中国建设银行战略管理分析 - 图文

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中国建设银行战略管理分析

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目录

一·前言 ·····································································································································3 二·PESTG模型分析（宏观环境分析） ·················································································4 2·1政治法律环境分析 ················································································································4 2·2经济环境分析 ·······················································································································5 2·3科技环境分析 ·····················································································································6 2·4社会文化环境分析 ················································································································7 2·5全球大环境分析 ····················································································································8 三·建行五力模型分析 ··············································································································9 3.1·潜在的进入者的威胁 ·········································································································9 3.2·供货商 ······························································································································ 10 3.3·现有企业间的竞争 ··········································································································· 11 3.4·替代品 ······························································································································ 11 3.5·购买者讨价还价 ··············································································································· 12 四·企业内部环境分析和战略选择 ························································································· 12 4.1·建行核心竞争力 ··············································································································· 12 4.2·多元化战略 ······················································································································ 14 4.3·并购战略 ·························································································································· 16 4. 4· 国际化战略 ······················································································································ 17 4. 5· 差异化战略 ······················································································································ 18 五·中国建设银行外部因素评定（EFE）矩阵： ·································································· 20 5.1·EFE矩阵 ····························································································································· 20 5.2·EFE具体原因分析 ·············································································································· 20 六·中国建设银行竞争态势矩阵分析（CPM分析） ···························································· 22 6.1· CPM矩阵 ··························································································································· 22 6.2·各权重评分理由 ··············································································································· 22 七·中国建设银行IFE矩阵分析 ···························································································· 24 7.1·IFE矩阵 ······························································································································ 24 7.2·各个因素的权重给定理由及具体分析: ··········································································· 25 八·中国建设银行SWOT分析 ······························································································ 27 8.1·建行SWOT战略选择分析 ······························································································ 29 九·波士顿矩阵分析 ················································································································ 31 十·战略的定量评价方法（QSPM矩阵法） ········································································· 34 十一·战略建议 ······················································································································· 36 十二·结语 ······························································································································· 38 十三·小组具体分工 ················································································································ 38

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一·前言

改革开放，经济腾飞，万民皆富。金融业的发展蓬勃生机，中途的波折，也是金融业起伏跌宕。银行作为国民生产的补给站，关系着血液的输送。银行的稳定发展，也关系到一个国家政局的稳定。

中国建设银行由原来的国有企业改革为国有控股商业银行，并在上海交易所成功上市，主要经营领域包括公司银行业务、个人银行业务和资金业务，多种产品和服务（如基本建设贷款、住房按揭贷款和银行卡业务等）在中国银行业居于市场领先地位。建设银行拥有广泛的客户基础，与多个大型企业集团及中国经济战略性行业的主导企业保持银行业务联系，营销网络覆盖全国的主要地区，设有约13629家分支机构，在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京、首尔、纽约、胡志明市和悉尼设有海外分行，在莫斯科设有代表处，在伦敦设有子银行。建设银行的子公司包括中国建设银行（亚洲）股份有限公司、建银国际（控股）有限公司、中德住房储蓄银行有限责任公司、建信基金管理有限责任公司和建信金融租赁股份有限公司。中国建设银行被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第7位。 既然银行对国家占有重要地位，下面是我们对建设银行各种因素进行了分析，并进行了战略管理分析，提出了相关建议，希望老师提提建议。

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二·PESTG模型分析（宏观环境分析）

2·1政治法律环境分析

(1)国内政治环境

中国是社会主义国家，实行社会主义制度。从1978年实施改革开放政策以来，国家政局处于稳定健康发展，二十几年来始终保持着稳定的发展速度。这给银行发展有一个保障的环境，国家在政策上扶持金融业的发展，又在政策上对金融行业进行宏观政策调控，如：现今的通货膨胀下，2010年至今国家上调存款准备金率11次，加息3次，大型金融机构存款准备金率到达21%，中小型金融机构存款准备金率17.5%。国家在政策上也给金融行业优惠，处进金融业的发展，加大金融业的投资,金融行业健康蓬勃的发展，如：国家准备把上海建为国际金融大厦。 (2)国外政治环境

在欧美国家，国家的政局相对比较稳定，美、欧、英、日央行继续维持极度宽松的货币政策，美联储启动了第二轮量化宽松货币政策。新兴市场经济体经济增长强劲，继续引领世界经济复苏，但同时也面临热钱流入和通胀压力，多国中央银行开始收紧货币政策。发达国家和新兴市场国家经济政策的不同步导致国际合作和政策协调难度增加，加剧了全球经济的不确定性，全球大宗商品的价格上涨加大了结构性通胀风险。在非洲地区，有的国家政治格局严重，为了互利，经常发生战争，对金融投资带来不确定的风险，使投资受到很大的损失，加上欧美的参与，战争更加混乱。最近拉登之死，扬言进行恐怖复仇，这对美国的政策、政局可能会有所影响。 （3）法律法规环境

在我国金融行业，相关的法律法规再进一步完善，相关的法律有《中国人民银行法》、《银行法》、《商业银行法》、《证券法》、《保险法》、《票据法》、《担保法》、《反洗钱法》等一系列的法律保证了该行业稳定性和对银行相关的例行通道，是对消费者、投资者的保障，也是稳定国家经济、政权的后勤部队。

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2·2经济环境分析

（1）国民经济增长，人民生活水平提高。自改革开放以来，中国的经济进入高速发展时期，国民收入翻两番，2010年中国人均GDP达到3678美元，中国的中小型企业迅速崛起，在中小企业、创业板上市的公司越来越多。金融行业越发青春，给银行的发展带来了机会，各地分行迅速崛起，预计2020年GDP在2000年的基础上翻两番，人民的口袋有钱了，可支配收入增多，给银行带来了巨额的收入。

（2）2008年的金融危机，政府扩大内需和投资，但经济脚步有所减慢，特变是国外欧美国家，金融机构的倒下，经济还处于复苏中，这给中国金融走国际化带来了机遇，不过国家要给金融业改革，好和国际金融接轨。但经济复苏的同时，现在国内国外都处于严重的通货膨胀，2010年到现在国家上调存款准备金率11次，加息3次，加上人民币升值的压力，给金融业的投资热情有所减弱，这给银行带来了危机，对银行的发展有所阻碍，是银行的竞争力有所下降。

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(3)国外经济环境。美国经济复苏基础依然不够稳固，失业率仍居高不下2010年的美国经济延续了2009年三季度以来的复苏势头，但增速有所放缓，在个人消费支出增速有所提高的同时，固定资产投资增速冲高回落，商品和服务逆差继续扩大。2010年各季度美国国内生产总值（GDP）环比折年率分别为3.7%、1.7%、2.6%和2.8%，全年增长2.8%。2010年美国失业率先是从1月份的9.7%升至4月份的9.9%，其后回落至6-7月份的9.5%，之后失业率再次回升，11月回升至9.8%的水平，12月失业率则又大幅回落至9.4%1。2010年，美国消费者物价指数（CPI）同比上升1.5%，扣除食品和能源的核心CPI同比上升0.8%，通缩风险正在持续缓和。虽然遭遇了债务危机的挑战，2010年欧元区经济仍继续温和复苏，工业生产增速出现回落，私人消费比较稳定，固定资产投资增速冲高回落，对外贸易总体实现顺差，欧洲实行财政紧缩政策所带来的短期不利影响，其2011年经济增长将有所放缓。英国经济延续复苏势头，通胀压力进一步加大，预计2011年的英国经济将延续复苏势头，但紧缩的信贷环境将限制国内消费增长，持续上升的通胀压力以及英国政府的财政紧缩计划，也将在一定程度上影响其复苏进程。 2010年日本经济总体上延续了温和复苏态势，但复苏基础并不牢固，二季度以来，受全球经济复苏受阻，以及私人消费疲软和通货紧缩压力影响，经济复苏的势头有所减弱。2011年日本的地震给日本经济上带来了严重的打击，其经济复苏更加缓慢。

2·3科技环境分析

（1）自从计算机的应用，科学技术突飞猛进，生产力不断提高，好多企业实现自动化生产，在金融行业技术的创新也层出不穷，因而信息技术的飞速发展不断推动银行业经营服务水平的提高，自上世纪90年代以来，信息技术成为金融创新的基础和支柱，银行业的主要产品和管理创新，包括衍生产品，客户关系管理，信用打分模型等均通过计算机和数据库技术的应用实现。而银行业务交易处理系统，信贷管理系统更是银行经营的物质基础和基本工具。

