负责

2．岗位深度扩大化 ① 岗位工作纵向调整 ② 充实岗位工作内容 ③ 岗位工作连贯设计 ④ 岗位工作轮换设计 2．根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资源

3．在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性的定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测

4．制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施

5．人员规划的评价与修正

二、企业各类人员计划的编制 7步（问）

人员计划的相互关系图1-17，P53 （一）编写人员配置计划

（二）编制人员需求计划（P62也有，公式）

（三）编制人员供给计划，包括：人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划。

（四）编写人员培训计划

（五）编写人力资源费用计划，常见的有：招聘费用、调配费用，奖励费用，③ 工程设计人员

④ 检测计量与检验人员 ⑤ 服务性技术人员

3．企业经营管理人员的分类 ① 战略管理类 ② 运营管理类 ③ 市场运作类 ④ 保障管理类

⑤ 社会化服务管理类

（四）资料采集与初步处理 1．数据的采集（16种表） 2．数据的初步处理 二、预测阶段6点

三、编制人员需求计划，公式，比如企业：生产性部门是根据，生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关定员标准来确定人员的需要量；而职能一、企业专门技能人员结构预测 二、企业经营管理人员结构预测

第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡 第一单元 企业人力资源供给分析

一、内部供给预测 二、外部供给预测

1．影响企业外部劳动力供给的因素（多） ① 地域性因素

② 人口政策及人口现状 ③ 劳动力市场发育程度

④ 社会就业意识和择业心理偏好

2.企业外部人力资源供给的主要渠道（单） ① 大中专院校应届毕业生 ② 复员转业军人

③ 失业人员，流动人员 ⑤ 岗位工作矩阵设计

（二）岗位扩大丰富化的多维度分析（问）

1．10个方面：如果建有意义的工作步骤，那么岗位现有的步骤怎么安排？ 2．如果员工是一个能力非常强的人，他能承担起一切岗位工作的任务，那么本岗位的监督者怎么办？

3．如果岗位设计后，其工作步骤更具灵活性，更具实际意义，那么员工该如何工作？

4．什么样的员工可以下放到较低水平的岗位上工作 5．在什么样的情况下岗位的操作全面机械化或自动化

6．岗位在过去的工作中处理业务时，是否采用过更有意义的方法？

7．紧急情况下或主管不在现场的情况下，员工完全可以支配自己时间时，他们都做了什么？

8．是否将客户、用户以及广告媒体进行有意义的分类，以便于明确各个岗位员工的服务对象和类型？

9．是否可将某些审核或检查的内容取消？

10．岗位之间是否有相互学习借鉴、相互激励促进的因素？ 注意事项

第二节 企业人力资源规划的基本程序

一、企业人力资源规划的内容

（一）狭义（小）的人力资源规划 3类 1．人员配备计划 2．人员补充计划

3．人员晋升计划（最直接的作用激励员工），根据企业目标、人员需要、内部人员分布状况，员工职务提升方案。晋升方案：晋升条件、晋升比率、晋升时间等组成

（二）广义（大）的人力资源规划 4类

1．人员培训开发计划，具体包括：受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算。

2．员工薪酬激励计划，1保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系，2发挥薪酬的激励功能，3预测企业未来的薪酬总额。

3．员工职业生涯规划 4．其他人力资源规划

二、企业人力资源规划的作用5个（意义，影响都是好的，多） （一）满足企业总体战略发展的要求 （二）促进企业人力资源管理的开展 （三）协调人力资源管理的各项计划 （四）提高企业人力资源的利用效率 （五）使组织和个人发展目标相一致 三、企业人力资源规划的环境 （一）外部环境

1．经济环境，2个影响 ① 经济形势

② 劳动力市场的供求关系

2．人口环境，包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结果和质量（多）

3．科技环境

4．文化法律等社会因素，影响有：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等，以及户籍制度、住房制度、社保保障制度等

（二）内部环境（带企业的） 1．企业的行业特征 2．企业的发展战略 3．企业文化

4．企业自身的人力资源及人力资源管理系统

四、制定企业人员规划的基本原则 4个原则（多） （一）确保人力资源需求的原则 （二）与内外环境相适应的原则 （三）与战略目标相适应的原则 （四）保持适度流动性的原则 能力要求：

一、制定企业人力资源规划的基本程序

核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需平衡三项工作。（图1-16排序，看个逻辑）P51 人员规划的步骤：（简答）

1．调查、收集和整理涉及企业战略和经营环境的各种信息

其他开发。

（六）编写人力资源政策调整计划

（七）对风险进行评估并提出对策，风险识别、估计、监控等一系列活动来防范风险。

第三节 企业人力资源的需求预测

第一单元 人力资源需求预测的基本程序

一、人力资源预测的概念 （一）预测

（二）人员需求预测，是公司编制人力资源规划的核心和前提。根据过去推测未来，预测结果不是绝对的，注意需求与净需求的区别。

（三）人员供给预测

（四）人力资源预测与人员规划的关系，3方面含义

1．从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求

2．在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益 3．保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 二、人力资源预测的内容（多） （一）企业人力资源需求预测

（二）企业人力资源存量与增量预测，存量，自然减员和自然流动，增量，企业规模扩大、行业调整。

（三）企业人力资源结构预测

（四）企业特种人力资源预测（多）在产业结构调整、新兴行业发展、支柱产业形成、提高科技含量和竟争力方面起着决定性的作用。

三、人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献

1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 2．提高组织的竟争力

3．人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础 （二）对人力资源管理的贡献

1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 2．有助于调动员工的积极性 四、人力资源预测的局限性 4点

（一）环境可能与预期的情况不同（外部） （二）企业内部的抵制（内部）

（三）预测的代价高昂（人员不配合） （四）知识水平的限制（能力达不到）

五、影响人力资源需求预测的一般因素（2次问，单每年） 1．顾客的需求变化 2．生产需求

3．劳动力成本趋势

4．劳动生产率的变化趋势 5．追加培训的需求

6．每个工种员工的移动情况 7．员工的出勤率

8．政府的方针政策的影响 9．工作小时的变化 10．退休年龄的变化 11．社会安全福利保障 能力要求：

人力资源需求预测具体程序如下：

一、准备阶段

（一）构建人力资源需求预测系统

（二）人员预测环境与影响因素分析（问）P58

1．SWOT分析法，S代表优势，W代表劣势，O代表机会，T代表威胁 2．竟争五要素分析法：对新加入竟争者的分析、对竟争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。

（三）岗位分类

1．企业专门技能人员的分类 ① 基本生产工 ② 装配试验工 ③ 维修操作工 ④ 检验工

2．企业专业技术人员的分类 ① 机动平台技术人员 ② 机械产品装配工艺人员

部门的行政、服务人员的计划，根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准来制定。

第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 人力资源需求预测的原理：3大原理

1．惯性原理 2．相关性原理 3．相似性原理

一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 （一）对象指标

（二）依据指标 如1生产技术水平，2员工总数，3产量、产值、销售额、利润，4新项目投资，5科研工作量化，6企业的管理水平，7企业的组织机构，8所从事工作如设计产品，9劳动者素质。

三、人力资源需求预测的定性方法（13个方法，背） （一）经验预测法（8字真言，自下而上，自上而下） （二）描述法（描述、假设、分析、综合） （三）德尔菲法（论文）

1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。

2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题，2-5个，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理

3．第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见

4．第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据

四、人力资源需求预测的定量方法

（一）转换比率法（公式，考过计算）P66 （二）人员比率法 （三）趋势外推法

（四）回归分析法7个步骤 （五）经济计量模型法，（三和四）准确 （六）灰色预测模型法，模糊（五） （七）生产模型法

（八）马尔可夫分析法，即可预测人力资源需求，也可预测内部的的人员供给情况，是一种转换概率矩阵。

（九）定员定额分析法 1．劳动定额分析法

2．设备看管定额定员法 3．效率定员法 4．比例定员法

（十）计算机模拟法

人力资源需求预测定量方法的注意事项P71 第三单元 企业人力资源需求的总量预测

1．影响企业专门技能人员需求的参数有：定额工时，作业率，废品率。 2．影响专业技术人员需求的参数有：新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果

3．影响经营管理人员需求的参数有：管理幅度，企业信息化程度，信息传送速度，决策速度。 能力要求：

一、A企业人员总量需求预测 （一）趋势外推法

利用惯性的原理（三大原理之一），对企业人力资源需求总量进行预测 1．定性分析 2．函数拟合 3．模型筛选

（二）回归分析法

（三）运用灰色预测理论进行预测 （四）利用模型进行预测

二、企业专门技能人员总量预测 （一）企业劳动定员定额分析 1．定性分析

2．采用劳动效率定员法进行预测6 （二）回归分析

三、企业专业技术人员总量预测 四、企业经营管理人员总量预测 第四单元 企业人力资源需求的结构预测

④ 其他组织在职人员 能力要求：

一、企业人员供给预测的步骤（顺序）

1．对企业现有的人力资源盘点，了解员工队伍现状 2．分析职务调整政策历年调整数据，统计出调整的比例 3．现各部们了解将来可能的人事调整状况

4．以上数据汇总，得出内部人力资源供给量的预测 5．分析影响外部供给的因素，得出企业人力供给预测 6．将内部供给预测进行汇总，得出资源供给预测 二、内部供给预测的方法 （一）人力资源信息库 1．技能清单 2．管理才能清单

（二）管理人员接替模型（图1-22图看会）P90 （三）马尔可夫模型

第二单元 企业人力资源供给与需求平衡

一、企业人力资源供求平衡

二、企业人力资源供不应求 6条 1．富余的人调往空岗

2．高技术人员短缺，拟订培训晋升计划，内部无时，外部招聘计划 3．短缺不严重，员工愿意加班，则延时加报酬应急措施 4．提高技术有机构成，提高生产率，机器代替人力的格局 5．制订聘用非全日制临时用工计划 6．制订聘用全日制临时用工计划 三、企业人力资源供大于求（过剩）

1．解决方法：永久性辞退态度差，技术低，纪律差的员工 2．合并某些臃肿机构 3．鼓励提前退休

4．提高员工整体素质，轮训，扩大再生产准备

5．加强培训，增强他们的竟争力，鼓励自谋职业，可分拨资金开办第三产业 6．减少员工的工作时候，降低工资水平

7．按任务完成量计发工资，与上一种相同，都是减少员工工作时间，降低工资水平

第五节 人力资源管理制度规划（新）

一、制度化管理的基本理论 1．制度化管理的概念 2．制度化管理的特征（） ① 分工上

② 机构岗位大小

③ 规定岗位应具的素质及能力 ④ 所有权与管理权分离

⑤ 管理人员实施三个特点：一是因事设人，二是职能权力，三是权力限制。 ⑥ 管理者应忠于职守 3．制度化管理的优点 ① 个人与权力相分离

② 是理性精神合理化的体现 ③ 适合现代大型企业组织的需要 二、制度规范的类型（多） 1．企业基本制度 2．管理制度 3．技术规范 4．业务规范 5．行为规范

三、企业人力资源管理制度体系的构成 四、企业人力资源管理制度体系的特点

（一）体现了人力资源管理的基本职能 5个 1．录用 2．保持 3．发展 4．考评 5．调整

（二）体现了物质存在与精神意识的统一

表1-34 P102（选择）

五、人力资源管理制度规划的基本原则

1．将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展

2．从企业内部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。。

3．应当学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新有所前进 4．规划与创新，必须在国家劳动人事法津，法规的大框架内进行。 ① 注意：理解法规时，要区分“可以”与“必须”的差异

② 法规明确了应该做什么，应该怎么做，企业也必须写做什么和如何做

5. 必须与企业集体合同保持协调一致

6. 必须重视管理制度信息的采集，沟通与处理，保持管理制度规划的动态性

六、制定人力资源管理制度的基本要求

1．从企业具体情况出差 2．满足企业的实际需要 3．符合法津和道德规范 4．注意系统性和配套性 5．保持合理性和先进性 能力要求：

一、人力资源管理的基本步骤： 1．提出人力资源管理制度草案 2．广泛征求意见认真组织讨论 3．逐步修改调整充实完善

二、制定人力资源管理的程序（设计题）

1．概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性。

2．对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。

3．明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求。

4．说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作业简要确切的解释和说明。

5．详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限

6．对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。

7．对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定

8．对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定

9．对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定

10．对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。

第二章 招聘与配置

第一节 员工素质测评标准体系的构建

一、员工素质测评的基本原理(3个岗位原理，4个匹配，4类测评，5个原则，多)

