潍柴分析

2010年初

. 财务指标非常好看

【主要财务指标】

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｜指标\\日期 ｜2009-09-30｜2008-12-31｜2007-12-31｜2006-12-31｜ ├─────────┼─────┼─────┼─────┼─────┤

｜净利润(万元) ｜ 238215.05｜ 193134.66｜ 201940.89｜ 74096.64｜ ｜净利润增长率(%) ｜ 18.06｜ -4.36｜ 172.54｜ 141.75｜ ｜净资产收益率(%) ｜ 22.81｜ 24.15｜ 31.65｜ 24.88｜ ｜资产负债比率 (%) ｜ 61.98｜ 61.30｜ 58.04｜ 62.27｜ ｜净利润现金含量(%) ｜ 5.97｜ 33.17｜ 28.81｜ 142.03｜ └─────────┴─────┴─────┴─────┴─────┘

2008是艰难的一年，对于大多数企业都是如此，利润下降也是有情可原的。关键是2009扭亏，确切的说是在2009年第三季度迅速扭亏，增长强劲。简直太强劲了！这点引起我的强烈好奇，这是为什么呢？

2. 市盈率不高

按照2009预增公告，公司市盈率在15.5-18.5倍。如果公司在2010年能够保持增长，这个市盈率真是不高。

3. 业务比较实在

老牌企业了，耳熟能详，业务么听名字就知道一些。 前谭旭光时代

潍柴动力建于1946年，先是制造枪械，50年代初期开始进行柴油机的研发生产，生产出当时著名的6160型柴油机，1953年8月工厂正式改名为“潍坊柴油机厂”，50年代是工厂迅速发展壮大的时期，记载着那一代人的光荣与梦想。

60年代初，受大跃进影响，生产质量下滑，近2000台柴油机报废(估计是全年的产量)，工厂停产整顿。1965年经过卧薪尝胆，潍柴厂又焕发出生机，1965年生产的600台柴油机全部合格，工厂被评为大庆式企业，召开庆祝大会，八机部领导到会祝贺。

失败的教训往往使人得到更多，也许是因为对停产整顿的深刻反思，在长达十余年的文化大革命期间，潍柴的干部职工竟然能够排除干扰，坚持生产和攻关，不断推出新的产品，使得工厂取得较大的发展。这在那个混乱的年代，尤为难能可贵。

在追踪潍柴历史的过程中，我总在想：像无数具有着光荣历史、经历低潮、又重新焕发勃勃生机的大型国有企业一样，潍柴随着时代的大潮起起落落，又在时代的漩涡中坚持和奋争。千千万万的潍柴人把他们的毕生心血、青春与梦想都奉献给了这个企业。潍柴的光荣绝不只属于

一两个领军人物，也不仅仅属于现有的这一代人，它是属于一代又一代为了企业发展不断努力和抗争的人们。

文革结束后，国家的工作重点重新转到经济建设上来，潍柴也开始了计划经济向市场经济的转型。1983年，企业开始筹划引进斯太尔发动机项目，1986年斯太尔项目的建设正式开始，1989年斯太尔项目终于投产通过国家验收，1990年通过斯太尔验收。历经7年终于完成的斯太尔发动机的引进，为日后潍柴的腾飞打下了基础。(别看奥地利是个小国,工业真不是盖的，前几天看了一个首钢的纪录片，首钢的一批炼钢设备也是从奥地利引进的)。

93年下半年开始，企业陆续收购了潍坊华丰机器厂、潍坊纺织机械厂、潍坊内燃机配件厂等企业，企业规模进一步扩大，但同时背上了沉重的包袱。96年下半年开始，企业效益开始变差。到了1998年，企业眼看就不行了，据说厂里已经拖欠了工人6个月的工资，一年以上的水费、电费和养老保险。全厂不停地被断水、断电、断原料，管理崩盘，人心思散，基本处于停产状态。(估计是市场化转型没跟上，还有企业制度等方面的问题，当时企业隶属中国重汽，后来的日子，潍柴动力还与中国重汽演绎了一段恩怨情仇)。

终于，这个危难的时刻，我们的主角-谭旭光先生闪亮登场，他在重重危机中力挽狂澜于即倒，其英雄事迹足以写成一本国企扭亏的MBA教材，传授给哈佛大学那些将来的商界精英，让他们照葫芦画瓢的去拯救危机中的美利坚合众国的企业。

MBA案例之一，拯救潍柴

(素材摘自各种网络文章，不实之处敬请指正)

谭旭光是潍柴子弟，98年6月上任，当时潍柴的情况十分不好，企业账面上的全部资金仅有8万元，内债外债高达3个亿，负债率达98%，更加重要的是潍柴职工已经6个月没有领到工资了。潍柴人还有心气跟着他完成拯救企业的壮举么？

6月19日谭旭光上任，定于6月27日召开千人大会发表就职演说。谁知6月27日凌晨，潍柴厂一条主要的生产线——KW铸造线就被一把大火烧毁了。真是够背的，新官还没上任，就先来了一把火。不知是否有人搞破坏。不管怎么说，起码先打击你一下子，反对派可以散布一些迷信的谣言了，老天爷不想让他当头，先预警一下，这时候人心浮动啊。这时候就是展现领导能力的时候了，不能还没干呢，就退缩了。得让革命的宣传压过反动的言论，马上有人出来说：旭光不正是九日发光吗？看来这一把火，烧掉的是潍柴多年的晦气，预示着企业红红火火的未来。（管理企业什么招都得会用）。

6月27日上午10点，谭旭光仍然平静地走上讲台，面对全厂干部职工发表了演讲。承诺：15天内补发两个月工资；从今天起工资一分不欠；一年内企业扭亏为盈。同时约法三章：第一，不当老好人(老好人是做不成的，工厂都快倒闭了，要动手术了，让大家有个思想准备。)，不做太平官；第二，要求职工做到的，自己首先做到，不允许职工做的，自己坚决不做；第三，恳请广大干部职工，对厂领导的每一个决策和行为进行监督。

第一步，解决燃眉之急，先给大家发工资。一则安定人心，二则获得支持。这叫一箭双雕，工资不是那么好发的，六个月的没法了，要是能弄到钱早发了。幸亏他有个重要的武器-上级领导的支持，走马上任之前，合作银行行长曾当着上级领导(估计是潍坊市领导，一万多人的生活着落，市领导没法不关心)的面拍了胸口。当然这不是没条件的，估计市领导也得拍胸脯，还不上来就得拿财政的钱还。

这好不容易弄来的钱不能轻轻松松就发了，首先得告诉职工有多难，但是咱办到了，让职工对领导建立信心。让大家看看，别人办不了的事，我办了，跟着我先让大家解决吃饭问题。这一招应用在我们的大型国企，应用在朴素的工人兄弟身上可以，应用在华尔街那帮贪婪的蛀虫身上就不太好使了。所以管理要活学活用。

补发两个月工资，见到真金白银，安定了人心，扫除了障碍，夯实了基础。现在谁跟我谭旭光过不去，就是和全厂一万多员工过不去。

第二部，动手术，疼，您就忍着点吧。发完工资的第二天，谭旭光召开厂长办公会，讨论一系列改革思路。其中包括精简机构，把50个部室合并为30个；改革人事制度，将干部终身制改为干部聘用制，720名干部留用200余名；改革用工制度，对各单位进行定岗、定编、定员，实行全员竞争上岗等。

