企业管理学家的智慧 文跃然

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企业管理学家的智慧 文跃然——中华薪酬网二O一一年 四 月 一一年

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如何激发员工做好工作的愿望和动机

3月31日，华融资产的总裁赖小民先生在接受我访谈时 华融资产的总裁赖小民先生在接受我访谈时，说的一句话 让我印象深刻，他说：“压力产生动力 压力产生动力，动力产生活力。”这句话 很值得去深入思考。如何让下属有强大的工作动力 如何让下属有强大的工作动力，一直以来是企 业管理的重要问题。联想柳传志先生说带部队要有三样 联想柳传志先生说带部队要有三样：一是让战 士爱打仗，二是让战士会打仗，三是要作战有序 三是要作战有序。爱打仗是说有强 烈的作战动机，会打仗就是有正确的方法论 会打仗就是有正确的方法论。我自己可以说是一个 爱打仗的人，但这个动机不是来自物质方面的 但这个动机不是来自物质方面的，而是来自以下两个 方面：一是成就感，愿意看到预先规划的事情变成结果 愿意看到预先规划的事情变成结果，愿意看到 在自己的带领下所筹划的事都得到很好的结果；二是责任感，希望 在自己的带领下所筹划的事都得到很好的结果 给身边的人所想要的东西，希望自己的学生 希望自己的学生、员工都能够成长。责 任感里还有说话算数，答应的事如果没有完成就觉得对不住人 答应的事如果没有完成就觉得对不住人。联 想文化的八个字：说到做到，全心全意 全心全意，就是说责任和承诺。

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如何激发员工做好工作的愿望和动机

那么如何让下属有强大的工作动力？答案就在于责任感和重承诺， 那么如何让下属有强大的工作动力 要设计一个构架让员工有责任感和重视承诺。根本性的手段在于各 要设计一个构架让员工有责任感和重视承诺 级领导让自己的下属养成说话算数、说到做到的习惯，也就是说， 级领导让自己的下属养成说话算数 提高工作动机的关键是要从高到低贯穿重承诺的文化。工作动机与 提高工作动机的关键是要从高到低贯穿重承诺的文化 激励也有关系，但激励不只是用金钱手段 但激励不只是用金钱手段，创造一种氛围让员工有 成就感，也可以达到激励的效果。 。执行力其实是一种习惯使然，基 本要求是答应的事都能在既定时间内做到。所以领导力可以细分为 本要求是答应的事都能在既定时间内做到 两点：一是让员工愿意做出承诺， ,二是让员工一旦做出承诺就要兑 现。让员工说到做到的前提是让员工学会做承诺 让员工说到做到的前提是让员工学会做承诺。 学会让员工做出承诺，学会让员工说话算数 学会让员工说话算

数，对说话算数的人 要及时激励，再加上处理好个人和组织的关系 再加上处理好个人和组织的关系，这些都是激发员工 工作动机的关键点。 文跃然

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过程创造绩效

丰田公司的思考方式认为，产品质量是在生产过程中创造出来的 产品质量是在生产过程中创造出来的， 我的说法是绩效是在过程中创造出来的。很多人错误理解了目标管 我的说法是绩效是在过程中创造出来的 理，以为目标管理就是单纯的强调结果 以为目标管理就是单纯的强调结果。例如给销售部门定600万的 销售目标，然后到预定的时间点去看目标是否实现 然后到预定的时间点去看目标是否实现。事实上，没有 过程控制，目标管理都是空话。也就是说 也就是说，没有对过程的把握，没 有方法论的创造，所有的目标都是空想 所有的目标都是空想。目标凭直觉，执行靠智慧。 比目标制定更重要的是一点一滴的不走样的执行。联想就是强调过 比目标制定更重要的是一点一滴的不走样的执行 程控制的公司，有目标没有过程控制是蒙着打 有目标没有过程控制是蒙着打；有目标又有控制才 是瞄着打。没有过程控制，目标的实现是小概率事件 目标的实现是小概率事件，从小概率到 高概率靠的就是过程控制。