（一）个体差异原理 （二）工作差异原理

（三）人岗匹配原理，员工素质测评作为测量“人”的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁。人岗匹配包括：1工作要求与员工素质，2工作报酬与员工贡献，3各类员工与员工之间，4各类岗位与岗位之间。

二、员工素质测评的类型 （一）选拨性测评（考核） 1．特点：区分功能 2．标准刚性强 3．过程客观性

4．测评指标灵活性 5．结果分数或等级 （二）开发性测评

（三）诊断性测评，特点如下 1．测评内容或者十分精细 2．结果不公开

3．有较强的系统性

（四）考核性测评（如考试，达到标准） 1．概括性

2．结果要求有较高的信度与效度 三、员工素质测评的主要原则 （一）客观测评与主观测评相结合 （二）定性测评与定量测评相结合

（三）静态测评与动态测评相结合（静态测评的优点是便于横向比较） （四）素质测评与绩效测评相结合 （五）分项测评与综合测评相结合 四、员工素质测评标准体系

（一）素质测评标准体系的要素 （3要素，标准，标度，标记）

1．标准：打字的数量、时间、客观指标；工作难度、重要性、喜欢程度主观指标；能力测验分数、抽样调查的数据、工作平均时间半客半主观指标。

标准表示的形式： ① 评语短句式 ② 设问提示式

③ 方向指示式

测评指标操作的方式：

1）测定式：体力劳动强度、有效工时利用率、产品数量、产值 2）评定式：劳动责任、工作难度、品德素质 2．标度

① 量词式标度：如多，较多，一般，较少，少

② 等级式标度：如优，良，中，差，甲，乙，丙，丁，A,B,C,D,1,2,3,4 ③ 数量式标度 ④ 定义式标度 ⑤ 综合式标度

3．标记：甲，乙，丙，A,B,C,1,2,3 （二）测评标准体系的构成 1．测评标准体系的横向结构

可以概括为结构性要求、行为环境要素和工作绩效要素三个方面，三个方面从静态和动态的角度，比较全面地构成了员工素质测评要素体系的基本模式

1）结构性要求（静态） ① 身体素质 ② 心理素质

2）行为环境要素（动态），主要是考察员工的实际工作表现及所处的环境条件。

3）工作绩效要素，主要包括一个人的工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养。 2．测评标准体系的纵向结构 ① 测评内容 ② 测评目标 ③ 测评指标

④ 测评指标设计原则（6个原则，参照SMART） a. 与测评对象同质原则 b. 可测性原则 c. 普遍性原则 d. 独立性原则 e. 完备性原则 f. 结构性原则

（三）测评标准体系的类型（效标飞） 1．效标参照性标准体系

2．常模参照性指标体系（公务员） 五、品德测评

（一）FRC品德测评法 （二）问卷法 （三）投射技术

投身技术起源于临床心理学和精神病治疗法 3个特点：

1．测评目的的隐蔽性

2．内容的非结构性与开放性 3．反应的自由性

六、知识测评（6个层次）（记住谁第1，谁第6） 1．记忆 2．理解 3．应用 4．分析 5．综合 6．评介

七、能力测评IQ （一）一般能力测评

（二）特殊能力测评（文书、操作、机械） （三）创造能力测评 （四）学习能力测评 能力要求：

一、员工素质测评量化技术 （一）一次量化与二次量化 （二）类别量化与模糊量化

（三）顺序量化、等距量化与比例量化 （四）当量量化

二、测评标准体系构建的步骤：（新） （一）明确测评的客体与目的

（二）确定测评的项目或参考因素 1．工作目标因素分析法 2．工作内容因素分析法 3．工作行为特征分析法

（三）确定素质测评标准体系的结构 （四）筛选与表述测评指标

（五）确定测评指标权重（确定权重的方法） 1．德尔菲法（人员需求定性预测方法） 2．主观经验法 3．层次分析法

（六）规定测评指标的计量方法 1．客观性测评指标 2．主观性测评指标

（七）试测或完善素质测评标准体系

三、企业员工素质测评的具体实施 （一）准备阶段 1．收集必要的资料

2．组织强有力的测评小组

3．测评方案的制做（测评方法的选择） ① 确定被测评对象范围和测评目的

② 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准 ③ 编制或修订员工素质能力测评的参照标准 ④ 选择合理的测评方法 （二）实施阶段 1．测评前的动员

2．测评时间和环境的选择

① 测评时间（应该选在一周的中间，并在上午九点左右进行） ② 测评环境（宽敞、通风，光线充足，明亮，温度适中，安静） 3．测评操作程序

1）报告测评指导语 ① 员工素质测评的目的

② 强调测评与测验考试的不同 ③ 填表前的准备工作和填表要求 ④ 举例说明填写要求

⑤ 测评结果保密和处理，测评结果反馈

2）具体操作 ① 单独操作 ② 对比操作

③ 回收测评数据 （三）测评结果调整

1．引起测评结果误差的原因

① 测评的指标体系和参照标准不够明确 ② 晕轮效应 ③ 近因误差 ④ 感情效应

⑤ 参评人员训练不足

2．测评结果处理的常用4个分析方法

① 集中趋势分析（集中量数，功能1它是一组数据的代表值，2可以用来进行组间比较）

② 离散趋势分析，最常使用的差异量数是标准差

③ 相关分析，R=1，表示安全正相关，R=-1表示完全负相关，R=0表示零相关

④ 因素分析 3．测评数据处理

（四）综合分析测评结果 1．测评结果的描述 ① 数字描述 ② 文字描述 a. 基本素质 b. 技术水平 c. 业务能力 d. 工作成果

2．员工分类

① 调查分类标准 ② 数学分类标准

3．测评结果3个分析方法 ① 要素分析法 ② 综合分析法 ③ 曲线分析法

四、企业员工测评实施案例 （一）组建招聘团队 （二）员工初步筛选 （三）设计测评标准 1．战略管理能力 2．团队管理能力 3．自我意识 4．领导技能 5．分析式思考 6．自我管理能力 7．成就需求 8．市场意识

9．关注细节与秩序 （四）选择测评工具 （五）分析测评结果 （六）作出最终决策 （七）发放录用通知

第二节 应聘人员笔试的设计与应用（新）

一、应聘笔试的概念和种类

笔试的优点：6个

① 可以同时对大批应聘者进行测试，这样成本相对较低，费时少，效率高 ② 笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲。。 ③ 试卷评判比较客观，体现公平、准确的特点，。。 ④ 应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平

⑤ 涵盖范围广泛，测试内容呈多样性，可以对应聘者的知识以及通用性能

力进行多方面的测试

⑥ 可以构建试题库长期使用，。。 二、岗位知识测验的内容 1．基础知识测验 2．专业知识测验 3．外语考试 能力要求：

一、笔记设计与应用的基本步骤： （一）成立考务小组 （二）制订笔试计划 （三）设计笔试试题 （四）监控笔试过程 （五）笔试阅卷评分

（六）笔试结果运用，2种，1是淘汰法，2是达到一定分数的人员进入下一轮的测试。

二、笔试存在的问题与主要对策 （一）建立笔试命题的研究团队

（二）针对招聘岗位的级别以及选拨对象进行岗位的匹配能力分析 （三）根据岗位的级别与分类，实施针对性命题 （四）实施专家试卷整合与审核制度

三、笔试测验《考试大纲》的编制 四、建立规范的阅卷制度

（一）制定详细准确的评分标准与答案

（二）根据考试的级别与类型采取多样化的阅卷方式 （三）对笔试试卷结果进行二次或三次审核

五、试卷分析报告的撰写

（一）进行试卷信度、效度、难度与区分度的分析 （二）进行考试情况整体分析，了解应聘者整体状况 （三）根据选拨的需要，进行应聘者个人的试卷分析

六、笔试结果深层次的开发与应用 （一）改进选拨录用方式 （二）多种手段密切结合

七、知识测验的题型设计 （一）客观题（优缺点，选择）

优点：3个，1题目的分值小，适宜大量出题，考点可覆盖的面广，2评分依据唯一的答案，评判更科学、客观；3方便采用电脑阅卷等现代化的批阅工具

缺点：4点，1编写难度大，2不易对人的综合分析，3容易存在一定的漏洞，4耗费比较大。 1．选择题的设计 2．填空题的设计

（二）主观题（优缺点）

优点：1试题的内容综合度高，2具有一定的发散性，鼓励应聘者自由发挥，有利于考查知识的运用能力、深层次的认识思维能力，3主观试题命题量少，题干比较简单。 缺点：123 1．简答题的设计 2．论述题的设计 第三节 面试的组织与实施 第一单元 面试的基本程序

一、面试的概念

面试的特点如下：

1．以谈话和观察为主要工具 2．面试是一个双向沟通的过程 3．面试具有明确的目的性

4．面试是按照预先设计的程序进行的

5．面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的 二、面试的类型（分类） 1．标准化程序。。 2．面试实施的方式。。 3．面试的进程。。 4．面试题目内容。。 三、面试的发展趋势 1．面试形式丰富多样

2．结构化面试成为面试的主流 3．提问的弹性化

4．面试测评的内容不断扩展 5．面试考官的专业化

6．面试的理论和方法不断发展 能力要求：

一、面试的基本程序 （一）面试的准备阶段

1．制定面试指南（内容5点） ① 面试团队的组建 ② 面试准备

③ 面试提问分工和顺序 ④ 面试提问技巧 ⑤ 面试评分办法 2．准备面试问题

① 确定岗位才能的构成和比重

② 提出面试问题 3．评估方式确定

① 确定面试问题的评估方式和标准 ② 确定面试评分表 4．培训面试考官

（二）面试的实施阶段

1．关系建立阶段（预料到）

2．导入阶段（准备的、较熟悉的） 3．核心阶段（胜任力） 4．确认阶段（进行确认） 5．结束阶段（补充说明） （三）面试的总结阶段 1．综合面试结果 ① 结合评价 ② 面试结论

2．面试结果的反馈

① 了解双方更具体的要求 ② 关于合同的签订

③ 对未被录用者的信息反馈 3．面试结果的存档 （四）面试的评价阶段

二、面试中的常见问题（多）（综合也考过） 1．面试目的不明确 2．面试标准不具体 3．面试缺乏系统性 4．面试问题设计不合理

① 直接让应聘者描述自己的能力、特点、个性的问题 ② 多项选择式的问题 5．面试考官的偏见 ① 第一印象 ② 对比效应

③ 晕轮效应（某一优点或缺陷出发去评价应聘者） ④ 与我相似心理 ⑤ 寻用压力

三、面试的实施技巧（多，案也考过）9条 1．充分准备 2．灵活提问 3．多听少说

4．善于提取要点 5．进行队段性总结 6．排除各种干扰 7．不要带有个人偏见 8．在倾听的注意思考 9．注意肢体语言沟通

创造和谐的面试气氛（案例分析加的）

注意事项

员工招聘时应注意的问题：（多选）

① 简历并不能代表本人 ② 工作经历比学历更重要 ③ 不要忽视求职者的个性特征 ④ 让应聘者更多地了解组织 ⑤ 给应聘者更多的表现机会

⑥ 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 ⑦ 关注特殊员工 ⑧ 慎重做决定

⑨ 面试考官要注意自身的形象 第二单元 结构化面试的组织与实施

一、结构化面试试题的类型（单）

1．背景性问题，如：个人爱好兴趣，家庭的一般情况，在什么企业工作过 2．知识性问题，即应聘岗位相关的基本知识，如人事应了解劳动人事制度和法令，财会了解财务制度等

3．思维性问题，如：你认为什么是一个人成功的标准？你怎么看待大学教师在外兼职的问题？

4．经验性问题，过去所做过的事情

5．情境性问题，如，假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎么做，如果你的两个得力下属一直吵架，你会怎么处理等。

