管理心理学内容重点总结

第一章 管理心理思想和管理心理学历史 一、早期管理心理思想 （一）中国古代

春秋末期的《孙子兵法》。 《老子》 《荀子》

（二）国外早期管理心理思想 英国亚当·斯密从人性的角度建立管理理论。 美国的泰勒，被誉为“科学管理之父”。

1911年出版《科学管理原理》一书。后人把他的科学管理原理称为“泰勒制”。 泰勒发现工人磨洋工。 第一，合理的日劳动量 第二，差别计件工资制 第三，时间—动作分析法 第四，选拔和培训工人

泰勒的“心理革命”、蛋糕理论

法国的法约尔，提出14条管理原则，5项管理职能。

1912年，被誉为“工业心理学之父”的闵斯特伯格出版《心理学与工业效率》，研

究在什么样的条件下，工人能够最大限度发挥作用和被激励劳动积极性。

阅读教材28、29页的案例：《微软研究院的人才管理方式》。 二、管理心理学历史 （一）西方管理心理学历史 梅奥及其霍桑实验 实验结论 人际关系理论

管理心理学最早被称为“工业社会心理学”。引进这门学科时，称为“管理心理学”，

“组织管理心理学”，“组织行为学”。 （二）我国管理心理学历史概况

?

我国管理心理学的代表性研究 1.关于工人思想动态的心理学研究 2.关于集体意识的研究 3.关于领导行为的研究

4.关于不同责任制的归因过程研究 5.关于中国激励模式研究 6.关于奖励方式改革研究 7.关于职工组织承诺研究 8.关于领导心理研究 第二章 人性假设理论

对人性的认识是管理的基础。

人性假设理论是对管理活动中的人的本质特征所作的理论假设。如经济人假设、社

会人假设、复杂人假设，等等。 一、麦克雷戈的X理论和Y理论 X理论：

1.多数人天生是懒惰的，他们尽量逃避工作。 2.多数人不愿意负责人，心甘情愿受别人指挥。

3.多数人的个人目标与管理目标是矛盾的，对他们必须采取强制性措施。 4.多数人工作只是为满足自己的生理和安全需要。 Y理论则刚好与X理论相反。 二、梅奥的社会人假设

1.人是社会人，而不是经济人。

2.生产效率取决于工人的士气，而不是取决于生产条件。 3.在正式组织中存在非正式组织。 三、自我实现假设

主要是马斯洛的需要层次理论。 四、复杂人假设

1.人的需要是多种多样的。

2.不同的人对同一东西有不同的需要和动机。

3.人根据自己的动机、能力和工作性质来适应不同的管理方式。 第三章 个性与管理

俗话说：一样米养百样人。 管理必须了解员工的个性。

个性研究在管理心理学中占据重要地位。 一、管理中的价值观

个性倾向性是个体个性心理的重要组成部分。个性倾向性包括需要、动机、兴趣、

爱好、理想、信念、世界观、人生观和价值观等。 （一）价值观、工作价值观、管理价值观

1.价值观：是个体的总体评价和总体看法。具有个体性和相对稳定性。 2.工作价值观

自己能够从工作中获得什么以及在工作中应当如何表现。

工作价值观对工作动机、工作责任心、职业忠诚有重要影响。 3.管理价值观

是指管理者的总体信念。包括行动和决策。

在不同的文化背景下，管理价值观有很大差异。美国学者吉尔特·霍夫斯塔德研究发

现：国家文化特征对于工作态度和行为来说，是比个体特征和组织因素更为重要的决定因素。

他总结出跨文化背景下管理价值观的权力距离、个人主义与集体主义、不确定性 （二）价值观与管理实践 1.多种途径了解员工的价值观

管理者的首要工作是了解员工的价值观。

了解员工价值观的类型与构成。 弗洛伊德·奥尔波特把价值观分为理论的、经济的、唯美的、社会的、政治的、宗教

的六类。

六种类型在不同人身上有着不同的配置。不同职业的人对六种价值观的重视程度

不同，形成不同的排序，反映了人不同的价值体系。 2.引导员工的工作价值观

3.开展跨文化企业的价值观管理

不同文化背景下的价值观差异，导致管理文化的相对差异性。 俞问钊教授提出跨文化管理的整合同化理论。 二、能力与管理 1.能力是什么？

能力是指个人顺利地完成某种活动所需的心理特征。 三、气质与管理

气质是个人与神经过程的特性相联系的行为特征。 神经过程的基本特征包括三个方面： 一是神经过程的强度 二是神经过程的均衡性 三是神经过程的灵活性

心理过程是通过兴奋过程与抑制过程的协同活动而实现的。因此，神经过程的特征

必然在心理活动过程中表现出来，成为稳定

的心理特点。这些稳定的心理特征，即气质，表现为人的心理活动的动力。 气质与日常生活中的人们说的“脾气”、“性情”含义相近。 气质的类型和行为特征：教材58、59两页做了讨论。 重点是要讨论气质与管理实践。 1.依据气质特点安排员工工作 2.气质与人际关系的协调

