2013年11月信息系统项目管理师论文（超级好用）

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2013年信息价推荐度：
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信息系统项目管理师论文范例

一、论软件开发的成本管理

摘要

2012年8月，本人作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理．系统基本功能包括：业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块．系统采用Struts + Hibernate主流Web应用框架，实现Web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的高度集成。

项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了信息系统项目中的成本管理问题，主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来有效管理和控制项目成本．实施结果?

正文

2012年8月，本人作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理．当然也做一些编码工作，主要是基础性公用代码和关键核心代码的编写与维护．授信是指银行以自身信用向客户提供贷款（包括项目贷款）、担保、开票信用证、汇票乘兑等业务，授信业务是商业银行资金运作中最为重要的业务之一。开发授信业务系统，提高授信业务的管理水平和运行效率、充分利用共享的信息资源、减小各种风险、运用各种科学的金融分析模型指导业务开展具有十分重要的意义．系统基本功能包括：业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块．系统全面实现授信业务的网上操作，实现流程的上报，审批和管理，大大提高了授信业务工作效率。提供了强大的业务查询和统计功能，便于对授信业务工作的管理和监督．其中业务操作模块实现授信业务工作流程，主要包括正常类授信业务申报、问题类授信业务申报、特殊类授信业务申报和授后监控业务等工作流程。

系统采用Struts + Hibernate主流Web应用框架，开发工具采用WebSphere Studio Application Developer 5.0 (WSAD 5.0)，WSAD 5.0集成并扩展了Eclipse 2.0的功能．硬件配置方面：IBM P610小型机用于安装WebSphere 5.0，DELL服务器用于安装Domino R6和SQL Server 2000。实现Web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的高度集成，并使用Single Sign On(SSO)实现单点登陆．总体架构思想，将表单数据的生成和分析采用关系型数据库来实现，通过WebSphere架构实现业务逻辑的处理，而表单的审核流程由Domino进行驱动．将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO流程处理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有效运行和各种数据查询分析统计的有机结合。

由于考虑到银行帐户年度等因素，客户要求系统在2012年12底前交付，项目开发周期为4个月。项目人员配备情况，项目经理l人，开发人员4人，测试人员3人，界面美工人员1人，项目行政秘书1人，配置管理人员1人，质量管理人员1人．其中开发人员小张来自某某银行科技处．项目行政秘书、配置管理、质量管理等人员为兼职人员，为多项目共享。由于公司属于大型软件企业，在项目基础设施方面包括开发服务器、开发机、测试服务器、配置管理服务器、开发工具等配备状况较好。

软件成本管理是软件项目管理的一个重要组成部分，也是一个十分容易被忽视但却又是十分重要的内容．成本管理的目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为本人们最大的挑战，因此本人们十分重视对项目进度和成本的控制和管理．该项目中本人们借助项目管理软件Microsoft Project 2003来辅助进度和成本的计划和管理．本人们主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素和在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法和策略来有效管理和控制项目成本。 1、计划阶段做好活动历时（工作量）估算项目需求分析阶段结束，《软件需求说明书》得到客户正式签字确认后，本人们开始创建工作分解结构WBS和制定详细项目进度计划．本人们认为工作量估算是成本估算的基础，对于项目成本管理＋分关键．由于对代码行（LOC）估算、功能点（FP）估算等估算方式研究不是很深入，工作量估算主要采用基于公司项目历史绩效数据库和个人经验的估算方法．对于部分涉及流程的活动单位一般比较难一次性把握其活动的历时，事实上流程调试的工作量在页面基本功能（增加/删除了修改）的3倍工作量以上．例如业务操作模块——问题类授信业务申报——问题类客户行动计划申请流程页面提交工作量为2日/人，而流程调试需要涉及20多个角色和8条路径．对于估算把握不是很好的任务，本

人们一般通过提供一个乐观估算A、悲观估算B、正常估算M进行3次估算然后利用PERT公式[1 ( 4 * M + A + B)/6]计算取整．每项活动本人都先确定具体人员，然后需要对活动本身进行详细分析，必要时查看公司项目历史绩效数据库。最后需要为各项活动建立了依赖关系，明确各项活动的前置任务，活动开始时间和结束时间．总体上讲活动历时估算工作量较大，本人花费了数个工作日。

项目组人员流动率较低，在J2EE和Struts架构下的WEB应用开发已经有一定的项目积累和团队合作基础．如项目组自行开发了功能完善的Struts-config.xml统一维护工具，实现了FormBean和ActionBean方便管理。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 有大量可供复用的东西，如公共基础代码包，权限管理模块等．这些也是在本人们工作量估算中需要考虑的因素。

