跨国公司人力资源管理中的文化休克问题

闽南师范大学

课堂作业

跨国公司人力资源管理中的文化休克问题

Multinational company culture shock problems in human

resource management

姓 名： 王 学 号： 1012062 系 别： 管理科学系 专 业： 市 场 营 销 年 级： 2010 级 指导教师： 刘 萍

2013年12月27日

一、绪言

随着经济全球化的进一步发展和中国对外开放的不断扩大，中西方的交流日益频繁。经济一体化带来了跨国经营，而跨国公司人力资源管理是跨国经营过程中非常重要的因素。能否顺利地在国际环境下贯彻公司的战略，实现公司的目标，从某种程度上讲取决于文化是否在跨国公司人力资源管理中很好的贯彻、传播。Whether we can carry out company’s strategies and achieve goals under the international environment, to some extent, it depends on the culture’s implementation and transmission in multinational company human resource management is good or not .

克服文化休克现象在当今跨国管理中越来越重要。研究如何正确的认识跨国企业的文化休克，进行有效的管理，对于处于国际化进程起步阶段的中国企业来说更具有现实意义。

本文拟对跨国企业文化休克产生的原因进行分析，并提出相应的跨国企业文化休克的管理措施，最后针对中国跨国公司的具体现状，提出建议。

This thesis analyzes the causes of multinational enterprise which generated culture shock, and proposes the corresponding management measures. Then based on the current situation of multinational companies in China, Suggestions are put forward. Based on culture shock and intercultural management theory, make suggestions to international business managers on how to choose employees to work abroad and manage a team with multicultural background.

二、文化休克的提出

随着社会的迅速发展，世界各国之间的经济文化交流日益频繁，许多人会离开祖国去异国学习和工作。由于文化背景的差异，身处他乡会感觉到一种社会性隔离，人们可能会产生焦虑、抑郁的心理状态——被称之为“文化休克”。它是当一个人突然处于一种新异的文化生活环境中而产生的、一种暂时的社会性隔离、焦虑、抑郁的心理状态。文化休克常见于移民当中或者是在一个社会内，不同文化背景的民族因文化生活环境发生根本性改变的时候。

“文化休克”这一术语最早是由美国人类学家奥博格提出来的，是“人们突然身处异文化环境中所患得一种职业病，起因是人们突然身处另一种文化时，失去了所有熟悉的交际符号和形式，引起一种惶恐不安的感觉”。奥博格认为它是一种有其独特征兆和医治方法的病态反映。在西方文化休克有广义和狭义之分：

广义上的“文化休克”几乎可以和“文化冲突”是同义词，指的的是身居文化环境中的人与居住国家的人们之间的各种文化冲突；狭义的文化休克则是指初居异国他乡的人由于脱离了自己土生土长的母语文化，突然置身于完全陌生的文化环境中所产生的心理困难和生存困难。

三、文化休克的原因

产生文化休克的因素从宏观上讲主要是文化差异和个人差异。文化差异是是引发文化休克的主要原因，世界上没有完全相同的的两种文化，当一个对母文化的思维方式、价值观念、传统习俗、生活习惯和交际方式等早已根深蒂固的人来到一种全新的的文化后，会觉得有众多的不适，所有这些“不适应”就会形成心理和和文化上的“休克”。此外，人类学家认为每个国家和民族都具有“文化中心主义”倾向，持有这种倾向的人习惯用自己的文化标准来衡量其他文化并认为自己的文化优越去其他文化。个人差异，不同的文化培育了不同的风土人情、行为取向和生活方式，再加上每个人都有着不同的生长经历和生活境遇等，这些就形成了每个人独特的背景和个性。对待新的文化，每个人有每个人的处理方式，需要认识到的是从一种文化到另一种文化的过渡既不是测试，也不是交易，而是一种简单的、循序渐进的过程。

对比中西文化差异，跨国公司人力资源管理中的文化休克问题主要有以下三点原因：

一、不同国家价值观方面存在差异

价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。

二、管理者对于文化的认识的偏差

企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：

缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化休克所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。