我认为谭旭光之所以能在一开始就进行了有效的改革，与他在厂里十多年的经历分不开。

1. 有人际基础，干了二十年了，已经当上了副厂长，总有自己的一波人马了。

2. 知道谁能用，谁不能用。谁能动，谁不能动。

这是空降兵真真难以做到的。动了别人的乳酪，人家就跟你急，有些人既没觉悟又没能力，但内斗的能耐大大的。造一辆汽车很难，砸掉它还不容易么。

首先得搭建自己的班子，在最短的时间内，谭旭光连续提拔了四个副厂长，年龄全部低于35岁。一个年轻的班子是一个改革的班子，潍柴奄奄一息的“心脏”又开始有力起搏。

国有企业老人不服老爷管，各有领地，开会常常连小事都议而不决。而企业调整这么大的动静，谭某人却在会上连连拍板，一个厂级干部终于忍不住跳起来，拍桌子摔板凳，骂骂咧咧公开闹事。谭旭光5分钟之内作出决定，将其免职。

幼儿园园长因为不满新的激励政策宣布罢工。幼儿园不开门，潍柴1000多个职工的孩子没处放了，生产大乱。谭旭光赶回潍坊，立即宣布将其免职。园长大闹厂部，谭旭光当天晚上召集公司领导开会，集体决策(都是咱的人了，你还别说我一言堂)，彻底将其驱逐出企业。

“改革需要迎着矛盾上，立竿见影地撞击和解决矛盾，是国企改革获得成功的唯一战术。”谭旭光说。

然后就是企业运营的命脉，“钱”。开源节流 节流：

某三产部门开办了一家快餐店，投资43万元，100天后再亏损8万元，关掉它；某销售部门当月营业额5万元，而接待费也高达5万元，处理；某后勤部门全年100万元的预算，居然审计出60万的电话差旅费，撤职。同时开动舆论机器，在企业电视台统统曝光(潍柴牛吧，还有自己电视台)。

这些都是小钱，整顿的差不多了，该拿大钱开刀了。潍柴一万多职工，每月工资怎么也得1000万。他在企业内大讲“生存与发展的哲学”：“我们无论怎样改革，都不能让一个潍柴人吃不上饭，这是我们的基本原则；但我们必须把更多的资金投入到企业的各项改造中，赢得企业发展与职工生活的长期保障。所以，一两年内潍柴不可能发给职工100%的工资，请大家谅解。” 所有在岗职工很多时候只能领到原工资的60%。内退职工领60%的70%，人称“谭二刀”。(这招不错，让大家有饭吃，却吃不饱，你得卯足劲干)

内退职工闻讯造反，聚集在厂门口闹事。谭旭光说事关企业命运，那就展开全厂大讨论吧，我按讨论的结果干。全厂大讨论分成两个代表组，一方代表一万多名在岗职工，一方代表四千名内退职工，双方僵持不下，事理却越辩越明，最后在岗职工们拍案而起：干脆我们都不干了，你们内退的来顶着干吧！ (斗争何其激烈呀)。关键时候，潍柴人几年来的痛苦记忆产生奇效，一些老国企员工对企业命运的特殊情感发挥作用,站出来支持改革(下面的工作少不了)，“谭二刀”又一次赢得了民心，新政策得以顺利推行。

事实又一次证明管理工作是一门科学，更是一门艺术。事实证明，谭旭光对这门艺术掌握的是得心应手。

节约成为民心所向(我工资都拿60%，谁还敢浪费，我跟他急)，谭旭光顺势推动“成本革命”：通过公开招标、比价订货等措施，一年降低采购成本3000万；通过医疗体制改革，一年降低全厂医疗费用1000万；通过有效控制和各部门指标考核，一年降低综合管理成本1000万……

新千年前夜的潍柴，机构要合并，职位要升降，工资要打折，人员要精简，拆庙搬神，处处都是忿忿的火药桶。

“在这个过程中如何控制大局？”谭旭光告诉记者，“第一我掌握了潍柴人的主流心理，大家都清楚企业走到今天，不动大手术不行了，包括动到自己头上来；第二我决策所有的事情，都从形式上做到公开、公正。比如精简干部谁去谁留，我采取的是先由全厂评议，再作决定；各个部门如何调整，我首先是召开现场座谈会，让每一个人参与充分讨论，最后再作出安排。”

谭旭光说：改革的目的，是想以此实现一个机制。“干部能上能下，员工能进能出，工资能升能降”，一个完全的适应和面向市场的机制。改革是一连串观念巨变。

开源：

谭旭光上任后宣布的第一件事情，就是厂长亲自抓销售。然后他带着一帮人——营销人员、生产主管、工程技术人员、研发骨干，出门考

察市场，拜访客户。问题多多，是啊，问题不多也不至于走到这一步。产品质量问题严重，售后服务极其恶劣；资金周转缓慢。

回到潍柴，谭旭光提了三个口号—— 其一，“衡量一切的标准是用户满意度”。 其二，“营销是企业的第一线”。 其三，“质量是企业的生命”。

有人说：世界上最难的事情，就是把自己的观念植入别人的大脑。谭旭光深明此理，他决定小题大做，通过密集的制度调整和运动式的大会小会，强力推动潍柴人观念转型。（开会还是有用的）

比如抓质量问题。1998年9月，潍柴厂在废品库又一次召开了千人大会，谭旭光亲自带头，把300台发动机废次品毛坯当场砸毁。他说：“在这些由我们自己干出来的成堆的废品面前，我感到痛心、羞愧和耻辱，我们是在用自己的双手砸自己的饭碗……” (太震撼了！)

改革从来就不是一蹴而就的，你永远都要有面对问题的思想准备。不久，针对厂内出现的几起重大质量事故，谭旭光宣布对直接责任人给予除名处分，所有厂级领导每人扣发一月工资，包括自己；此后，厂部发出文件，所有生产部门针对大小质量问题，必须一道工序一道工序地克服，一个环节一个环节地检验；“产品出0.1%的问题就是100%的废品”，“不换观念就换人”。

在差不多一年左右的时间里，全厂共有上百人因质量问题下课或除名，也有数十人因提出改进质量的合理化建议受到嘉奖，质量观念开始深入人心，零缺陷成为潍柴人挂在口头的常规用语。

然后是抓潍柴发动机的本土适应性。让本土用户离不开我们的发动机，潍柴发动机能不能做到稳定性更好，能力储备更大(让人容易想到超载)，性价比更优？

再就是抓潍柴的市场反应速度。一个个体户使用了潍柴发动机，出现质量问题，向潍柴服务部求援。服务部和生产部门相互踢皮球，迟迟不予维修，导致该用户停机十几天损失十几万，几乎因此而破产。这样的事情在老潍柴堪称司空见惯，而且责任不清。谭旭光却借题发挥召开全厂服务工作大会，下令严厉处罚从服务到生产部门的所有相关责任人。他的理由简单而霸道：面对客户和企业信誉，每一个潍柴人都是责任人；当潍柴的双脚已经别无选择进入市场大门，所有脑袋还停留在大门外的潍柴人，都必须请他回家休息。(太牛了，值得学习)

谭旭光决心多挖一口井打水吃，尝试为大功率工程机械配套，在新的市场领域寻找生路。

不料竞争对手一点反应也没有，反应却来自潍柴的母公司——中国重汽。中国重汽对潍柴的新战略大为不满，因为按照自己的设计，潍柴只是中国重汽配套链上的一枚棋子。然而大势不由人，“如果母公司有足够的订单让潍柴人吃饱饭，我们什么都听您的。”中国重汽也正在亏损，它当然没有这个大包大揽的能力。