（2）信息技术为银行改变经营服务管道单一化格局提供了保障，银行营业网点数量上的局限性极大程度被ATM，电话银行，手机银行。网上银行等现代金融服务手段索弥补。特别是个人消费者完全可以足不出户边享受银行除存取款以外

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的几乎全部金融服务。 2010年，银联境内受理网络加快向中小城市和广大农村地区延伸。银行卡联网商户、ＰＯＳ和ＡＴＭ数量分别增长40％、38％和31％。其中，银联便民支付服务拓展至全国200多个城市的6．4万个网点。 （3）信息技术的发展给经营服务带来了便捷、迅速。也使得各银行之间数据的相互转换，使银行业统一起来，形成一条流动的服务，也对银行的安全问题得到一定的保障。

2·4社会文化环境分析

(3)人口因素

据统计，我国人口1339724852人,城镇人口为6.6亿人占总人口的比重

是49.68％，乡村的人口为6.74亿人，占50.32％次人口普查，0-14岁人口占16.60%，下降6.29个百分点；60岁及以上人口1.7亿,占总人口13.26%，上升2.93个百分点，其中65岁及以上人口1.18亿,占总人口8.87%，上升1.91个百分点。从人口结构上，我国正进入人口老龄化阶段，这对银行收购的保险业的发展提供了空间和银行业务的发展提供了机会。 (4)教育背景

2010年人口普查每10万人中具有大学文化程度的由3611人升至8930人。文盲率（15岁及以上不识字人口占总人口比重）为4.08%，下降2.64个百分点。现有文盲5000余万人,减少3000万。虽然受教育的文化程度有所提高，但还是过于偏低。我国居民整体文化水平低下，大多数人都没有摆脱“有钱存银行”的惯性思想，特别是对广大农村地区人口，他们甚至都没有保险和证券的概念，农民有了钱都是选择存银行，而不会投到其它陌生领域。 (5)人口分布和价值观念

我国人口东部地区人口占31个省(区、市)常住人口的37.98%，中部地区占26.76%，西部地区占27.04%，东北地区占8.22%，因此，中东西地区对金融业的发展有很大的潜力。对于求稳的中国人民来说，对风险的意识比较保守，但风险防范意识也很差，目前保险行业人员素质不高，基本上有遇到保险索赔事件，保险公司都会想尽办法规避，而不是真真正正得为老百姓着想，所以保险业在我国发展非常缓慢，对银行收购的保险业来说也是一个明星行业。

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(6)消费观念

人都是有虚荣心的，也是喜欢炫耀的，随着人民的口袋的钱的增多，人们的追求也在提高，据调查我国的奢侈品的消费蝉联全球第二，对中高档商品、奢侈品的消费迅速增加，这在很大程度上带动了银行信贷业务的发展。加上现在娶妻安居，追求有车有房的年代，因而人们购房的需求飞速增长，但房价上涨的速度远超过人民工资的上涨的速度，人么为了购房，纷纷选择了银行按揭业务，促进了银行信贷的发展。

2·5全球大环境分析

机遇

随着经济全球化的发展，这对出口型企业和国际化战略企业带来了发展机遇，对金融业的发展带来处进作用。

（1）加入WTO，为中国银行业进入国际舞台创造了有利的外部环境。使金融业与国际金融业站在了同一竞争、公平竞争的环境，给金融业的发展空间带来了机遇。

（2）加快了银行的创新和管理服务的品质提升，使公司的整体实力有待提高。 （3）加快国家对金融行业的改革。国内银行企业要想在与国际优秀金融企业的激烈竞争中生存、发展，就必须积极进行企业体制改革和产品结构调整。 （4）2008年的金融危机给国外的金融机构不小的挫伤，中国的银行业基本上没损伤多少元气，给银行业带来了前所未有的机遇。

（5）使银行企业品牌日益壮大，在人们心中还树立良好的信用形象，也是中国金融行业壮大和稳定发展。

（6）有利于中国金融业整体健康有序发展。更多的国外品牌进入中国市场，国内市场必然形成一个稳定的竞争格局，市场更趋规范和理性。 （7）全球文化更让我国人民对银行业借贷服务的依赖和购买银行产品 挑战

在全球化环境下，银行业不仅有来自国内的挑战，更大程度上来自国外的挑战 （1）要树立对危机感的意识，深化的改革自已，调整自已的内部结构和外部结构,加强对国外的债务危机的管理，以及对付通货膨胀。

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（2）要发挥自已的特色，要在产品上创新和走差异化道路。 （3）提高科技信息的利用，从而提高自已的竞争力。

（4）改变经营观念。用现代化的管理方法经营企业，具体讲包括加强人事制度

改革、建立有效的激励机制把企业做大做强等。

三·建行五力模型分析

潜 在 进 入 者 替代品供应商 现 有 企 业 间的 竞 争

3.1·潜在的进入者的威胁

（1）进入壁垒：在金融业，其企业的利润极高，2010年年报显示，2010年五大商业银行实现净利润5392亿元，不过想要进入该行业，有较高的门坎。注册资本要求的最低限额为10亿元人民币。城市合作商业银行的注册资本最低限额为1亿元人民币，各国政府对金融市场准入资格，都进行严格审查，都规定了较高的准入资格。因而有资本想进入的企业也较难进去。如：集团财务公司、投资公司等。

(2)外资银行的进入：外资银行资金雄厚，外资银行享受国民待遇，与中资银行平等竞争，外资银行管理规范，服务态度好，而国内银行管理方面存在诸多问题；商业银行内部管理粗放，决策与控制缺乏有效性，外资银行金融创新能力强，提供的服务更能满足顾客需求，外资银行利用中国廉价的劳动力，使其成本降低。

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购 买 者 图1-1 五力模型 战略管理

(3)国内股份制银行和民营银行的潜在进入:股份制作为市场经济条件下比较灵活有效的产权组织形式，有利于企业短时间内融通资金，是当代企业普遍采用的公司形式。股份制、民营银行的不但吸收大企业投资，还大量吸收中小投资者的投资，资金来源范围较广，门坎低，可大量吸收社会资本。未来随着股市的健全，股份制、民营银行的融资将变得更加可靠和安全，而其追求利润最大化的特性将极大的促使其完善服务和管理，推进金融创新，吸引更多的的客户，这无疑将给建行带来巨大的挑战。重视客户，服务态度好，而国有商业银行有一定差距。从近几年股份制、民营银行的发展来看，其发展速度，经济效益相比国有银行是有过之而无不及。单以招商银行为例，其利润率、知名度和客户满意度就名列前茅。 (4)地下银行的威胁：银行业的发展还受到地下银行、钱庄的威胁，众所周知，随着近年来我国国有商业银行不良资产的增加，国有资产大量流失，风险不断增大，我国金融监管机构加强了对商业银行发放贷款的的规模的监管力度，特别是近期存款准备金率的不断攀升及对贷款人信誉和能力的调查，我国商业银行的利润率将大幅下降，而且许多企业达不到银行规定的贷款要求，这将促使许多客户转向向要求不高的地下银行借贷。

(5)网上银行:近年来，由于网上银行突破了时空局限，改变了银行与客户的联系方式并提供一揽子高附加值的综合金融服务，受到越来越多的客户青睐，而且网上银行在方便客户的同时降低了交易成本，可想而知，随着网络的进一步普及未来的网上银行的发展将会更加迅速，并有代替传统银行的趋势，因此，网上银行也将是建行的潜在进入威胁。

3.2·供货商

（1）对于银行来说，对存款类的货币资金主要是中央人民银行的供给，在这方面也有国家管制，对于货物的供应需要向银监会申请，银监会对银行的供应具有一定的话语权。另一部分的货币有个人、群体、公司供应，他们对银行的讨价能力较强，一来他们是看银行的质量、服务、以及能给他们带来的利益。

（2）银行以来一些供货商的技术和服务，银行要发大力气与他们讨论条件和价格，因而科学技术的供应也制约着银行的发展。如：设置网络及安全

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性的相关软件，电子产品。

（3）银行卡的芯片和网银盾等，虽然芯片的供货商的竞争力激烈，但芯片的创新及开发给供货商更多的讨价的余地。

（4）建行推出的理财产品也受制于供应的商的供应和人才的供应等。

3.3·现有企业间的竞争

（1）现有竞争者的数目众多，种类数量有一定规模，上市的银行越来越多，竞争在加剧。

（2）银行之间的服务越来越在竞争力中占一席之地，各银行也在打造自已的品牌，通过广告和别的企业之间的合作制造自已的影响力，大量的和个人团体合作推销自已的产品，现有企业的竞争越来越激烈。中国银行服务网站排名前五名的分别是：中国工商银行、中国农业银行、中国建设银行网站、中国建设银行、招商银行。

