浙江理工大学937管理学原理

浙江理工大学

二O一O年硕士学位研究生招生入学考试试题 考试科目： 管理学原理 代码：937 （*请考生在答题纸上答题，在此试题纸上答题无效）

一、名词解释（20分）

1． 头脑风暴法

头脑风暴法通常是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的情况下，开拓思路、畅所欲言。 2． 科学管理理论

科学管理理论是由科学管理之父--弗雷德里克·温斯洛·泰罗在他的主要著作《科学管理原理》中提出的。主要研究如何应用科学方法确定从事工作的最佳方式以及如何提高单个工人的劳动生产率。科学管理理论的四条原则：①对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法；②科学挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；③与工人衷心合作， 以保证一切工作都按照已形成的科学原则去办；④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。 3． 企业社会责任

一个企业追求有利于社会的长远目标的义务，它超越了法律和经济要求的义务。企业的社会责任体现在以下几个方面：办好企业，实现组织利润最大化；企业一切经营管理行为应符合道德规范；社会福利、慈善事业；自觉保护环境，尽可能减少企业活动对环境的破坏。 4． 非正式沟通

非正式沟通是指以非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。

5． 费德勒的领导权变理论

领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。该理论认为，在不同的情境中，不同的领导行为有不同的效果，所以又被称为领导情境理论。1962年心理学家费德勒提出了一个“有效领导的权变模式”，即费德勒模式。费德勒的权变理论指出，有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格；其二是领导者能够控制和影响情景的程度。费德勒的研究揭示了确定情境因素的三个权变维度：领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。

二、简答题（40分）

1． 管理中效率与效果的关系，管理者应该如何在效率和效果中取得平衡？ （1）效率指的是以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。因为管理者处理的是稀缺的输入：员工、基金和设备，所以他必须有效的利用这些资源。效率通常是

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指“正确的做事”。效果指的是所从事的工作和活动有助于组织实现其目标，也可是说是“做正确的事”。、

（2）由此可见，效率是关于做事的方式，效果涉及做事的结果。因此管理者不能只是关注其中之一项。管理者既要关心效率（也就是资源的合理配置）又要关心效果（也就是组织目标的实现），在成功的组织中，高效果和高效率是相辅相成的。

2． 简述韦伯的理想组织类型的特点。

韦伯的理想组织结构被称为官僚行政组织。这是一种组织形式，其特征是依据劳动分工的原则，具有清楚定义的层次、详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。韦伯认为这种理想的官僚行政组织在现实中不存在，他的目的是提供一种理论研究的基础，说明在一个大型的群体中工作应该怎么进行。官僚行政组织在意识形态体系上和科学管理理论类似，两者都强调合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。

3． 有效沟通的障碍有哪些？如何克服沟通障碍？

（1）有效沟通存在七个障碍：①过滤：是指故意操纵信息，使得信息显得更容易接受。过滤的程度与组织的层级数目和文化因素有关。②选择性知觉：是指人们根据自己的兴趣、经验和态度而有选择的解释信息。③情绪：是指在接收信息时，接受者的感觉会影响到他对信息的解释。④信息超载：当一个人的信息超过他能整理和使用的容量时，他们会倾向于忽视或忽略某些信息，或者干脆放弃进一步处理的努力。⑤防卫：人们感到自己受威胁时，通常会以防卫的方式反应，这降低了相互理解的可能性。⑥语言：同样的词汇和语言，对不同人来说，含义可能是不一样的。⑦ 民族文化：文化差异会影响到管理者对沟通方式的选择，这会成为有效沟通的障碍。

（2）管理者如何克服人际沟通的障碍：①运用反馈：很多问题是直接由于误解或理解不准确造成的。如果管理者在沟通过程中使用反馈可以减少这些问题的发生。当然，反馈不限于言语，也可以是非语言的。②简化用语：语言可能成为沟通的障碍，管理者应该选择合适恰当的措辞，并注意表达的逻辑，尽量使用与接受者一致的语言方式来发送信息，使信息清楚明确，易于接受者理解。③积极倾听：这要求不带先入为主的判断或解释对信息完整意义的接受。在倾听时，接受者和发送者双方都进行着思索。④控制情绪：情绪会使信息的传递严重受阻或失真，当管理者对某件事十分失望时，很可能对所接受的信息发生误解，并在表述自己信息时不够清晰和准确。⑤注意非言语提示：注意自己的行动，确保和自己所说的语言相匹配，并起到强化语言的作用，确保它们真的在传达所期望的信息。