6．压力性问题，如，你好像不太适合我们这里的工作，你看呢？你怎么连这么简单的问题都不懂？

7．行为性问题，如，请你讲述一次在过去的工作中由你来负责管理项目的经历，当时这个项目有什么要求？除此之外，还有哪些人参与到项目之中？你是怎样完成项目目标的？

二、行为描述面试的概念 （一）行为描述面试的实质

1．用过去的行为预测未来的行为 2．识别关键性的工作要求 3．探测行为样本

（二）行为描述面试的假设前提

1．一个人的过去行为最能预示其未来的行为 2．说和做是截然不同的两码事

（三）行为描述面试的4要素（和描述法相似）

1．情境 2．目标 3．行动 4．结果 能力要求：

一、基于选拨性素质模型的结构化面试的步骤 （一）构建选拨性素质模型

1．组建测评小组，小组应包含公司高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对小组进行培训

2．优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本

3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征 4．将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拨性素质表

5．将岗位选拨性素质表中的各个素质进行分析，绘制选拨性素质线，构建选拨性素质模型。

（二）设计结构化面试提纲（步骤4）

1．将选拨性素质模型分解为一组选拨性素质。。 2．请专家针对每个测评指标设计出一系列的问题。。 3．将问卷发给该岗员工 4．编写结构化面试大纲

（三）制定评分标准及等级评分表

（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信任和效度 1．要求面试考官具有相关的专业知识。。 2．要求面试考官有丰富的社会工作经验。。 3．要求面试考官掌握相关的员工测评技术。。 4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养。。

（五）结构化面试及评分 （六）决策

1．淘汰不具备关键选拨性素质的候选人

2．对剩下的每位侯选人指标等级得分作如下处理 3．对S相等的候选人员作如下处理

4．对S相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理： 5．根据人力资源规划中招聘人数的要求

二、结构化面试的开发

包括：测评标准的开发，问题的设计，标准的确定，如图2-4 P169

三、结构化面试的应用举例

四、行为描述面试的(内涵）应用举例

第三单元 群体决策的组织与实施(核心，论文) 群体决策法的特点：（单）

1．决策人员的来源广泛。。 2．决策人员不唯一。。

3．群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理 能力要求：步骤如下：

一、建立招聘团队，包括：高层，相关部门，人力，用人部门经理 二、实施招聘测试 三、作出录用决策

第四节 无领导小组讨论的组织与实施 第一单元 无领导小组讨论的操作流程

一、评价中心方法的含义

3个作用：（多）

1．用于选拔员工，挑选具有胜任岗位所必需的能力及潜质的员工

2．用于培训诊断，重点分析员工优劣势，明确员工需要哪方面加强，为培训提供依据

3．用于员工技能发展，在培训诊断的基础上，改善提高其能力

二、无领导小组讨论的概念：被评人6-9人，约1小时，平等的地位，领导能力、人际沟通技巧，主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力，（跟笔试结合）

三、无领导小组讨论的类型

1．根据讨论的主题有无情境性，可以分为无情境性讨论和情境性讨论（过去） ① 无情境性，开放性的问题，例：好的管理者应具备哪些素质？管理者应重公平还是效率？（两难式问题）

② 情境性，放到某个假设的情境中进行，假设应聘者是高级管理者，讨论去解决公司裁员，资金调配问题等

2．根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。（未来）

① 不定角色，自由地就讨论的问题发表见解，主管分析，客观评论，有一定的灵活性

② 指定解色，以固定不同身分参与讨论，在各角色利益矛盾的前提下讨论，达成一致

四、无领导小组讨论的优缺点 （一）优点

1．具有生动的人际互动效应 2．能在被评价者之间产生互动 3．讨论过程真实，易于客观评价 4．被评价人难以掩饰自己的特点 5．测评效率高 （二）缺点

1．题目的质量影响测评的质量 2．对评价者和测评标准的要求较高 3．应聘者表现易受同组其它成员影响 4．被评价者的行为仍然有伪装的可能性

能力要求： 一、前期准备

（一）编制讨论题目，具备科学性、实用性、可评性、易评性 （二）设计评分表

1．应从岗位分析中提取特定的评价指标。 2．评价指标不能太多、太复杂，10个以内。

3．确定各能力指标在整个能力指标中的权重以及其所占分数，然后优良中差分配值。

（三）编制计时表

（四）对考官的培训（面试官培训前面） （五）选定场地（场地，1小时）：座位的安排无主次之分，考官和被测评者应保持一定的距离，以减轻测评者的心理压力，玻璃，电视。

（六）确定讨论小组 二、具体实施阶段 （一）宣读指导语 （二）讨论阶段

无领导讨论中观察要点：（多） 1．发言内容，应聘者说了些什么

2．发言的形式和特点，应聘者是怎么说的

3．发言的影响，讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用 三、评价与总结

着重评估应聘者以下几方面的表现：（多） 1．参与程度 2．影响力 3．决策程序

4．任务完成情况

5．团队氛围和成员共鸣感

讨论会作用：

1.通过交换意见，测评者可以补充自己观察时的遗漏，对被测评者做出更加全面的评价

2.若不同测评者对同一被测评者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论

四、应用实例 （一）准备工作5 （二）具体实施阶段3 （三）评分阶段2

第二单元 无领导小组讨论的题目设计

一、无领导小组讨论的原理

客观评价二个主要因素 1．测评者的知识和经验

2．被测评者暴露的外在行为的范围 二、题目的类型

（一）开放式问题，如：好的管理者应具备哪些素质？

（二）两难式问题，如：在企业中，好的管理者应更重公司，还是更重效率？ （三）排序选择型问题 （四）资源争夺型题目 （五）实际操作型题目 三、设计题目的原则 （一）联系工作内容 （二）难度适中

（三）具有一定的冲突性 能力要求：题目设计的流程：

一、选择题目类型 二、编写试题初稿 （一）团队合作 （二）广泛收集资料 1．与人力资源部门沟通 2．与直接上级沟通 3．查询相关信息 三、进行试题复查

四、聘请专家审查：心理学家，测评专家，部门主管

复查内容：

1．题目是否与实际工作相联系，能否考察出被测评者的能力 2．如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡 3．题目是否需要继续修改，完善 五、组织进行试测 （一）题目的难易度 （二）题目的平衡性 六、反馈、修改和完善 （一）参与者的意见 （二）测评者的意见 （三）统计分析的结果

第五节 企业人力资源的优化配置（新，注）

一、概念（PPT） 二、意义（不用看）

三、企业员工个体素质的构成（PPT） 1．年龄 2．性别 3．体质 4．性格

5．智力 6．品德 能力要求：

一、企业员工整体素质结构的分析 ① 年龄结构化 ② 性别结构化 ③ 知识结构合理化 ④ 专业结构合理化

⑤ 生理心理素质结构的合理化 二、企业各类人员比例关系的分析 1．生产人员与非生产人员的比例关系 2．生产人员内部的各种比例关系 3．企业男女两性员工的比例关系

4．技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系 5．其他的比例关系，如中青年，老年员工的比例

三、人力资源个体与整本配置的方法（选，大面掌握） 1．劳动定额配置法 2．企业定员配置法 3．岗位分析配置法

四、企业人力资源配置效率的分析

劳动生产率指标可采用正指标和逆指标两种表示方法

1．产量表示法，公式：生产率=实际产品产量/实际消耗的劳动时间 2．时间表示法，公式：生产率=实际消耗的劳动时间/实际产品产量

第三章 培训与开发

第一节 企业培训计划设计与实施 第一单元 企业员工培训规划的设计

一、企业员工培训规划的概念(选) 二、企业员工培训规划的分类（新） 1．战略规划，管理规划 ①

2．长期规划，中期规划，短期计划 ① 长期3年以上 ② 中期1-3年 ③ 短期1年以内

3．员工培训规划可分为管理人员、技术人员和技能操作人员或一般，中，高层级

三、企业员工培训规划的内容 11点要素（设计题）P214（年培训计划内容背11+教材）

（一）培训的目的

（二）培训的目标，具体化、数量化、指标化和标准化 （三）培训对象和内容 （四）培训的范围 （五）培训的规模 （六）培训的时间 （七）地点

（八）培训费用：直接，间接 （九）方法 （十）教师

（十一）规划的实施

四、企业员工培训规划制定的要求 4性+4性 1．系统性 2．标准化

3．有效性：1可靠性，2针对性，3相关性，4高效性 4．普遍性

能力要求：培训规划的程序和步骤

一、企业员工培训需求分析（新）4企1人，表3-1，P216 （一）企业战略分析

（二）组织分析：职位说明书 （三）任务分析4个步骤

（四）人员分析:1，确定培训人员，2，明确员工差距，3，确定培训内容 （五）员工职业生涯分析

二、明确企业员工培训的目标（目标，指标，套用SMART原则） （一）目标层次分析 （二）目标的可行性检查

（三）订立培训目标的步骤4点

三、员工培训规划设计的基本程序（排序，多） （一）明确培训规划的目的 （二）获取培训规划的信息

（三）培训规划的研讨与修正3.3点 （四）把握培训规划设计的关键点5点 （五）撰写培训规划方案 起草规划注意事项4点（多）（新5变4）

1．制定培训的总体目标（依据，企业 的总体战略目标、人力资源的总体规划、培训需求分析）

2．确定具体项目的子目标

3．分配培训资源 4．进行综合平衡

第二单元 企业年度培训计划的设计（新）

一、年度培训计划构成的五大模块（多） 1．封面模块 2．目录模块

3．计划概要模块 4．主体计划模块 5．附录模块

二、二年培训计划的基本内容（背前面的11条+培训教材） 1．培训目标

2．培训时间与地点 3．培训内容与课程 4．培训负责人与培训师 5．培训对象

6．培训教材及相关工具 7．培训形式与培训方法 8．培训预算 能力要求

一、年度培训计划设计的基本程序 1．前期准备

2．培训调查于分析研究

3．年度培训计划的制订（步骤4点） 4．年度培训计划的审批以及开展

二、年度培训计划设计的主要8个步骤（背前面的一样） （一）培训需求的诊断分析 （二）确定培训对象

1．分析员工状况：一区，二区，三区，四区 2．明确员工差距 3．筛选培训对象 （三）确定培训目标 1．培训目标层次分析 2．培训目标的可行性检查 3．培训目标的订立4点

（四）根据岗位特征确定培训项目的内容 （五）确定培训方式和方法 1．职内培训 2．职外培训 3．自我开发

（六）做好培训经费预算与控制

1．确定培训计划方案以及经费预算情况 2．确定年度培训计划

3．分配培训预算，初步确定培训项目 4．估算培门培训费用 5．调整部门培训预算方案

6．确定培训项目、审批培训预算方案 （七）预设培训评估项目和工具 （八）年度培训计划的确定方式 1．会议组织者 2．会议参加者 3．会议决策方式

三、年度培训计划的应用实例

第三单元 企业员工培训计划的实施（新） 人力资源部门的培训管理职责

（一）培训的组织管理 （二）培训的需求管理 1．培训需求的分析 2．培训需求的确认 （三）培训的行政管理 （四）培训的资源管理 1．培训师

2．培训教材的选用、编写。 能力要求：

一、培训计划的实施与管理控制

（一）明确实施培训计划的基本思路 （二）确立培训计划的监督检查指标

常见的培训计划监督检查的项目的指标包括:15条 ① 时间安排合理性

② 培训进度安排合理性 ③ 培训内容前后一致性 ④ 培训顾问邀请可行性 ⑤ 培训资金投入状况 ⑥ 培训场所距离适合度 ⑦ 人员分工明确性与合理性 ⑧ 培训评估的合理量化标准 ⑨ 培训所需工具资料准备全面性 ⑩ 培训形式说明具体程度

11 对培训对象的接待安排妥善程度 12 培训实施安排与培训计划进度一致性 13 对培训实施过程突发问题防范措施

14 培训的纪律要求适当性 15 培训管理者支援程度

（三）计划实施全过程的评估与管理 二、实施培训计划管理的配套措施 7条 （一）企业全员培训文化的培育

1．培训文化对培训活动的支持作用9点 2．营造培训文化促进培训活动的措施5点 （二）企业全员培训环境的营造 （三）企业培训师资队伍的建设 1．选择培训教师的原则与标准 2．根据课程的性质选择培训师

（四）企业培训课程的开发与管理，培训程度3个基本原则 ① 符合现代社会、企业和员工的需求（单，多） ② 符合成人学习者的认知规律 ③ 体现企业培训的基本目标 （五）企业员工培训成果的跟进 （六）全员员工培训档案的管理 （七）员工培训激励机制的确立