（3）银行的竞争还表现在产品的更新速度，产品的差异化。 （4）跨国经营能力不足，总行与分支机构管理理念存在差异。国际竞争力不足。 （5）地区性银行对地区业务更受当地信赖，对储蓄的依赖性较强。

名称 2008 中国建设银 中国工商银行 中国农业银行 中国交通银行 926.42 1,108.4 514.5 283.93 净利润（亿元） 2009 1068 1,286.5 650 301.18 2010 1350.31 1660 949 390.42 产品数量 （总类） 82 86 80 79 3.4·替代品

（1）黄金、保值性商品：对银行来说主要是进行货币的交易和存储，黄金

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是最有价值的投资，不容易贬值，所以好多人投资黄金等保值商品，对银行的业务发展具有冲击作用。

（2）支付方式：现代网络、通讯技术的发展，使网上银行越来越火爆，但是各种支付方式的出现，间接地替代了银行的一些产品，使银行不断的创新自已的产品，促销自已的产品。如：支付宝、手机支付等。

（3）投资公司、基金公司：这些公司直接对准银行的理财产品，对这些产品的出现具有一定的替代作用。

3.5·购买者讨价还价

（1）随着经济的快速发展，人们的购买能力越来越强，加上企业诞生属于春天，购买者的选择余地加大，因而购买者的讨价还价能力加强。 （2）在银行方面，购买者不仅考虑银行的服务还考虑到银行给的待遇，个人、企业、政府对银行的产品总是东挑西选，对产品的要求越来越高。银行为了让消费者购买和使用其产品，不停的推出礼品赠送和相关的利率加价。如：刷交行有礼品；前一个月在银行办网银盾，一个要34元，没过多久，学校校园卡处18元，5月20日长胜园推出18元并赠送电子产品，直接的说明消费者的讨价能力提升。

（3）企业、个人对存款、贷款的讨价能力提高，银行为了扩展业务达到一定的贷款、存款，私下里跟企业和个人讨价还加，给企业和个人优惠。

四·企业内部环境分析和战略选择

4.1·建行核心竞争力

建设银行相对其他的商业银行来说有其独特的传统优势，因为建设银行历来承载的是国家大中型建设项目的资金运作，比如说公共设施（桥梁、房屋、铁路、公路以及地铁等等）的建设、房地产行业融资贷款，这一块资金额度很大，市场比例大，成为其主要的盈利亮点。

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建行的管理优势：①建行实行的是一级分行平台(未设市分行)的管理模式，,少了许多中间的管理环节，提高了管理效率，节约了资金成本光这一点就比其它商业银行要增加20%以上利润.②风险管理突出，是国有商业银行中唯一一个实施业务分离的银行，不良资产率最低，③建行采用先进的ERP制度，ERP是由美国Gartner Group咨询公司在1993年首先提出的,作为当今国际上一个最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。

独特的传统优势以及突出的管理模式成为了建设银行的核心竞争力。 建行以转变发展方式为主线，做到批发业务与零售业务并重，传统产品与创新产品并重，物理管道与电子管道并重，商业银行和综合经营并重，国内向县域延伸与海外向重点市场扩展并重，争取在2015年基本建成世界一流银行。 新的中期规划目标，要做到：一是发挥既有优势，打造新的优势。继续发挥在基础设施融资、住房金融、工程造价咨询等领域的传统优势，进一步扩大品牌影响。继续优先发展和做好小企业、“三农”金融服务，积极开拓消费金融市场，大力提升高端客户服务能力。二是分析市场变化，推进各项业务自身转型。既要开疆辟土，不断拓展新的领域，更要强调内涵发展，对现有业务精耕细作，挖掘潜力，提升水平。三是加大科技投入，提升市场竞争力。进一步加强网点建设，增设基层机构网点将以中心城市行和经济相对发达的县域、乡镇为重点。加紧完善电子管道，提升网上银行、电话银行、手机银行和自助银行的服务能力和水平。四是稳步推进金融服务综合化国际化。着眼于集团整体价值和股东回报，加强总分行和子公司、各子公司之间的战略协同和联动创新。充分利用国外信息、知识、人才优势，提升全行专业化精细化水平。海外业务发展要首先满足中资企业“走出去”的配套金融服务需求，为跨境客户提供国际一流的金融服务，逐步扩展全球化服务网络的覆盖水平，培育全球授信和全球资金结算能力。 一、是发挥既有优势，打造新的优势，国有银行，改股上市后相对于其它地方性银行有极大的优势，享受国家政策支持；

二、是分析市场变化，推进各项业务自身转型，结算、清算、银行卡、电子银行等业务优势明显！

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三、是加大科技投入，提升市场竞争力。

四、提升服务质量，增强履岗能力，打造核心竞争力。 五、把握市场动向，加强客户管理，扩大品牌号召力。 六、创新营销技巧，组建任务型团队，增强产品吸引力。

4.2·多元化战略

中国建设银行的经营范围是：吸收公众存款；发放短期、中期、长期贷款；办理国内外结算；办理票据承兑与贴现；发行金融债券；代理发行、代理兑付、承销政府债券；买卖政府债券、金融债券；从事同业拆借；买卖、代理买卖外汇；从事银行卡业务；提供信用证服务及担保；代理收付款项及代理保险业务；提供保管箱服务；经国务院银行业监督管理机构等监管部门批准的其它业务。 另外，中国建设银行通过网站开办网上商城，主要有公共事业收费类：水电煤缴费；机票旅游：订酒店、订机票、集团差旅、积分广场，日用百货：亿佰购物、幸福广场、益智玩具、1号店、后马特网上超市、温馨家纺；珠宝首饰：DEF名琅珠宝、凯喜珠宝淘珠买宝网、钻石小鸟等多家珠宝商行合作；通讯部落：快钱、天机移联、高阳捷讯、同泽宝等商家合作。 建行实行多元化战略的动因： 1·有利于获得更多的战略协同机会

引入战略投资者，收购保险公司，进一步实现股权多元化，完善公司治理结构。有利于资源共享，获得投资者的财务资源、人才资源甚至技术资源，在获得产业规模时降低平均生产成本，多种产品或服务、多种经营与业务共享企业的基础设施，各要素之间相互增值，范围经济效益是很明显的。同时，将继续全面推进各项管理改革，促进绩效进步，努力把中国建设银行股份有限公司办成一家资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好的现代化股份制商业银行。 2·有利于培养公司的整体竞争优势

建行产品及服务实现多元化后，有利于企业资源的优化配置，在保持企业核心竞争力的同时促进新事业的发展，从而获得全面优势，建行的综合盈利能力继续保持内地同业领先地位，资产质量稳步提升, 不良贷款额、不良贷款率继续双

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降，抗风险能力进一步增强，公司的整体竞争优势渐渐显露出来，这与其战略多元化是有联系的。

3·企业更好的匹配外部环境

建行通过实行战略多元化，从而分散风险、全面尝试各种战略机遇、获得更大的市场影响和对顾客的渗透，在高度不确定的竞争环境下，保持动态的竞争能力并始终占据有力的竞争优势。不会面临“一损俱损”的厄运，维持生存的同时也重整了企业形象。

建行实行多元化战略的风险：

1、建行虽然规模宏大，资金雄厚，但多元化发展、多头出击必定导致企业将有限的资源分布在每一个发展的业务领域，从而使每一个意欲发展的领域得不到充足的资源支持，结果在与相应的集中经营的对手竞争中失去优势

2、建行的多元化战略加大了管理的复杂性和监管难度，不断进入新的业务领域可能会降低管理者的决策质量，同时企业内部结构也会更加复杂，分权过度的行为导致的负效应足以抵消所有其它优势，且随着委托代理链的增长，将产生更多的代理问题，最终可能降低股东的控制而增加管理层的“败德”行为

3、建行的多元化战略实施可能会导致其核心竞争力的缺失或削弱，从而陷入大而不强的尴尬境地

建行实行多元化战略管理的管关键：

1、区分多元化战略与集中化战略的关系

建行应根据自己所属产业的性质，并密切关注外部环境和自身状况的变化，采取合适的多元化战略，选用时趋利避害，同时防范可能出现的风险，一旦发现立即采取补救措施。 2、正确分析企业经营所处的环境

建行在实施战略多元化之前，要分析供求矛盾及市场竞争的程度和行业或产品所处生命周期中的位置

3、了解相关多元化与非相关多元化的关系

建行的多元化战略决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的

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行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，是自身现有的优势延伸到目标行业或产品中 4、正确选择打算进入的业务