抑郁质气质特点的人外表温柔、腼腆、重感情、感情不容易外露。喜欢独处，从

不主动与人交往，对外人总是不轻易信赖，与人交往容易自卑，缺乏自信且固执、敏感、多疑。

对这种人，管理者如何协调他与别人的关系？

“伤什么都可以，就是不要伤别人的面子。”简单说就是尊重人家。 老话说：当着锉人不说矮话，不要跟和尚借梳子。 3.根据不同气质特点采取不同的方式进行管理 4.气质与人员的合理搭配 四、性格与管理

性格是个性中重要的心理特征，是区别个性的主要心理标志，是一个人比较稳定的

对现实的态度和习惯化的行为方式。 我们一般把性格特征分为： 态度特征；

意志特征； 情绪特征； 理智特征。

教材62、63页对以上四种性格特征做了详细探讨。 性格与管理实践

1.根据员工的性格特点合理安排工作。 2.重视管理者自身性格的培养和锻炼。 在改造自己方面，性格的改造是最痛苦的。知识的改变很快乐，因为多读书就好了；

相貌的改变如美容、整形也不难，但要把一种很强的性格改变得到处都能受委屈，则很难很痛苦，这太摧残人了。一个性格很好、很柔弱的人，非要变成一个刚愎自用的人也是挺闹心的。性格的改变等于重造一个你，这一挑战是最大的。

3.重视领导集体及其组织成员的性格互补。 貌合神离

4.创设环境，培养员工良好性格。 第四章 社会知觉与管理 第一节 什么是社会知觉

管理者要能够认识、把握被管理者的心理状态和特征，对其作出比较准确的判断。

同时管理者还要能够洞察自己的心理状态，以便达到满意的沟通目的。我们就把这叫做社会知觉。

普通心理学认为，知觉是指人对外界事物的整体反映，是人将通过感官获得的客观

事物的信息进行选择、组合，从而形成完整映像的过程。 社会心理学认为，社会知觉是指人对具有各种社会性的人或事物形成的直接的整

体性印象。

社会知觉的类型与特征： 1）对他人的知觉 2）人际知觉 3）自我知觉

对他人的知觉是指与他人交往时通过对他人的外部特征的观察，来判断他人的需要、

动机、兴趣、情感和个性等心理活动的过程。 首先是对他人外部特征的知觉，这比较容易。

要知觉人的内部状态，如情绪、人格、态度，也可以从看得见的线索去推测。如要

知觉他人的情绪时，往往要以其表情为重要线索。高兴时会笑逐颜开，忧愁是愁眉不展。

人际知觉是指对于人与人之间相互关系的知觉。包括认知者对自己与他人关系的知

觉和对他人与他人关系的知觉。

一个人往往更愿意和与自己性格相似的人接近。

自我知觉是指个体对自己的心理和行为状态的知觉，也是自己对自己的看法和评

价，是个体的自我感觉。 身体的自我知觉，即体像。自恋 态度的自我知觉，内省、外显

情绪的自我知觉，快乐、悲哀 社会知觉的特征：

1）选择性 2）显著性 3）防御性 4）完形性

影响社会知觉的因素：

1.原有经验 2.动机与兴趣 （一）认知者因素 3.情绪状态

4.偏见

1.魅力 （二）知觉对象因素 2.知名度

3.自我表演

（三）知觉情境的因素 1.空间距离

2.背景参考

社会知觉的偏差

1.首因效应（第一印象） 2.近因效应 3.晕轮效应 4.刻板印象 5.投射效应

6.自我中心偏差 7.积极性偏差

第二节 组织中的印象管理 一、印象形成

印象是个体头脑中有关认知客体的现象。

个体接触新的社会情境时，总是按照以往经验，将情境中的人或事进行归类，明确

它对自己的意义，使自己的行为获得明确方向，这一过程称为印象形成。 人们往往采取省力的办法去感知那些最明显、对印象形成最必要的信息。 如何形成好的印象？

“君子怀玉，小人藏刀”。如果要老板们选择，他们大多会“宁用笨人，也不用小人。” “人善被人欺，马善被人骑。”意思是说，不能做老实人，做老实人很容易被别人欺

负。所以有些人会以小刺猬的警惕心态去面对其他人。一旦他人对自己不善，欺负自己，他们必定以其人之道还治其人之身。予以死命还击。结果往往是两败俱伤，有人把这种心态叫做“二百五的脑袋，林黛玉的心”。