潍柴人在工程机械领域一打听，发现这个市场大得惊人：与迟迟难以启动的重卡市场相比，国家正在全力以赴加大基础设施建设以拉动内需，刚刚出台的西部大开发政策以及由此产生的西气东输、城市轨道交通建设、大规模的公路建设等，令大马力工程机械的市场需求急剧升温，大大小小的工程机械整车厂像雨后蘑菇一样生长起来。

谭旭光立即下令加大研发投入，改革研发体制，重奖科技精英，全力以赴投入到重卡发动机转型工程机械发动机的科研攻关中。

潍柴的研发改良和技术创新堪称一个传奇，直到最后变成中国装备制造业的“国家级功臣”，起点正在这一役。谭旭光出身于研究所，对研发工作一抓一个要领：人才、体制和投入三管齐下，潍柴居然在业内人士认为白费力气的投入上见了成效：短短几个月时间，斯太尔发动机满足工程机械配套的几个关键技术指标——扭矩储备、负荷变化、气温变化、抗震性等，被潍柴研发系统全部攻克。加上潍柴生产系统质量飙升，斯太尔工程机械发动机一步就从整体性能上超越了市场上的同类产品。

下面就是MBA营销经典的开拓市场案例：

1999年春天，潍柴人哇哇大叫冲出门去，一番宣传攻势下来，却没有一个工程机械整车厂上门求购——可以想象，发动机等于整车的心脏，谁敢随随便便就换“心”呢！

谭旭光想，不能让潍柴人自己哇哇大叫，竞争对手把持着主机厂，自己宣传自己没用。而必须让消费者，那些主机厂的“上帝”们帮忙哇哇大叫。消费者怎样才会“帮忙”？答案就是“因特尔式营销”——像英特尔

做到的那样，消费者走到电脑城，张口就说：我要买有英特尔处理器的电脑。

正是乡镇企业风起云涌的时候，谭旭光下令“从农村包围城市”。 然而连乡镇企业都不敢相信潍柴的产品。关键时候还是山东人帮忙，一家同城小企业——山东工程机械厂开金口愿意试试。潍柴营销部门告诉他们，装配潍柴发动机不仅可以暂不付款，而且潍柴还可以帮忙销售一部分产品。这是天上掉馅饼的好事，潍柴发动机顺利攻下第一个客户。然后潍柴人又找到需要购买工程机械的直接单位，请他们试用装有潍柴发动机的整车(没办法，为了开拓市场，还得帮助客户做好销售工作)。

潍柴发动机一试成名：马力储备、稳定性、节油率均超过市场同类产品，终端消费者口口相传，山东工程机械厂挤破了大门，几年后居然跻身全国同行业前四强。

中小工程机械厂纷至沓来，几家大厂(柳工、厦工、龙工等)却依然纹丝不动，谭旭光三番五次亲自上门推销都无济于事。1999年10月，他决定再次前去拜码头；不料10月19日横生变故，一场车祸令他断了四根肋骨。伤筋动骨100天，谭旭光躺在医院左思右想，发现这正好是一个天赐良机。 11月中旬，谭旭光准时启程前往赴约。几家大厂老板见到他脸色灰白行动迟缓，一问原因，无不大为感动。这是一次别开生面的推销：不用喝酒、不用吵架、不用长时间谈判，甲方对乙方问寒问暖百般照顾，几家大厂中有两家当场决定，从明年起大规模装配潍柴发动机。

竞争对手一夜醒来，已经来不及了——几年后，潍柴成功地在这个领域占据了80%的市场份额。

上市

2002年底，谭旭光在潍柴开始推行全面的“三三改制”：将1/3的企业资产和职工随斯太尔主营业务剥离出来，成立潍柴动力股份有限公司，按照现代化的公司治理模式做大做强；1/3的原企业中速机业务和职工留在老潍柴，形成中速机生产基地；剩余的所有非总装零部件厂及三千多名职工，全部根据国家有关政策带资分流，实行民营化转制。

潍2004年3月，潍柴动力在香港上市，融资14亿港币。2004年潍柴销售突破100亿元。

并购湘火炬

湘火炬曾是德隆旗下重要资产，德隆崩盘后，华融资产管理公司接管，公开招标竞购。湘火炬是中国最大的重型汽车整车及核心零部件生产企业之一，旗下有陕西重型汽车有限公司（以下简称陕西重汽）、陕西法士特齿轮有限责任公司（以下简称法士特）、陕西汉德车桥有限公司、株洲火花塞、株洲齿轮有限责任公司等资产。

让我们分别看一下湘火炬一家这几个兄弟：

法士特在引进国外先进变速箱技术的基础上开发出一系列适合我国市场的大扭矩多档变速箱，最大扭矩可达2400NM，档位可从5档到16档。技术在行业中始终保持着领先优势，为中国变速箱第一品牌，同

业盈利能力最强。在国内15吨以上重型汽车市场的占有率超过90%，并且已经成为全球单厂年产量之首。

陕西汉德车桥是中国重型车桥第一品牌，公司是我国最大的斯太尔桥生产基地之一，在13T以上驱动桥市场占有率在35%以上，形成了“国内重型车桥第一桥”的行业强势地位。

陕重汽是中国15吨以上重卡最具竞争力的企业之一。近年更保持了良好的增长势头，从2001-2005年持续高速增长，陕重汽2006年1-6月销售汽车15,001台，同比增加73%，市场占有率从2001年的2.5%稳步提高到2006年上半年的10%。

株洲火花塞2005年产销火花塞5000多万只，在主机配套市场占有率达到60%以上，处于绝对垄断地位，全球同行业排第6位。

购并湘火炬，可以构筑起以重卡动力总成（发动机、变速箱、车桥）、商用车、汽车零部件三大产业板块协同发展的新格局，在重型卡车配套领域的迅速做强，解决与中国重汽日益疏远后的柴油发动机应用基地问题。

所有的整车厂到一定规模都想自己上发动机。迄今为止，全球几乎所有的独立发动机品牌都不成气候，其命运大都或倒闭或被整车厂兼并。在国内各个重汽厂商都在加紧建设自己的发动机总成生产线时，潍柴却与中国重汽渐行渐远。没有一流整车厂商的支持，可能令潍柴沦只能为二流卡车厂商配套的二流发动机厂商，而湘火炬控股的陕西重汽正好解决了这个问题。

2005年８月８日，华融资产管理公司组织召开报价会，邀请经审查后的十几家合格投资者，对湘火炬的股份及债权进行报价，潍柴动力联合了几家山东本地的大型企业共同参与收购，最后以10.2亿元的价格击败万向集团，成功夺标。(如此大的国企收购，不仅仅是价格的问题，涉及到方方面面的工作，能够最终搞定，也说明了谭旭光的周到细致)。2005年８月１１日，潍柴动力与中国华融资产管理公司等公司签署了相关合同，于１１月８日完成资产过户手续。

收购湘火炬，为潍柴动力的确立领先地位和跨越发展提供了可能。但事情永远不是一帆风顺的，谭旭光面对的是艰难的整合之路。

艰难整合(上)

在湘火炬时代，德隆的角色是财务投资者，潍柴动力在完成收购后，是否延续这个角色？如果是的话，产业整合从何而来？没有产业整合，潍柴动力溢价收购湘火炬就是犯傻的行为。

收购湘火炬后面临的第一个问题就是股权分置改革，不仅自己要拿出部分股份补偿流通股股东，而且要说服山西国资委拿出相应股权。自己刚刚收购的股权又面临稀释、并丧失控股地位的风险。

