房地产行业人力资源特点

房地产行业 重塑人力资源面貌

房地产业是个快速发展的行业，从我国房地产业的发展来看，大都是从项目运作到公司运营、从小公司运作向企业集团方向转变。对于以项目运作为主的房地产企业，实质上还不算是一个企业集团，而对于大型地产企业而言，在企业不断发展的同时，人力资源管理也呈现出了积极的态势。“人才问题”成为房地产企业人力资源管理的核心问题。房地产业务的整合性特点，使得对人才的复合能力要求大于专业能力。随着中国的房地产行业的整合加速，房地产行业开始出现越来越多的企业集团，对综合型经营人才的需求更加旺盛。

房地产行业人力资源管理特征

综合型经营人才是竞争焦点，专业化经营人才需求增大

对于现阶段的房地产企业而言，核心关键人才所起的作用是巨大的，而核心关键人才的特质是具备综合型经营能力，即他们不仅要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力，还要具有开阔的思维视野、经营决断、市场把握、社会关系、资金运作等综合能力。而这些能力均需要较长时间的锤炼才能培养起来。随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的专业化经营人才的需求显著增大。包括一级地产开发经营人才、项目经营人才（包括住宅地产项目、商业地产项目、工业地产项目、商业物业项目）、物业经营人才（包括商业物业、工业园、综合型大型社区）、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。

注重用人、忽视育人、人才流动率高

当前我国房地产行业的人才培养机制普遍不成熟。由于房地产企业以项目运作为主，周期短、见效快，以及成熟的综合型经营人才在市场上奇缺、使很多企业都不惜出重金四处猎取。他

们宁愿付给有经验、能胜任的应聘者高薪，也不愿意自己培养。同时，由于人才供给和市场需求的巨大落差，在人才获取上大多采取高薪挖墙脚方式。受房地产行业平均利润较高的影响，房地产行业人才的薪酬收入处于较高水平。这更加恶化了房地产企业宁愿挖人，不愿育人的人才获取方式。

组织管理模式处于探索实践中

中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段，人员规模小，公司的组织模式基本围绕项目展开，组织机构灵活，组织管理相对简单。而较大的房地产企业也是从区域公司或项目公司扩张发展起来的。随着规模的扩大，组织管理与运营模式将越来越复杂。同时囿于关键人才的缺乏，离线的组织架构很难有效运行。因此，大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。

房地产行业人力资源管理的发展趋势

房地产企业如何更有效地整合几十亿、上百亿的金融资本，把人类生存的根本基础资源——土地，与人类的需求有机结合起来，同时满足政府对社会公共服务的管理需求，均衡好各方利益、创造最大价值，已经成为大型房地产集团的市民。而这一使命的思想，需要综合型经营人才来完成。面对人力资源管理的现状，一些大型房地产集团开始强化人力资源管理，并且呈现出了以下几个发展趋势。

注重以企业文化建设来带动人力资源管理

目前我国领先的几家房地产集团，非常注重企业文化建设。他们通过企业文化凝聚人才，以营造良好的组织氛围，熏陶、培养和管理人才。

探索组织模式、释放组织和员工能量，支撑企业战略发展

良好的管理架构和组织模式，是大型房地产集团能否发展壮大的重要因素。高效、灵活的管控系统，有利于发挥集团总部与各业务运作层面分工协作，实现科学决策和对市场的快速响应。合理的管理流程系统，有利于组织内部资源的充分发挥，以及业务板块之间、区域之间的协同联动。同时，房地产巨头也纷纷强调，随着房地产行业环境的不断变化，未来的业务模式以及扩张模式都需要进行创新与变革。因此，响应的组织架构与管理模式也需要持续优化和调整。

关注雇主品牌建设，注重招聘具有综合潜质的毕业生

随着房地产行业人才竞争的加剧，领先的大型房地产企业集团开始加大投入，通过举行各类大型全国招聘巡回展，推广企业品牌和文化，建设雇主品牌形象。

加大人才培养力度，致力于创建学习型组织

一些大型房地产企业集团开始构建系统的人才培养体系，针对不同类别、层次人员，采取不同培养方式。他们认为，内部培养人才，有利于企业文化的传承、有利于组织的稳定发展、有利于打造配合默契的管理团队。

房地产行业人力资源管理对策的研究

论文摘要:人力资源管理对房地产企业来说是一项十分重要的工作。本文从人力资源管理的内涵及其作用出发,结合房地产行业的现状以及在人力资源管理中存在的问题,讨论了加强房地产行业人力资源管理的途径和策略。 1 人力资源管理的内涵及其作用

“人力资源管理”(HR)的定义为:“运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织的目标”。人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力,实现人力资本的升值,进而为企业创造更好的价值。

人力资源部门的作用主要体现在:1)创造适当的组织文化氛围;2)保留组织所需的人才;3)明确员工培训的指导方向和内容;4)缓解员工工作压力,维护并提高士气;5)培养员工对组织的认同感和献身精神。

由此可见,人力资源对于企业来说,具有举足轻重的作用,具体的房地产行业也是如此,所以,我们必须认清房地产行业人力资源管理存在的问题,来进一步提高房地产行业的人力资源管理。

2 房地产行业人力资源管理的现状及其问题 2.1 房地产行业人力资源管理的现状

研究资料表明,目前,我国大多数房地产从业人员受性别、年龄、婚姻状况、童年生活状况等因素的影响,其人格特征较为内向,个人主观意识起决定作用,情绪稳定性较差。在具体的企业行为中,从业者能够依据客观和理智作出判断,决策比较果断,但领导者过于主观和独断,缺少组织和计划,总体上偏向于独断型和安逸型的领导行为。在工作中,从业者普遍存在业务素质不高,缺少政策和理论学习,有一定的盲目性,人与人之间存在戒备心理,缺少民主气氛和凝聚力,缺乏对人才的培养和选拔。受外界因素的影响,男性的成功比率高于女性;年长者较年轻者决策更为理智和果断,但缺乏竞争意识;文化程度高的从业者更利于企业的决策和发展。