你新到一个岗位，要学会具有“林黛玉的脑子，二百五的心，”心里明白，表面

上糊涂。要吃的了亏，受得了苦，偶尔被欺负也要像“挨揍打呼噜——装着不知道”。

有一句话叫“不跟臭狗屎论长短”，这是一个人的修养问题。

二、印象管理的动机

我们每个人都试图控制他人对自己的印象。

印象管理，也称印象整饰，即个体进行自我形象的控制，通过一定的方法去影响别

人对自己的印象，使他人的印象符合个体的期待。 如人们去求职应聘。

印象管理动机是指人们想操纵和控制自己在他人心目中的印象的意愿程度。 三、组织中的印象管理策略 （一）印象管理与自我表现

自我表现就是努力显示自己的优势，增加对他人的吸引力。 什么因素影响自我表现？ 1.交往对象影响自我表现 2.交往情境影响自我表现 （二）组织中的印象管理 1.个体层面上的印象管理 2.组织层面上的印象管理 四、印象管理识别

（一）非语词反应与印象管理 语言和仪表容易控制，

姿势、眼神或无意识动作，不太留意或比较难以控制，这种非控制性的信息流露更

为真实。

（二）自我监控与印象管理

自我监控是指根据周围的情境线索对自己进行的自我观察、自我控制和自我调节。 高度自我监控者在新情境中能够很快熟悉什么样的表现是恰当的，什么样的表现是

不恰当的，能有效地创造他们希望的形象。

低度自我监控者对情境不敏感，不能灵活调节自己的行为表现，比较关注自己的行

为是否充分反映个人价值观、感觉和态度。 第五章 情绪与管理

现代人经常有迷茫、失望、沮丧、挫败、疲惫等令人不安的情绪。

我们很多人常常被“情绪绑架”，恶劣的情绪阻断了我们合理的逻辑思考过程。 第一节 情绪概述 一、情绪的概念

情绪是一种由客观事物与人的需要相互作用而产生的体验、生理与表情整合性心理

过程。情绪有三个基本成分：

1）生理激起：焦虑时呼吸急促、心跳加快；愤怒时面红耳赤。 2）主观体验：面临危险时毛骨悚然；失去亲人时悲伤难过。

3）外显表情：面部、四肢和躯干、姿态有明显变化，口呆目瞪、捶胸顿足、咬牙切

齿、手舞足蹈。 二、情绪的特征 1）情绪的两极性 2）情绪的感染性 3）情绪的情境性

第二节 情绪的自我管理

很多人之所以取得成功，往往来源于他对自己的情绪的很好管理，尤其是对负面情

绪的管理。

“将军百战死，壮士十年归”。所有的职场达人都是从“菜鸟堆”里爬出来的，这个世

界没有人随随便便成功。 茶饭不思、坐立不安、彻夜难眠、怎么这么倒霉，如何管理好这种情绪，走向成功。 一、敏锐觉知情绪

这是前提。“人贵有自知之明”。 二、自我控制情绪

1、学会排解负面情绪：宣泄可以保持心理平衡，如大哭一场、拿替代品出气（出

气筒）、去夜店疯上一把、与一位知心朋友好好地倾诉、听听音乐、看一部比较好看的大片、坐在商业步行街上看来来往往的美女帅哥。 2、期望值不要过高

对自己、对别人、对事物不必期望太高。 3、学会妥协和放弃

我们只有两只手，不可能同时捡起芝麻和西瓜， 我们要学会放弃芝麻，捡起西瓜。 4、学会自我安慰

5、运用理性情绪理论自我调节情绪

第三节 消极情绪的预防转化与调节 一、培养乐观态度

乐观态度的对面是悲观态度，主要是因为想不开。如何让别人想得开，主要的办

法是培养乐观态度。很多情况可以换个角度去想即是乐观。老太太的两个女儿。 二、发展积极的生活观

我们很多人在生活中情绪低落消沉，对生活没兴趣、没勇气，悲观厌世。要正视

生活的现实，培养富于乐趣的生活。 三、情境变换

有些人的消极情绪是在特定的情境中产生的，通过情境变换可以消除。 四、开放学习

开放学习强调能够容忍不同的观点、不同的态度和不同的情绪。 切忌证明你正确而别人是错的；

犯错误不可避免，重要的是如何吸取经验。 五、转移注意

转移注意力，在新的活动中忘却不愉快的事情。 六、情绪发泄 一是谈话