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过程创造绩效

我提出的七步法，事先想透了，执行中不走样 执行中不走样，其实就是过程控制。 目标确定后找方法，把方法变成关键动作 把方法变成关键动作，设定时间节点，都是过 程。目标的实现是点滴的积累，财富也是点滴累积的结果 财富也是点滴累积的结果。稻盛和 夫先生的一个说法也是这样，今天做的好一点明天就更好 今天做的好一点明天就更好，明天做 的好一点后天会更好，今年做的好一点明年就会更好 今年做的好一点明年就会更好。过程控制就 是行千里路，靠每天一点一滴的累积 靠每天一点一滴的累积。我以前说过管理要勤政，就 要控制过程。做生意成功的诀窍是 做生意成功的诀窍是，很多创意让我们与众不同，具 备竞争优势，而创意的落地、现实竞争力的获取靠的是过程控制 现实竞争力的获取靠的是过程控制。 总结一下，绩效是在过程中创造出来的 绩效是在过程中创造出来的。决策凭直觉，执行靠智 慧。 文跃然

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企业的边界由什么决定

著名社会学家、人类学家、民族学家和社会活动家费孝通先生在 民族学家和社会活动家费孝通先生在 其名著《乡土中国》之《差异格局 差异格局》中讲到：“

我们的社会结构格 局就好象把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹，每 局就好象把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹 个人都是他社会影响所推出去的圈子的中心，被圈子的波纹所推及 个人都是他社会影响所推出去的圈子的中心 的就发生联系。每个人在某一时间某一地点所动用的圈子是不一定 每个人在某一时间某一地点所动用的圈子是不一定 相同的”。费先生还提出，“以己为中心 以己为中心，象石子一般投入水中， 和别人所联系成的社会关系，不像团体中的分子一般大家立在一个 不像团体中的分子一般大家立在一个 平面上的，而是象水的波纹一般， ,一圈圈推出去，愈推愈远，也愈 推愈薄。”其特点是个人有势力时关系体系很庞大 其特点是个人有势力时关系体系很庞大，失势时关系体 系则会很小，关系大小是随势力大小变动的 关系大小是随势力大小变动的，这就是个人关系体系 的边界。

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企业的边界由什么决定

有个西方人说过，企业也是有边界的 企业也是有边界的，有的企业可以做得很大，有 的则不能。那么企业的边界由什么决定的 那么企业的边界由什么决定的？他提了一句话：企业的 边界由领导者的领导能力决定的。 。那么领导者的管理边界，或者说， 领导能管多少人由什么决定？《史记 史记 淮阴侯列传》中，刘邦曾经随 便和韩信讨论各位将领的才能，认为他们各有高下 认为他们各有高下。刘邦问道： “像我自己，能带多少士兵？”韩信说 韩信说：“陛下不过能带十万人。” 刘邦说：“那对你来说呢？”韩信回答 韩信回答：“如臣，多多而益善耳。” 刘邦就笑着问他：“你这么厉害怎么还被我捉住 你这么厉害怎么还被我捉住？”信曰：“陛下 不能将兵，而善将将，此乃信之所以为陛下禽也 此乃信之所以为陛下禽也。且陛下所谓天授， 非人力也。”就是说，“陛下不善于带兵 陛下不善于带兵，但善于统领将领，这就 是韩信我被陛下捉住的原因了。而且陛下的能力是天生的 而且陛下的能力是天生的，不是人 们努力所能达到的。”这就是领导者的管理边界 这就是领导者的管理边界，或者是领导能力。

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企业的边界由什么决定

企业的边界由领导者的领导能力决定，那么领导力与什么有关？在 企业的边界由领导者的领导能力决定 我看来，一是激励，领导人的第一要诀是善于激励下属 领导人的第一要诀是善于激励下属。二是制度， 能遵守规矩就能留在组织中并得到激励。所以企

业要扩大边界，一 能遵守规矩就能留在组织中并得到激励 是要有吸引力的愿景，可以激励下属 可以激励下属；二是树立正确的规矩并严格 执行。三是领导者具备足够的能力 三是领导者具备足够的能力。领导最大的能力不是个人能力， 而是激励下属的能力，让大家觉得跟着你就不会亏 让大家觉得跟着你就不会亏。 总结一下做领导的三要素：愿景激励 愿景激励、制定规则、业务能力。 企业的边界就是由很多具备这些资格的领导的能力决定的。 企业的边界就是由很多具备这些资格的领导的能力决定的 文跃然 发表于：2011-2-28 20:34:20 28