第二节 培训课程设计与资源开发（培训师）

第一单元 培训课程体系的开发与管理

一、企业培训课程设计的特征

1.创业初期，营销（单）

2.发展期，管理观念和管理技能 3..成熟期，企业文化

二、培训课程设计的基本原则（单，多）

（一）根本任务是满足企业与学习者的需求：时效性和功利性是企业对培训课程的基本要求，也是培训课程设计的基本特点

（二）基本要求是应体现成年人的认知规律：培训课程的宗旨和目标，即有突出的服务性，又有鲜明的经营性。

（三）主要依据是现代系统理论的基本原理（新，多） 1．输入 2．输出 3．转换 4．反馈

5．本质目标是进行人力资源开发

三、培训课程的构成要素（不用看，上面记的11+1一样的内容） 1．课程目标 2．课程内容 3．课程教材

4．教学模式（选）：学习活动的安排和教学方法的选择 5．教学策略，“判断——指令——评价” 6．课程评价 7．教学组织 8．课程时间 9．课程空间 10．培训教师 11．学员

四、课程教学计划的5个基本内容 1．教学目标 2．课程设置

3．教学形式，受教师、课程、教材、教案影响 4．教学环节

5．教学时间安排 能力要求：

一、培训课程的需求度调查（新） （一）确定课程需求度调查项目

1．课程需求度调查的层次：1组织调查，2任务调查，3个体调查 2．培训课程需求度调查的要求

① 企业整体的课程体系建设需要和员工个人学习发展需求相结合 ② 将企业长期的需要与现实需要相结合 ③ 定性分析与定量分析相结合 3．培训调查的流程5步

（二）课程信息和资料的收集 1．咨询客户、学员和有关专家 2．借鉴其他培训课程

二、培训课程体系的设计定位（新）

（一）培训课程的类别，目标定向—实施教学—形成性测试—反馈矫正—平行性测试

（二）培训课程性质与任务层次5个（看一一对应关系） 1．知识培训——知识更新 2．技能培训——能力补充 3．思维培训——思维变革 4．观念培训——观念转变 5．心理培训——潜能开发 （三）培训课程系列的编排 1．新员工培训课程 2．生产人员培训课程

3．新产品开发人员培训课程 4．管理人员培训课程

5．对其他业务人员的培训，企业文化、商务礼仪、团队精神等

三、选择适用的课程培训方式 （一）内部培训 1．培训前的准备 2．培训期间

3．培训后调查归档 （二）外部培训 （三）网络培训

四、培训课程体系的设计

（一）培训课程编制的基本要求3点 （二）培训课程编制的主要任务 1．前期的组织准备工作 2．信息和资料的收集 3．培训课程模块设计 4．课程的演练与试验 5．信息反馈与课程修订

（三）培训课程项目系列，3个层次 1．企业培训课程大纲 2．培训课程系列计划 3．员工培训课程计划

（四）课程设计文件的格式（多） 1．封面 2．导言9点

3．内容大纲6点（多） ① 教学资源 ② 资料的结构

③ 课程目标和绩效目标 ④ 教学顺序和活动 ⑤ 内容 ⑥ 交付时间 4．开发要求 5．交付要求 6．产出要求

（五）编排培训课程的关键点6点 五、信息反馈与课程修订

六、国外课程设计的基本模式（从没考过） （一）肯普的教学设计程序（步骤9） （二）加涅和布里格斯的教学设计程序 1．系统A级3 2．课程级2 3．课堂级4 4．系统B级5

（三）迪克和凯里的教学设计程序 1．确定教学目标 2．分析教学对象 3．教学内容分析

4．制定具体的行为目标 5．设计标准参照测试 6．开发教学策略 7．开发教材课件

8．设计和开展形成性评估 9．修改完善教学计划

（四）现代常用的教学程序（步骤） 1．确定教学目的 2．阐明教学目标

3．分析教学对象的特征 4．选择教学策略

5．选择教学方法及媒体 6．实施具体的教学计划

7．评价学员的学习情况及进行反馈修正

七、应用实例：员工《自我发展与团队管理》课程设计方案

注意事项

一、课程内容选择的基本要求 1．相关性

2．有效性：习惯导向，领导导向，员工导向（都是不好的） 3．价值性

二、课程内容制作的注意事项 1．培训教材内容涌多而杂

2．讲师表达的内容教材不必重复

3．提示重点、要点、强化认知为重要功能 4．将课外阅读资料、课堂教材分开 5．教材简洁直观统一格式

6．用“教材制作清单”进行控制和核对 第二单元 企业培训资源的开发与利用

一、培训中印刷材料的准备 1．工作任务表 作用 ① 强调课程的重点 ② 提高学习的效果 ③ 关注信息的反馈

2．岗位指南 作用1明确培训的目标，2学到的操作规程，3节约成本 3．学员手册

4．培训者指南 5．测验试卷

二、培训教师的来源

（一）聘请企业外部培训师 1．外部聘请师资的优点

① 选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源 ② 可带来许多全新的理念 ③ 对学员具有较大的吸引力

④ 可提高培训档次，引起企业各方面的重视 ⑤ 容易营造气氛，获得良好的培训效果 2．外部聘请师资的缺点

① 企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险

② 外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低

③ 学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵” ④ 外部聘请教师成本较高 3．外部培训资源的开发途径 ① 从大中专院校聘请教师 ② 聘请专职的培训师

③ 从顾问公司聘请培训顾问 ④ 聘请本专业的专家、学者 ⑤ 在网络上寻找并联系培训教师 （二）开发企业内部的培训师

1．内部开发途径的优点（等于外部的缺点）

① 对各方面比较了解，培训更有针对性，有利于培训效果的提高 ② 与学员相互熟识，交流更顺畅 ③ 培训相对易于控制

④ 内部开发教师资源成本低 2．内部开发途径的缺点

① 内部人 员不易于在学员中树立威望，影响学员参与态度 ② 选择范围小，不易开发出高质量的教师队伍

③ 内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度 能力要求：

一、设计合适的培训手段

1．课程内容的培训方法，如：知识的传授多，技能学习，态度培训则以情景模拟。（多）

2．学员的差异性 3．学员的兴趣与动力 4．评估培训手段的可行 二、开发培训教材的方法

1．培训课程教材切合学员的实际需要，必须是能反映该领域内最新信息的材料

2．资料包的使用

3．利用一切可开发的学习资源组成活的教材 4．尽可能地开发一切所能利用的信息资源 5．设计视听材料

三、培训教师的选聘（标准如下10点）（多考过2次） 1．专业理论知识 2．实际工作经验 3．授课经验和技巧

4．熟练运用培训教材与工具 5．良好的交流与沟通能力 6．引导学员自我学习的能力 7．在课堂上发现问题并解决

8．积累与培训内容相关的案例与资料 9．培训内容所涉及的相关前沿问题 10．拥有热情和教学愿望

第三节 管理人员培训与开发（重）

一、管理培训体系设计的6个原则 1．战略性 2．有效性 3．计划性 4．规范性 5．持续性 6．实用性

二、管理人员培训的项目类别（新，多） 1．高层管理者的培训 2．中层管理者的培训 3．基层管理者培训

三、管理人员培训与开发的计划与实施 （一）管理技能培训开发计划的形成 1．企业管理系统的运行与绩效考评

2．在考评基础上发现管理缺陷和培训需求，制订组织开发计划 3．进行管理人员系统的培训与开发工作 （二）管理人员培训开发计划的实施 （三）管理人员培训开发效果的评估 1．学员的反应 2．学习的效果

（四）完善管理人员培训成果的转化机制 能力要求：

一、管理人员培训开发系统设计和程序

（一）明确管理培训开发的目的和作用 （二）管理人员培训开发的一般步骤 1．明确培训开发的目的 ① 2点

2．确认培训对象的差距 ① 2点

3．分析差距确定优先顺序 ① 2点

4．确定并执行培训计划 ① 4点

二、管理人员培训开发体系的结构设计（新）4企1人类似 表3-6 P264 （一）管理人员培训需求分析

（二）确定培训指数，筛选培训开发的需求

培训指标=素质重要性权重*素质差距 1．通过分析明确企业的一般培训需求 ① 4

2．在需求分析的基础上明确管理培训的重点 ① 3

3．确定管理人员培训开发的目的 ① 3

4．明确管理人员培训开发的目标

（三）管理人员培训开发计划的编制 5条

以“培训需求分析、确定培训目标、设计培训内容和培训实施和效果评估”为基本点（多）

1．以“服务培训对象”为中心（单） 2．以需求驱动培训

3．根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务 4．在制订培训计划的基础上组织实施与评估 5．完善培训激励约束机制，促进培训成果转化 （四）管理人员培训开发计划的实施

第一阶段：全面培训阶段 第二阶段：定向提高阶段 第三阶段：重点提高阶段

三、建立适应管理培训的实施体系

（一）明确管理培训的实施机构与职能

（二）实施以团队为核心的管理培训模式（团队管理特点） 1．培训工作团队具有更多的工作自主权 2．注重个体自我开发 3．三位一体

四、管理培训课程的设计与开发（新）

（一）管理培训课程设计的基本点（要素10点） （二）设计系统化的管理培训课程体系 1．系统性的常规管理知识和技能培训 2．岗位管理知识培训 3．现代管理技能培训 4．管理人员心智能力培训

五、管理技能培训开发项目设计与实施

（一）管理技能培训开发的目的 重要性体现3个方面 1．示范作用

2．角色转换的需要

3．现代经营管理方式的要求

（二）管理技能培训开发的要求及职能组合 图3-9 3-10 3-11 3-12（单）P271 1．明确不同层次管理人员的能力要求 2．界定各层管理人员的职责与行为要求 （三）管理技能培训开发的内容（新） 1．高层管理者培训开发 2．中层管理者培训开发 3．基层管理者进行培训开发 六、管理技能培训开发的方法

（一）在职管理人员培训的主要3个方法 1．职务轮换 2．设立副职 3．临时提升

（二）管理技能培训开发的8个一般方法（主3，新4） 1．替补训练 2．敏感性训练 3．案例评点法 4．事件过程法 5．理论培训

6．专家演讲学习班 7．大学管理学习班 8．阅读训练

（三）管理技能培训开发的新方法（等于评价中心一样的方法） 1．文件事务处理训练法（2级论文）（新4） 2．角色扮演法 3．管理游戏法

4．无领导小组讨论法

七、管理继任者培训项目设计与实施 （一）管理继任者培训的任务

（二）继任者胜任务维度分析（胜任力6个方面）

1．认同企业文化和发展战略 2．具备组织领导才能和成就动机 3．擅长人际协调和化解冲突 4．拥有核心知识技能和优秀业绩 5．持继的自我开发能力 6．保持高忠诚度和归属感

（三）接班人计划的实施5个流程 1．评估关键岗位确定继任需求 ① 明确企业战备的核心能力

② 通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才 ③ 绘制核心人才继任需求表

2．确定核心人才素质特征，构筑素质模型 ① 确定企业核心能力和企业战略目标

② 确定素质类别相应的定义和典型的行为表现 3．选拔继任计划侯选人

① 确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤

② 以素质模型为依据，识别人才发展潜力，为继任计划挑选候选人 4．培养核心人才继任者

① 以素质模型为基础为每个候选人量身定做培训方案 ② 培训的实施与控制

5．接班人培训计划实施与反馈 第四节 员工培训效果评估

第一单元 培训评估方案设计与实施

一、员工培训评估的概念

二、员工培训评估的3个基本原则 1．客观性 2．综合性 3．灵活性

三、培训评估体系的构成 （图3-2 p283图看懂） （一）培训前期评估

（二）培训实施过程评估和效果评估 （三）培训评估结果反馈

四、培训效果评估的作用（多）（与后面的内容作用配合看） （一）培训前评估的作用4 1．需求科学性

2．计划与实际合理衔接 3．资源合理配置 4．效果测定科学性

（二）培训中评估的作用4 1．计划进行 2．反馈调整 3．不足 4．实际效果

（三）培训后评估的作用5 1．进行正确合理的判断

2．改变是否直接来自培训本身 3．培训的费用效益 4．培训者的工作

5．管理者决策提供所需信息 能力要求：

一、培训评估体系的总体设计

内容、程序和步骤 1．对培训需求的评估 2．确定培训评估目标 3．设计培训评估方案 ① 明确评估的主体 ② 弄清评估的对象 ③ 规定评估的层次 ④ 选择评估的工具 4．实施培训评估方案 5．根据评估的结果，存在的问题，对培训项目进行调整（做好以下基础工作：） ① 建立培训评估数据库 ② 对相关信息进行分析 ③ 撰写培训评估的报告 6．培训评估结果的反馈 二、培训评估方案的设计 （一）员工培训需求的评估 （二）作出培训评估的决定 1．确定评估的目的