二是设立情绪发泄室 七、进行各种形式的对话

课本124页的案例，是一个管理者的积极态度对员工的正面影响。 相比较而言，我国的管理者很少有这样的管理者。 第九章 群体心理与管理

在群体中，个人一方面受群体的影响，另一方面个人也对群体产生影响，是双向

的影响过程。 第一节 群体心理概述

群体是指在共同目标的基础上由两个以上的人所组成的相互依存相互作用的有机

组合体。

有共同性目标、有相对独立性、有群体意识、是有机组合。 第二节 群体活动的内在机制 一、群体冲突

建设性冲突：凡属是非观念正确的，都可以来同。 破坏性冲突

特点：1）双方各执己见，互不相让 2）由就事论事转化为人身攻击 3）沟通受阻，正常信息流通停止 原因：1）信息流通受阻

2）对事物的认识角度不同 3）价值观不同 4）本位主义思想 二、群体竞争与合作 群体内的竞争与合作

1）简单且能独立完成的工作，个人竞争比群体合作效果好。

2）困难且个体不能独立完成的工作，群体合作比个人竞争效果好。 3）群体成员态度与情感一致，且目标明确，群体合作效果会更好。

4）群体成员态度和情感不一致，对工作不感兴趣，个人竞争效果会更好。 群体间的竞争与合作

取决于群体内部的竞争与合作是否合理。 三、群体的规范和压力 （一）群体的规范

群体的规范就是由群体所规定的行为准则。有正式的，如规章制度、法令等； 有非正式的，如风俗、习惯、舆论等。

企业职工必须遵守企业的规章制度，机关工作人员必须遵守工作规范。 有规范才能保证运转。

美国心理学家皮尔尼克提出的 “规范分析法”，他将群体规范分为： 组织荣誉 业务成绩 利润 合作 计划性 工作监督 训练 创造发明 用户关系 诚实与安全 （二）群体的压力

群体压力是指已经形成的群体规范对其成员的行为所具有的无形的约束力。

是一种多数人一致的意见，使个体在心理上不得违抗。当一个人发现自己的观点和

行为与群体不一致的时候，会产生孤独、紧张、恐惧的心理。

个人与群体的关系有两种形式：一是屈服于群体，二是抗拒群体压力。

群体与“有个性”：坚持己见的人被称为“有个性”。群体压力会抹杀个性。 个性的存在才能的发挥，都离不开他人的支持。 现在很多管理者采用群体压力使个人服从群体，不允许独立性行为，不允许反从

众行为。

坚持“有所同必有所异”的原则。曾仕强P120

美国心理学家列维特提出，用下列办法使群体成员屈服： 1）理智商议：摆事实，讲道理，使少数人放弃观点 2）怀柔政策：用为他着想的方式，个人和群体无原 则性分歧

3）舆论压力：群体对其实行攻击，使之四面楚歌 4）心理隔离：断绝心理上的沟通和行为上的接触， 使之陷入完全孤立的境地。 四、群体的凝聚力

是指群体成员之间密切配合相互作用。

群体凝聚力的高低直接影响员工的士气、满足感。 凝聚力的影响因素：

1）内部的一致性：相似性，需要、动机、兴 趣、认识水平。

以高尚人格作为共同的认同目标。 人对说服的抗拒。

2）外部的作用力： 3）领导方式：

日本的川喜田二郎：创造的行为 4）奖励方式和目标结构 5）规模

深信人人生而伟大，提供自发创造的机会。 员工在工作中的愿望，不外乎是： （1）工作的保障与安定； （2）良好的工作环境；

（3）情投意合的工作伙伴； （4）开明的主管； （5）晋升的机会； （6）优厚的报酬； （7）发挥才干的时机； （8）学习新工作的时机； （9）合理的工作时间； （10）轻松愉快的工作。

其中，工作的保障与安定，最为员工所重视，而发挥才干的自由，也越来越受到大

众的关切。

五、群体的士气

表示群体的工作精神或服务精神。

是个体对组织感到满足，乐意为组织目标完成的态度。 影响士气的因素： 1）对群体的满意度 2）对工作的满足感 3）对组织目标的赞同 4）合理的经济报酬 5）管理者自身良好素质 6）成员的和谐与合作