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管理的三个支柱

当年楚汉相争，项羽本拥有了绝对优势 项羽本拥有了绝对优势，但因为一时的优柔寡断 放走刘邦，并给他封王，放松了警惕 放松了警惕，从而错失良机，让刘邦坐拥 天下。可见人如果过分追求情义， ,就容易被小人利用，损害自身利 益。这体现在为人处事上，就是方和圆的关系 就是方和圆的关系，一个人太善良会被 人欺，一个人太方会容易让人利用弱点 一个人太方会容易让人利用弱点。原因在于没有既定的规则。 君子对君子是可以等价交易的，而君子对小人是无法等价交易的 而君子对小人是无法等价交易的， 二者的价值体系和计量方法不同， ,所以太善的人容易被小人利用弱 项。比如项羽对刘邦是善的，围而不攻 围而不攻，但刘邦却利用项羽的弱点 谈判，从中获利。

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管理的三个支柱

企业管理也是同样的道理，必须要有三个基石为管理基础 必须要有三个基石为管理基础，一是善， 二是规则，三是能力和绩效。光是靠员工服从 光是靠员工服从、听话的管理是危险 的。郭沫若曾跟毛主席讲，以孔子为代表的儒家思想有多么的好 以孔子为代表的儒家思想有多么的好， 而毛主席则说中国自古以来起作用的是法家，讲的是规则和利益。 而毛主席则说中国自古以来起作用的是法家 如商鞅在秦朝立规矩，靠的是法家思想 靠的是法家思想，换来了秦朝的短暂强盛。 所以企业要兴盛靠规则和绩效，要长久则要靠善良 要长久则要靠善良，哪一方偏颇了 都不行。善良的核心是让每个人都得到发展 善良的核心是让每个人都得到发展，得到包括精神和物质 上的幸福。 公司管理的三个支柱是缺一不可的，以爱为基础的管理必须以 公司管理的三个支柱是缺一不可的 原则性为基础，善良没有制度作基础 善良没有制度作基础，就容易混乱，企业没有绩效； 只有规则和绩效，就没有亲情。总结一下 总

结一下，管理要以善良为基础， 规则为准绳，能力和绩效为结果。 。

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管理的三个支柱

公司的善良主要表现在员工入职后，只要不是员工犯了大错，只要 公司的善良主要表现在员工入职后 不是自愿离开，一般不会主动辞退员工 一般不会主动辞退员工。韦尔奇的观点则是改变一 个不合格的员工不如清除他。觉得一个人不好 觉得一个人不好，不用说服他去改变， 而且说多了会出现问题，员工会心生不满甚至是怨恨 员工会心生不满甚至是怨恨。管理企业最 核心的手段是区分政策，要把员工区分为三类 要把员工区分为三类，表现好20%员工要大 加奖励，70%的人表现一般也要重视 的人表现一般也要重视，10%的绩效最低的员工则必须 去淘汰。同时要告诉这些不合格的员工 同时要告诉这些不合格的员工，他在我们企业是不合适的， 留在这个企业得不到发展，不如去找一个适合自己的地方 不如去找一个适合自己的地方。领导最 重要的就是不断对员工进行区分。 。韦尔奇退休后说，回想起来觉得 自己还不够强势，在不应该浪费时间的人身上浪费了太多的时间 在不应该浪费时间的人身上浪费了太多的时间。 所以树立正确的管理理念，必须完善管理理念的基础 必须完善管理理念的基础。规则应当是 管理的基础。