建行多元化要根据市场需求状况，坚持按市场需求状况开发，选择难度不太大的行业，同时考虑新产业的背景和自身的资源、能力是否同新业务相匹配

5积极培养核心竞争力

建行在保持具有相当竞争优势的主营业务的同时，必须强化银行管理和公司治理结构，使银行内部改革措施得到切实有效落实；必须坚持和深化信贷体制改革，包括贷款担保、资产组合管理和坏帐解决方案，尽快达到国际通行标准，提高尽早发现资产质量问题并提出解决方案的能力；坚持和促进人事与激励机制改革，调动全体员工的积极性，确保员工的高素质。

4.3·并购战略

中新网2009年8月12日电(记者 贾靖峰)记者今日从中国建设银

行获悉，其在香港的全资子公司中国建设银行(亚洲)股份有限公司(“建行亚洲”)与美国国际集团(AIG)已就收购美国国际信贷(香港)有限公司(AIGF)的全部股份达成最终协议，并购金额7000万美元。这是建设银行2006年收购美国银行(亚洲)以来，在香港地区进行的又一项重大并购活动。 建设银行有关负责人表示，收购完成后，建行港澳地区业务资产总额将接近2000亿港元，员工总数约2000人，并将迅速获得一个完整的信用卡业务平台，以期完善港澳地区业务布局。

建设银行持有太平洋安泰人寿50%的股权。同时，通过信达资产与中旅集团组建了幸福人寿。

1·并购后建行的重组整合问题严重

建行尽管已经收够了美洲银行(亚洲),但此次收购活动也给建行带来了一系列的负面的问题,而并购后的重组整合就是建行面临的需要解决的问

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题,否则,这次并购不但不能给建行带来一定的收益反而会造成很严重的后果。并购后的整合与重组主要包含债权债务整合、业务整合以及文化整合等。其中,对于跨国并购的建行来说文化整合显得尤为重要。由于美洲银行(亚洲)的管理层是美洲银行,因此对建行而言,文化方面必会有一些冲突。如果文化整合处理不好有可能会导致收购的失败。类似于此的例子有很多。德国德意志银行(Deutsche)并购英国的投资银行摩根·格林菲尔(MorganGrenfell)失败就是文化整合失败导致并购失败的一个很典型的例子。对于业务整合方面,由于建行银行缺乏跨国并购后的经营方面经验和管理技术,使建行在收购后有一个完整顺利的发展还需要一段时间。 2·制度角度分析并购给建行带来的制度风险

作为中国银行并购国外银行的先例,中国建设银行的第一次收购给建

行带来了效益,但同时也给建行带来了一定的风险。公司治理结构、股权结构等都会面临一系列的挑战,能否克服这些治理缺陷,制定有效的制约机制,对公司的发展都会有重要的影响。

此外,中资银行稳健发展的另一重要缺陷是风险管理和内部控制比较薄弱。建行也不例外。不论从制度上还是从技术上都难以保证对各种风险的及时识别、评估和监控,难以对各种风险进行有效的规避和控制,难以对大量的内部关联交易和重要业务领域的风险暴露进行有效的防范,难以对一些业务和新产品的风险进行科学的评估和控制。

4. 4· 国际化战略

自从1991年建立第一家海外机构——伦敦代表处以来，建设银行在海外经

历了近二十年的发展历程，逐步形成了多层次、多元化的海外机构布局，海外营销网络初步建立，业务范围延伸至东南亚、欧洲大陆、美国、南非等国家和地区。目前，中国建设银行目前已在香港、新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京、首尔、纽约、胡志明市及悉尼设有海外分行，在莫斯科设有代表处，拥有建行亚洲、建银国际、建行伦敦等经营性全资附属子公司，还与132个国家和地区的1400多家银行建立了代理行关系，利用代理行网络延伸自身的服务管道。 建设银行

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还一直密切关注台湾地区经济金融形势以及两岸ECFA协议谈判进展情况，并对其他目标市场予以密切关注。 国际化动因：

1、寻找新的市场、扩大市场规模 2、为了尽快收回巨额投资

3、更好的获得某种资源、能力，巩固已有的或形成新的竞争优势 4、经济全球化的趋势 存在的问题

1、

境外资产规模小，分支机构数量少——建行资产布局主要集中在国内境外资产占总资产的比例远远不能与西方跨国银行相抗衡

2、

现有发展方式单一，发展速度较缓慢——建行在海外的发展仍然主要通过在国外直接设立分支机构来十字安德。

3、

风险管理经验不足，缺乏有效的风险管理体系——主要我国商业银行的主要风险是信用风险，跨国银行则主要是市场风险。即由国际金融市场的不确定性而导致的风险，

4、

跨国经营能力不足。在实施“走出去”，的海外发展战略中，我国商业银行的海外分支机构绝大多数设立在市场经济发达的国家和地区。

4. 5· 差异化战略

纵观建行的发展史，尤其是实现股份制改造以来的发展成就，经过分析推

理，建行的迅速发展也得益于公司实行了差异化的竞争战略。 1、 形象差异化

中国建设银行的企业形象是由国际著名形象公司设计，全面体现出中国建设银行品牌的特性，传达“创 新、服务、稳健、超越”的核心价值，突出“蓝色银行”概念，给顾客留下独特的视觉形象，形成了深刻的印象。无论在什么地方，顾客一眼就能感知到，“这是中国建设银行”。

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2、 客户差异化

自成立以来，建行一直坚持主要客户对象为基础建设领域，在推动国家基础建设方面做出了重大贡献。建行也因此牢牢地占据了这一市场份额，为以后开拓新的市场提供了基础。 3、 产品差异化

产品差异化关键是根据市场需求，推出适合目标客户需求的金融服务。 建设银行根据客户需要开发了 “速汇通”、“速贷通”、“成长之路”、“汇得盈”等一系列产品。2009年9月9日，国内银行业第一家专门致力于产品创新的实验室在建设银行率先建成并投入使用。这表明建设银行在推进产品创新、提高经营管理专业化和精细化水平方面又迈出新的步伐。 4、 营销差异化

建设银行提出的“以市场为导向、以客户为中心”、“客户至上，注重细节”经营理念，得到了社会和客户的认可。尤其是现在正在推行的网点转型，就更强化了这种经营理念。从战术层面上讲，就是一户一策”，即一个客户一个营销策略。 5、 服务流程差异化

在工行、中行办理业务时，需要跟着人群排队，而且他们对金卡客户还可以优先办理业务，而在建行办理业务时，顾客先得取号，然后再等着叫号，而且建行有明确的业务划分区，金卡客户直接到金卡服务区，一般客户在普通客户区。 在几个不同的银行办理银行里面最简单的业务，带给的感受却有巨大的差别。一个非常细小的流程差异，给企业树立了截然不同的品牌形象，对工行、邮行来说，就很难让人把工行、邮行与“服务好”三个字挂起钩来。 6、 文化差异化

实行家园式的企业文化，让员工感觉到主人翁的地位，同时致力于

为客户提供最佳服务，为股东创造最大价值，为员工提供最好发展机会。推崇以团队、敬业、创新、奉献为核心的建行精神，形成了诚信亲和，严谨规范，求真务实，拼搏进取的建行作风。

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五·中国建设银行外部因素评定（EFE）矩阵：

5.1·EFE矩阵

关键外部因素 机会 1·中国加入WTO，经营国际化成本大大降低 2·改革开放，中国经济持续高速发展，人均收入提高，购买水品上升，消费扩大 3·信息技术的发展，是产品销售管道加快 4·人们生活的转变，对服务的注重、对风险的防范意识 5·银行走多元化、国际化，品牌的影响 6·国家金融政策的改革，对国有股份制银行的扶植 威胁 1·受国际经济市场影响和国内经济的发展 2·对品牌的忠诚度有所下降 3·中国加入WTO，面临外国金融业的冲击和竞争 4·企业、个人的信用，造成银行业不良贷款的增加 5·受货币汇率的影响 6·购买者的讨价还价能力不断加强 7·行业的竞争力激烈，人才的流失 总计 0.08 0.05 0.08 0.10 0.09 0.05 0.07 0.06 0.05 0.05 0.06 1.00 3 2 3 3 4 3 3 2 3 2 3 0.24 0.1 0.24 0.3 .036 0.15 0.21 0.12 0.15 0.10 0.18 3.09 权重 0.10 0.16 评分 3 4 加权分数 0.30 0.64 5.2·EFE具体原因分析

优势：

（1）加入WTO，对每个行业的企业来说都有机遇的存在，相对于其它行业，加入WTO对金融业的发展的优势更显而易见，对要走国际市场的企业来说，给他

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的发展铺开了道路，所以给出的权重是0.10.