三、文化差异导致的跨国企业文化的差异性

文化差异指的是不同国家，民族间文化的差别。文化差异主要体现在三个层次：第一，物质文化。它通过人们制作的各种实物产品表现出来，包括建筑﹑服饰﹑食品﹑工具等；第二，制度﹑习俗文化。它通过人们共同遵守的社会规范和行为准则表现出来，包括制度﹑法规以及相应的设施和风俗习惯；第三，精神文化。它是通过人们思维活动所形成的方式和产品表现出来，包括价值观念﹑思维方式﹑审美趣味?。中西两种不同的文化体系直接导致了跨国企业在其运作经营各个层面均存在不同之处，主要表现在以下几个层面：

（—）管理观念不同

西方企业受其“民主”思想的影响坚持“法律”面前人人平等，企业管理以“规章制度”为准绳，以法律，合同和诉讼等手段管理；而中国受到传统的中庸思想的影响，认为企业管理应该以“人”为本，注重和谐的人际关系。将企业管理建立在以“人”为本的社会伦理秩序的基础上。

（二）决策方式不同

西方企业文化在决策上主张个人主义，即相关人员全权负责，发号施令。其优点是权责分明，决策率高；而中方企业文化强调集体主义，即所谓的“民主集中制”原则，实行少数服从多数的集体决策风格，这样能集思广益，规避企业风险。

（三）企业管理结构不同

由于受各自历史，政治等因素的影响，中西企业在管理结构上也存在较大差异。如西方企业的管理模式有两种：一种是英美等国家实行的“股东主权加竞争性资本市场”的“一元制”管理模式；另一种是以德，日等国为代表实行的“银行导向型”的“二元制”管理模式。

（四）判断效果的标准不同

西方企业往往注重结果而不注重动机和过程，功利性比较强；而中国企业则会从动机的角度用一套道德或意识形态的标准来判断效果，强调“处世有道”，注重过程的得体性。总之，文化具有明显的继承性、多校性和地域性特征。不同的群体、区域、国家的文化互有差别，每个地区，每个企业都有自己的独特文化。跨国企业拥有不同国度、不同地区的子公司，它包含了许多不同的文化，因而，企业内部文化差异的矛盾和磨擦是在所难免的。当企业跨国经营时，各国企业的组织结构、技术方法、决策方式、控制程序已基本趋同。但企业员工具有不同的思维模式、行为方式，员工的不同文化背景使文化差异成为一个影响管理者的管理效果的重要因素，从而给管理者的管理带来了难度。到具有不同的文化地域、背景的国家进行跨国经营的国际企业，必然会面临来自不同的文化体系的冲突，不同的文化环境必会形成较大的文化差异。

四、跨国公司的文化休克问题的解决措施

随着新经济时代的到来，几乎所有的跨国企业在从事跨国、跨地区经营活动时都不约而同地遇到了同样的问题——跨文化管理。跨文化管理就是对多元企业文化的管理，就是如何正确认识，对待不同的企业文化；如何使跨国企业内部不同形式的企业文化之间互相容纳，和睦相处，协调合作，从而产生更大的正面增值效应。企业进行跨文化管理，其目的在于利用跨文化优势，消除跨文化休克，从而成功运营跨国公司。美国著名管理学家德鲁克认为，国际企业的经营管理‘基本上就是一个把政治上、文化上的多样性结合起来而进行统一管理的问题’。调查显示，82％的跨国企业经营失败就是因为企业跨文化管理的失败而导致的。目前有1／3的著名跨国企业因为跨文化管理不利而面临内部关系紧张的状况。

1．树立正确的跨文化管理观念。

在进行跨文化管理的时候首先要树立正确的跨文化管理观念。第一，要承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义思想，重视他国语言文化﹑经济﹑法律的学习和理解。任何一种文化都是通过长期的历史积淀逐渐形成的，都是国家和民

族的共同意识，是具有合理性的。第二，要把文化差异看成是一种机遇和优势而不只是一种威胁和劣势。文化的差异虽然给跨国企业带来了挑战，但更多地是机遇和商机。恰当、充分地利用不同文化表现出来的差异可为企业发展创造商机。