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管理的三个支柱

从善良需要原则作基础的角度看， ,说"君子之交淡于水"是很有道理 的。一般来说，君子之交没有不合理的利益关系 君子之交没有不合理的利益关系，因此人与人之间 没有矛盾。一旦给了别人好处，形成了利益结构 形成了利益结构，一旦利益取消， 对方就会心生抱怨。人与人的矛盾主要是由利益调整带来的 人与人的矛盾主要是由利益调整带来的，不论 这个利益是他自己挣来的，还是别人送给他的 还是别人送给他的。所以不轻易的许诺 人利益，也不轻易给人利益，也许关系反倒可以长久 也许关系反倒可以长久，这也是慎始 善终的道理。善良与否的最大表现是对利益的处理 善良与否的最大表现是对利益的处理，但善良必须由 规则、能力、绩效做基础。

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资源在什么条件下帮助企业获得竞争优势

长期的管理是战略，把战略落到实处就是管理问题了 把战略落到实处就是管理问题了。资源理论研 究的问题是：资源在什么条件下可以帮助企业获得竞争优势 资源在什么条件下可以帮助企业获得竞争优势？当一 个企业相对于其他企业遇到资源壁垒时，就有了竞争优势。比

如姚 个企业相对于其他企业遇到资源壁垒时 明在NBA是资源，一是他个子很高 一是他个子很高；二是他拥有民族情结，所以可以 带来很大的收视收入；三是有很大的广告效应 三是有很大的广告效应。所以姚明是独一无 二的，这些他拥有的东西是别人无法拥有的 这些他拥有的东西是别人无法拥有的，所以姚明是资源壁垒。 资源理论特别重视独特性，一个是稀缺性 一个是稀缺性，一个是很难被对手复制。 中国要获取国际竞争优势，从我拥有到 从我拥有到、别人不曾拥有的角度 来看，中国有什么资源么？人口， ,不过因为计划生育政策，人口优 势慢慢在消失；文化(饮食，交往理念 交往理念，观念),所以文化是一种 独特的优势。文化是一个组织的个性 文化是一个组织的个性，个性导致组织的竞争优势。 如果我们现在强调不能学中文，完全西化 完全西化，文化优势就会消失。

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资源在什么条件下帮助企业获得竞争优势

资源在什么条件下产生竞争优势？ ?存在资源壁垒时，就是我拥有， 别人无法拥有。控制产品就不如控制资源 控制产品就不如控制资源。 如果一种资源或者其一项重要的原料的生产被垄断集团控制， 如果一种资源或者其一项重要的原料的生产被垄断集团控制 那么毫无疑问，这种资源的使用者所获得的回报将被降低 这种资源的使用者所获得的回报将被降低。同样糟 糕的情况是，在生产终端，由资源而生产出来的产品只能在垄断市 由资源而生产出来的产品只能在垄断市 场上销售。如果一个次承包者为一个客户生产了性能完全不同的机 如果一个次承包者为一个客户生产了性能完全不同的机 器，那么与拥有更多购买者的企业相比 那么与拥有更多购买者的企业相比，它的收益一定是减少的。 最后，可替代资源的供给会减少该资源拥有者的收益 可替代资源的供给会减少该资源拥有者的收益。如果一个企 业拥有垄断性资源，就拥有了某种竞争优势 就拥有了某种竞争优势。比如说中石油。可以 回去研究必和必拓的生意经，中国的增长需要很多的资源 中国的增长需要很多的资源，它就在 世界上布局把世界上很多资源都占了。所以中国需要资源就要找他 世界上布局把世界上很多资源都占了 买，现在中国要摆脱这个局面也是很困难的 现在中国要摆脱这个局面也是很困难的，因为资源都被它占领 了。资源的特性一是异质性，二是不可转移性 二是不可转移性。与众不同的、不可 转移的东西才可称之为资源。产权其实是对资源的制度保护 产权其实是对资源的制度保护。