（2）经济增长对金融业的发展尤其重要，比如：人们生活水平的提高，出现了房贷热、车贷热等投资热，带动了消费者的消费，增加银行开户的数量，所以给出的权重是0.16.

（3）信息技术的发展提升了银行的服务品质，方便了客户的前来购买消费品，对银行的业务发展，也起了很重要的作用，因此给出的权重是0.08

（4）人们生活的转变，对风险意识强，对大多数人来说追求稳定的收入，更多的钱投入银行，也是银行在服务上的改进，相对别的优势而言因而，全中不会那么高，给出的权重是0.05.

（5）品牌能够提升客户对公司对产品的忠诚度，银行的多元化、国际化又能提升银行的品牌知名度和竞争力，但有些方面受到国家的规定，所以给出权重是0.08.

（6）对于一个企业来说，有国家政策扶植，在某一定程度上受到保护，有促进该企业的发展，对国有商业银行来说，国家政策护航，相对国外银行和民营银行具有大大的优势，所以应该给出的权重较高，我们给出的权重是0.10.

劣势：

（1）在金融业，金融很大程度上受到经济的波动，经济高速发展时，金融业也进入春天，也受国际经济的影响，如：08年的次贷危机，波及整个全球，给金融股票市场带来了很大的冲击，是好多企业顷刻间倒闭，因此我们给出的权重是0.09.

（2）一个品牌能影响顾客对他的看法，对他的忠诚，好的品牌和口碑实在同行业竞争力的表现，银行方面也会做广告招揽客户，形成客户对品牌的忠诚，但产品的服务、质量不好会对顾客对品牌忠诚度的下降，因此我们给出的权重是0.05.

（3）中国加入WTO来，对银行来说有利的一面，但也加剧了该行业的竞争，外国的银行服务、质量要比国内的银行要好，因而中国的国门打开后，外国的银行纷纷到中国来。

（4）企业、个人信用会给银行带出去的款形成坏账，是银行损失大，给行业带

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来压力，危及到银行的生存。

（5）购买者的讨价还加能力增强，消费者的话语权就越大，而且时代标榜顾客是上帝，而这是整个行业所面临的问题，对单个企业在行业中的竞争力影响不大。 （6）行业内竞争激烈，企业生存所受压力加大，发展环境恶劣，不利于企业的成长。产品生存周期短，意味着企业要有较高的新产品研发能力以及能适时的推出符合消费者需求的新产品这样才可以巩固和扩大市场。

六·中国建设银行竞争态势矩阵分析（CPM分析）

6.1· CPM矩阵

建行 关键因素 广告 产品质量 价格竞争力 管理 财务状况 用户忠诚度 全球扩张 市场份额 总计 权重 评分 加权分数 0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.15 0.10 0.25 1 2 3 2 2 3 3 3 4 0.20 0.45 0.20 0.20 0.15 0.45 0.30 1.00 2.95 评分 加权分数 3 4 4 3 3 4 3 2 0.30 0.60 0.40 0.30 0.15 0.60 0.30 0.50 3.15 评分 加权分数 3 2 3 2 2 2 1 3 0.30 0.30 0.30 0.20 0.10 0.30 0.10 0.75 2.35 渣打银行 浦发银行 6.2·各权重评分理由

1. 广告对于产品的销量的增加，对于人们认识他的业务，认识他的产品，提高

品牌形象及知名度具有一定的影响，而以近年的金融业来说，它也有一定的

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广告投入。主要以网络广告为主。但是各银行的营销方式都差不多，主要以网络广告为主。建行的广告力度还较弱，渣打银行和浦发银行的广告营销较好，加强同各方的合作，广告比重较大，有利于品牌知名度的提升。

2. 产品质量是一个企业的灵魂，是企业生存壮大的关键，它直接影响消费者的

使用效率以及对企业的评价和忠诚度。所以选择它的权重也较大。对于金融业来说，产品的种类较丰富，产品不但体现在质量上，更体现在他的服务上。 而建行产品的质量还是不错的，但是相对于国际性的渣打银行还是有需要学习的方面，而浦发银行的产品质量处于相对弱势地位，需要加强产品服务质量。

3. 对于消费者而言，价美物廉的产品往往都是首选，价格是影响消费者消费行

为重要的因素。因此价格的影响也占有相应的权重。渣打银行在行业内的优惠政策比较多，比较有竞争力。浦发银行以及建行的价格竞争相对较弱。

4. 任何企业都离不开管理，管理是一个企业能够正常营运的重要方面。所以它

也占了一定的权重。渣打银行在中国取得一定的成就与其科学的管理不无关系，它为员工提供了更广的培训平台及学习机会，公司相信企业的未来取决于员工的知识、技能、经验及管理。相较浦发银行，国内的建行和浦发银行，管理还是有待加强的。

5. 一个企业财务状况的好坏直接影响企业长远发展的运营，但对于金融业来

讲，财务状况还是较稳定的，所以给的权重也比较小。建行是我国国有的四大商业银行之一，资金链是较稳定的，财务状况还是比较好的，作为国际性银行的渣打银行财务状况也会不错，但是作为从地方发展起来的浦发银行，财务状况的相较而言处于弱势地位。

6. 用户忠诚度也是金融行业中一个较为重要的因素。建行也一些高校合作，培

养未来潜在客户达到以及提高他们的忠诚度的作用，所以建行的客户忠诚度给教大的权重，当然这个和产品服务质量也有很大的关系，顾客很大程度上市因为对其品牌和产品服务的认可才可能更持久的忠诚，在这块渣打银行的产品和服务都坐的很好，顾客的忠诚度一般来讲很高，所以给的权重最大。

7. 随着经济全球化的发展，全球扩张带来的企业间的竞争与机遇只不容忽视

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的。对于我国金融也来说更是要抓住机遇迎接挑战，随着我国金融市场对外逐渐开放，越来越多的国外银行进入中国市场，对中国建行的影响是不容小觑的。当然建行也引进外资，学习先进的国际管理经验和公司治理方法，跨出国门进入国际市场，以提高其综合竞争力。

8. 市场份额是企业的产品在市场上所占份额，也就是企业对市场的控制能力。

市场份额越高，表明企业经营、竞争能力越强。建行的网点分布逐渐扩大，以及在其原有的基础之上市场份额也在不断扩大，当然外资银行的进入会分出一部分的市场份额，但是就现在而言，建行的国内市场份额还是很多所以给的权重比较大。

七·中国建设银行IFE矩阵分析

7.1·IFE矩阵

关键内部因素 权重 评分 加权平均分 优 势 5、通讯手段领先 6、传统优势继续保持：在基本建设贷款、个人住房贷款、银行卡等传统优势领域长期处于同业领先地位 7、建行的自助银行的存款机功能很好 8、国有银行，改股上市后相对于其它地方性银行有极0.033 0.062 3 3 0.099 0.186 0.025 0.032 3 3 0.075 0.096 1、盈利能力在同同行业强，客户基础雄厚 2、银行经过改革，加强了内部机构的管理，改善了公司原有的流程，提高了效率 3、业务种类齐全 4、结算、清算、银行卡、电子银行等业务优势明显 0.034 0.032 3 3 0.102 0.096 0.146 0.134 4 4 0.584 0.536 24

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大的优势，享受国家政策支持 9、国有银行，资金雄厚 0.052 3 0.156 优势加权分数 1.93 合计 劣 势 1、体制弊端严重，公司治理结构不合理 2、品牌宣传力度较小 3、内控制力薄弱，缺乏灵活性 4、相对于外资，创新能力弱 5、人员素质不高 6、员工工作压力太大，人才流失严重 7、外部政策环境不利于竞争 劣势加权分数 0.086 0.042 0.055 0.097 0.042 0.036 0.092 2 1 1 1 2 1 2 0.172 0.042 0.055 0.097 0.084 0.036 0.184 0.67 合计 2.60

7.2·各个因素的权重给定理由及具体分析: 优势：

1、盈利能力强：名第二，仅次于工商银行，上市以来盈利能力在大型银行中一 2、直最高，2009年和2010年1-9月年化的ROE分别为20.9%和24.9%，高于同期其它大型银行。