① 了解有关方案的情况，增进绩效，培训进一步改进 ② 使管理者知道方案已克实提供并实施

③ 就继续还是中止，推广还是限制该方案作出决策 2．评估的可行性分析

3．明确评估的操作者和参与者 （三）设计员工培训评估方案 6条 1．选择培训评估人员 2．选定培训评估的对象

① 新开发的课程应着重于培训需求、课程设计、应用效果等 ② 新教员的课程应着重于教学方法、质量等综合能力方面

③ 新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面

3．确定评估层次和内容 4．选择评估内容和指标

① 培训关的评估4（与上面结合看） ② 培训中的评估5 ③ 培训后的评估4 5．建立培训评估数据库 6．确定方案及测试工具 三、培训评估方案的实施 （一）选择好进行评估的时机

（二）做好评估数据信息的整理和分析 （三）在评估中应与学员式沟通 （四）根据情况及时调整评估项目 四、培训评估结果的反馈

即人力资源培训专员、管理层、学员的直接上司和学员本人 注意事项：设计评估方案时，应达到以下三项基本要求 1．操作简单，易于实施

2．考虑不同类型培训项目的评估要求 3．考虑评估成本

第二单元 培训评估指标与标准设计

一、评估培训成果的标准

二、培训成果的四级评估体系（图3-15背住这个图，单，多）4个层次5个指标

（一）反应评估 （二）学习评估 （三）行为评估 （四）结果评估

三、制定培训评估标准的要求 （一）相关度 （二）信度 （三）区分度 （四）可行性 能力要求：

培训成果评估的五项重要指标

（一）认知成果 （二）技能成果 （三）情感成果 （四）绩效成果，由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成

本降低

（五）投资回报率

第三单元：员工培训评估方法与应用 培训评估方式方法的分类

（一）非正式评估与正式评估（与开发性，选拔性，考核性，诊断性相似） 1．非正式评估 2．正式评估

（二）建设性评估和总结性评估 1．建设性评估（未来） 2．总结性评估（过去） （三）定性评估与定量评估 1．培训定性评估 2．培训定量评估 能力要求：

一、培训评估的定性定量办法 （一）定性评估法 6类 1．目标评估法

2．关键人物评估法 3．比较评估法

① 事前事后评估法 ② 纵向对比评估法 ③ 横向比较评估法 ④ 达标评估方法 4．动态评估法

5．访谈法（步骤）简答题 ① 明确你要采集的信息 ② 设计访谈方案 ③ 测试访谈方案 ④ 全面实施

⑤ 进行资料分析 6．座谈法

（二）定量评估法 （看标题，不看计算） 1．问卷调查评估法 ① 问卷的顺序 ② 问卷的表达方式 ③ 问卷的实际内容 ④ 问题的形式

⑤ 培训评估问卷的类型：1知识方面的调查问卷，2态度、行为表现方面的调查问卷，3测试问卷，4正式开展调查，5进行资料分析，编写调查信息报告。

2．收益评估法

3．6sigma评估法（公式） （三）综合评估法

1．硬指标与软指标结合的评估法（公式）

2．集体讨论评估法 3．绩效评估法 4．内省法（步骤） ① 准备工作4点 ② 全面实施阶段4点 ③ 排序计分阶段7点

5. 笔试法（步骤） ① 确定培训目标 ② 起草测试题目

③ 选择、排列测试题目 ④ 为学员准备考试说明 ⑤ 准备计分卡 ⑥ 进行测验 ⑦ 分析测验结果

6. 操作性测试(达到以下要求)8点 7. 行为观察法（步骤）5点 二、受训者培训成果的评估

（一）受训者情感结果的评估（维度和指标） 1．创造性 2．责任意识 3．学习成长 4．沟通协调能力

（二）受训者技能结果的评估 （三）受训者行为改善度的评估 （四）受训者绩效增长度的评估 三、培训主管业绩的评估 四、培训教师的综合评估 （一）课程满意度评估 （二）培训师能力评估 五、培训评估报告的撰写 （一）撰写评估报告的要求 1．接受调查的受训者的代表性 2．评估者实事求是

3．评估者综观培训的整体效

4．评估者圆熟的方式论述结果中的消极方面，避免打击培训人员的积极性 5．评估方案持续一年以上时间时，作中期评估报告 6．注意报告的文字表述与修饰

（二）撰写评估报告的步骤（内容，考过案例） 1．导言

2．概述评估实施的过程：设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标

3．阐明评估结果

4．解释、评论评估结果和提供参考意见 5．附录 6．报告提要

第一章绩效管理

第一节 绩效考评指标与标准设计 第一单元 绩效考评指标体系设计 知识要求：

一、绩效考评指标体系的内容

（一） 适用不同对象范围的考评体系

1．组织绩效考评指标体系 3类对应的3类

生产性组织，如生产数量、生产质量为主要考评指标

管理性组织，如整体素质、工作效率真、出勤率、工作方式、组织的气氛 科技性组织，物质性的工作成果，也可能没有直接的物质性的工作成果

2．个人绩效考评指标体系

1）按岗位实际承担者的性质和特点 2）按岗位在企业生产过程中的地位和作用划分：生产岗位、技术岗位、管理岗位和服务岗位。

（二）不同性质的绩效考评指标体系

1．品质特征型的绩效考评指标体系 2．行为过程型的绩效考评指标体系 3．工作结果型的绩效考评指标体系

二、绩效考评指标的作用

1. 绩效考评指标有助于战略的落实和达

成

2. 有效的绩效指标有助于改善组织的内

部管理

3. 有效的绩效指标有助于指引员工的行

为朝向组织正确的方向上来 三、绩效考评指标的来源

1．组织战略与经营规划 2．部门职能与岗位职责 3．绩效短板与不足

四、 绩效考评指标体系的设计原则 （简答？） 1．针对性原则 2．关健性原则 3．科学性原则 4．明确性原则 5．完整性原则 6．合理性原则 7．独立性原则 8．可测性原则

能力要求：

一、绩效考评指标体系的设计6个方法（多）

（一）要素图示法，工作岗位分析是绩效考评要素的选择的前提

和基础。

（二）问卷调查法

第一步 根据绩效考评目的和对

象。。。

第二步 列出所有相关的影响。。。 第三步 用简洁精练的语言。。。 第四步 根据调查的目的和单位。。。 第五步 设计调查问卷 第六步 发放调查问卷 第七步 回收调查问卷

（三）个案研究法 （四）面谈法 1．个别面谈法 2．座谈讨论法

（五）经验总结法 （六）头脑风暴法

二、绩效考评指标体系的设计程序（不看）

第一步. 工作分析 第二步. 理论验证 第三步. 进行指标调查，确定指标体系 第四步. 进行必要的修改和调整

一、提取关键绩效指标的程序和步骤 （一）利用客户关系图分析工作产出 （二）提取和设定绩效考评的指标

（三）根据提取的关键指标设定考评标准

第二单元 绩效考评标准的设计 知识要求：

一、绩效考评标准的类型

常见的考评尺度主要包括以下四种：（第二章的标准，标度，标记，测人的

结合看）

1. 量词式的考评标准：如，较好，好，

一般，差，较差

2. 等级式的考评标准：如，优，良，中，

差，1，2，3

3. 数量式的考评标准 4. 定义式的考评尺度

二、绩效考评标准的设计4个原则（多）

（一）定量准确的原则，一是指，起止水平是合理确定的，二是

指，差距明确合理，三是指档次数量合理

（二）先进合理的原则 （三）突出特点的原则 （四）简明扼要的原则

能力要求：

一、绩效考评标准量表的设计（量化很像）

（一）名称量表 （二）等级量表

（三）等距量表，只做加减的运算，不好做乘除的运算 （四）比率量表，加减乘除 二、考评指标标准的评分方法

可采用自然数法和系数法，自然数法计分可以是每个等级只设定一个自然数，也可以是每个等级有多个自然数可供选择，系数法可分为函数法和常数法两种计分方法，函数法是借用模糊数学中隶属度函度的概念，按考评标准进行打分，常数法是在考评要素分值之前设定常数，将其乘积作为评定结果。

采用上述方法时，可直接计分或间接计分，直接计分就是由考评人员直接打分，间接计分是考评人员只判断等级，分值最后统一由专门人员进行汇总，以减少个人因素的干扰。

第三单元 关键绩效指标（KPI）的设计与应用 知识要求：P339

一、关键绩效指标的定义

关键绩效指标法的核心。。。P336

建立战略导向的KPI体系具有的意义3点

战略导向的KPI体系与一般绩效考评体系的主要区别4点

二、设定关键绩效指标的目的

主要有以下三个方面的原因3点 为什么强调提取和设定KPI？3点 KPI具有以下几个基本特点4点

三、选择关键绩效指标的5个原则（测评指标原则一起看）

1. 整体性 2. 增值性 3. 可测性 4. 可控性 5. 关联性

能力要求：

一、提取关键绩效指标的方法 （一）目标分解法

1. 确定战略的总目标和分目标 2. 进行业务价值树的决策分析 3. 各项业务关键驱动因素分析

（二）关键分析法

（三）标杆基准法，一，本行业领先的最佳企业，二国内领先的最优企业，三是世界领先的顶尖企业

二、提取关键绩效指标的程序和步骤

（一）利用客户关系图分析工作产出

（二）提取和设定绩效考评的指标：根据绩效考评的要求，分析内外客户对这些工作产出的满意度标准，从而设定考评标准用来衡量团队或个体的绩效。 好处：首先，其次，最后P342

SMART：S代表具体的,M代表是可以衡量的，A代表的是可以达到的、可实现的，R代表的是目标具有较高的相关性，T代表的是有时限的。P343

（三）根据提取的关键指标设定考评标准

KPI的标准水平可以作出以下区分： 1．先进的标准水平 2．平均的标准水平 3．基本的标准水平

（四）审核关键绩效指标和标准 审核KPI的要点包括：

1. 工作产出是否为最终产品 2. 多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果

是否具有可靠性和准确性

3. KPI标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目

标

4. KPI和考评标准是否具有可操作性 5. KPI的考评标准是否预留出可以超越的空间

五）修改和完善关键绩效指标的标准

三、设定KPI时常见的问题与解决方法（P346图4-9看懂） 第二节 绩效监控与沟通

第一单元 绩效监控与辅导 知识要求：

一、绩效监控的内涵

二、绩效监控的目的和内容：具有高度的一致性 三、绩效辅导的作用 能力要求：

一、绩效监控的3个关键点

首先是管理者领导风格的选择和绩效辅导水平 其次是管理者与下属之间绩效沟通的有效性 最后是绩效考评信息的有效性 二、绩效辅导的时机与方式 （一）辅导时机 （二）辅导方式