2．正确对待跨文化的存在

跨国经营的管理人员要想有效地进行企业跨文化管理，首先必须端正两个对待企业文化差异的基本态度，要正确地去认识管理文化差异，这两个态度是至关重要的。态度一，企业文化只有差异而没有好坏之分。不同的企业文化都有各自的优势和不足，都是不同的国家和地区文化的产物。看待不同的企业文化要用中立和客观的眼光，放弃一切偏见。跨国企业的管理者不要试图去改变某一种文化，而是尽可能地去发挥利用不同文化的优势，互相补充。态度二，文化差异是一把“双刃剑”，管理者不应该将企业文化差异看作是眼中钉，肉中刺，谈虎色变。企业文化的差异是好事，也是坏事，企业文化差异越大，发生冲突的可能性越大，但若是取长补短，管理恰当，差异越大的企业文化结合所产生正面增值效应的可能性就越大。有些著名的企业已经有意识地引进不同的文化。成功的跨国企业，不是一个没有企业文化差异的企业，不是一个惧怕、逃避企业文化差异的企业，而是一个喜欢有企业文化差异，而且能够有效管理这种差异，使之产生巨大的增值效应的企业。近年来，由于文化差异造成的企业之间的冲突越来越多，损失越来越严重，因此跨文化的管理逐渐引起了人们的兴趣和重视。但是文化问题是如此的抽象，如此难以捉摸，它又具有敏感性、脆弱性，人们不可以像对待其他问题一样，通过法律规定来对它进行管理。因此对待跨国企业的多元文化，应该正确判断企业的文化形式；理解各种文化形式的优点和不足；调整自己的行为，与不同的企业文化相容、相协调；对待文化差异要以中立的态度；正确理解合作伙伴之间的误解。

3．树立人本主义思想

“十年树木，百年树人”，跨文化管理的关键是人的管理。跨国企业的发展主要是依靠人才资源。谁拥有最丰富的人才资源，谁就可能掌握最尖端的科学知识，谁就能获得最有利的竞争优势。这就要求管理者必须具有强烈的人才意识，并通过企业文化这一价值观形式将优秀人才凝聚起来，得到自己员工的普遍支

持，得到自己员工的心。因此新经济条件下的跨国企业文化管理必须充分体现出尊重个人的人本理念。

首先，跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。文化的差异体现在人的思想、价值、行为等方面，因此，文化的整合实际就是人们价值观念的整合，是人们思想的整合，最终体现在人们的行为上。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型文化，而这种新型文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。同时，知识经济时代，个人所进行的信息加工和知识创造都是个体的创造性思维活动，是不可见和无法强迫的。只有通过外界一定的合理刺激，才能激发出员工的创造欲望。从员工的需求和发展出发，在对员工高度关心的基础上，创造一种高度和谐、友善、亲切、融洽的氛围，员工不再被动地在管制束缚下工作，而是自动、自觉地完成自己的工作，这将大大激发员工的创造力和想象力，调动员工的积极性。而企业最终也能够通过开发员工的潜能，获取充足的智力资源从而实现自身发展的最佳途径。

其次，实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。母公司的经营管理人员到国外分公司后，一要将母公司的企业文化与当地文化进行整合，形成一种新型文化；二要在企业的日常经营管理中，经营管理人员(母公司的经营管理人员和在当地聘用的经营管理人员)通过对企业成员的培训、教育和灌输，通过制定体现新型企业文化的制度，将这种企业文化最终根植于企业之中。从而形成一种上下和谐、内外一致的合力，对企业的经营管理产生巨大作用。

由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此，在跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。

4．注重文化融合

跨文化管理过程，既表现为不同文化间的冲突过程，又表现为不同文化间的交汇或融合过程。所谓“文化融合”，即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上，相互尊重、补充、协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性，而且极具“杂交’的跨文化优势。它要求跨国企业创造一种开放式、包容性的文化环境，在此基础上跨国公司的经营管理才可能真正走向全球化、高效化和多元化。文化融合应注意从以下几方面着手：