4． 说明控制和计划的关系，如何在控制过程中纠正偏差？

（1）控制是指对各项活动的监视，从而保证各项活动按照计划进行并纠正各种显著偏差的过程。计划是指一个包含定义目标、制定实现目标的战略以及开发一

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套整合和协调组织活动的计划的整个过程。目标是计划的基础，目标能为管理者指明特定的方向。但是仅仅能够说明目标或者被动的接受目标并不能保证有有效的行动来实现目标。有效的管理者应该始终监督他人以督促那些应该采取的行动事实上已经在进行。事实上，管理是一个持续的过程，控制活动提供了回到计划的关键联系。管理者如果不采取控制行为，他们就根本不知道自己是否正对着目标和计划前进，也不知道未来要采取什么行动。

（2）纠正偏差的具体方式包括管理策略、组织结构、补救措施或者培训上的调整，也可以是重新分配员工的工作或者解雇员工。在采取纠正行动之前，首先要决定是采取直接纠正行动还是彻底纠正行动。作为一个有效的管理者，应该对偏差进行认真的分析，并花一些时间永久性得纠正实际工作表现和标准之间的偏差。然而，工作中的偏差也有可能来自不切实际的标准，在这种情况下应该关注的是标准而不是工作表现。此时应该根据员工的反馈以及管理者自身的经验来重新设定标准。

5． 什么是组织设计中的部门化？常见的部门化方式有哪些？

部门化就是将若干职位组合在一起的依据和方式。每一个组织都可以有其划分和组合工作活动的独特方式。常见的部门化方式有：1) 职能部门化：依照所履行的职能来组合工作，这种部门化方式可以在各种类型的组织中应用。 2) 产品部门化：依照产品线来组合工作。在这种方式下，每一主要产品领域都划归到一位主管人员的管辖中，它负责该产品线的一切活动。 3) 地区部门化：按照地理区域进行工作的组合。 4) 过程部门化;依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客 提供服务的工艺过程的顺序来组织。 5) 顾客部门化：依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好的予以满足。

三、论述题（40分）

1．运用波特五力模型分析我国手机产业的竞争状况，并用波特的竞争战略理论给某个手机企业提供战略建议。

2．分析“维持”与“创新”在管理中的相互关系，论述企业系统在知识经济背景下创新的主要内容。

四、案例分析(50分)

案例1：第一次登月

“休斯顿，川奎特基地，?鹰号?已经着陆了”，这句话永远铭刻在全世界所有在1969年7月20日观看第一次人类登月的人们的记忆里。这一成功盛举背后的场面是令人难以置信的。因为看起来十分理想的顺利飞行，实际上，按照计划几乎面临着一场巨大的灾难。

把三个宇航员送入太空，其中两个驾驶太空飞船，然后着陆在月球上，这需要非常详细而周密的计划。从能量巨大的Slaturn V火箭倒计时和起飞，到太空飞船的精密操作，每个细节都做了周密计划，技术专家和飞行控制人员都是这样考虑的。当尼

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尔·阿姆斯特朗和巴兹·阿尔顿开始驾驶小型极易损坏的“鹰号”太空飞船向月球表面降落的时候出了差错。突然警报响了——一个?1202?报警声音。在指挥中心从地球上监控“鹰号”下降的一个人回忆说，“我不太清楚?1202?到底是什么。”离月球表面着陆只剩下8分钟的时候，除了史蒂夫比尔斯，一个26岁的技术专家，指挥中心没有一个人知道“1202”意味着什么。整个太空项目组只能等待，看比尔斯是否放弃月球着陆。比尔斯最后决定，问题是由于飞船上的计算机信息太多不能处理而引起的，只要计算机不完全关闭，他们就能成功地在月球上着陆。尽管响了警报，指挥中心还是按计划向“鹰号”发出了继续着陆的信号。