3、国有银行，改股上市后相对于其它地方性银行有极大的优势，享受国家政策支持。

4、 结算、清算、银行卡、电子银行等业务优势明显，2010年上半年国际结算量达3106.55亿美元，同比增长59.52%，实现收入15.93亿元，较上期增长61.89%；银行卡2010年上半年增发借记卡2988万张，实现借记卡消费交易额5465.42亿元，较上年同期增长72.53%；电子银行业务快速发展，个人网

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上银行交易额3.15万亿元，企业网上银行交易额25.65万亿元，同比增长111.36%。

5、建行的自助银行的存款机功能很好：可以存款，面值可以是10元，20元，50元，100元。工行的只能是100元。

6、原国有银行，经过股份制改革后，大幅度的裁员，对素质高，能力强的人才留下并制定和完善管理制度，加强内部控制制度建设，深化人事和激励约束机制改革。

7、业务种类齐全，包括项目融资.国际结算.结售汇和征收调查等。其中项目融资业务主要有：境外筹资转贷.搭桥贷款.融资租令.债务重组和中国出口买方信贷。

8、清算方式先进。借助快捷的路透.道琼斯.彭博信息.路透交易系统和全国遍布的交易支行，提供国际金融市场信息咨询，为客户及时把我国金融方向.搞好财务金融决策提供帮助。全面应用SWIFT系统，事业处处理自动化，标准化和规范化。

9、通讯手段领先：建行于1991年加入SWIFT组织，成为中国最早加入SWIFT组织的成员之一。代理行网络遍布世界各地。使业务处理方便快捷，SWIFT涵盖了全国主要金融城市，在全国居第二位。

劣势：

1、体制弊端严重，公司治理结构不合理：

建行组织结构庞大，营业机构遍布全国。目前，中国建设银行在国内设有38个一级分行，约1万个分支机构、网点，近9000余台ATM和260多个全功能自助银行，员工41万人。总行下设分行，分行下再设支行，支行下还有分理处，分理处下再设储蓄所。在这样治理幅度小而层次多的等级链中，信息传递速度慢且轻易失真，从而也就轻易丧失信息的价值。上下级之间、部门之间沟通困难。 建行内部缺乏合理有效的考评激励机制。考评的指标往往制定过高，这就使员工失去了应有的努力。在激励方面也太过老套且主要以小额金钱激励为主，对于现在的员工来说，金钱的激励功效已远远不如以前，如今，他们更注重的是培训、晋升机会、自我价值的实现等较高层次的需求。

2、服务水平较低：相对其他国有商业银行，建行的服务水平还有待提高包括员

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工的服务态度以及服务效率

3、内控制力薄弱：对于原来国有独资的建行来说，缺乏具有实际功用的信息回馈系统。

4、人员素质不高：银行员工缺乏团队精神且人的能力与岗位不相匹配。 5、外部政策环境不利于竞争：随着中国进入WTO进程的深入，国内市场对外开放的程度日益加深，国内各大银行也将不得不与大量的外资银行竞争

6、员工工作压力太大，人才流失严重：在建行工作的员工由于需要较高的素质，彼此之间竞争激烈，以及制度的严格要求，导致员工压力过大从而离开建行，造成人才的流失

7、建行相对其他外资银行，创新能力比较弱，表现在建行的产品种类没外资银行多，服务的更新周期比较长.

八·中国建设银行SWOT分析

优势—S 2、拥有雄厚的客户数量。 3、资金实力雄厚，盈利能力强。 4、比外资银行更了解中国市场。 5、服务优质，具有良好的口碑。 6、管理模式很好，提高了效率。 7、业务种类齐全。 劣势—W 1、在基础建设等传统领域优势明显 1、相对外资银行，产品创新能力较差。 2、体制弊端严重，公司治理结构不合理。 3、缺乏高级管理人才，企业管理人员素质普遍不高。 4、品牌宣传力度较小。 27

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8、建行最早运用ERP系统，实现了全行统一财务管理。

5、受国家控制大，自主性弱 6、员工工作压力太大，人才流失严重

机会—O

1、国家投资4万亿刺激经济，

SO战略

1、基于建行主要服务于基础设施建

WO战略

1、 抓住宏观经济政策以及产业

转移、经济圈建设等机遇，开发新市场。

2、 加快产品创新，特别是针对老

年人群体的产品服务。 3、 充分利用发达国家优秀人才，

加快在海外投资建行或与国外银行合资建行。

4、 放低信用政策，扩大在中小企

业方面的市场。

重点在基础建设领域。 2、电子商务的快速发展，推动了建行网上银行的发展。 3、、国家将大力支持“三农企业”、高新科技企业、以及中小企业。

4、、产业转移、以及经济圈、经济带的构建，为建行带来了新的市场。

6、国民经济保持较快增长，人均可支配收入增加，

7、人口老龄化加剧，未来老年人客户将大大增加。

8、中国加入WTO，为中国本土商业银行走向国际提供了机会

设，迎合国家大规模实施公共基础建设的契机，实施差异化发展战略。 2、利用建行资本规模、内部管理和服务的优势，实施扩张战略，增加营业网点的数量，扩大影响力和业务规模。

3、吸引国内国外高素质金融人才，根据本土的经济和文化特色，不断开发新产品满足客户需求，建立独特的产品、服务体系。

4、利用建行多元化的产品、服务和充足的资本，抓住08年金融危机给世界各大银行带来的重大损失，实施国际化战略。

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威胁—T

1、，国家“限购”、“限贷”政策

ST战略 1、针对国家的经济调控和收紧银根的措施，集中发挥建行原有资本，防止业务规模的急剧下降，保持竞争的优势。

2、实施产品服务的多元化战略，扩大个人业务规模，弥补因中小企业客户暂时性减少带来的损失。 3、因地制宜实施产品服务创新战略，利用建行对本土经济政治，文

WT战略 1、 改进组织管理结构，引进国外

先进管理模式，提高管理水平。

2、 提高服务水平，创造差异化的

产品，以应对外资银行和国内银行的竞争。

3、与国内一些大企业组成战略联

出台，缩减了建行业务量。 2.、存款准备金率不断上调，限制了银行的放贷量。

3、08年金融危机导致大量中小企业倒闭，并且对我国银行业也造成了影响。

4、众多实力雄厚的外资银行纷纷到中国投资办行。

盟，建立长期合作关系。

5、国内银行竞争越来越激烈。 化生活的了解，开发满足客户要求

的产品以抵抗外资银行进入中国带来冲击及其它银行的竞争。

8.1·建行SWOT战略选择分析

1、在SO战略下，建行的资金实力雄厚，产品和服务实现了多元化，服务质量高，在行业内口碑较好，信息系统完善，内部管理体制比较健全，同时对我国经济、社会、文化比较了解；在外部条件方面，首先国家在2003年加入WTO，近年来经济保持了较快增长，同时在08年金融危机后，世界各大银行遭受了巨大损失而我国为促进经济增长大量投资于基础设施建设，最后我国近年来进行了产业结构升级和大规模的地区经济建设，为建行的发展提供了机会。针对外部机会和内部优势，建行应当基于自己的业务方向，结合国家加大基础设施建设的契机实施差异化发展战略；应当利用资本规模、内部管理和服务的优势迎合国家产业调整和协调地区经济发展的需要实施扩张战略；应当利用本企业对本国经济社会的了解，抓住国内金融人才不断涌现，国外人才不断涌入的机会，实施创新性战略，不断推进产品服务的创新；应当利用08年金融危机给国际各大商业银行造成的损失实施国际化战略。

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战略管理

2、在WO战略下，国家直接投入4万亿元刺激经济，其中大部分将用于基础建设，建行应该抓住这个机会，占领这部分的市场。同时，经济圈和经济区域的建设以及国家在大力推动产业转移，大量企业纷纷到中西部地区投资建厂，这也为建行扩大市场提供了机会。随着中国逐渐进入老龄化阶段，届时老年人在银行客户中所占的比重将大幅度的上升，如何吸引这一部分人群将会是所有银行高度重视的一个问题，如果这个时候，建行能够积极开发创新出一些专门针对老年人的服务和产品，将会在这部分人群中建立良好的形象，建行也就能在这部分市场中占据优势了。08年金融危机给国外银行带来了沉重的打击，但是对中国银行实际上带来的影响不是很大，这也给国内银行带来了一个机会在。在这样一个背景下，建行应该把握好这个机会，积极扩大海外业务，加紧在国外投资办行或合资办行，扩大建行在国际上的影响，以实施全球化战略。