一份试探性的方案-10股送0.3股的方案被否决了，这简直就是欺负流通股股东，虽然散户没有大的发言权，但这里还有不少机构持股呢，他们还要捍卫一下自己的权利呢。

2006年3月，智囊团提出了一份股改方案，把湘火炬与潍柴动力两家上市企业合二为一，股改与资本层面的重组同步进行。如果潍柴动力

吸收合并湘火炬，则可以直接控制陕西重汽和法士特，拥有更大的发言权，湘火炬流通股的股东也能由此变身为股价不断高涨的潍柴动力的股东。这是一个一举多赢的方案。但是这个方案也涉及多方利益，面临着诸多风险。

第一，注销湘火炬，实现潍柴动力A股上市，湖南省将失去一个A股上市公司。第二，山东和陕西省政府会不会配合。对山东而言，其在潍柴动力的国有股权将不得不从23%降到14.91%。而对陕重汽等企业来说，吸收合并后其第一大股东将由湘火炬变为潍柴动力，而有关章程中规定，如第一大股东变更，陕西省国资委有优先回购当地企业的权力（回购一个法士特也受不了啊）。第三，湘火炬团队，尤其是前德隆系的人马是否配合。

难题需要一个一个解决，与湖南省政府的沟通中，谭旭光以理服人：德隆时期的不良纪录已经让湘火炬的资信尽失，融资功能锐减。如果由潍柴动力取而代之，不但能激活壳资源，而且湖南省相关机构持有的湘火炬股份也将相应增值。湖南虽然失去了一个上市公司的名额，但却促成了一个汽车产业集群的崛起(肯定许诺了向当地企业注资，做大当地企业)。

而为了让陕西省方面放心，谭旭光于2006年7月左右，专门邀请陕西省省长、陕西省发改委主任、陕西省国资委主任等一行人赴潍坊考察。让陕西省政府意识到，合作大家发展，如果合作，双方会把精力都浪费在斗争上，陕重汽、法士特两家当地优秀企业都可能会被拖垮。当然少不了做出向当地企业注资，迅速做大做强陕重汽、法士特的承诺。

难能可贵的是这个创造性的方案甚至也得到了中国证监会的力挺，并从法律部、上市部、监管部等多个部门抽调人手，实施跨部门运作，全力推进潍柴动力吸收合并湘火炬的实施。

原湘火炬总裁聂新勇为德隆效力十几年，也是把唐氏兄弟带入资本市场的第一人。而对于聂新勇等人的安排，谭旭光可谓用心良苦。一方面他敬重聂新勇在资本市场上的运作能力，另一方面，他和聂新勇都深知，未来的湘火炬不需要两个董事长，但是哪怕是在股改完成的前一天，如果湘火炬高层发生人事动荡，都是对潍柴的极大不利。

2006年7月，湘火炬与聂新勇等湘火炬高层分别出资5000万和1亿元，共同组建了鼎鑫创业投资公司。让聂新勇团队可以从湘火炬中全身而退，为吸收合并方案的执行铺平道路。事后证明，在为新方案路演的过程中，聂新勇不但全程随同，而且为潍柴与基金顺畅沟通起到了很大的作用。“合并的成功，是湘火炬高级团队支持的结果。”谭旭光说。

2006年9月，湘火炬二次股改的具体方案出炉：每10股湘火炬流通股东可获得2.07股潍柴动力A股股份，换股比例为3.53：1。对这一方案，香港的机构投资者起初觉得吃亏。谭旭光副带领他的团队不得不一家一家去说服，让基金们看到一个潜能巨大的产业链组合的光辉前景。

12月29日，潍柴动力吸收合并湘火炬方案在股东大会上高票通过，并于一个月后得到国家商务部的“同意”批示。

2007年４月３０日，潍柴动力实现Ｈ股、Ａ股两地上市。至此，湘火炬被注销，潍柴动力得以直接持有陕西重汽、法士特等资产51%的股权。

“十年来，这段路风险最大，综合了各种因素，但我走的路是成功的。做成这样的事，在中国不会有第二个人。这是天时地利人和，是特殊环境造就的。”谭旭光总结道。是的他有资格为此骄傲。但他也能清醒的意识到，这件事的成功是天时地利人和综合因素造成的。

从投标收购湘火炬开始，时间已经过去将近两年，而一切仅仅是个开始。

艰难整合(下)

产业链整合箭在弦上，毛主席说过：“战略制定以后，起决定作用的就是干部。”

聂新勇等德隆旧部，已经安排好去处。其他人呢？

湘火炬控股陕重汽和法士特后的身份更像一个财务投资人。两个公司的领导班子没有大的变化，经营仍然由张玉浦和李大开掌管。

张玉浦陕汽建厂时从北汽支援而来，是陕汽建厂的元老，一步步从底层干到厂长，领导陕汽从亏损走向壮大。

李大开也是法士特的老人，从设计室主任干到总经济师(和张玉浦当厂长前的职位惊人的相似)，1995年接任陕西齿轮总厂厂长，带领法士特一步步占领重卡变速器92%的市场。

谭旭光很清楚，这两个人不是自己的手下，是割据一方的诸侯。而诸侯是不会俯首帖耳的听你调遣的，诸侯是会的跟你不断讨价还价的。

2007年6月9日在完成了A股上市后，谭旭光开始了他的行动。潍柴动力二届五次董事会上，聘任张玉浦、李大开为潍柴动力执行总裁，并赴山东办公。这是一步试探。

有人因此而指责谭旭光，说他背信弃义。但我不这么看，为了潍柴的发展，为了产业链的整合，这一步必须得迈出，这跟信义有什么关系？难道当初谭旭光承诺过管理层永不变动。

有人说张玉浦等在陕西政府的支持下可以遏制潍柴，甚至威胁在陕西重汽采用康明斯合资公司的发动机。我认为这就是不按规矩办事了，毕竟潍柴是花了大价钱买下的湘火炬。作为大股东是有权要求子公司排他的使用自己的发动机的。但是规矩只是设给弱者遵守的，不仅仅是中国，纵观世界历史，只有实力才有发言权。

买下了湘火炬，不代表你能控制陕重汽、法士特。

尽管潍柴动力是陕西重汽和法士特齿轮公司名义上的大股东，但长期以来，这两家公司的人事调整、经营活动均听从于集团公司——二股东的安排，实际上也就是陕西省国资委的任命。张玉浦在西安安稳度过了职场岁月的最后两年，直到退休，李大开也依然在西安稳坐“钓鱼台”。而他们的反击令谭旭光如坐针毡。

2009年年中陕汽集团制定了整体上市方案，法士特集团的整体上市方案也力争3年内完成。这一点想不让陕西支持都难，毕竟那个省不想

多几家上市公司啊。集团上市的第一步就是收回潍柴的控股权。“由于潍柴动力已经将陕西重汽51%的股权装入上市公司，所以陕汽只把剩余49%股权装入上市公司没有任何意义，不实现控股无法并表，很难游说投资者。”

2009年10月29日，潍柴动力科技创新大会在西安召开。陕西省主管工业的副省长吴登昌、陕西省国资委主任白阿莹、省工业与信息化厅厅长蒋跃出席会议并讲话。潍柴动力董事长谭旭光、执行总裁方红卫、李大开出席会议。