当“Eagle”离月球表面只有5000英尺，且以 100英尺/秒的速度飞向月球时，另一个问题发生了。指挥中心的计算机引导飞船进入着陆区，但是当尼尔·阿姆斯特朗从飞船窗口看月球表面的时候，他没有看到任何事先研究月球表面时所能认出的东西。计算机制导系统正引导他们进入一个岩石地带——与事先计划的完全不同。着陆在像大众汽车那么大的岩石上，精密的月球着陆器将会粉身碎骨。在离月球表面350英尺时，尼尔·阿姆斯特朗没有与休斯顿指挥部说一句话，就直接手动操纵飞船寻找着陆地点。指挥中心的工程师和技术人员只是坐着而不能给以任何帮助。当阿姆斯特朗离月球越来越近，他能看到的还是岩石。 同时，在休斯顿，计算机显示“鹰号”着陆油箱里的燃料已经很少了。那天指挥中心的一个成员回忆说，“从那时起，我们什么忙也帮不上。我们能做的只是告诉他们还剩下多少燃料。”指挥中心的决定是如果“鹰号”不能在60秒之内着陆，登月行动即告失败。25秒，20秒，阿姆斯特朗离月球表面只有100英尺了，这时他找到了一个着陆地点，如果他能及时降落到那里的话似乎是安全的。那时，指挥中心异常的寂静，什么声音都听不到。紧接着，通信系统中传来尼尔·阿姆斯特朗平静、镇定、冷静的声音：“休斯顿，川奎特基地，?鹰号?已经着陆了。” 案例证明，即使在太空行动中，最聪明的管理者和技术人员已经做了最出色的计划，也不能总是按照计划行事。

问题：

1、在计划登月任务时，具体计划和指导性计划都起了什么样的作用？

2、有人说，“计划不如变化快,所以计划对工作没有作用”,结合以上案例对这句话进行评价。

3、本案例中尼尔阿姆斯特朗寻找着落地点的决策是否符合组织正式决策的步骤，为什么？

案例2：飞达公司的薪酬激励制度

飞达公司是一家小型民营企业，主要盛产和销售高科技建筑材料，由五位自然人共出资300万于2004年5月注册成立，成立之初就确立了“自主开发”的发展宗旨。得益于公司良好的质量理念和创新精神，公司正迅速步入快速增长期目前公司有管理人员12人，营销人员25人，科技开发人员15人，一线生产工人120人。公司的组织结构如下图：

织结构如下图：

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研发

2008年末，公司多次召开了各个部门和公司全体员工大会，通过多次讨论最终确立了公司的长期发展目标：集生产、销售、服务为一体的综合型集团公司。根据这一目标和成立四年多以来的发展趋势，公司制定了2009-2010年的短期目标：1.研发出国家倡导的环保型节能建材K材料；2. 保持在现有目标A市场中的占有率，进入B、C这两个新的子市场；总销售额提高50%，企业利润总额提高40%。

鉴于这样的发展规划和具体目标，飞达公司于2009年初实施新的薪酬激励制度。该制度分别为管理人员、营销人员和科技开发人员设计了不同的薪酬模式。

1.营销人员的薪酬激励制度

基本模式为：基本工资 ＋ 佣金制 ＋ 奖金制

（1）基本工资：参照市场通行水平，按照营销人员职务的不同确定不同的档次。 （2）佣金制：以到帐销售款为提成基数，不同的子市场设定了不同的提成比例。其中B、C两个子市场的提成比例略高于A市场的提成比例。A、B、C以外的其他市场的提成比例与B、C市场的相同。

（3）奖金：飞达公司在佣金制的基础上，对绩效优异的营销人员者设计了超额销售奖励和市场拓展奖励。超额销售奖：每年初，公司会根据销售人员的职务确定相应的目标，对于超额完成目标50%以上的销售人员，按照其超额程度确定不同水平的一次性奖金额。市场开拓奖：如果员工开拓了A、B、C三个市场以外的子市场，根据首次销售额的不同将给与5000-50000元数额不等的一次性奖金。