7）良好的工作条件 物质和精神两大因素同时兼顾 《中国管理哲学》P118—119.员工的个人价值 第十二章 领导心理与管理 第一节 领导心理概述 一、领导的概念

领导是指引和影响个人或组织实现目标的行动过程。 这个过程有三个主要因素： （1）领导者 （2）被领导者 （3）环境

二、领导者的职能

是指领导者所承担的任务和主要活动内容。学者把它概括为： （1）目标设置职能 （2）规划职能 （3）决策职能

（4）选才用人职能 （5）控制职能

第二节 领导者的素质 包括：（1）政治素质 （2）知识结构 （3）能力结构 （4）个性结构 （5）个人修养 （6）气质 （7）风度

第三节 领导者的领导艺术 一、决策艺术 找准问题的边界

制定解决例常问题的规定 合理的妥协

捕捉问题有效解决的艺术

对决策接受的预见性 二、授权艺术 权力层次划分

选择合适的授权对象

授权要放权 如何知人善任 授权与收权结合

三、人际关系调谐艺术 批评切忌怒骂

切忌拿下级当出气筒 因人而异 伤人莫伤心 慎用公开批评 指责佐以褒奖

第十四章 组织变革与组织发展

一、组织管理的现代技术对个体心理的影响 1.现代科学技术的影响

2.要求管理者采取新的管理作风 3.管理者之间的情感关系 4.被管理者之间的情感关系 二、组织管理的心理原则 1.心理平衡原则

2.内隐活动和外显行为一致的原则 3.信息沟通原则 4.目标认同原则 5.具体情况原则

三、组织变革的因素分析

1.组织变革包括：组织制度变革、组织环境变革、组织人员变革、组织结构变革、

组织技术变革。 2.组织变革的外部因素 经济环境因素 技术环境因素 社会环境因素 政治环境因素 自然资源因素 顾客 供应商 竞争者 3.内部因素 组织战略 组织结构 管理机制

社会心理因素

四、组织变革的阻力 （一）来源

1.组织层面的阻力

（1）结构惯性 比如选人 （2）有限的变革点 （3）群体惯性

（4）对专业知识的威胁 （5）对已有权力关系的威胁 （6）对已有资源分配的威胁 （二）克服

第十五章 组织文化及其功能 每个组织都具有特定的组织文化。 一、组织文化产生的理论基础 1.威廉·大内的《Z理论》。日本式的管理和美国式的管理的比较。这是一种管理的

国别研究。跨文化研究。

2.帕斯卡尔和阿索斯的《日本的管理艺术》 影响企业管理成败的7S理论。

3.彼德斯和沃特曼的《成功之路——美国最佳管理企业的经验》 优秀企业都有明显的组织文化观念。 4.迪尔和肯尼迪的《公司文化》。 1982年出版，组织文化如何产生，如何被员工所接受，企业习惯的形成，企业活力。 二、组织文化的分类 1.学院式文化

喜欢雇佣年轻的大学毕业生，为他们提供大量的专门培训，在特定的领域从事专业

化工作。 2.俱乐部式文化

竭力把管理人员培养成通才。重视适应、忠诚和承诺。 3.棒球队式文化

鼓励冒险和革新，薪酬制度以员工绩效为标准。寻求有才能的人。 4.堡垒式文化

着眼于公司的生存。他们过去也许是学院式、俱乐部式、棒球队式，现在衰落了，

尽力保证生存。 三、组织文化的创建 1.组织文化如何开始

组织文化的最初来源通常反映的创始人的愿景和使命。组织文化的核心就是组织领

导人的文化、价值观和管理风格。

组织文化就是创始人的设想和偏好与员工自身经验相互作用的结果。

微软公司的文化在很大程度上也是公司的创始人比尔盖茨的形象反映。盖茨本人进

取心很强，富有竞争精神，自制力很强。这些特点也正是人们用来描述他所领导的微软巨人的特点。

沃尔玛公司的承诺——节约、朴实和物有所值，则直接来源于晚年的山姆·沃顿。 迪斯尼公司的要建立一个制造幻想和欢乐的王国则源自沃尔特·迪斯尼的最初设想。 2.组织文化如何保持与维护 甄选过程 强调价值观一致

高层管理人员的影响 公司是否鼓励冒险

社会化 组织要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程被称为社会化。 可以通过故事、仪式、物质象征、语言 3.组织文化学习的心理机制 运用心理定势重视心理强化利用从中心理培养认同心理激发模仿心理

羊群效应

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