会上发布了潍柴动力未来五年的发展规划，集团将加大科研投入，大力推进科技兴企战略。到2012年陕重汽将实现15万辆战略规划，法士特将越过100万台大关。

吴登昌在讲话中表示，要毫无保留、全力支持潍柴动力在陕西做强做大；并在资金上加大支持力度，需要多少就支持多少。他希望潍柴不仅要做千亿装备制造业内巨头更要做全球业内巨头。

白阿莹在会上宣布，经过三年的整合，陕重汽每年以30％的速度增长证明潍柴动力重组是成功的，选择是正确的。他强调：“作为陕重汽的股东之一，我代表陕西省国资委负责任地告诉大家，我们将坚定不移地支持潍柴动力在陕西的发展。” “我代表陕西省国资委负责任地告诉大家，我们不会再折腾”

白阿莹的“不折腾”的表态意味深长——这是否意味着陕西政府对谭旭光的一种支持，这场纷争就此告一段落？谭旭光的险象环生的整合之路还有多长？

中国重汽恩怨

鸣谢：今天发现了一个牛人-生如夏树-中国重型汽车工业不完全点评-恩恩怨怨、是是非非系列的作者，我这节文章的很多素材都来自这个系列文章，这哥们的文章就像金庸小说一样引人入胜，还颇有当年明月的诙谐与幽默。虽然在细节上不敢说他讲的都很正确，但是这些细节并不妨碍博友们对于一个企业的判断。相对我的文章，他的算是长篇小说，以我迅如疾风的阅读速度，今天花了6个多小时才几乎把这个系列读完。推荐持有潍柴或中国重汽的博友有时间到他的博客一游。

好了，下面是我的正文

了解潍柴的人，都知道潍柴与中国重汽有着说不清的恩恩怨怨，很多人都认为，潍柴背弃中国重汽，自立门户。我认为这是有失公允的，因为

1. 潍柴并不是从一开始就是重汽的子公司，潍柴与重汽的隶属关系，只是在一定历史时期的政府安排而已。在那个历史时期，这种安排为双方带来了双赢的局面。

2. 潍柴的发展必将脱离中国重汽的羁绊，走出自己的道路。这是历史的必然，谈不上背弃，也是政府在审时度势的情况下，又安排了两个企业的分家。

原来看到，很多企业家在谈感受时，说是遇到了经济发展的好时代，感谢中国政府的改革开放，原以为这是冠冕堂皇的无聊语言，但是这段时间分析了几个公司成长之路，发现这些企业的飞速成长无一例外的与中国的改革开放的大时代的紧紧相连，企业中的主体-千千万万的人的命运在时代的兴衰中起伏，又以自己的行动影响着时代的进程。想起老舍先生的茶馆，茶馆中的人的命运与时代的变迁是这样的紧密依存，以至于我们通过这个茶馆的一隅，就能窥视那个时代的全貌。

发完了感慨，下面就说说我所看到的中国重汽与潍柴的恩恩怨怨。 中国重汽不是中国重汽，中国重汽是济南黄河。我相信在许多四五十岁人的眼中，济南黄河的名气不知要比中国重汽响亮多少倍。

1956年的中国重汽前身是济南汽车制造厂，1960年4月，成功研制了我国第一辆重型汽车——黄河牌JN150八吨卡车，结束了中国不能生产重型汽车的历史。后来黄河卡车技术被传授给全国各地的组装厂，大街上到处可以看到满载的黄河车，是那时中国人的一个骄傲。

1964年，中国引进了全套贝里埃汽车技术。耗资近2000万美元。建设了川汽(也就是现在重庆红岩的前身)，但是并没有为新中国的建设贡献多少汽车。

陕汽是1965年才开始上马。1966年，新都厂开始仿制太拖拉越野车。此后中央决定新都厂内迁正式组建陕汽。在建设陕汽的工程中，整个汽车行业都对陕汽做出了力所能及的支援。陕汽的发动机厂是南京汽车厂和杭州汽车发动机厂、长春汽车研究所援建的。主厂房总装生产线

是北京汽车厂援建的。陕汽的齿轮厂是北齿援建的。至于陕汽的工人就是直接在北汽、南汽、杭发培养出来的。

每个车厂都没有意识到在无私的培养着一个又一个的竞争对手，反正那时都是计划经济，大家不管在哪都是为国家做贡献，想想社会主义建设初期，全国一盘棋，没有人计较个人或是小单位的得失，同志加兄弟，大干快上建设新中国的局面不禁令人心情激动。

1983年，国家为了改变汽车工业重型卡车的落后局面，以济南汽车制造厂、四川汽车制造厂和陕西汽车制造厂等(当然包括潍柴，还有法士特等配件企业)为基础，组建了中国重型汽车工业企业联营公司，作为中央直属企业，实行国家计划单列。然后，引进奥地利斯太尔重汽技术项目。这是一个重要的历史事件，就像无线演员训练班一样，培养出现在活跃在重汽舞台上的中国重汽、陕西重汽、潍柴动力、法士特、汉德车桥等明星企业。

潍柴本来并不是斯太尔计划的一部分，潍柴但是潍柴人的进取精神发挥了出来，为了改善企业的命运，该厂主动出击要求参与斯太尔项目。功夫不负有心人，潍柴最终争取到了发动机生产的参与权。自此潍柴赶上了这趟飞速行进的列车，自此，虽然距离不远，但从没太多关系的中国重汽和潍柴动力走到了一起。

虽然当时的演员训练班很多，但真正混出来的是无线这帮人。虽然当初改革开放，引进了很多项目，有太脱拉(听这个名字就知道没戏)， “北方奔驰”，“八平柴”，“五平柴”等车型，但最终混出来的是引进斯太

尔的这帮人。但是刚开始大家都得打拼，大家开始在市场经济风雨雨中、军阀混战。

既然是混战，大家的日子都不好过。2000年中国重汽联营公司巨亏，就要撑不过去了。国家无奈，将中国重汽一分为三，济汽、陕汽和川汽，下放到地方政府，济南汽车制造厂继承了中国重汽的名号、并且得到了潍柴动力和杭州发动机制造厂等核心资源。这样分配没什么不公平的，济南汽车制造厂早在进入中国重汽之前就比那两家大得多。

对于重汽来说接下来的苦日子，还得熬啊，可是对于潍柴来说，日子已经开始好过了。有钱，自然说话也硬气，谭旭光开始张罗上市了。

重汽是不愿潍柴单独上市的，本来就不好管，单独上市后还了得。但是又无可奈何，因为谭旭光不只是一个人在战斗，后面还站着潍坊市政府。而且当时，中国重汽也谋求在A股借小鸭的壳上市，潍柴占中国重汽利润的2/3，要是潍柴除了乱子，A股这儿也别玩了。

就这样2004年3月潍柴动力香港上市，紧接着11月中国重汽在A股借壳上市。

上市以后的潍柴自然是春风得意马蹄疾，正巧有了湘火炬这个项目，这个不得了，关键是湘火炬里有个陕西重汽，那是中国重汽的直接竞争对手，打得头破血流。潍柴收购个整车厂想干什么，不是明摆着要分家么？

马纯济找到谭旭光，商量由中国重汽收购湘火炬，然后呢大家在商量怎么分。谭旭光不同意，这简直就是造反了，现在潍柴是上市公司了，重汽隔着潍柴厂才掌握19%的股权，想撤谭旭光的职都撤不了。

得，管不了就得做好最坏的打算，中国重汽开始筹建济南动力公司，准备上马自己的发动机。这是下策。中策呢就是收回托管给潍柴的杭州发动机厂。上策当然是，两家和好如初了。但是这个上策是个小概率事件。