2.管理人员的薪酬激励制度

基本模式为：基本工资 ＋ 补贴 ＋ 奖金。

（1）基本工资：参照市场平均水平，按岗位等级设定。

（2）补贴：包括交通补贴和通信补贴，按照职务的不同确定。

（3）奖金：包括绩效考核奖和利润分享奖。绩效考核：于每年6月和12月下旬

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董事会 总经理 副总经理1 副总经理2 生产技术部 市场部 财务部 综合部 企划部 生产 车间 营销 业务 客户 服务 会计出纳行政后勤管理 人力资源管理 公共 关系 市场 策划 对全体管理人员按绩效考核制度进行半年度和年度绩效考核，按考核结果（优秀、良好、中等、合格和不合格五个等级）发放半年度和年度奖金。利润分享奖励：年终计算公司的净利润，以净利润的10％作为利润分享奖励，按照职务等级系数进行分配。

3.技术人员的薪酬激励制度

对技术人员实行年薪制。公司经过内外部薪酬调查后最终确定10万元为年薪基数，在此基础上再根据各技术人员的实际情况核定调整系数。调整系数有二个方面：

（1）岗位系数：以个人所处岗位的重要程度和所承担工作的工作量，将公司目前的技术岗位分为5个等级并设定相应岗位系数。

（2）技能系数：以个人从事技术工作的成熟程度和业务技术能力水平，将工作技能分为三个等级并设定相应的技能系数。技能水平每年年初确定一次。

上述二个调整系数相差即为总的调整系数，再乘以10万元即为该技术人员的最终年薪。

在此基础上，飞达公司要求研发部制定了K材料研发的2年计划，以该计划为考核依据，每季度对研发人员考核一次，按时按要求完成研发任务的技术人员将获得与考核等级相对应的考核奖，如果某位技术人员有特殊贡献，还将获得公司专门设立的“研发贡献奖”。如果提前完成研发任务，将根据提前的时间计发“研发效率奖”。

思考讨论题：

1.飞达公司采取的什么类型的组织结构？根据所提供的背景资料，飞达公司的组织结构设计是否合理？

2.为什么飞达公司在确立了公司的长期和短期发展目标后要实施新的薪酬激励制度？ 3．飞达公司为三类员工分别设计不同的薪酬激励模式有必要吗？ 试预测这些薪酬激励制度的效果。

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对全体管理人员按绩效考核制度进行半年度和年度绩效考核，按考核结果（优秀、良好、中等、合格和不合格五个等级）发放半年度和年度奖金。利润分享奖励：年终计算公司的净利润，以净利润的10％作为利润分享奖励，按照职务等级系数进行分配。

3.技术人员的薪酬激励制度

对技术人员实行年薪制。公司经过内外部薪酬调查后最终确定10万元为年薪基数，在此基础上再根据各技术人员的实际情况核定调整系数。调整系数有二个方面：

（1）岗位系数：以个人所处岗位的重要程度和所承担工作的工作量，将公司目前的技术岗位分为5个等级并设定相应岗位系数。

（2）技能系数：以个人从事技术工作的成熟程度和业务技术能力水平，将工作技能分为三个等级并设定相应的技能系数。技能水平每年年初确定一次。

上述二个调整系数相差即为总的调整系数，再乘以10万元即为该技术人员的最终年薪。

在此基础上，飞达公司要求研发部制定了K材料研发的2年计划，以该计划为考核依据，每季度对研发人员考核一次，按时按要求完成研发任务的技术人员将获得与考核等级相对应的考核奖，如果某位技术人员有特殊贡献，还将获得公司专门设立的“研发贡献奖”。如果提前完成研发任务，将根据提前的时间计发“研发效率奖”。

思考讨论题：

1.飞达公司采取的什么类型的组织结构？根据所提供的背景资料，飞达公司的组织结构设计是否合理？

2.为什么飞达公司在确立了公司的长期和短期发展目标后要实施新的薪酬激励制度？ 3．飞达公司为三类员工分别设计不同的薪酬激励模式有必要吗？ 试预测这些薪酬激励制度的效果。

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