1. 指示型辅导 2. 方向型辅导 3. 鼓励型辅导

第二单元 绩效沟通 知识要求：

一、绩效沟通的内涵 二、绩效沟通的内容 （一）绩效计划沟通

1. 目标制定的沟通 2. 目标实施的沟通

（二）绩效辅导的沟通 （三）绩效反馈沟通 （四）绩效改进沟通 三、绩效沟通的重要性

（一）通过沟通，才能设定共同认可的绩效目标

（二）通过沟通，才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率

（三）通过沟通，才能使绩效目标考核思想深入人心，考核结果令人信服 能力要求：

一、绩效沟通的方式

（一）正式的绩效沟通

1. 正式的书面报告 2. 定期会面

应当注意二个问题2点

（二）非正式的绩效沟通

二、不同绩效管理阶段的目的和测重点

绩效计划阶段：沟通的目的 绩效执行阶段：。。 绩效考评和反馈阶段：。。P357

考评后的绩效改进与在职辅导阶段：。。 三、绩效沟通的技巧7点(面试实施9技巧) 1．沟通时要坦诚 2．沟通时要具体

3．要让员工知道自己的想法和需要 4．不能仅仅看到问题，更要看到成绩 5．注意倾听 6．沟通应及时

7．沟通应具有建设性 第三节 绩效考评方法应用

第一单元 绩效考评方法的比较与误差控制 知识要求：

一、绩效考评的效标

第一类：特征性效标 第二类：行为性效标 第三类：结果性效标

二、绩效考评方法的种类（多）

1. 行为导向型的主观考评方法 2. 行为导向型的客观考评方法 3. 结果导向型的绩效考评方法 4. 综合型的绩效考评方法

三、绩效考评方法的比较P360图4-10（多） 能力要求：

一、绩效考评误差的识别 （一）分布误差

1．宽厚误差 2．苛严误差

3．集中趋势和中间倾向 （二）晕轮误差

纠正这种误差的方法：3种（单） 一是建立严谨的工作记录制度

二是评价标准要制定得详细，具体，明确

三是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识。。。

（三）个人偏见

（四）优先和近期效应 （五）自我中心效应

一是对比偏差，如。。。前一个对比 二是相信偏差，如。。。榜样 （六）后继效应

（七）评价标准对考评结果的影响（客观，其他都是主观） 二、避免考评者误差的方法（措施和方法6点）（多P365） 三、考评者的培训（多）

（一）考评者培训的目的（5点） （二）考评者培训的主要内容

1. 考评者误区培训 2. 关于绩效信息收集方法的培训 3. 绩效考评指标培训 4. 关于如何确定绩效标准的培训 5. 考评方法培训 6. 绩效反馈培训（方案内容如下7条）

（三）考评者培训的时间

1. 管理者刚到任的时候 2. 进行绩效考评之前 3. 修改绩效考评办法之后 4. 日常管理技能培训的同时进行考评者的培训

（四）考评者培训的具体形式

1. 绩效考评的实战培训 2. 绩效反馈面谈的实战培训 3. 培训总结

第二单元 360度考试方法 知识要求：

一、360度考评方法的产生与发展 二、360度考评方法的优缺点（多） （一）360度考评方法的优点

1. 360度考评具有全方位，多角度的特点 2. 360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次

的胜任特征

3. 360度考评有助于强化企业的核心价值观。。。提高自己的

绩效水平

4. 360度考评采用匿名考评方式，保证了考评结果的有效性 5. 360度考评充分尊重组织成员的意见，创造更好的工作气

氛，激发成员的创新性

6. 360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了

组织成员的参与性

（二）360度考评方法的缺点

1. 360度考评侧重于综合评价。。。 2. 360度考评的信息来源渠道广，不一致 3. 360度考评收集的信息方法多，增加了收集和处理数据的

成本

4. 处理不当，影响工作积极性。

能力要求：

一、360度考评的实施程序 （一）考评项目设计 （二）培训考评者

1. 组建360度考评者伍队。。。 2. 对选拨出的考评者进行培训。。

（三）实施360度考评

1. 实施考评 2. 统计考评信息并报告结果 3. 对被考评人员进行如何接受他人的考评信息的培训。。。 4. 企业管理部门应针对考评的结果反映出的问题制定改善

绩效的行动计划 （四）反馈面谈 （五）效果评价

二、实施360度考评需要注意的问题

1. 8点

第三单元 基于信息化的绩效考评 知识要求：

一、基于信息化的绩效考评

二、基于信息化绩效考评的优势与不足 （一）优势

1. 克服地域性差异给绩效考评带来的问题 2. 信息化系统可简化考评管理工作，降低考评过程的复杂

性

3. 保持了整个考评过程的适时性和动态性 4. 大大降低了考评成本 5. 增加了绩效考评的保密性

（二）不足

1. 受公司信息化程度影响大 2. 存在信息安全隐患

能力要求：

一、基于信息化绩效考评系统的3个构建 （一）绩效考评后台系统 （二）绩效考评实施系统 （三）绩效结果分析系统

二、基于信息化绩效考评的实施流程 （一）绩效考评体系的构建 （二）实施绩效考评 （三）考评结果分析

第四单元 考评结果的反馈与应用 知识要求：

一、绩效面谈的4类型（三级的）

1. 单向劝导式面谈 2. 双向倾听式面谈 3. 解决问题式面谈 4. 综合式绩效面谈

二、绩效考评结果的应用范围（多）

1. 用于招募与甄选 2. 用于人员调配 3. 用于人员培训与开发决策 4. 用于确定和调整员工薪酬

三、绩效考评结果的效标作用

（一）用于计算人员选拔的预测效度 （二）用于进行培训评估 能力要求：

一、绩效考评结果反馈体系设计 （一）绩效反馈面谈的程序8个步骤

1. 为双方营造一个和谐的面谈气氛 2. 说明面谈的目的，步骤和时间 3. 讨论每项工作目标考评结果 4. 分析成功和失败的原因 5. 与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足等达成

共识

6. 与被考评者讨论培训开发，为下一阶段的员工培训开发

工作设定目标

7. 对被考评者提出的需要上报给予支持和帮助的问题进行

讨论，提出具体的建议

8. 双方达成一致，在绩效考评表上签字

（二）绩效反馈面谈的技巧（和上面技巧一样）

1. 平等交流 2. 正面鼓励或反馈，关注和肯定被考评者的长处

3. 要提前向考评者提供考评结果，强调客观事实 4. 应当鼓励被考评者参与讨论，发表意见，以核对考核结

果是否合适

5. 针对结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作

目标与发展计划

二、绩效考评结果的具体应用

（一）基于绩效考评的培训开发:分为计划阶段、培训实施阶段、评估阶段。员工培训的需求分析从战略层次、组织层次和个人层次进行。（管理人员的开发，1．为企业调整员工的薪酬水平提供依据 2．为企业调整员工的薪酬制度奠定基础 3．有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势 4．有利于控制劳动力成本，增强企业竟争力 （三）薪酬市场调查报告 1．薪酬市场调查报告的内容 2．外部薪酬调查报告的应用

使用外部薪酬调查的结果时注意的问题：

1．确定调查对象：企业内部所有员工

2．确定调查方式：常用的方式是发放调查表

3．确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等满意度，员工对工作本身、工作环境等满意度

二、薪酬满意度调查表的设计（P423考过设计表格） 三、薪酬满意度调查结果的分析实例（可发现问题4点） 1．三类人员薪资水平低于市场水平

职组，将大类细分为中类

3．将职组按工作的性质进行划分，中类再细分为若干小类，把性质相同的岗位组成一个职系(一种专门的职业）

（二）横向分类的方法

1．按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分 2．按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分 三、纵向分级的方法与步骤 （一）纵向分级的步骤

4企1人）

（二）基于绩效考评的薪酬调整 第五单元 绩效管理系统总体评估 知识要求：

一、绩效管理系统总体评估的内容5条

1. 对管理制度的评估 2. 对绩效管理体系的评估 3. 对绩效考评指标体系的评估 4. 对考评全面全过程的评估 5. 对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估

二、绩效管理评估的指标

1. 被评估的人数 2. 绩效等级的分布 3. 信息质量 4. 绩效面谈的质量 5. 绩效管理制度满意度 6. 总体成本/收益比 7. 单元层次和组织层次的绩效

能力要求：

一、绩效管理系统的评估4方法

1. 座谈法 2. 问卷调查法 3. 查看工作记录法 4. 总体评价法

1) 总体的功能分析 2) 总体的结构分析 3) 总体的方法分析 4) 总体的信息分析 5) 总体的结果分析

二、绩效管理评估问卷设计

1. 基本信息 2. 问卷说明 3. 主体部分 4. 意见征询

第五章 薪酬管理 第一节 薪酬调查

第一单元 市场薪酬调查

一、薪酬的基本概念 （一）概念 （二）功能

1．对企业的7个功能 ① 增值功能

② 控制企业成本 ③ 改善经营绩效 ④ 塑造企业文化 ⑤ 支持企业变革 ⑥ 配置功能 ⑦ 导向功能

2．对员工的3个能力 ① 保障功能 ② 激励功能

③ 社会信号功能 3．对社会的功能

二、薪酬管理的内容（多） （一）企业员工工资总额管理 （二）员工薪酬水平的控制 （三）企业薪酬制度设计与完善 （四）日常薪酬管理工作 三、市场薪酬调查的基本概念 （一）市场薪酬调查的种类 （二）市场薪酬调查的作用

① 薪酬报告不是万能的，结果对企业来说永远是参考 ② 对应职责而不是职位进行数据比较 ③ 科学看待数据结果 四、薪酬水平的市场定位

（一）分析市场行情，谋划薪酬水平的市场定位 25低，50 75高于市场 （二）分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位 1．依据企业所处的行业进行薪酬水平的市场定位 2．依据企业在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位 3．依据企业不同的发展阶段进行薪酬水平的市场定位 能力要求：

一、薪酬市场调查的基本程序P405图 5-2 每个框都是多 （一）确定调查目的 （二）确定调查范围

1．确定调查的企业：12345标杆企业 ， 2．确定调查的岗位

3．确定需要调查的薪酬信息（多） ① 与员工基本工资相关的信息 ② 与资金相关的信息

③ 股票期权或影子股票计划等长期激励计划 ④ 与企业各种福利计划相关的信息 ⑤ 与薪酬政策诸方面有关的信息 4．确定调查的时间段 （三）选择调查方式

常用的方式：

1．企业之间的相互调查

2．委托中介机构进行调查，贵，快、准、全 3．采集社会公开的信息

4．调查问卷，大量的、复杂的不合适 （四）薪酬调查数据的统计分析 1．数据排列法 2．频率分析法 3．趋中趋势分析

① 简单平均法（公式：） ② 加权平均法（公式：） ③ 中位数法 4．离散分析 ① 百分位法 ② 四分位法

5．回归分析法：对薪酬水平、薪酬差距结构的发展趋势进行预测 ① 月工资额与岗位得分的直观分析

② 月工资额与岗位评价得分的线性回归分析 ③ 小结

6．图表分析法

（五）撰写薪酬调查报告（前面有培训评估报告6条） 二、薪酬市场调查的4个主要方法（多） （一）问卷调查法 （二）面谈调查法 （三）文献收集法 （四）电话调查法

三、薪酬市场调查问卷的设计（设计表格的具体要求12条，问答题） 1．明确薪酬调查问卷要调查的内容

2．确保表格中的每个调查项目都是必要的

3．请一位同事来填写表格样本，倾听反馈，看是否合理 4．要求语言标准，问题简单明确 5．把相关的问题放在一起

6．尽量采用选择判断式提问，减少表中文字书写量 7．留证留有足够的填写空间

8．使用简单的打印样式以确保易于阅读 9．如果觉得有帮助，可注明“填表须知” 10．充分考虑信息处理的简便性和正确性

11．如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写纸，以免多次填写 12．表格收集数据使用OGR/OMR自动读入计算机 第二单元 薪酬满意度调查

一、薪酬满意度的内容

二、影响员工薪酬满意度的因素 1．薪酬管理政策

2．员工对薪酬的期望值 3．薪酬制度的公平性 4．边际效应规律

5．员工职业生涯的阶段 能力要求：

一、薪酬满意度调查的程序

2．一般人员，公司基础管理薄弱，员工的技能和绩效差别不能反映出各岗位劳动差别

3．职务等级工资制季度奖金制度力度不大，使中级管理人员付出的劳动及贡献，在薪资制度上得不到体现

4．对高级管理人员，工资制不能最大限度地调动他们的积极性

对策建议：

1.市场调查，对公司的薪资水平进行全面调整，使其接近市场同类企业薪资水平

2.加强人资管理基础工作，对工作岗位进行系统分析评价，为薪资制度岗位的价值提供依据

3.确立劳动定额管理制度，完善绩效考评体系，为内部公平公正的薪资制度奠定基础

4.以工作岗位工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度 5.对中级管理人员工资制进行调整，实行宽泛式薪资结构 6.高层应在改革薪资制度的基础上，实行年薪制、股票期权、股票增值权、虚拟股票等长期激励的薪酬制度