建设发动机厂自己干就行了，要回杭发就没那么简单了，按理说就算重汽直接要，谭旭光也应该给，但是马纯济知道谭旭光不是好说话的人，所以就自己上手抢了，用的是刘邦夜入韩信军营的老招，做个生意真不容易。这里得说谭旭光，可真不是个老实人，有人说他是枭雄，还不错，没用奸雄两个字。可话又说回来了，老实人哪能管理这么大个公司啊，这年头，说谁老实简直就是骂人。关于收回杭州发动机厂的情节有很多版本，我认为收回的过程是怎样并不重要，因为结果最重要。那就是中国重汽收回了本应该属于他的杭发。

接着到2005年年底，纷争升级，潍柴对中国重汽停止供货。这件事各有各的说法，反正是两人已经过不下去了，只能分家了。2006年3月20日，山东省国资委果断“裁决”，潍柴与中国重汽正式分家，中国重汽持有潍柴厂的全部产权一次划归山东省国资委所有。至此，双方纠纷告一段落，现在双方已经成为重卡市场中最直接的竞争对手。

这里我想讲讲对领导人的评价问题，很多的领导人，在权力的角逐中，用尽手段，看上去绝对不够一个正人君子的标准。但是正人君子是

否是好的领导人的标准呢？我们看看历史上的明君，最著名的就是唐太宗李世民，玄武门之变杀死哥哥，逼父亲退位。然后是朱元璋、为了家业，杀死功臣，屠戮大臣。但是后世并没有把李世民、朱元璋之流列入昏君的行列。那是因为史学家大都是老百姓，你家里怎么自相残杀，或是杀官，跟我没关系，关键是国泰民安，把国家治理好。屁股决定脑袋么，我们平常所说的害虫啊，益虫啦之类的不都是从我们人类的利益上定义的么？作为一个上市公司的领导人，最重要的做好两点，把公司治理好和回报股东。这两点做好了，股民就认为你是好的领导人。在这两点上，我们广大股民要对谭旭光听其言、观其行。

经营分析

潍柴的业务主要分成发动机、重卡、变速箱三大部分。目前来说三部分各自为政，没有形成合力。

潍柴的发动机部分是发展最好的，近几年市场占有率一直在上升。在重卡和工程机械所使用发动机的综合市场占有率，从2006年的21%，上升到2009年上半年的30%，这是了不起的成就，可见潍柴的综合能力还是很强的。

相比之下，陕重汽的成绩就差多了，虽然2007年增长相当大，但是2008、09年的发展就差强人意了，市场占有率反而有所下降。其使用的发动机只占到潍柴重卡发动机的1/3左右。

法士特的重汽变速箱，虽然市场占有率达到80%多，但是近两年有所下降。这么高的市场占有率提升起来可能比较困难，但是新技术研发上，没有听说法士特取得了什么成绩，而中国重汽的变速器部却推出了AMT重卡变速箱，为抢占高端重卡市场抢占了先机。

因此看来，自从潍柴并购湘火炬以来，因为内部的纠葛，陕西重汽和法士特已经开始失去市场份额。在这种情况下，陕西省政府表态“不折腾”是一种明智务实的做法。

2010年如果这条黄金产业链能够真正整合，潍柴的发展才能真正上一个台阶。

市场与竞争

我国重卡柴油机行业呈现诸侯纷争的格局。目前，我国柴油机行业的主要竞争生产商有潍柴动力、玉柴、康明斯、上柴以及锡柴等。整车厂和发动机厂家形成比较稳定的合作关系。

潍柴的发动机主要供给北汽福田，陕西重汽、一汽解放和上汽红岩。 康明斯与东风、陕汽、福田等整车厂商纷纷合资生产发动机。 中国重汽主要使用自己发动机和上柴的发动机 锡柴主要供给一汽解放。

玉柴的发动机主要客户是东风商用、柳汽、北京欧曼、安徽江淮、航天泰安

由于发动机利润高，整车利润薄，大型整车厂都希望通过建立自己的发动机厂来提高利润率。

但是发动机的研发技术门槛高，生产投入大，因此生产发动机有面临着较大的风险。

随着国际环保要求的进一步提高，具有较强研发能力和新品推出能力的发动机厂商才具有长期竞争力。而发动机厂商也在整合变速箱等汽车配件，为整车厂商提供标准化的整车解决方案，进一步提高自己在汽车产业的话语权。这一点上越来越像Intel,不仅提供世界领先的芯片，还生产主板，慢慢把显卡、声卡等都集成在主板上，整机厂商越来越成为低技术含量的组装车间和营销渠道。但是随着INTEL品牌的深入人心，任一山寨厂商，只要打出“Intel Inside”就可以拉出来和老牌厂商一拼，让这些老牌整机厂商很没有安全感。我想这也是潍柴想要的发展方向。

历史成长性

完全与潍柴可以进行比较的上市企业找不到，重汽的市场和潍柴具有一定的可比性。重汽的发动机比不过潍柴，自然毛利率上比潍柴低是应该的。由于处于相同产业链中，因此变化趋势应该具有一定的可借鉴性。

表格 5-1

由表格 5-1可以看到2007年是重汽产业发展巨大的一年，潍柴与重汽都取得了巨大的增长。进入2009年，重汽的逆境反转能力明显拼不过潍柴。

表格 5-2

表格 5-2显示了2009年个季度的与去年同比利润增长情况(潍柴的年底数是估计数)，从两家公司的利润增长情况来看，市场明显在转暖。但是中国重汽的恢复速度显然不如潍柴。从产销快报来看，中国重汽的销量与去年基本打平，估计营业额、利润也与去年差不多。

2010年初中国重汽更换了上市公司的总经理，估计是因为在2009年这波市场发弹中表现不佳吧。总经理是最不好当的，什么时候熬到董事长，就保险多了。

用中国重汽与潍柴做市场趋势对比

潍柴收入构成中有两点异常。

1. 应收营收比与2008、2007年度相比大幅度增加，主要是应收账款和营收票据大幅度增加，会不会是虚假销售粉饰报表呢？通过对比08、07年三季度的数据发现，三季度的应收营收比高于全年是普遍现象，估计是因为年底回笼款项，会降低年底应收账款的额度。潍柴2009三季报对于营收账款增加的解释是，三季度销售较旺，回款多为汇票。观察中国重汽的财务数据，09三季度的销售也成上升趋势，应收款增加。因此潍柴三季度的财务数据较为可信。继续观察2009年报的应收/营收状况。

2. 存货成本比增加，但是与08年三季度及中国重汽三季度比较，发现三季度存货增加是正常现象，并且2010年三四季度销售大幅增长，适当增加存货也是应当的。

费用及现金流

用中国重汽与潍柴做市场趋势对比

上表所示潍柴动力的费用/收入比和费用成本比都在下降，比2007年下降了两个百分点，说明潍柴的费用控制还是非常好的。对比中国重汽的百分比的上升则更能说明问题。收入不断提高，费用不断降低，利润自然不断提高。

从公司的现金流来看，还是不错的，借款比去年进一步扩大，主要是长期借款增加，资产负债率有所上升，但是相比中国重汽的80%的资产负债率，还算是可以接受的。

公司的现金及现金等价物余额是短期借款的2倍多，速动比率1.11，财务安全性明显强于中国重汽。

货币资金与现金及现金等价物之间相差大约40亿，可是不老少，这一现象从2008年开始出现，查询公司2008年报，发现货币资金中的银行存款基本等于现金及现金等价物，多出来的是其他货币资金，主要

