2020年整理人力资源战略与规划.doc

CH1人力资源战略与规划概述

1.1人力资源战略与规划的概念

●企业战略

指企业根据环境的变化、自身资源和竞争实力选择适合的经营领域和产品,确定企业目标和方向及行动方案的过程

●人力资源战略

企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程

人力资源战略的层次：

宏观（国家）、中观（行业）、微观（企业）

●人力资源规划

是指在企业战略指导下，根据人力资源供需分析，将宏观的人力资源战略转化为未来一个时期实用的、可指导管理职能活动的人力资源行动计划的过程

hrp包括

1现有人力资源状况分析

2人力资源需求预测

3人力资源供给预测

4制定人力资源规划方案

●人力资源战略与规划的关系

（一）相同点

都属于顶层设计，都是高层管理者重点关注的事情。

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（二）不同点

1、人力资源战略是人力资源规划的前提

在工作层面上，人力资源战略要高于人力资源规划；

在工作内容上，人力资源战略要高于人力资源规划。

2、人力资源规划是人力资源战略的延伸

人力资源

（三）人力资源战略与人力资源规划的整合

规划是人力资源战略进一步实施的首要部分，是建立在人力资源战略基础之上的、可以操作的人力资源战略实施方案和行动措施。

●人力资源战略与规划的意义

1有助于企业适应变化环境

2有助于及时填补职位空缺

3有助于新员工尽快胜任工作

4有助于稳定生产

5有助于减少未来的不确定性

●人力资源战略与规划的作用

1对企业战略方面

1)帮助企业识别战略目标

2)有助于创造战略目标实现的环境

3)为企业战略目标的实现提供人力资源保证

4)提高员工工作质量

2对人力资源管理职能方面

1)为人力资源部门的各项业务活动设定目标

2)有利于人力资源部门资源合理利用

3)提高人力资源管理部门业务活动的工作质量

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人力资源战略与规划的一般过程

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1.2人力资源战略与规划的产生与发展

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1 CH2人力资源环境分析

2.1人力资源环境分析概述

● 人力资源环境分析

定义：指对能够影响人力资源管理活动的各种因素进行的分析(差异性、复杂性、动态性以及可预测性) 意义：人力资源规划的第一步就是对企业内外部环境的变化进行评价

人力资源环境分析是企业制定人力资源战略及其规划的基础

● 人力资源环境分析的内容和步骤

● 人力资源环境分析原则（客观性/全局性和重点突出性/系统性/未来性）

2.2人力资源环境分析方法

●PEST宏观环境分析法

●

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●波特“五力模型”分析法

迈克尔·波特（1980）提出的竞争战略分析的“五力模型”目前被广泛应用于产业竞争环境的分析，亦即中观环境分析。包括竞争对手、顾客、供应商、潜在竞争者、替代品等五种力量

●SWOT分析法

●SWOT分析来自于哈佛商学院的肯尼思·安德鲁斯(Kenneth R. Andrews, 1916-2005)教授。SWOT分别代表：strengths（优势）、weaknesses（劣

势）、opportunities(机会)、threats（威胁）

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2.3人力资源外部环境分析

●外部宏观环境

1)政治法律环境（主要是指一国或地区的政治制度、体制、国家方针政策以及法律、法规等方面的因素。它们制约、影响企业经营行为，尤其是

影响企业较长期的投资行为）

2)经济环境（主要指企业经营过程中面临的各种外部经济条件：1经济特征（从总体上规定该区域的经济状况）2价格（经济环境中的敏感因素

之一）3消费者购买力（消费者收入、储蓄、信贷））

3)劳动力市场（外部人员储备，劳动力市场的变化导致企业内部劳动力的变化）

4)自然环境

5)科学技术环境

6)社会文化环境

●外部微观环境

1)国家的产业结构和产业政策

2)产业生命周期

3)产业的市场状况

4)进入与退出障碍

2.4人力资源内部环境分析

●企业现有人力资源状况

人力资源规划的基础，未来发展的起点。企业战略目标的实现要立足于开发现有人力资源。

●企业战略

●企业特定战略目标是影响人力资源管理实践的重要内部因素

●企业文化

企业文化是企业在一定社会经济文化背景下，在长期生产经营中，逐步形成与发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德准

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则、生活信念、传统习惯等。其作用在于激励、凝聚、规范、稳定

●非正式组织

●正式组织：能够通过组织结构图和工作说明来描述，易于观察、分析和诊断。

●非正式组织：生产经营过程中凭借非正式渠道，以感情为基础，群体成员行为不受正式约束形成的一种群体关系。

●企业其它部门

●工会

●

CH3人力资源战略

人力资源战略：指企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源管理目标的过程。

3.1企业战略

成本领先战略/采取差异化战略/集中化战略

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1 3.2人力资源战略的形成模式（企业战略管理的一个核心问题）