第三单元 岗位分类与分级

一、岗位分类与分极的概念 （一）内涵

（二）岗位分类的内个基本概念 1．职系 2．职组 3．职门 4．岗级 5．岗等

（三）岗位分类的相关概念

1．岗位分类与职业分类标准的关系

2．岗位分级与岗位分类（不规范，规范） 3．岗位分级与品位分类（岗，人）主要区别： ① 分类标准不同 ② 分类的依据不同 ③ 适用范围不同

二、岗位分类的基本功能（还能发挥作用：）

1．岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯

2．实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据 三、岗位分类的基本要求：以事为中心，以实际出发

1．根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类 2．岗位分类的结构要合理

3．岗位分类的依据，是客观存在的事

4．岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别 5．岗位分类一般是静态分类 四、岗位分类的缺陷

1．岗位分类的适用范围相对较窄 2．岗位分类结构的严密性

3．岗位分类的工作需要投入一定的人力和财力，程度较复杂要有经验的专家参与

五、岗位横向分类

（一）岗位横向分类的4个原则（多） 1．单一原则 2．程度原则 3．时间原则 4．选择原则

（二）岗位横向分类的依据

（三）岗位横向分类的要求（多）

1．岗位分类的层次宜少不宜多（不超过3个层次） 2．直接生产人员按劳动分工与协作性质特点来定，管理人员以具体的职能划分

3．大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，以实用为第一原则，不宜将类别划分得过细（大4小10） 能力要求：

一、岗位分类的主要步骤

1．横向分类，根据岗位的工作性质及特征，划分为若干类别

2．纵向分类，根据岗位的繁简程度、责任轻重、所需学识、技能、经验水平等因素，归入一定的档次级别

3．根据结果，制定各类岗位的岗位说明书，并以此作为人资管理工作的依据 4．建立企业岗位分类图表，说明各类岗位的分布及其配置状况，为员工的分类管理提供依

二、岗位横向分类的步骤与方法（考过） （一）横向分类的步骤

1．按照工作性质划分为若干大类，即职门

2．将职门内的岗位，根据工作性质的异同继续细分，把业务相同的归入一类

1．按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 2．统一岗

（二）生产性岗位纵向分级的方法 1．选择岗位评价要素

2．建立岗位要素指标评价标准表3点

3．按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗位 4．根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等（方法3点）

1）经验判断法 2）基本点数换算法 3）交叉岗位换算法

（三）管理性岗位纵向分级的方法（分级思路和建议4点） 四、生产与管理岗位统一岗等的基本要求 第二节 薪酬制度设计

第一单元 不同类型薪酬制度的设计

一、薪酬制度P442 二、薪酬制度类型 （一）岗位薪酬制 1．岗位薪酬制的特点 ① 根据岗位支付薪酬 ② 以岗位分析为基础 ③ 客观性较强

2．岗位薪酬制的主要类型 ① 一岗一薪制 ② 一岗多薪制 ③ 岗位薪点薪酬制

1）岗位薪点的确定 2）个人薪点的确定 3）加分薪点数 薪点薪酬制优点：3点 （二）技能薪酬制 1．技能薪酬制的前题

① 明确对员工的技能要求

② 制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系 ③ 将薪酬计划与培训计划相结合 2．技能薪酬的种类 ① 技术薪酬 ② 能力薪酬

1）以基础能力为基础的薪酬 2）以策略能力为基础的薪酬 （三）绩效薪酬制 1．绩效薪酬制的特点 ① 3点

2．绩效矩阵P449图5-18 3．绩效薪酬制的不足

① 绩效薪酬制的基础缺乏公平性 ② 绩效薪酬过于强调个人的绩效

③ 如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的精确的，整个绩效薪酬制度就有崩溃的危险

4．现在企业主要的绩效薪酬形式 ① 计件薪酬制

② 佣金制（提成制） （四）其他薪酬制度 1．管理人员的薪酬制度 ① 基本工资 ② 奖金和红利 ③ 福利与津贴

2．经营者年薪制1234P452

① 实行经营者年薪制应具务的3个条件

1）健全的经营者人才市场，完善的竟争机制 2）明确的经营者业绩考核指标体系

3）健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制 ② 年薪制的组成形式

1）基本薪酬加风险收入（未来） 2）年薪加年终奖金（过去）

③ 年薪的水平确定

1）3点

3.团队薪酬制

① 团队薪酬的主要组成要素

1）基本薪酬 2）激励性薪酬 3）绩效认可奖励

② 团队薪酬的设计应该注意的问题

1）平行团队薪酬制度的设计 2）流程团队的薪酬制度设计 3）项目团队薪酬制度的设计 三、薪酬制度设计的内容和方法 （一）薪酬水平及其影响因素 1．企业外部影响因素

（1）市场因素 ① 商品市场 ② 劳动力市场

（2）生活费用和物价水平 （3）地域的影响

（4）政府的法律、法规 2．企业内部影响因素

（1）企业自身特征对薪酬水平的影响 （2）企业决策层的薪酬态度 （二）薪酬结构及其类型 1．薪酬结构

2．薪酬结构类型

① 以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制） ② 以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制） ③ 以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制） ④ 组合薪酬结构（组合薪酬制） （三）薪酬等级 1．薪酬等级 2．薪酬档次 3．薪酬级差 4．浮动幅度 5．等级重叠

四、薪酬制度设计的原则 （一）公平性的原则 1．内部公平性 2．外部公平性 （二）激励性原则 （三）竟争性原则 （四）经济性原则 （五）合法性原则 能力要求：

制定薪酬制度的基本程序

（一）确定薪酬策略 1．高弹性类 2．高稳定类 3．折中类

（二）岗位评价与分类 （三）薪酬市场调查

（四）薪酬水平的确定（方法）

1．将薪酬水平完全建立在市场薪酬调查数据的基础上（薪酬曲线方程式）2．根据薪酬曲线确定薪酬水平

（五）薪酬结构的确定 1．薪酬构成项目的确定 2．薪酬构成项目的比例确定

（六）薪酬等级的确定 1．薪酬等级类型的选择 ① 分层式薪酬等级类型 ② 宽带薪酬等级类型 2．薪酬档次的划分

3．浮动薪酬（奖金或绩效薪酬）的设计 ① 确定浮动薪酬总额 ② 确定个人浮动薪酬份额

（七）企业薪酬制度的实施与修正

第二单元 宽带薪酬体系设计

一、宽带薪酬的概念 二、宽带薪酬的特征

（一）支持扁平型组织结构

（二）能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 （三）有利于岗位的轮换

（四）能密切配合劳动力市场上的供求变化

（五）有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变 （六）有利于推动良好的工作绩效 三、宽带薪酬的设计原则 （一）战略匹配原则 （二）文化适应原则 （三）全面激励原则 能力要求：

一、宽带薪酬体系设计流程 （一）理解企业战略 （二）整合岗位评价 （三）完善薪酬调查 （四）构建薪酬结构 （五）加强控制调整

二、设计宽带薪酬的关键决策

（一）宽带数量的确定 （二）薪酬宽带的定价

（三）员工薪酬的定位与调整 三、实施宽带薪酬的几个要点

（一）密切关注公司的文化、价值观和战略

（二）注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力 （三）鼓励员工的参与，加强沟通 （四）要有配套的员工培训和开发计划 注意事项

第三单元 薪酬制度的诊断与调整

一、薪酬制度的常见问题（多） （一）薪酬战略缺失 （二）薪酬理念缺失

（三）没有一套合理的薪酬体系 （四）薪酬结构失衡

（五）职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一 （六）岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足 （七）薪酬调整依据缺失 （八）薪酬和绩效关联性不强

（九）忽视非经济薪酬的激励作用 （十）薪酬激励不及时 二、薪酬制度诊断的方法 三、薪酬制度调整：第一类。。第二类。。第三类。。 （一）薪酬定级性调整

1．员工薪酬定级时应考虑的因素 ① 员工的生活费用

② 同地区行业相同析劳动力市场薪酬水平 ③ 新员工的实际工作能力

2．薪酬定级时的内部公平与对外有竟争力的平衡问题 （二）物价性调整 （三）工龄性调整 （四）奖励性调整 （五）效益性调整 （六）考核性调整 能力要求：

一、员工个体薪酬标准的调整 （一）薪酬等级调整

（二）薪酬标准档次的调整 1．技变晋档 2．学变晋档 3．龄变晋档 4．考核变档

二、员工薪酬标准的整体调整

（一）定期普遍调整薪酬标准：30%~50%个别，50%~70%用于整体 （二）根据业绩决定加薪幅度 三、企业员工薪酬结构的调整 四、应用实例

调整后薪酬由以下四个部分组成： 1．基本薪酬 2．岗位薪酬

3．岗位绩效薪酬 4．特殊薪酬

新的薪酬构成为： ① 岗位基本薪酬 ② 岗位绩效薪酬 ③ 政策性津贴、补贴 ④ 年终奖金 ⑤ 特殊贡献奖

第三节 薪酬计划的制订 一、薪酬战略

（一）薪酬战略的含义，特征3个方面

1．薪酬战略是企业总体发展战略相匹配的薪酬决策

2．薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理 3．薪酬战略对企业绩效与企业变革具有关键性作用 （二）薪酬战略的5个内容 1．薪酬基础及政策 2．薪酬水平及政策 3．薪酬结构及政策 4．薪酬文化及政策 5．薪酬管理及政策 二、薪酬计划 能力要求：

一、制定薪酬战略的流程 （一）评估薪酬的意义和目的

（二）开发薪酬战略，使之同企业经营战略和环境相匹配 （三）实施薪酬战略

（四）对薪酬战略和经营战略匹配进行再评价

二、薪酬计划的制订P489图5-27（多） （一）制订薪酬计划所需资料

（二）薪酬计划的制订方法（8字真言）

1．从下而上法 2．从上而下法

（三）制订薪酬计划的工作程序如下： 1．通过薪酬市场调查 2．了解企业财力状况 3．了解企业人力资源规划

4．将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表

5．根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值。。。

6．各位门根据企业整体的薪酬计划。。。上报人力资源部汇总

7．如果汇总的各部门薪酬计划与整体计划不一致，需要再进行调整 8．将确定的薪酬计划上报企业薪酬管理委员会 第四节 企业补充保险管理

一、企业年金计划

（一）企业年金 1．企业年金概念 4% 2．企业年金的适用范围 3．企业年金方案的内容

4．企业年金计划的申报和备案

（二）企业年金基金管理 1．资金筹集方式 1/12 2．企业年金基金的组成

3．员工企业年金个人帐户管理方式

（三）企业年金的支付方式 1．企业年金的领取 2．个人帐户转移

二、企业补充医疗保险 （一）概念

1．保险规定内容：3条 5% （二）作用

特征有12345

（三）企业补充医疗保险的基本模式 1．保障型企业补充医疗保险

2．第三方管理型企业补充医疗保险 3．自主管理型企业补充医疗保险 能力要求：

一、企业年金制度的设计程序 1．确定补充养老金的来源

2．确定每个员工和企业的缴费比例 3．确定养老金支付的额度

4．确定养老金的支付形式1.一次性，2.定期，3.一次性定期相结合 5．确定实行补充养老保险的时间 6．确定养老金基金管理办法

二、企业补充医疗保险制度的设计程序 1．确定补充医疗保险基金的来源与额度 2．确定补充医疗保险金支付的范围 3．确定补充医疗费用的标准

4．确定补充医疗保险基金的管理办法

第六章 劳动关系管理

第一节 劳务派遣用工管理

一、劳动关系含义与特征 （一）劳动关系的含义 （二）劳动关系的特征 1．劳动关系的内容是劳动

2．劳动关系具有人身关系属性和财产关系属性相结合的特点 3．劳动关系具有平等性和隶属性的特点 二、劳动法律关系的含义和特征 （一）劳动法津关系

（二）劳动法津关系的特征

1．劳动法律关系是劳动关系的现实形态 2．劳动法律关系的内容是权利和义务 3．劳动法律关系的双务关系

4．劳动法律关系具有国家强制性 （三）事实劳动关系 1．事实劳动关系的含义 2．事实劳动关系形成的原因

① 不订立书面劳动合同而形成事实劳动关系 ② 无效劳动合同而形成事实劳动关系 ③ 双重劳动关系而形成事实劳动关系

④ 以其他合同形式替代劳动合同而形成事实劳动关系 3．关于事实劳动关系的法律规定 三、劳务关系 1．主体 2．内容 3．客体

劳务关系特征：4点P505

四、劳动关系与劳务关系的区别 9条 1．两者产生的原因不同 2．适用的法律不同 3．主体资格不同

4．主体性质及其关系不同

5．当事人之间权利义务方面有关系统性的区别 6．劳动条件的提供方式不同 7．违反合同产生的法律责任不同 8．纠纷的处理方式不同

9．履行合同中的伤亡事故处理不同 五、劳务派遣的概念 （一）劳务派遣的含义 （二）劳务派遣的性质 六、劳务派遣的特点

（一）形式劳动关系的运行 （二）实际劳动关系的运行 （三）劳动争议处理 能力要求：

一、劳务派遣机构的管理 1．资格条件4条 2．设立程序 3．合同体系

二、被派遣劳动者的管理

1．被派遣者与正式雇员享有平等的法定劳动权利 2．劳务派遣用工是企业用工的补充形式 3．用工单位应当履行下列义务：5点

4．被派遣劳动者的派遣期限到期，应提前告知，并应协同劳务派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。

