星巴克五力模型分析

五力模型分析 潜在竞争者 B 行业竞争 A 者 C 替代品

星巴克

顾客 E

D 供应商

一、行业竞争者的竞争1、咖啡行业竞争者 除星巴克外，目前中国市场上主要存在的咖啡品牌有： costa、上岛咖啡、迪欧咖啡、真锅咖啡、半岛咖啡等。

一、行业竞争者的竞争 part1

vscosta的总部在英国伦敦，进驻中国的时间比starbucks要晚，但 目前costa和starbucks的竞争比较激烈，这不仅表现在二者的店 数很接近，在装修风格、咖啡质量等方面很有竞争性。

1、开店选址 STARBUCKS选址首先考虑 的是诸如商场、办公楼高档住 宅区此类汇集人气聚集人流的 地方。此外，对星巴克的市场 布局有帮助，或者有巨大发展 潜力的地点，星巴克也会把它 纳入自己的版图。

COSTA店面选址紧贴星巴克， 并且依托华联和悦达在商超、 百货卖场以及物流等方面的优 势，能进驻高档商场，甚至是 独家进驻。

2、店内装修风格

starbucks力求给消 费者营造高贵、时尚、 浪漫、文化的感觉氛 围

2、店内装饰风格

costa则力图给消费者创造一个舒适、惬 意、宁静的环境

3、咖啡风格 星巴克有着丰富多远的产品供 消费者选择，除了不同口味的 咖啡，星巴克根据不同市场需 求，本土化的开发了适应当地 人的口味的饮料，比如红茶， 绿茶，点心等。

COSTA咖啡最大的特点就在于更注 重咖啡的口味和独特性，产品相对 单一，以出品意式咖啡为主的 COSTA一直以来都推崇纯手工的咖 啡制作。

4、定价

1. 1元的差距：星巴克主题咖啡系列饮料，都低于Costa 一元 2. 超大杯选项让消费者感觉到优惠，实际于COSTA的大杯容量一样

在产品价格上，Starbucks感觉更经过精心设计，更多的迎合了消费者的心态。

5、市场营销方式

营造企业的社会责任感

先上门店星享卡-增加客 户忠诚度 利用周边产品提升品牌 价值

主要以“口口相传”为主 要营销模式 以品牌为主题的宣传较少

6、swot分析对比

Strengths (优点)

Weakness(缺点)

最高市场占有率 品牌形象深入人心 多线渠道经营Opportunity (机会)

价格偏高 过度扩张

Threats(威胁)

新兴咖啡市场(比如，金砖四国) 全球金融低迷 开发新健康产品，倡导绿色生活 来自于“麦当劳”等速食品牌的低 跨界合作，提升形象 价策略

6、swot分析对比

Strengths (优势)

Weakness(缺点)

专注咖啡品质 口口相传的好口碑

缺乏变通性 品牌印象较弱

Opportunity (机会)

Threats(威胁)

新兴咖啡市场(比如，金砖四国) 全球金融低迷 开发新健康产品，倡导绿色生活 来自于“麦当劳”等速食品牌的低 跨界合作，提升形象 价策略 开发新产品

线

7、结论 经上述分析，STARBUCKS 和 COSTA 还是有明显区别的。Starbucks 更加迎合消费者的并且多远化，COSTA 则更关注咖啡的本质，坚持 自己的一贯风格 虽然星巴克拥有强大的文化以及品牌支持，使用体验式的直营模式以 及“独身”经营模式，节省了成本、保证了质量，给消费者更加满意 以及信任感，但是Costa依托华联和悦达在商超、百货卖场以及物流 等方面的优势，能快速打开中国的渠道，而且使用“贴身”战术为 Costa节省了成本。 我们认为在未来的咖啡市场中，costa会是starbucks一个比较强劲的 对手。

一、行业竞争者的竞争 part2

vs

星巴克的经营模式starbucks在中国经营模式的转变：市场 北京 上海 华南地区 合作方 北京美大星巴克 咖啡公司 上海统一星巴克 咖啡有限公司 美心星巴克咖啡 餐饮有限公司 青岛美国星巴克 咖啡有限公司 时间 1999 2000 2002 2005 2005 地区 京津地区 长三角等地 珠三角地区 成都 青岛 合作方式 起初授权，06年直营 特许经营，03年控股 50% 特许经营，03年控股 51% 独资直营

二线城市

2006

西安、重庆、大 连、沈阳

星巴克逐步将在中国的经营模式由并购独资、特许经营转为独资自营， 2006年后真正实现独资直营。

上岛咖啡的特许经营

特许经营是一种知识产权的授 予和转让，它不受资金、地域、时 间和各种硬件设备的限制，可以在 同一时间发展多个加盟者，可以在 任何有消费者的地域发展。即上岛 咖啡采用特许连锁模式通过最大限 度地吸纳社会资本，可迅速壮大规 模。 星巴克采用的直营模式资金压 力大，开店数量亦受筹资规模限制， 发展速度慢于区域特许经营。

二、新进入者的威胁 咖啡行业的技术含量不高，其进入壁垒并不是很大，但是咖啡 业同时是一个较为独立的行业，其具备专门化的资本、战略的相关性、 情感障碍和政府、社会的约束，其退出壁垒比较大，没有十足的把握 新进入者不敢贸然进入。 即使有新进入者，星巴克的品牌优势不容易被替代，新进入者要 想威胁星巴克的地位，必须提供和他相类似的环境和品牌认同感，这 在短时间内是很难做到的。 因此，新进入者对星巴克的威胁不大。

三、替代品的威胁 咖啡的替代品主要是奶茶、果 汁等，但星巴克尤其独特的竞 争优势： 1、环境因素强 尽管街上到处都有卖果汁、 奶茶的小店，但是这些小店一 般都非常狭小，容客量很小， 甚至不提供座位，而星巴克卖 的不仅是咖啡、果汁等饮品， 卖的也是一种氛围一种体验。

三、替代品的威胁 2、品牌意识强 果汁以及奶茶等，品牌小 或者没有品牌意识，有极

大部 分是零售出售，没有完整的品 牌体系，而星巴克在全球影响 范围广，品牌形象深远

综上所述：对星巴克而言，替 代品的威胁不大。

四、消费者讨价还价能力 星巴克作为一种休闲文化 品牌，有自己的价格体系，价 格固定毫无弹性，消费者讨价 还价的能力低。

在中国市场，它代表一种小 资，主要消费人群是收入较高 的白领，消费星巴克是他们所 能承担的起的，消费者对价格 的敏感度较低。

五、供应商的讨价还价能力 星巴克的主要供应商是咖啡豆 供应商和牛奶供应商，咖啡豆 的质量对于星巴克咖啡而言非 常重要，咖啡豆的来源大约有 50%来自拉丁美洲，35%来自太 平洋周边，以及15%来自东非。

星巴克通常是通过直接与 供应商合作以及提供给他们培 训，所以星巴克和供应商之间 一直保持着密切的关系。对于 供应商而言，星巴克就是他们 的重要客户。

五、供应商的讨价还价能力 尽管在特种咖啡业占据行业优 势，星巴克并没有利用自己的 购买能力来压榨咖啡供应商从 而达到提高利润的目的。星巴 克携手国际保护――一家非盈 利性环境保护组织，联合开发 了咖啡与种植农公平惯例准则, 来帮助咖啡种植农改善生计， 从而在长期保证高品质咖啡的 生产 结论：对星巴克来说供应商的讨价议价能力较高，但咖啡豆占总成本 的比例不高，不至于威胁它的竞争地位，关键是保证咖啡豆的质量

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