3、在ST战略下，虽然建行内部存在着众多的优势，但面临着国家为调控房价而实施的限贷政策及为调控经济发展实施的多次提高存款准备金率给建行带来的业务量急剧减少的问题，中小企业倒闭带来的客户量减少及国内、外资银行进入带来的竞争加剧；针对内部优势和外部威胁，建行应当集中企业原有资本，减少因放贷资金不足造成业务量下降带来的损失；应当实施产品服务的多元化战略，积极发展个人业务，防止因大量中小企业倒闭造成客户大量减少；应当因地制宜实施产品服务创新战略，应对外资银行进入和国内银行带来的激烈竞争 4、在WT战略下，建行外部受到国家“限购”、“限贷”，以及存款准备金的不断上调影响，贷款业务水平一定程度缩水，再加上外资银行进入中国，国内大银行竞争激烈，以及个地方银行不断成长，抢占了建行一部分市场，而且刚刚经历金融危机，建行失去了相当一部分顾客；内部又存在着体制弊端日益严重，受国家控制强，自主性弱，产品创新缓慢，跟不上市场，员工压力大，人才流失严重等劣势，在这样一种外部内部都不利的情况下，建行应该审视自己存在的问题，从内部扎起，把劣势变为优势，就应该优化现有体制结构，积极引进国外高素质人才，提升内部管理能力，就应该大力度的提高服务水平，加快产品创新，最好要拿出几个具有明显优势的差异化产品，来抢占市场，就应该与国内一些信用好的大企业组成战略联盟，建立长期合作关系，以扩大市场份额。 30

战略管理

大量机会 抓住经济发展，提高产品服务，发展多元化战略 加强体制改革 引进优秀人才 开发新的产品 降低弱势型战略 关键优势 开发新市场 提升竞争力 有效回避威胁型战略 大量威胁 产品转型 转战市场 紧缩型战略 撤退 关键劣势 九·波士顿矩阵分析

中国建设银行主要以贷款、存款业务为主，其产品结构也延伸到理财、保险类产品，其产品及业务也存在结构的分类及优化管理问题。波士顿矩阵模型在中国建设银行经营管理中的有效运用，一方面可以判别建设银行的业务结构是否合理、健康，另一方面为建设银行确定发展战略提供依据。

问题：这类业务增长率较高、市场前景比较好，但是相对市场占有率且比较低，在建设银行中基金、保险、理财产品等具有较大的发展潜力。近几年随着网上银行、手机银行等业务的发展使得建行的基金、保险、理财产品业务也在相对较快速的发展中。法律要求基金管理人必须将基金资产移交基金托管人保管通常基金托管人都是那些合格的金融机构特别是大型的银行，基金的发展很快，2010年上半年托管及其它受托管业务佣金收入52.05亿元增幅为59.81%；在理财方面积极

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创新产品，使得理财业务收入增速达到197.18%；建行有收购太平洋安泰人寿保险公司的51%的股权，其代理保险业务实现收入22亿元，增长48.78%，市场份额位列同行业前列。在竞争中建行具有规模大、网点多、信誉好等得天独厚的优势，因此这些产品有望成为未来的明星产品。

82%工商银行农业银行建设银行交通银行中国银行29%

五大托管市场份额

明星：随着中国经济快速的发展，各行各业的产业增长率高。在银行业，建设银行的银行卡、网上银行、信用卡等产品增长迅速，相对市场占有率比较高，在向建行的核心业务靠近。银行卡的发卡数越来越多，建行也在积极的开发各种各样的银行卡，以满足市场的需求，2010年上半年，新增借记卡2988万张实现借记卡消费交易额5465.42亿元较上年同期增长72.53%。个人银行可谓是，坐着火箭在旅行，随着电子商务的快速发展，个人网上银行业活跃起来，越来越多的人通过网上购物，个人网上银行支付，买卖等各种交易，业务的办理，2010年上半年网上银行个人用户新增854万户，企业用户新增13.87万户，个人网上银行交易额3.15万亿元，企业网上银行交易额25.65万亿元，同比增长111.36%；信用卡也是雨后春笋的发展，2010年上半年累计发卡2638万张，消费交易额1802.66亿元，较上年同期增长43.38%；建行的产品越来越多的走上高速成长的道路，成为璀璨的明星产品。建行应该较多的投入资金发展这方面的业务，使之成为将来的现金牛，因此对上述产品，建行应采取的措施是市场开发、市场渗透战略，努力提高市场的占有份额，进一步开拓城市和农村市场，提高产品的增长率，有望向现金牛方向转变。

现金牛：对于银行来说，主要的主营业务是贷款、存款业务类产品，是相对市场较高的占有率，而且也是建行的主要收入来源，建行在这方面的坏账相对而言比

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较少。2010年上半年，公司类贷款余额37373.38亿元，新增3860.23亿元，个人贷款增长14.63%至12477.08亿元，占客户贷款和垫款总额的比例上升到23.32%，对于建行来说是一个稳定的业务产品。不过各个银行为了自已的业务扩展，都积极的开拓市场，增加营业厅。对于这些优势产品，建行采取市场开发，集中化战略，另一方面寻找多元化贷款、存款策略，加强企业核心竞争力，协同明星产品的发展，虽然同行竞争比较激烈，但银行要用自已的信用、品牌、服务、质量来使现金牛最大程度的生产现金，发扬自已的优势。

瘦狗：对企业有可有无的产品，不能给企业带来竞争力的业务，又业务增长量缓慢，发展前途不是很好的业务。在我国建国初期我国的证券也发展还不是很完善，所以在初期我国发行国债主要是通过各大商业银行发行，其中建行就是主要的商业银行之一。而现如今我国的证券业发展已近完善，体制规章也建立健全，而且国债也以是如股票可进行交易，所以我国现如今发行的国债主要是通过证券交易所发行。目前我国的国债交易主要在上海证券交易所进行。

?

高 中 低 1.0 0.5 0 ①信用卡 ②网上银行 ③银行卡 明星 ①贷款 问题 ①国债 ③保险 ②理财产品 ①基金 33

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现金牛 瘦狗 十·战略的定量评价方法（QSPM矩阵法）

从表中可以看出，各战略方案的优劣的排序为：差异化战略（7.363）、国际化战略（7.145）、多元化战略（7.134）、市场开发（7.031）、并购战略（6.731）。

关键因素 权重 市场开发 AS TAS 中国加入WTO，经营国际化成本大大降低 改革开放，中国经济持续高速发展，人均收入提高，购买水品上升，消费扩大 0.16 4 0.56 4 0.56 3 0.48 4 0.56 4 0.48 0.10 4 0.4 多元化战略 并购战略 AS TAS 4 0.4 AS TAS 4 0.4 国际化战略 差异化战略 AS TAS 4 0.4 AS TAS 4 0.4 机会信息技术的发展，是产品销售管道加快 人们生活的转变，对服务的注重、对风险的防范意识 银行走多元化、国际化，品牌的影响力 国家金融政策的改革，对国有股份制银行的扶植 受国际经济市场影响和国内经济的发展 对品牌的忠诚度有所下降 0.08 0.05 4 3 0.32 0.15 3 3 0.24 0.15 3 3 0.24 0.15 4 3 0.32 0.15 4 3 0.32 0.15 0.08 0.10 3.5 0.28 3 0.3 4 4 0.32 0.4 4 3 0.32 0.3 4 4 0.32 0.4 3 0.32 3.5 0.35 0.09 0.05 0.07 3 3 4 0.27 0.15 0.28 4 3 4 0.36 0.15 0.28 4 4 4 0.36 0.2 0.28 4 4 0.0.36 0.2 4 3 0.36 0.15 威胁中国加入WTO，面临外国金融业的冲击和竞争 企业、个人的信用，造成银行业不良贷款的增加 4.5 0.315 4.5 0.315 0.06 4 0.24 4 0.24 3 0.18 4 0.24 4 0.24 34