三、法律责任

四、外国企业常驻代表机构聘用中国雇员的管理（新） （一）外国企业常驻代表机构

1．与外国企业产品或者服务有关的市场调查、展示、宣传活动

2．与外国企业产品销售、服务提供、境内采购、境内投资有关的联络活动 （二）外国企业常驻代表机构聘用中国雇员管理规定的适用范围 1．外国企业常驻代表机构 2．涉外就业服务单位

3．到外国企业常驻代表机构工作的中国雇员

（三）外国企业常驻代表机构聘用中国雇员的程序9点 五、应用案例分析

（一）劳务派遣存在着三种法津关系 1．案情简介

2．案例分析（劳动法律法规3点内容，民事法律法规3点内容，用人与派遣的法律法规4点内容）

（二）用工单位应当如何管理被派遣员工 1．案情介绍 2．案例分析6点

（三）劳务派遣女工“三期”的法定保护 1．案情介绍

2．案例分析，注意事项3点 第二节 工资集体协商

一、工资集体协商

（一）工资集体协商的含义

（二）工资集体协商的内容（问） 1．工资协议的期限

2．工资分配制度、工资标准的工资分配形式 3．职工年度平均工资水平及其调整幅度 4．资金、津贴、补贴等分配办法 5．工资支付办法

6．变更、解除工资协议的程序 7．工资协议的终止条件 8．工资协议的违约责任

9．双方认为应当协商约定的其他事项

（三）工资集体协商咨询指导员（新，重）

1．由省一级劳动关系三方协调会议明确工资集体协商咨询指导员的任职条件

2．明确工资集体协商咨询指导员的工作职责 3．确定工资集体协商咨询指导员的义务 （四）社会协商

二、工资指导线制度的含义和作用 （一）工资指导线制度的含义 （二）工资指导线的作用

1．为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成工常的工资增长机制

2．引发企业自觉控制人工成本水平 3．完善国家的工资宏观调控体系：增强企业的竟争力，以工资指导线为依据，可以监控工资增长是否适度。

三、制定工资指导线应遵循的原则 1．3个原则

四、工资指导线的主要内容

（一）经济形势分析 （二）工资指导线意见

五、劳动力市场工资指导价位的内容和意义 （一）劳动力市场工资指导价位制度的内容 （二）劳动力市场工资指导价位制度的意义 1．建立完善劳动市场工资。。 2．。。 3．。。。 4．。。。其一，其二，其三。。 能力要求：

一、工资集体协商的程序 （一）工资集体协商代表的确定 （二）工资集体协商的实施步骤 1．。。 2．。。 3．。。 4．。。

（三）工资协商的审查 1．。。 2．。。 3．。。 4．。。

（四）明确工资协议期限

二、劳力市场工资指导价位的制定程序 （一）信息采集

（二）价位制定，注意2点，1坚持市场取向，2坚持实事求是 （三）公开发布（目标3点） 第三节 劳动安全卫生管理

一、安全生产责任制度

二、安全技术措施计划管理制度 三、安全生产教育制度 四、安全生产检查制度 五、重大事故隐患管理制度 1．重大事故隐患分类 2．重大事故隐患报告

3．重大事故隐患预防与整改措施 4．劳动行政部门、企业主管部门对重大事故隐患整改的完成情况的检查验收 六、安全卫生认证制度 1．。。 2．。。 3．。。

七、伤亡事故报告和处理制度 1．企业职工伤亡事故分类 2．伤亡事故报告 3．伤亡事故调查 4．伤亡事故处理

八、个人劳动安全卫生防护用品管理制度 九、劳动者健康检查制度 1．员工招聘健康检查

2．企业员工的定期检查，预防职业病的发生 能力要求：

一、劳动安全卫生预算的编制与审核

（一）职业安全卫生保护费用分类8类（多） 1．8类

（二）职业安全卫生预算编制审核程序 1．7点

二、严格执行各项劳动安全卫生管理制度 三、积极营造劳动安全卫生环境 （一）营造劳动安全卫生观念环境 （二）营造劳动安全卫生制度环境 1．建立健全的劳动安全卫生管理制度 2．严格执行各项劳动安全卫生规程 3．奖惩分明

（三）营造劳动安全卫生技术环境

1．直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，避免劳动安全卫生事故 2．完善劳动场所设计，实现工作场所优化

3．劳动组织优化：主要包括4个（多）1，不同工种、工艺阶段合理组织，2准备性工作和执行性工作合理组织，3作业班组合理组织，4工作时间合理组织

四、应用案例分析 第四节 企业劳动争议处理

一、劳动争议处理概念 （一）劳动争议的概念

1．劳动争议的当事人是特定的 2．劳动争议的内容是特定的 3．劳动争议有特定的表现形式 （二）劳动争议的分类

1．按照劳动争议的主体划分 ① 个别争议10人以下 ② 集体争议 ③ 团体争议

2．按照劳动争议的性质划分 ① 权利争议 ② 利益争议

3．按照劳动争议的标的划分 ① 劳动合同争议

② 关于劳动安全卫生、工作时间、休息休假、保险福利而发生的争议

③ 关于劳动报酬、培训、奖惩等因适用条件的不同理解与实施而发生的争议等

（三）劳动争议处理制度（四种方式） 1．自力救济 2．社会救济 3．公力救济

4．社会救济与公力救济相结合 （四）劳动争议产生的原则 1．。。 2．。。

二、劳动争议处理的原则

1．在查清事实的基础上依法处理 2．当事人在适用法律上一律平等 3．及时处理，着重调解

三、企业劳动争议调解委员会对劳动争议的调解 （一）调解的特点 1．群众性 2．自治性 3．非强制性

（二）调解委员会调解与劳动争议仲裁委员会、人民法院处理劳动争议时的调解的区别

1．在劳动争议处理中的地位不同 2．主持调解的主体不同 3．调解案件的范围不同 4．调解的效力不同

（三）调解委员会的构成和职责（新） 1．调解委员会的设立 2．职责：

① 宣传劳动保障法律、法规和政策 ② 对本企业发生的劳动争议进行调解 ③ 监督和解协议、调解协议的履行 ④ 聘任、解聘和管理调解员

⑤ 参与协调履行劳动合同、集体合同，执行企业劳动规章制度等方面出现的问题

⑥ 参与研究涉及劳动者切身利益的重大方案 ⑦ 协助企业建立劳动争议预防预警机制

3. 调解委员与调解员的职责

① 关注本企业劳动关系状况，及时向调解委员会报告 ② 接受调解委员会指派，调解劳动争议案件 ③ 监督和解协议、调解协议的履行 ④ 完成调解委员会交办的其他工作 （四）调解劳动争议的原则 1．申请自愿

① 申请调解自愿 ② 调解过程自愿 ③ 履行协议自愿

2．尊重当事人申请仲裁和诉讼的权利（含义）

① 劳动争议发生后，当事人自由选择协商、调解或仲裁，调解委员会不得阻止

② 调解过程中，当事人可以申请仲裁的，调解委员会不得干涉

③ 劳动争议经调解委员会调解达成协议，反悔，仍有提请仲裁的权利，调解员不得阻拦和干预

四、劳动争议仲裁委员会对劳动争议的仲裁 （一）劳动争议仲裁的含义

4个特征：

1．仲裁主体具有特定性 2．仲裁对象具有特定性 3．仲裁施行强制原则

4．劳动争议仲裁施行仲裁前置、裁审衔接制 （二）劳动争议仲裁组织机构 1．劳动争议仲裁委员会的构成 ① 劳动行政部门代表 ② 同级工会代表

③ 用人单位方面的代表 2．仲裁委员会的办事机构

（三）劳动争议仲裁的基本制度（新） 1．仲裁庭制度 2．一次裁决制度 3．合议制度 4．回避制度 5．管辖制度

6．区分举证责任制度

（四）劳动争议仲裁的时效制度 1．仲裁的时效制度的含议

2．仲裁的时效制度的特征 （一）劳动争议仲裁的时效是从何时计算 3．仲裁的时效制度的意义 （二）劳动争议仲裁时效的中断与申诉时效

4．仲裁的时效制度的内容 （三）仲裁时效中止与中止情形消失后时效的计算

① 仲裁时效期间为一年 （四）劳动争议仲裁委员会应予受理劳动争议案件的范围 ② 仲裁时效期间的计算 （五）在劳动争议案件中用人单位的举证责任

③ 仲裁时效的中断 ④ 仲裁时效的中止

⑤ 劳动报酬争议仲裁的特别时效

（五）劳动争议当事人的权利义务 1．当事人的含义

2．劳动争议当事人的权利7点 3．劳动争议当事人的义务6点 五、团体劳动争议的特点 （一）争议主体的团体性 （二）争议内容的特定性 （三）影响的广泛性 能力要求：

一、劳动争议处理的基本程序 二、企业劳动争议的协商解决 1．步骤5点 2．。。 3．。。 4．。。 5．。。

三、调解委员会调解的程序 （一）申请和受理 （二）调查和调解 （三）调解协议书

（四）与协商、调解相关的时效规定8点

（五）人民法院的支付令3点，支付令申请书如下7点

四、劳动争议仲裁的程序 （一）申请和受理 1．申请的概念

2．申请仲裁的条件5点

3．仲裁申请书，应载明事项3点

1）劳动者的姓名、性别、年龄、职业、工作单位和住所，用人

单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人的姓名、职务。

2）仲裁请求和所根据的事实、理由 3）证据和证据来源、证人姓名和住所。

4．仲裁申请的效力3点 5．受理的含议

6．仲裁申请的审查6点 7．仲裁申请的处理3点 （二）开庭和裁决

1．案件仲裁准备的含议

2．在法定期间内向当事人送达开庭通知 ① 5日 ② 5日前 ③ 。。

3．仲裁庭开庭裁决的普通程序8点 4．仲裁期限 ① 45日。。。延长15日 ② 仲裁期阴的计算6点 ③ 仲裁期限的中止

5．先行裁决与终局裁决2点 6．裁决书

7．裁决书的效力

8．劳动争议仲裁裁决书格式

（三）集体劳动争议处理的程序（其他规定4条） （四）因签订集体合同发生的团体争议的处理方法 1．当事人协商

2．由劳动争议协调处理机构协调处理（程序5点） 3．当事人的和平义务（2点）

1）发生团体劳动争议，当事人应当进行平等协商，以期取得一

致意见。协商不成，应走正常程度向劳动行政部门申请协调处理，不得自行采取过激行为。

2）在申请和协调处理期间，也不得采取过激行为，同时企业不

得解除职工代表的劳动关系。 五、劳动争议案例分析的方法

（一）按照劳动争议自身的规定性进行分析（要点：） 1．确定劳动争议的标的

2．分析确定意思表示的意志内容（包括要素3点）

3．分析确定意思表示所反映的意思内容是否符合劳动法律法规、集体合同、劳动合同、企业内部劳动管理规则的规定

（二）按照承担法律责任要件的分析方法分析劳动争议 1．分析确定劳动争议当事人所实施的行为

2．分析确定当事人的行为是否造成或足以造成一定的危害

3．分析确定当事人行为与危害结果之间是否存在直接的因果关系 4．分析确定行为人的行为是否有主观上的过错

六、应用案例分析

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