是存在银行办理银行承兑票据、信用证的保证金。由于这部分保证金一般不能动用，因此不计入现金及现金等价物。

由于潍柴动力A股吸收上市时间不长，因此分红历史资料有限。

┌───────┬──────────────────┬──────┐ ｜ 分红年度 ｜分红方案 ｜每股收益(元)｜ ├------────┼───-───────---──────┼──────┤ ｜ 2008-12-31 ｜进展说明: 实施 ｜2.3200 ｜ ｜ ｜10派1.3(含税)(税后派)1.17 ｜ ｜ ├------────┼───-───────---──────┼──────┤ ｜ 2008-06-30 ｜进展说明: 实施 ｜3.1900 ｜ ｜ ｜10转6 ｜ ｜ ├------────┼───-───────---──────┼──────┤ ｜ 2007-12-31 ｜进展说明: 实施 ｜4.4200 ｜ ｜ ｜10派4.4(含税)(税后派)3.96 ｜ ｜ ├------────┼───-───────---──────┼──────┤

2007年是潍柴迅速发展的一年，公司的分红约占利润的10%左右。虽然2009年预期增长超过50%，但从财务报表来看，现金流不能说充裕。潍柴是属于发动机和重型汽车产业制造企业，在目前环保要求不断提高的情况下，需要不断研制新的产品。潍柴的子公司分布在全国各个地方，受地方利益驱动，各地子公司都有扩大产能的冲动，因此需要大量的资金投入。

因此估计2009年底的分红预案不会超过每股收益的10%。由于潍柴股价已经超过60元，高股价造成流动性变差。因此，2010年潍柴拆转股或是送股基本是可以肯定的。

猜想10转8，派4元。

柴油发动机市场的寡头垄断正在形成,第一梯队企业(潍柴、康明斯、玉柴)由于其强大的经济实力和研发实力,市场份额会逐步扩大,毛利率逐渐上升。小型生产企业(锡柴、上柴等)由于无法形成规模效应，市场份额将会会逐渐萎缩。同时第一梯队企业之间的竞争也会逐渐激烈。

康明斯是潍柴最危险的竞争对手，主要由于其技术上的先进性。 康明斯公司(NYSE：CMI)成立于1919年，总部设在美国印第安纳州哥伦布市。康明斯公司以创始人克莱西?莱尔?康明斯的名字命名，克莱西是一位自学成才的汽车技师和机械发明家。康明斯公司是当今世界设计、生产和销售柴油发动机和压缩天然气发电机的最大企业。是美国财富五百强企业，也是财富杂志评选的2006年度“美国最受敬仰的企业”之一。

2007年康明斯发动机全球产量达89万台。对比潍柴动力2008发动机销量28.5万台，也不错了，还在一个数量级上。

康明斯在中国的布局：

* 东风是康明斯在中国最早的合资伙伴，东风康明斯主要生产4～13升系列中马力和重型柴油机与天然气发动机。2006年8月8日，双方又合作设立的东亚发动机研发中心标志着东方开始获得康明斯的技术共享。

* 重庆康明斯是与原中国重汽集团合作的成果，现主要生产11-50升系列重型和大马力柴油机

* 西安康明斯是与陕汽集团在西安成立合资企业，生产康明斯重卡发动机的旗舰产品ISM型11升全电控柴油机。

* 2006年10月，康明斯宣布与北汽福田公司组建对等合资企业，在北京生产2.8升和3.8升直列四缸轻型柴油机，适用于轻卡、皮卡、SUV、MPV多功能车和小型非公路设备等领域，已于2009年批量投产。

可以看出目前与潍柴直接竞争的是东风康明斯。

潍柴自己的发动机是在原来WD系列的基础上改进而来,现在主打是蓝擎系列柴油机4-13升,潍柴小排量发动机主要是与德国道依茨公司合资厂生产。潍柴的发动机主要应用领域是重卡和工程机械。开始进入农用车市场。（与全柴动力开始竞争）

而玉柴也同样具备全系列发动机的生产能力，在客车发动机的市场占有率方面领先，在重卡、工程机械产业中也广泛应用。

目前来讲，在中重型柴油发动机领域，潍柴暂时领先。由于中重型发动机的市场容量有限，为了保持增长，潍柴必须进一步扩大其在轻型柴油发动机市场中的份额，而轻型柴油机市场目前还是一个军阀混战的市场，这将是一个艰巨的任务。另外就是拓展世界的发动机市场，也是潍柴现在开始面临的课题。

由于潍柴动力近年来一直在加强研发能力，加上潍柴强劲的销售能力，预计潍柴发动机的市场份额会进一步提高。

根据中国汽车工业协会统计数据，2009年上半年重型卡车市场总计销售273,681辆，同比降低28.0%。公司控股子公司陕西重汽共销售重

型卡车27,544辆，同比下降35.67%；虽然2009下半年，重卡市场总体回暖，但陕重汽市场占有率下降的结果难以避免。增长势头远远落后于中国重汽。

2010年12月10日 “陕汽重卡2010商务年会” 在济南会堂召开的。会上，陕西重汽董事长谭旭光出席会议并做了重要讲话，并表示有信心陕汽的2010年销量突破10万辆，潍柴要实现1000亿的目标，陕西重汽是重要的组成部分。这里面有两层重要含义

一、 标志着陕重汽的张玉浦时代终告结束，陕重汽正式成为潍柴大家庭的一员；

二、 2009陕重汽的销售并不理想，赶在年底前开会，一方面可以避免会上公布一个差强人意的销售数字的尴尬，另一方面向外界表明2010年将是一个全新的陕重汽，一个产业链整合的陕重汽。

在商务年会上，陕汽集团总经理袁宏明公布了2010年产销目标，即重卡10万辆，其中民品8.3万辆，出口等其他1.7万辆。（10万辆目标不低，与2009相比可能得增长50%以上）

变速箱市场 目前，国内重型汽车变速器几乎由陕西法士特齿轮有限责任公司、綦江齿轮传动有限公司、山西大同齿轮集团有限责任公司、一汽哈尔滨变速器厂等几大家包揽。

其中，法士特因其在84年引进美国EATON技术生产的双中间轴变速箱凭借良好的产品质量、相对低廉的维修、保养成本、完善的售后服

务体系、较高的承载系数等因素，使其在15吨以上的重卡配套占有率高达80％以上。

在重卡领域的高配套率造成法士特的增长不足，因此法士特开始进军大型客车市场。但是从目前销售情况来看效果不好。

在潍柴动力的强势领域工程机械方面，法士特并没有任何建树。不知是由于工程机械的变速箱与重卡变速箱采用完全不同的技术，还是什么其他原因。

进入2010年，法士特面临以下几个重大问题：

* 由于老的市场份额已经很高，难以提升，而新的市场开发不力，造成利润下滑。

* 对伊顿的技术不能引进、消化和创新，产品技术逐渐老化。 * 在自动变速箱ATM领域落后于竞争对手，可能会导致市场份额下滑。

尤其是自动变速器的问题，自动变速器逐渐取代手动变速器是发展趋势，自动变速器销量的增加，面临的是市场的重新洗牌。

国家在上世纪80年代中期引进斯太尔重卡体系之时，法士特、綦齿和大齿在计划经济的统筹下各有分工：法士特主要配备260马力以上产品，綦齿是260马力以下产品，大齿则为准重卡配套，彼此间利益冲突小，市场相对平和有序。