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资源在什么条件下帮助企业获得竞争优势

我想人力资源很难帮企业获取竞争优势 我想人力资源很难帮企业获取竞争优势，我们大都数人是平凡人，能 力都差不多相同，所以人力资源的异质性很难达到 所以人力资源的异质性很难达到，第二个是人才容 易跳槽，不具备不可转移性。人力资源虽然归个人所有 人力资源虽然归个人所有，但是有流动 性，所以人力资源本身不是产生竞争优势的源泉 所以人力资源本身不是产生竞争优势的源泉，人力资源制度是产 生竞争优势的来源。 铁打的银盘流水的兵，因为不同的军队有不同的制度 因为不同的军队有不同的制度，不同的人 在不同的军队就有不同的绩效，其实就是这个道理 其实就是这个道理。 一个山东大学的老师讲过一个故事，说毛主席带军队很佩服他， 一个山东大学的老师讲过一个故事 让政委给国民党的俘虏上7天课，让他们穿上我们的军服 让他们穿上我们的军服，拿上我们的 武器，打仗就从往后退变成往前冲。 。原来往后退是因为国民党用金钱 激励，我们用的是精神激励。因为金钱可以计算 因为金钱可以计算，而精神是不能计算。 当激励可以计算的时候，人的行为就不一样 人的行为就不一样。我们激励人用精神因素， 对手用金钱因素。只要精神激励到位 只要精神激励到位，精神激励要大于金钱因素。所 以人力资源要成为竞争优势，必须带上管理制度 必须带上管理制度。不是人本身导致竞 争优势，而是管理人的制度方法导致竞争优势 而是管理人的制度方法导致竞争优势。企业要获得人力资源 的竞争优势，不是靠对人力的垄断， ,而是靠文化(制度的组织化)来 获取的，要靠使用人的方法论。15中华薪酬网咨询服务中心——博睿资讯

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资源在什么条件下帮助企业获得竞争优势

大家注意一个概念：资源占有壁垒。 。占有核心人力资源的壁垒靠什么形成？ 主要靠劳动合同，劳动合同是占有资源的手段 劳动合同是占有资源的手段，帮助企业获取竞争优势。 SNELL教授把人力资源分为四种：核心人力资源 核心人力资源(价值+稀缺)、辅助性人 力资源、通用性人力资源、特殊人力资源 特殊人力资源。人力资源管理应该是不同的人 力资源不同的管理方法。实质上是雇佣关系讨论 实质上是雇佣关系讨论，核心的长期合同。不是 简单的四类人的分类，而是用怎样的方法去保护资源 而是用怎样的方法去保护资源。不同的人是要签不 同的劳动合同，他讲的是用什么样的方法保护核心的人力资源 他讲的是用什么样的方法保护

核心的人力资源。通过合同 占有人力资源，这就是我刚才说的不是人导致竞争优势 这就是我刚才说的不是人导致竞争优势，是制度导致竞争 优势。不靠制度，人力资源只有一种情况导致竞争优势 人力资源只有一种情况导致竞争优势，比如说关羽、张 飞、刘备的关系，叫做忠义。不管你对我怎么样 不管你对我怎么样，我都会忠诚，这就是靠 认同。如果企业制度不好，可以靠认同去解决人力资源问题 可以靠认同去解决人力资源问题。家族企业一 开始是靠认同，认同可以在一定程度上替代制度 认同可以在一定程度上替代制度，让企业的人力资源获得 竞争优势。认同度高的企业组织相对于认同度低的企业组织 认同度高的企业组织相对于认同度低的企业组织，就有竞争优 势，文化建设就是提高员工认同的。 。如果可以把西蒙的《管理行为》读下 来，管理理解力会大大增加，这本书获得过诺贝尔经济学奖 这本书获得过诺贝尔经济学奖。当一个员工 说到企业的时候，是说“我的企业” ”,就开始认同了企业。他里面提到了 六条措施可以使员工帮企业实现目标，其中一个是员工认同。这里有一个 六条措施可以使员工帮企业实现目标 评论：强调资源壁垒比产品壁垒更加重要 强调资源壁垒比产品壁垒更加重要。拥有资源壁垒是非常困难的， 如果谁把珠穆朗玛峰买下来，就拥有了资源 就拥有了资源，因为他控制了水资源。16中华薪酬网咨询服务中心——博睿资讯