2.2 存在的问题

(1)企业机制中存在问题

企业的重大决策权集中在政府行政部门,企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。更多的人事变动时因为企业制度存在问题。由于制度的原因,员工在工作岗位上找不到自己的位置,找不到努力工作的远景目标。 (2)人才短缺

对于现阶段的房地产企业而言,核心人才起到的作用是巨大的。核心人才的特质是具备综合型经营能力,既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力,又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力,而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。因此,很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。同时,随着房地产产业链分工的日趋专业化,企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。

(3)人才匮乏制约组织管理模式建设

中国大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段,人员规模小,公司的组织模式基本围绕项目展开,组织机构灵活,组织管理相对简单。而较大的房地产企业,则是从区域公司或项目公司扩张发展而来。随着规模的扩大,组织管理与运营模式越来越复杂,组织管理能力成为大型房地产企业发展的主要瓶颈。同时,囿于关键人才的缺乏,科学理想的组织架构很难真正有效运行。因此,大型房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。 3 强化房地产行业人力资源管理的对策

针对以上提到的房地产行业人力资源管理的现状以及存在的问题,提出了以下强化房地产行业人力资源管理的对策:

3.1 坚持企业领导要高度重视的原则

分的。这类公司的利益动力机制相对较好，重视结构性和长期性两方面特性的协调对员工能力、潜力、稳定性的重视，对员工绩效考核以及通过考核结果进行专业培训的重视极大地提升了员工的稳定性与满意度；高级管理人才较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低。

但是对于低层次的一般员工和专业员工，利益动力机制的动态性欠佳，激励方式和效果相对较差。这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显，房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类公司中没有得到凸显，这导致了这类企业一小部分人才的流失，流动去向主要为其他房地产行业公司和战略专业型房地产行业。因此，此类公司应改善他们的薪酬制度并完善激励体制，通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度，避免薪酬的平均主义倾向。

战略专业型房地产行业的利益动力机制比较完善，力求长期性、动态性二者的统一，员工满意度较好。这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高，流动率很低，而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。中层管理人员薪酬水平相对较低，加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产行业青睐，所以此类中层人员流动性较高。此类型公司要加强绩效考核，注意考核方式与激励手段，针对不同的职位应该确定工资、奖励等不同要素的不同比重，使得权力、责任和贡献在此得到体现；另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方面考核与激励。

专业项目型房地产行业的员工满意度相对较低，流动性大，这与他们的战略短期特点密不可分。虽然薪酬制度灵活，能够很好地激励员工，但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。这类公司的利益动力机制没有长期性，结构性也不好，因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产行业过渡。基于此，专家建议小

型公司要加强公司发展战略的制定，改善企业组织机构，制定更为合理的高奖金、完善福利制度的稳定性薪酬制度，加强与员工的沟通，调整动力机制内部结构，加强长期性建设。

房地产行业人力资源现状

在市场经济条件下，人力资源是最宝贵的战略资源，是企业在竞争中生存与发展的最重要的物质基础，它既是制定企业战略的重要依据，又是实施企业战略的支撑点。运用人力资源开发与管理的理论和方法，对企业人力资源开发与管理进行分析，找出薄弱环节，并加以改善，可以促进企业正确、有效地开发人力资源和合理、科学地管理人力资源，为企业创造永续的竞争力。

房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。这些特点决定了房地产从业人员必须要具有十分扎实的专业知识、良好的心理素质、长远的眼光及很强的综合能力。许多房地产企业近几年发展难，原因固然很多，但房地产从业人员的专业素质差，企业领导对人力资源管理工作重视不够是其中最直接的原因之一。因此人力资源管理对房地产企业来说是一项十分重要的工作。

人力资源现状

房地产行业人力资源管理存在的主要问题：

1.人才流失越来越严重

随着企业的不断发展及业务的快速发展，人才流失的问题越来越严重，而房地产人才流动程度高居各行业之首，流动率超过60%.反应出高薪并非吸引人才、保留人才的唯一途径

2.薪酬体系设计不完善，激励效果不明显

在房地产企业，一般是强调薪酬的外部竞争性而淡化薪酬的内部公平性，更多的是通过高薪方式来吸引优秀人才。但是，大型多元化房地产行业人力资源部门对于低层次的一般员工和专业员工，薪酬和激励体制素质的不完善，员工工作积极性明显偏弱。而专业项目型房地产公司虽然薪酬制度灵活，能很好地激励员工，却忽略了员工对于个人发展空间、稳定性的追求，所以这类公司的利益动力机制缺乏长期性，结构性也不好，不利于企业的长期发展。

3.绩效管理效果不尽人意

有效的绩效管理系统可以提高员工的工作绩效，保证员工在一个公平进步和有朝气的工作氛围中工作，提高生产率。我国房地产公司的人力资源管理部门在运用绩效管理手段上，虽然取得了一定的效果，但仍存在各种各样的问题。采用何种考核方法、运用哪些KPI、考核结果如何反映到实际管理中，从而提升员工积极性与稳定性以促进企业发展越来越需要企业高层管理者的重视。

4.企业缺少文化建设

由于房地产行业的运作动态性和短期性使得不少企业人力资源部门忽略企业文化对于员工满意度与忠诚度的提高作用，多数房地产公司的企业文化存在缺失或者不够健全的问题。没有企业文化的影响，就谈不上企业的号召力，更谈不上凝聚力与忠诚度。

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