90年代初，大齿进入客车市场，之后发展迅速，到90年代末期时一度占领了国内客车变速器总量的60%。后来由于产能问题，大齿将更

多精力转移到卡车市场，由于大齿的产能问题也发生在綦齿身上，这直接导致双双错过2001年~2004年15吨级以上重卡市场的井喷，法士特借此机会一跃成为行业领先者。之后，綦齿也因为大齿的方向调整从而一枝独秀夺取客车变速器行业的领先地位。大齿于2006年开始发力客车市场，重新成为宇通、安凯、黄海、申沃和恒通等客车厂家的配套供应商。但是，无法处于优势地位。

近来，大齿并入重汽，终于可以比较顺利地第三次引进日产柴的变速器及与欧洲的16挡变速器。在中国重汽的带动下，大齿集团将成为中国最大的齿轮及轴类零件制造基地之一。

2008年底，谁是国内首家装配自主AMT重卡的争论在一汽解放和中国重汽之间展开。2008年12月，一汽解放5辆装载自主研发AMT的重卡产品交付用户。一周后，在中国重汽2009年商务大会上，中国重汽高调推出搭载自动变速器的HOWO A7重卡产品，并宣布中国重汽与威伯科合作研发的“重汽智能手自一体”16挡电控变速器进入量产阶段。一时间，国内重卡是否进入AMT时代的讨论热火朝天。

与手动变速箱相比，自动变速器具有操作容易、驾驶舒适、能减少驾驶者疲劳的优点。如今，自动变速器在国外重卡上的应用已相当普遍，这明显减轻了卡车司机的负担。

自动变速器的市场竞争比较激烈。在全球市场上，大概也只有采埃孚、艾里逊和伊顿3家企业活跃在商用车自动变速器市场上，出现这种局面并不是因为3家企业对技术的绝对垄断，而是商用车自动变速器市

场有限，很多参与其中的企业最终因为无法实现足够的销量而支撑不下去，退出了竞争。

自动变速器逐渐取代手动变速器的三个关键因素是：油耗、可靠性和价格。

在目前的汽车自动变速器中，除了电控机械自动变速器AMT外，还有AT（液力自动变速器）、CVT（无级变速器）和DCT（双离合器自动变速器）等多种形式。但欧洲发达国家的卡车上使用的自动变速器基本都是AMT，仅有少量采埃孚和艾里逊公司提供的AT。从技术角度考虑，AT结构比较复杂，成本较高；CVT受传递扭矩的限制，依据目前的技术还很难应用在卡车上；DCT从原理上看，用在卡车上没有问题，但这是一种最新的技术，世界上尚没有卡车采用DCT的先例；而AMT不仅结构简单、成本低廉，更重要是可以保留并沿用我国国内原有的手动变速器生产设备和技术进行生产。AMT（Automatic Mechanical Transmission）是电控机械式自动变速系统的简称。通俗的说就是，在普通的手动变速器的基础上加装一套电控系统（TCU），用电脑来替代人进行换挡。

AMT自动变速器还有一个重要的优点就是省油，在人们的印象中，相同情况下，自动变速器要比手动变速器费油，是因为一般小客车装的是AT自动变速器，由于AT是靠液力传动来操作变速器换挡的，由液力变矩器等产生的能量损耗就不可避免。而AMT跟AT的原理不同，通过电控系统来操纵换挡，没有液力变矩器，只要标定好，掌握好最佳换挡时机，就能使发动机尽可能长时间地保持在经济转速，就能省油。

AMT就像一位具有丰富驾驶经验的老司机，掌握了各种驾驶技巧，能够保证选定挡位一定在最佳油耗区域，换挡选择在最佳换挡时机。AMT可以做到比手动变速器更省油。

稳定性是引进产品的优点，由于在国外进行过多年的研发、实践和改进。国外的自动变速器都比较成熟稳定。据传说，綦齿正在与采埃孚商谈合资事宜。

还有就是价格，国产产品的价格肯定要比进口的便宜，但是如果自动变速器产品能够将价格控制到比手动变速器贵1万元左右，那么对于三十几万的重卡来说，多五千少五千就不是很大的问题了。

自动变速箱的开发和手动变速箱有很大区别，手动变速箱可以不依赖于整车，独立开发，开发完成后再把变速箱集成到发动机或者整车的平台上去。但自动变速箱的开发，跟整车关系密切，必须和发动机ECU(电子控制单元)、ABS(防抱死刹车系统)、仪表板等密切通信和配合。整车、发动机、变速箱必须构建一个统一的底盘电控平台，因而自动变速箱的开发难度要远远高于手动变速箱。

自动变速箱的研发不是一个企业就能独立完成的，需要主机厂、发动机、换挡器厂家以及高校科研单位密切合作，才能解决。因此陕西法士特能否融入潍柴动力大家庭，潍柴动力能否发挥出产业链整合的优势，是法士特今后发展的关键因素。

0536-2297068；2297056；

接电话的是一位男生，估计是股民电话打得太多了，这哥们的声音有些有气无力。我首先用充满欢欣的语气祝贺了潍柴动力在2009年取得的优异成绩。然后开始发问：

1. 2010年前两个月是不是也保持了这么好的增长势头； 答：是的。（就两个字，真是太省劲了）

2. 目前中国重汽和一汽都开始出产AMT自动变速器的卡车，会不会对法士特的市场地位产生影响，法士特的AMT自动变速器有没有上市时间表。

答：目前自动变速器的市场份额很小，对市场没什么影响。对于法士特的ATM自动变速器的研制计划不清楚。

3. 潍柴发动机今年主要拓展的市场是那些，对于客车、农用机械市场有没有考虑大规模开拓。

答：这些市场都在拓展，客车领域开拓的已经很不错，今年具体拓展计划不太清楚。

4. 发动机出口情况怎么样？

答：有出口，柴油机裸机出口不多，主要是整车出口及组件出口。 5. 国内玉柴的柴油机销量好像一直领先于潍柴，有没有缩小差距？

答：玉柴与潍柴侧重市场不同，具体差距不清楚。 本次电话调研结束。

本次电话调研是一次不成功的电话调研，获取信息极为有限，让我考虑是不是需要学习一些电话调研的技巧。各位网友有什么电话调研的技巧么，给我传授一下。

0536-2297068；2297056；

接电话的是一位男生，估计是股民电话打得太多了，这哥们的声音有些有气无力。我首先用充满欢欣的语气祝贺了潍柴动力在2009年取得的优异成绩。然后开始发问：

1. 2010年前两个月是不是也保持了这么好的增长势头； 答：是的。（就两个字，真是太省劲了）

2. 目前中国重汽和一汽都开始出产AMT自动变速器的卡车，会不会对法士特的市场地位产生影响，法士特的AMT自动变速器有没有上市时间表。

答：目前自动变速器的市场份额很小，对市场没什么影响。对于法士特的ATM自动变速器的研制计划不清楚。

3. 潍柴发动机今年主要拓展的市场是那些，对于客车、农用机械市场有没有考虑大规模开拓。

答：这些市场都在拓展，客车领域开拓的已经很不错，今年具体拓展计划不太清楚。

4. 发动机出口情况怎么样？

答：有出口，柴油机裸机出口不多，主要是整车出口及组件出口。

5. 国内玉柴的柴油机销量好像一直领先于潍柴，有没有缩小差距？

答：玉柴与潍柴侧重市场不同，具体差距不清楚。 本次电话调研结束。

本次电话调研是一次不成功的电话调研，获取信息极为有限，让我考虑是不是需要学习一些电话调研的技巧。各位网友有什么电话调研的技巧么，给我传授一下。

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