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资源在什么条件下帮助企业获得竞争优势

企业所希望的是创造一种环境使其所拥有的资源占有壁垒直接或间 接使其他企业难以追赶自己。专利制度是保护知识资源的一种有效 专利制度是保护知识资源的一种有效 手段。资源占有壁垒的提高可以使资源给企业带来高回报 资源占有壁垒的提高可以使资源给企业带来高回报。比如中 国古代以前有很多发明，可是没有专利制度保护 可是没有专利制度保护。有这样一种可能： 对专利、知识产品的不公正，导致了中国 导致了中国30年的高度增长，如果按 照制度一点点搞，我们很多东西都搞不出来 我们很多东西都搞不出来。所以美国人就很恼火 这些事，我们就是复制。学术界也是这样 学术界也是这样，天下文章一大抄。专利 制度是保护知识资源的重要手段， ,这些都说明资源在什么情况下可 以获得高回报。

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资源在什么条件下帮助企业获得竞争优势

其实企业不是靠核心资源获得竞争优势，现实中的企业是靠非核心 其实企业不是靠核心资源获得竞争优势 资源存活的。所以企业的

两个目的 所以企业的两个目的：生存和发展，靠非核心资源生 存，靠核心资源发展。每一个学术都有思辨的缺点 每一个学术都有思辨的缺点，如果认真去考 虑的话，提一个问题：韦尔奇先生是如何对待三种不同的员工的 韦尔奇先生是如何对待三种不同的员工的？ 根据韦尔奇的271原理，对20%的人要奖励 的人要奖励，对70%的人也是要奖励的， 因为很多事情都是这部分人做出来的，70%的人之所以没有优秀，是 因为很多事情都是这部分人做出来的 因为有名额限制，剩下的10%要淘汰 要淘汰，这是他的三种策略。我们看一 下结论：这篇文章试图从资源而不是产品的角度去考察企业 这篇文章试图从资源而不是产品的角度去考察企业。我们 推测这一视角会为战略选择带来不同的启示，对多样化企业更是如 推测这一视角会为战略选择带来不同的启示 此。 资源占有壁垒被定义为进入壁垒的部分相似体。以这个定义为 资源占有壁垒被定义为进入壁垒的部分相似体 基础，我们可以描绘试图建立这一壁垒企业的图像 我们可以描绘试图建立这一壁垒企业的图像，比如以用优势 资源支持弱势资源进行生产的产品作为途径。很明显地，我们需要 资源支持弱势资源进行生产的产品作为途径 考察其它种类资源的增长战略。( 。(比如说人力资源)除此之外，我 们还需要作更多有关于所提出战略的可操作性问题的研究。 们还需要作更多有关于所提出战略的可操作性问题的研究

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公司管理中的卓越能力与平均能力

卓越能力主要指公司高层所拥有的领导与决策能力，平均能力是 卓越能力主要指公司高层所拥有的领导与决策能力 说占公司绝大多数的普通员工所拥有的能力。那么公司的运作是靠 说占公司绝大多数的普通员工所拥有的能力 平均能力还是靠卓越能力？卓越能力与平均能力之间应该是一种什 卓越能力与平均能力之间应该是一种什 么样的关系呢？ 在我看来，公司只有卓越能力或只有平均能力都是不能长久发 公司只有卓越能力或只有平均能力都是不能长久发 展的，卓越能力+平均能力才是制胜的关键 平均能力才是制胜的关键。平均能力和卓越能力需 要进行有效的结合，理想的状态应该是 理想的状态应该是1+99:1个人的卓越智慧加99 个人的不走样执行；卓越能力出创意 卓越能力出创意，平均能力来执行。

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人力资源培训服务团队介绍—— 人力资源培训服务团队介绍——中华薪酬网 ——中华薪酬网

首席专家—文跃然： 首席专家 文跃然： 文跃然 国内知

名战略人力资源专家；国际薪酬福利领域著 国内知名战略人力资源专家 名学者；《人力资源管理(中国版)》副主编；北 名学者 京市委组织部人力资源研究中心研究员；中国人民 京市委组织部人力资源研究中心研究员 大学劳动人事学院副教授；美国人力资源管理协会 大学劳动人事学院副教授 会员， ,美国薪酬管理协会会员。先后为联想控股、 中国电信、中国科学院、天津电建等多家国内外知 中国电信 名企业从事过企业战略、企业文化、薪酬与组织变 名企业从事过企业战略 革等专业人力资源咨询及顾问服务。 革等专业人力资源咨询及顾问服务20

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