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受货币汇率的影响 购买者的讨价还价能力不断加强 行业的竞争力激烈，人才的流失 总计 盈利能力在同同行业强，客户基础雄厚 0.05 0.05 0.06 1.00 0.146 3 4 0.15 0.2 3 4 4 0.15 0.2 0.24 0.584 0.536 3 3 4 4 0.15 0.15 0.24 0.584 4 4 4 4 4 0.2 0.2 0.24 0.584 0.536 4 4 0.2 0.2 3.5 0.21 4 4 3.5 0.21 4 4 0.584 0.536 0.584 4 0.536 4 银行经过改革，加强了内部机构的管理，0.134 改善了公司原有的流程，提高了效率 业务种类齐全 0.034 3.5 0.469 4 4 0.136 5 0.17 3.5 0.119 3.5 0.116 4 4 0.136 0.128 4 0.136 结算、清算、银行卡、电子银行等业务优0.032 势明显 通讯手段领先 0.025 0.128 3.5 0.116 3.5 0.116 3.5 0.087 3.5 0.0875 3.5 0.0875 4 0.128 4.5 0.1125 4 0.1 优势 传统优势继续保持：在基本建设贷款、个人住房贷款、银行卡等传统优势领域长期处于同业领先地位 建行的自助银行的存款机功能很好 国有银行，改股上市后相对于其它地方性银行有极大的优势，享受国家政策支持 国有银行，资金雄厚 体制弊端严重，公司治理结构不合理 品牌宣传力度较小 内控制力薄弱，缺乏灵活性 0.052 0.086 0.042 0.055 4 3 4 3 0.208 3 0.258 3 0.168 3 0.156 0.258 0.126 4 2 3 3 0.208 0.172 0.126 0.165 4 2 0.208 0.172 4 3 4 0.208 0.258 0.168 0.22 0.033 0.062 4 3 0.132 3 0.186 3 0.099 0.186 3.5 0.1155 4.5 0.148 3 0.186 4 0.248 5 3 0.165 0.186 0.032 4 0.128 4 0.128 4 0.128 4 0.128 3.5 0.147 0.165 3.5 0.1925 相对于外资，创新能力弱 人员素质不高 员工工作压力太大，人才流失严重 外部政策环境不利于竞争 总计 0.097 0.042 0.036 0.092 1.00 3 2 3 0.291 3 0.084 2 0.108 3 0.291 0.084 0.108 3 2 3 0.291 0.084 0.108 3 2 0.291 0.084 3 0.291 3.5 0.1925 4 劣势 2.5 0.096 3 4 0.108 0.368 7.363 3.5 0.126 4 0.368 7.145 3.5 0.322 3.5 0.322 7.031 7.134 3.5 0.322 6.731 35

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十一·战略建议

根据上面的战略的定量评价，可以看出建行应走的是差异化战略，并一同实行国际化战略。

1.、建设银行现行战略分析

根据建设银行近几年的发展，建行走的是多元化战略并谋划国际化战略。 （1）建行大力拓展消费金融、个人住房贷款业务，向批发与零售业务并重转变，个人贷款在全部贷款中的占比超过23%，其中个人住房贷款余额突破1万亿元。信用卡累计发卡2638万张，持卡客户、消费交易额、资产质量同业第一。 （2）大力拓展小企业、“三农”、民生领域等金融服务，向传统与新兴业务并重转变。

（3）大力拓展中间业务，向利差与非利差业务并重转变。

（4）大力拓展投资银行、基金、信托、租赁、保险业务，向多功能银行转变。 （5）加大与国际战略伙伴的合作，加快海外分支机构申设，优化全球网点布局，向国际化银行转变。

·在银行业发展越来越激烈的情形下，各个银行都推出不同的产品，去涉及金融业的各个层面，建行通过股权收购、企业战略合作，充足自已的产品，争得保险、投资理财等业务，加上自已业务的多元化，向批发与零售等业务转变，积极开阔中小企业业务产品。但在金融行业，业务的复制较快，很快能被别的银行利用，对于建行来说不能形成长有力的竞争力，这会催促建行进行战略转移，加大建行的战略风险。

2、根据战略的定量评价，建议建行走差异化战略和国际化战略

对于金融行业来说，各银行的产品大体相同，客户大多也追求其中的服务，建行主要的业务分为三大板块：公司银行业务、个人银行业务和资金业务。 （1）对于公司银行业务，好多银行害怕中小型企业的银行业务，但近几年来，中小型企业在银行的办的业务所占的比重越来越大，而且，客户需求的越来越多，大多银行的产品创新速度慢，创新意识弱，主要还是停留在借贷等主营业务。建设银行走差异化战略，可以开辟新的市场，保证市场占有率，能拉开同行业之间的距离，公司可以利用产品的差异化、营销差异化、服务流程的差异化达到客户

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的差异化，增强建行的核心竞争力。

（2）在个人业务，主要是一些理财产品，保险业，个人网上业务，在个人银行业务方面，个人客户资源广泛，建设银行有活跃存款账户约1.87亿户，住房公积金客户约5079万个、信用卡客户1071万个、个人住房贷款460万个以及个人消费信贷客户320万个。对于个人来说更喜欢符合自已的产品，而银行的业务大同小异，建行能在这些业务上创新，就可以在自已的产品上附加更多的利润，从2005年起，建行实行了向零售业战略转移，而且成功的实现目的。使建行的竞争力大大提升，如果建行正确认识市场从内在差别化和外在差别化结合，做出有效的决策。

（3）国际化战略：中国是一个大国，也是未来会成为一个金融中心的大国。对于建行来说，走国际化道路是必然的。

A、中国计划2020年在上海建成国际金融中心，相关政策做出了对银行业利益条件，譬如银行业，在传统业务、基金、信托、金融租赁、保险之外，还得到支持以扩大并购贷款规模，将扩大国际开发机构在银行间市场发行人民币债券的规模。

B、建设银行在前几年已在铺往国际化得道路，2006年建行收购美国银行，并收购保险类公司、投资银行等一系列跟国际接轨。

C、全球的经济已经形成了一个系统，在金融上很多业务之间要互相往来，促进了银行间的紧密接触，从而要接轨到一起。

战略问题解决方法：

1、首先，建行根据自身的条件和行业的特征，对消费者和企业进行调查，收集数据，对产品进行细分和对同行业的产品实行渗透，来满足客户的需求。在多元化的产品上进行相应的差异化，加强产品研发和创新，使产品比易于被复制，增强竞争力。同时去开发市场，三个战略结合实行。

2、其次，建行在往外走时，不要忘了本地的大市场，顺应政策，加强内部管理和企业文化管理，培养人才，对需要淘汰的产品剥离出去，注入优质的产品。对一些企业进行慎重的收购、兼并、扩张。

3、建行要加强三险管理（经营风险、利率风险、汇率风险），开发农村市场，个人业务，网上业务等，不要拘于单个战略，可以多个战略相结合，使之相互促

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进。

十二·结语

中国的金融业发展起伏跌宕，时时有可能发生金融危机，2008年的金融危机还有好多国家还没有完全恢复元气，近段时间又不断的传出欧洲债务危机和美国的债务下调信用评级，股市跌跌不休，这给金融敲敲警钟，时时要提防自已所处的危机，特别是银行关系到国计民生，因而这次作业给了我们很多启示：

1、经营一个公司要有自已的发展目标，一个可行的发展战略。

2、所处的行业有不同的发展战略，并不是每个发展战略都是可行的，但有些战略可以结合使用，达到相互促进作用。

3、对于多元化战略，可以去细分市场。

4、每个战略的可持续都需要创新，要有自已的差异化。

在经济全球化的现今，企业面临的将是更多的机遇与挑战。要想在行业里获得成功，企业就得在不同的条件与环境下采取适合企业发展的战略，才能确立在竞争日益激烈的行业中取得领先的市场地位。

十三·小组具体分工

★ PESTG模型分析： ①政治法律环境分析（陈荣、曹陈林）

②经济环境分析（陈吉亮、陈仪才） ③科技环境（胡小霞、胡清婷） ④社会文化分析（曹明煌） ⑤全球大环境分析（黄伟）

★五力模型分析： ●潜在的进入者的威胁（陈吉亮）

●供应商（曹明煌）

●现有企业间的竞争（胡清婷、胡小霞） ●替代品（黄伟）

●购买者讨价还价（曹陈林、陈荣）

★战略选择分析： ■建行核心竞争力（陈荣、曹陈林） ■多元化战略（黄伟、陈仪才） ■并购战略（胡小霞） ■国际化战略（胡清婷）

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■差异化战略（陈吉亮、曹明煌）

★ EFE矩阵分析：（陈仪才、黄伟）

★ CPM矩阵分析：（胡小霞、胡清婷）

★ IFE矩阵分析：（陈荣、曹陈林）

★ SWOT分析：(陈吉亮、曹明煌)

★ 波士顿矩阵分析：（黄伟、陈仪才）

★ QSPM矩阵分析：（陈荣、曹陈林）

★ 战略建议：（陈仪才）

Word整合：陈仪才 PPT制作：胡清婷、胡小霞、陈吉亮 PPT讲解：陈吉亮

以上虽为团队任务划分，但我们进行了六、七次讨论得出各种结果后，再具体做分工任务，都是团队智慧结晶，也团队共有的成果。

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