首先，进行跨文化的培训，营造多种文化和谐发展的企业文化是解决文化休克的有效途径。通过对企业所有员工进行文化敏感性，语言，跨文化沟通及冲突处理等方面的培训，尽量消除不同文化背景的员工发生误会和冲突的可能，或在冲突已经发生的情况下尽量减少其负面影响。同时要营造相互信赖，真诚合作的氛围，减少跨文化障碍。进行跨文化培训的主要内容应包括：（1）通过包括研讨会、课程、语言培训、书籍、网站、讨论和模拟演练等方式加强对对方民族文化及原公司文化的认识和了解。（2）文化的敏感性培训，训练员工对当地文化特征的分析能力，弄清楚当地文化是如何决定当地人的行为的，掌握当地文化的精髓。（3）文化的适应性训练，派到海外工作或者出差，让他们亲身体验不同文化的冲击，获取应对其它文化的技能。总而言之，在目前企业经营国际化大潮的冲击下，只有明确文化差异及其根源和影响以及应对策略，才能使跨国企业在激烈的竞争中立于不败之地。

其次，建立共同经营观和公司文化。通过文化差异的识别和敏感性训练，提高公司职员对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。它有利于减少文化休克，使得每一个职员能够把自己的思想与行动同公司的经营业绩和宗旨联合起来，同时又能在田际市场上建立良好的声誉，增强跨文化企业应付环境变迁的能力。在确定跨文化企业公司文化时必须突出公司经营目标的明确性、连续性、一致性。

对于大多数跨国企业而言，通过融合的方式吸收异质文化中的精华，形成自身特有的企业文化和管理方式，是适应跨国文化环境，降低文化障碍成本，提高企业经济效益的最佳选择。跨文化管理对跨国企业生存和发展有重要影响，对企业的生产力发挥着重要的作用。多元企业文化管理进行得成功，就会对企业产生1＋1＞2的增值效应，推动企业生产力的发展；否则会产生负面影响，阻碍生产

力的发展。对跨国企业的管理来讲，不仅包含着对可见因素的管理，同时还包括着对企业文化差异这种不可见因素的管理。忽视了跨文化的管理，不是一种完善的管理。跨文化管理是跨国企业管理中不可忽视，不可缺少的一部分。

5．“对症下药”是中国企业跨文化管理的最重要的方法

“对症下药”地进行企业跨文化管理，是指在实施跨文化管理的应当有针对性地就存在的多元文化差异进行适当的调整。当然，我们还是坚信如果跨国企业的管理者能在多元文化休克发生之前，就有效地预见冲突，有效地防止冲突发生，这必然会要求管理者首先要有强意识，并且在跨文化管理实施方面有丰富的实践经验作为基础。我们随着中国的“走出去”和“引进来”，我们会以海纳百川的胸襟为迎接每一个新的挑战做好准备!

五、跨国公司人力资源管理中的文化休克的解决

措施

大多数管理者按照本国方式思考，从而他们大多数情况下受到本国环境的引导。在全球环境中，文化观点—特别是国家之间的文化差异—应该是管理者首先关注的问题。国家之间文化的差异可以用五个双极尺度来描述：

a)权力距离：是指在一个国家内部被认可的不平等程度。这可以从相对平等，如美国，到相对不平等，如印度尼西亚。

b)个人主义：指在一个国家内部人们倾向于作为个体而存在而是作为群体成员存在的程度。高度个人主义的国家，如美国，期望人们都“用自己的双脚站起来”并准备好自己谋生：高度集体主义的国家如印度尼西亚，向人们灌输对家庭和群体的尊重，家庭伴随人的一生并且意味着忠诚和保护。

c)阳刚：指相对于更“阴柔”的特性，如对人际关系、生活质量、服务和关照的重视度来说，传统的“阳刚”的特征是果断、绩效、成功等。在“阳刚”的社会如日本与在“阴柔”的社会如荷兰，妇女的角色有很大的不同。

d)不确定性回避：指人们喜欢清晰的规则和结构，回避不确定性状态的程度。不确定性回避分数较高的国家的人们如日本人，可能会被认为是僵化的；那些低分的国家和地区的人们如香港人，则被认为是灵活的。

e)孔子长期和短期定位的差异学说：长期文化如中国的文化，偏爱未来价值譬如储蓄和坚持；反之，短期文化如美国的文化，偏重过去和现在的价值，譬如与尊重联系在一起的那些东西。