Dyer Labell Wils Schuler

“先事后人”还是应该“先人后事”？

因事设岗是用人非常理性的原则 “因人设岗”也是用人的一种理性要求先事后人，这是管理的学问;先人后事，这是领导的艺术。

3.3人力资源战略的类型

1．关注重点不同

人力资源战略重点关注

利用战略怎样利用好每一个人,更多的是从挖掘现有人才的角度思考问题。

聚集战略通过现有人员进行人才的积累。

促进战略企业对个人投资,促进其成长。

投资战略企业在员工身上大量地投入,同时对员工的期望和要求也非常高,即相互投资。

2．实施条件不同

名称定义特点

以美国为代表的劳动契约型

整个人力资源管理体系建立在以雇佣

关系为基础的契约之上,企业与员工的关系

完全是一种合同关系(契约关系),一切制度

以契约为前提。

特别强调个人能力，不管过去和未

来，只管签约合作的这段时间，因此晋

升特别快。

以日本为代表的资源开发型，也叫资历主义

通过个人能力的积累达到提高整体实

力的目标。

稳步晋升，终身雇佣制。

权变模式把能力和资历结合结合以上类型特点

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3．企业生命周期阶段不同

4．雇主品牌战略（雇主品牌是一种雇主的允诺）

雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是值得期望和尊重的雇主。

它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主在人才市场的知名度与美誉度，从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略性品牌建设。

评价角度

内部评价

一种雇主允诺，内容是员工加入公司后体验到的工作文化、环境和机会等，包含26个与之相关的特点，如职业发展前景、自由/自主权、社会责任、领导力、团队合作、变革、重视结果等，是从内部软环境对雇主品牌进行解释； 外部评价

针对潜在员工。从外部角度理解雇主品牌 综合评价

雇主品牌是雇主在人力资源市场上的定位，并与企业品牌保持一致。对外部，在潜在雇员中树立品牌，使之愿意到公司工作，树立公司最佳工作场所的形象；对内部，在现有员工中树立品牌，使公司对雇员作出的某种承诺。雇主品牌不仅是公司和与雇员之间建立的关系，还体现公司为现有员工和潜在员工提供的工作经历。它由五个部分组成：人才形象、CEO 形象、管理制度、企业文化环境、公民形象。

生命周期

企业特点

人力资源特点

人力资源战略核心

创业期 规模小、成本高、不规范

员工少、人才少，分工不明确；人才高低配置

发挥创始人的作用、注意利用“外脑”；发现人才并促进人才组织化

成长期 产量增加，企业规模扩大

结构脆弱、人才短缺；人才低高配置

完善组织结构，加强人才吸收与培养；明确企业与员工的关系；建立共同愿景；员工与企业相互承诺 成熟期

企业竞争力达到最佳状态，但易滋生“大企业病”

人才高高配置，易出现官僚主义、沟通不畅

增强企业灵活性：聚集优秀人才；加强职位分析；加强培训；多样化激励；确定关键人力资源“长名单”

衰退期 销量下降，利润降低，管理不善

员工不稳定，士气不高、不公平感强、期望值低，人才低低配置

人才转型，指导后期发展，招聘与培训新型人才

●雇主品牌的价值

1.提升企业的整体竞争优势

2.带来丰厚财务回报

3.提升企业对人才的吸引力

4.帮助组织找到符合组织价值观的人才，减少雇佣双方的适配性风险

5.降低企业人力成本开支

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新“4P”（People、Product、Position、Promotion）策略

People识别战略对核心人才的要求和驱动因素

Product提供满足目标人才需要的工作经验

Position（定位雇主品牌）在掌握核心人才驱动力的基础上，用简洁语句提炼雇主品牌的定位

Promotion（雇主品牌推广）雇主品牌的沟通过程同样类似于产品品牌营销，需要利用多种途径推广宣传雇主品牌 人力资源部实施雇主品牌建设要点

1.在建设雇主品牌的过程中应接受企业品牌部门的指导

2.雇主品牌在打造过程中应该与企业品牌保持一致性和连续性

3.雇主品牌建设的目的是为了让雇员更好地为客户或合作伙伴服务

4.在打造雇主品牌过程中应注意与其他部门的协作

5.雇主品牌的打造是一个持续且长期的过程

3.4人力资源战略与企业战略

1.戈麦斯（Gomez）与麦加（Mejia）提出与波特竞争战略相适应的三种人力资源战略

企业

战略

组织特点人力资源战略

成本领先战略持续的成本优势

严密地监督员工

严格的成本控制，要求经常、详细的控制报告

低成本的控制系统

结构化的组织和责任

产品设计以制造上的便利为原则

有效率的生产

明确的工作说明书

详细的工作计划

强调具有技术上的资格证明与技能

强调与工作有关的特定培训

强调以工作为基础的薪酬

使用绩效评估作为控制机制

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差异化战略营销能力强

产品的策划与设计

基础研究能力强

公司以质量或技术领先著称

公司的环境可吸收高技能的员工、高素质的科研人员

或具有创造力的人

强调创新和弹性

工作类别广

松散的工作规划

外部招募

团队基础的培训

强调以个人为基础的薪酬

使用绩效评估作为发展的工具

集中化战

略

结合成本领先和差异化战略的特点综合采用上述人力资源战略

●人力资源管理状况是制定企业战略的出发点

●人力资源管理实践是实现企业战略的途径

●企业的人力资源管理与经营战略，分别从两个不同的角度促进和引导企业的可持续发展。企业要想在激烈的市场竞争中获得并保持优势，企业

的人力资源管理与经营战略需要彼此协调、匹配，而要实现二者之间的协调与匹配，便需要两者之间时常进行双向、深入的“沟通”。

●企业核心能力与人力资源的系统整合→

●why人力资源可以成为企业核心能力的源泉

人力资源的价值有效性

人力资源的难以模仿性

人力资源的组织化特征

人力资源的独特性

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1 3.5人力资源战略制定过程及内容

1. 人力资源战略制定过程

（1）分析企业的内外部环境

（2）识别关键问题

（3）选择合适的人力资源战略模式

（4）拟定备选方案

（5）选择最终战略方案

2. 不同公司下的人力资源战略制定 ● 稳定型战略下的人力资源战略 1）保留核心员工 2）重视员工的职业生涯发展和精神激励 ● 收缩型战略下的人力资源战略 1）解雇富余人员 2）做好剩余员工的管理工作 3）提高培训的针对性和有效性 4）控制人工成本总额 ● 增长型战略下的人力资源战略 1）人力资源的补充工作 2）并购或接管企业的人力资源整合问题

3）提高员工技能

CH4人力资源规划

4.1人力资源规划的含义

预测未来的组织任务和环境对组织的要求，根据组织任务和环境对组织的要求而制定人力资源管理的行动方针的过程。

4.2人力资源规划对组织的作用

●确保企业发展中人力资源的需求

●使人力资源管理活动有序化

●提高人力资源的利用效率

●有利于协调人力资源管理的具体计划

●使个人与组织的目标相吻合

4.3人力资源规划目标

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4.4人力资源规划分类

●时间（长期3-5Y/中期1-3Y/短期1Y之内）不确定性与规划期的长短

●范围（企业总体规划/部门规划/专项任务or工作规划）

●性质（战略发展规划/战术发展规划:组织人事规划/制度建设规划/员工发展规划）战略发展规划具有全局性和长远性，通常是人力资

源战略表现形式；战术发展规划一般指具体的、短期的、具有专门针对性业务计划。

4.6人力资源规划的过程

4.5人力资源规划的内容

●调查分析准备阶段

●进行供给和需求的预测阶段

●规划的制定和实施阶段

●规划评估和反馈阶段

人力资源规划流程图

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●影响人力资源规划的两种劳动力市场

外部劳动力市场

内部劳动力市场

4.7人力资源规划的影响

●环境层面

●组织层面

●人力资源部门层面

●人力资源数量层面

●具体的人力资源管理活动层面

4.8人力资源信息系统hris

●定义：组织进行有关人及人的工作方面的信息的收集、保存、分析和报告的过程，是获得人力资源决策所需相关及时信息的有组织的

方法。

●HRIS的建立

1.对系统进行规划

2.系统的设计与发展

3.系统的实施

4.系统的评价

●人力资源信息系统hris的用途

1.可以建立人事档案

2.为各类人事决策提供依据

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3.可以产生出若干重要的报表和各种报告

CH5人力资源需求预测

5.1人力资源需求预测概述

●人力资源需求预测定义

指以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，对企业未来某一时期所需人力资源的数量、质量、结构等进行的预测活动

●人力资源需求预测的基础

1.工作分析

定义：是通过确定工作义务、任务或者活动来收集信息的过程

内容：工作描述和任职资格，并由这两个部分形成工作说明书

数据收集的方法：问卷调查访谈观察工作日志

2.企业战略

为什么：制约企业人力资源战略，进而制约企业人力资源规划，影响企业所需要的人力资源数量、质量和结构

●影响人力资源需求的因素

宏观（外部）微观（内部）

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人力资源需求预测的程序P157

5.2人力资源需求预测的定性方法

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/p3ee.html