管理人员可以用这五个双极尺度来为每一个已经部署本企业员工的国家做出文化背景介绍，既有利于自身的管理，也能帮助下层管理者和员工做工作。

（一）慎重跨国公司员工的招聘和遴选

在招聘员工时，应当注意的问题有： a)适应当地的劳动立法和社会传统。

b)注意东道国的种族、民族和宗教。例如，在印度，等级制度使低社会等级的人主管高社会等级的人就变得不合时宜。在日本，年轻人主管年纪较大的人也不合适。

因此，在招聘员工时，不要与东道国的宗教信仰、风俗习惯等发生冲突。 在遴选驻外人员时，最重要的考虑因素是职业、国际经验以及技术能力。同时还应该考虑个人适应不同环境的能力，灵活应变能力，文化适应能力，语言和交流技能，情感的成熟和稳定，积极性和外交技巧等因素。上述各种因素在跨国公司驻外人员的挑选中，都成为重要的标准。许多跨国公司已经将其规范化、具体化，如高露洁、惠尔普等跨国公司。

（二）培训

跨文化经营的企业应通过有效地培训，培养目光长远，能够适应多种文化并具有积极的首创精神的经理人员。

跨文化培训的主要内容有：文化认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、跨文化冲突的处理以及地区环境模拟等。员工和他们的家庭可以通过书籍、讲座和录像带了解东道国的文化、地理、社会和政治历史、气候等环境，也可以利用相似的文化环境进行模拟敏感性训练。跨文化培训包括出国前培训、到任后培训、归国前培训和归国后培训四个环节，缺一不可。驻外人员回国时遇到的文化冲击所造成的危害有时不亚于出国上任时遇到的文化冲击所带来的危害，因此，不能忽略归国前和归国后的培训。

培训跨文化能力，要认真审视企业母文化和异域文化，找出两者的差异，避

免进行以自我文化为标准的文化评价。培训时，要强调员工对人际关系的洞察力，员工对文化的敏感性，交际沟通和团队管理与工作的能力。

经济全球化下的跨文化培训，组织的决策者要认识到不仅驻外人员需要培训，组织内部的其他成员也需要培训文化的敏感性。

总之，跨文化培训不是一时一地一次性的培训，而是一个过程。跨文化培训有时还必须做出相应的变化，以适应新环境的需要。

（三）经营本土化

近年来，随着世界经济一体化的趋势越来越明显，跨国公司为保持自己的优势，不断探求新的管理模式。由于企业的兼并、重组，人、材、物之间的竞争越来越大越激烈，很多跨国公司开始将战略定位于“本土化”。其实，最能适应异域文化，最能避免激烈文化冲突的跨文化管理模式就是“经营本土化”。可口可乐公司在中国设立的分支机构便是采用本土化经营的管理模式，并取得了巨大的成功。

经营本土化的优势在于：

a)经营本土化能避免与东道国管理人员之间因文化差异而发生的冲突。 b)由于跨文化经营的本土化，公司的品牌和经营理念不存在语言文字、宗教信仰、风俗习惯的差异，容易被东道国接受。

c)通过人员本土化，选用当地的优秀人才进行管理，有利于当地人才的成长和晋升，有利于人才流动的良性循环，最大限度地利用和开发人力资源。

d)经营本土化使得在国际营销环境发生变化时，可以采用富有弹性的对策，灵活应对各种随时可能产生的限制性措施。

在经营和实施经营本土化的管理模式时，在员工的当地化、物料的当地化、产品的当地化、利润的当地化等方面必须实行切实贯彻落实，只有这样才能使跨国公司在跨文化人力资源管理中保持持久的经营优势。

（四）培养学习型组织

学习型组织是某一组织的全体成员在共同目标的指引下注重学习，传播和创新知识，具备高度凝聚力和旺盛生命力的组织。其特征在于“善于不断学习、全员学习、全过程学习”，其作用是能够保持员工学习的能力，不断铲除发展道路

上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持持续发展的态势。

把企业建设成学习型团队组织企业核心竞争力的最根本体现。只有培养学习型组织，企业才能保持不断创新的理念，才能使企业永远立于不败之地。同样，企业的每一个成员只有不断地学习，才能与企业共同成长，并逐步加强对企业的归属感。

（五）以宽容和容忍的态度对待文化冲突

即使准备再充分，跨文化管理中的冲突不可避免。面对冲突，管理者需要一个平和的心态，宽容的态度和理智的处理方式。

要在互相尊重和理解的基础上，对本土文化要充分理解分析，对其优秀的部分采取学习的态度，对其落后的东西要加以屏除，既是要取其精华，弃其糟粕。我们万万不可对本土文化抱有成见，或一概排斥。

管理者的立场要客观中立，处理方式要尽量温和宽容。因为文化的变革过程不是一时之事，要有耐心，才能水到渠成，否则，只会前功尽弃，事倍功半。

（六）逐步实施文化融合战略，最终实现文化合金

文化融合是一个系统工程，要有计划，有步骤的分阶段实施，而文化融合的最终目标是实现文化合金。管理者要时刻关注文化的变化，以使企业文化真正成为兼收并蓄，集各种文化之所长的文化合金。

首先企业要根据自身的特点，确定以什么方式进行文化整合。

（七）在人员安置策略桑采用多元中心方式

人员配置是为公司内的各个职位配置合适的雇员的原则和方法。这项工作能挑选具有某项工作要求的特定技能人员，培养和促进企业文化的发展。

在传统的以种族为中心的人员配置，即所有主要的管理职务都由总公司所在国的公民来担任的一种人员配置方式，限制了东道国员工的发展机会，会引起不满降低效率，而且容易导致“文化近视”，即公司人员不理解母公司和东道国过之间的文化差异。宝洁公司就曾经在海外市场发生过几起这样的事件。作为对这些失误的纠正，现在宝洁公司聘用了更多的东道国人员来担任国外子公司的高级

管理职务。

而多元中心方式，要求用东道国公民管理子公司，而由母公司所在国的公民执掌公司总部的重要职位。采用多元中心方式的一个优点就是公司的“文化近视”出现的可能性减少了，另一个优点就是节省了外派经理的费用以及降低了由此而产生的文化冲突发生的可能性。但是运用这一方式，一定要注重母公司和子公司管理者和员工之间的沟通交流，发挥总部的核心优势，提高整体效益。

六、对我国跨国公司的经验与启示

目前，我国尚处于跨国经营的初级阶段，投资规模小、地域广；未能形成全球生产经营体系；现有的跨国公司只是“中国式企业”在海外的扩展，还没有一套科学、有效的管理制度，难以应对国际市场的变幻风云。因此，学习借鉴美国、日本及全球发达国家跨国公司跨文化管理的经验，在现有企业文化的基础上实行并加强跨文化管理，是我国跨国公司增强企业实力与国际竞争力的关键所在。跨文化管理的成败关系到跨国公司的兴衰。我国跨国公司的决策者不仅应从全球发展战略的高度出发，充分认识跨文化管理的现实意义，更重要的是建立一整套中西合壁、行之有效的管理制度，并用科学、务实的态度去身体力行。只有这样跨国公司才能做大做强，在激烈的国际竞争中始终立于不败之地。

要明白的是，各种文化并无好坏优劣之别，不能以某一中文化价值观念作为判断一切的标准。差异是存在的，文化碰触是不可避免的，关键是去了解、去适应，甚至去接受。虽然文化休克时有发生，但只要我们积极努力还是有很多方法和策略可以用来避免或减轻其危害的。

首先，对待文化休克的心理困难不能采取绝对化的态度，更不可用消极的方法处理，要明白跨文化交际中并不要求某一方放弃自己的风俗习惯和价值观，只是要求在交际中尽量理解对方，在问题的认识和处理方面尽可能一致，以求得与对方更好的交流与沟通。而关于生活方式与生活习惯的不适，则是相对容易解决得多了，俗话说“入乡随俗”，饮食等问题的不适随着时间的推移，人们会逐渐适应。

第二，要认识到文化休克在文化适应过程中具有两面性，既要克服其带来的不利影响，同时也应该认识到，走过了文化休克的这段时期之后，会更容易接受和适应新的环境。

第三，要能正视和尊重不同文化的地狱性和差异性即，世界文化的多样性，积极反思文化的共同性与民族性，积极寻找两种文化的结合点。

最后，要充分认识文化休克存在的客观性和可应对性：对学习异文化的价值体系、传统习俗、宗教信仰、生活方式、礼节与禁忌等多方面知识。积极与人沟通交流，尽量减少文化冲突。

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