2、有效管理和控制风险因素

项目中本人们对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引发项目成本增加或超支．公司项目管理部门提供了风险管理计划的模板和风险事件列表模板．为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，本人尝试采用了“十大风险事项跟踪”，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上．由于当时有部分未明晰的需求包括：①问题类客户行动计划申请流程；②查询统计部分需求；③客户方面可能提出的新需求．需求和范围界定不清、计划不充分、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等为本人们项目计划阶段主要风险事件．事实表明，这种做法效果是非常明显的．特别是客户方面，本人定期把风险事件列表Email给客户方项目负责人方某．为了能尽快落实未明晰的需求部分，本人与客户方主要项目负责人方某进行了面对面的沟通．通过一番利弊关系的陈述，达成尽快明晰悬留部分需求的共识．需求问题很快得到解决．项目组整体信心十足，积极性和责任感增加．公司领导方面对项目组也表现出特别的关心，特别是公司赵总开始频繁出现在项目组的每周进度评审会议上，他们也开始担心因为对项目支持不够而导致项目的失败。

3、实施阶段进行成本跟踪和控制

实施阶段需要进行成本的跟踪和控制．Project 2003中需要设定各项资源（人员）的工时标准费率，即人员每小时的工作成本．项目组成员每周五下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS提交《项目周报》，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划进行汇报．报告要求按百分比严格量化任务完成情况，PMIS只提供具体百分比的选择．项目经理（本人）把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project 2003自动成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息．通过查看跟踪甘特图就可以较好把握项目总体的进度绩效。

授信业务系统在2012年12月下旬正式上线，提前1周完成了项目．目前系统运行正常，受到客户方各有关部门的一致好评，对项目满意度较高．项目的成功很大程度上归功于在项目过程中各个阶段对进度和成本的有效管理和控制．没有成本管理，项目也可能成功．但没有成本管理的项目，对于项目管理质量、时间、成本三大目标的实现是具有巨大风险。

论信息系统的需求管理和范围管理

【摘要】

在2008年9月，本人参与了“某省毕业生就业公共网”项目的建设．在项目中担任项目经理职务．该项目作为“数字**”的重点工程，受到了省政府和“数字**”领导小组领导的高度重视．系统以省人事厅为依托，面向全省各级政府人事部门，大中专院校，中介机构、用人单位和毕业生．集就业指导、政策宣传，人才交流，就业手续办理，政府宏观管理于一体。堪称本人省至今为止，最大的电子政务项目之一。本文结合作者的经验就项目管理的需求管理和范围管理作了翔实的论述；并就项目过程中采取的措施、方法作了介绍．最后，列举了该项目范围管理的一些不足之处．

【正文】

一、项目概述

为进一步加强本人省毕业生就业服务体系建设，加强本人省人才资源的宏观管理与合理配置，为本人省广大毕业生和

用人单位提供便捷的人事人才服务；在省领导、省人事厅和“数字**”建设领导小组的高度重视和支持下，“**省毕业生就业公共网”（下简称：就业网）项目作为“数字**”的重点工程于2003年9月启动了。

项目总投资150万元，要求在 2012年5月1日前全面竣工并投入使用．

系统要求采用先进的技术手段，以省人事厅为依托，以Internet为载体，大中专毕业生就业创业为导向；面向全省各级人事部门，大中专院校，人才中介机构，用人单位和毕业生；连接人事部、教育部和其他兄弟省市就业主管部门、高等院校；构筑一个大容量，宽辐射的全省毕业生就业创业公共服务平台。为本人省广大毕业和用人单位提供全面、便捷、快速的人事人才服务；为大中专院校提供集学生学籍管理与就业相关工作的办公自动化平台。预计系统建成后将成为本人省第一个面向全省的、大容量的、跨区域的毕业生就业创业电子政务应用服务平台。

通过公司的项目经理竞争上岗机制，本人有幸获得了公司领导与业主的信任，成为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作．

在省政府与“数字**”小组领导的亲切关怀下，业主的通力配合与支持下，本人与项日组全体同志们一起并肩作战，通过近8个月的努力，终于在2012年4月15日全面通过验收，项目花费总成本为96万元．比计划提起了15天，为公司挣得近50万的利润．

二、项目范围难以管理

范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。含糊的需求和频繁变更的范围让项目的甲乙双方吃尽了苦头．如何做好项目的需求管理与范围管理常常是项目经理最头疼的间题。就业网项目的成功，笔者一直认为得益于有效的项目范围管理机制。在此笔者就就业网项目采取的项目范围管理的一些方法做简略介绍，望各位读者批评指正．

三、项目需求与范围的区别和联系

项目范围（Project-scope）包括项目的最终产品或服务以及实现改产品或服务所需的各项具体工作。从这个意义上讲就是项目应该做什么，不应该做什么，以及如何做。也就是说，项目范围事实包括2个方面的内容：项目需求和项目过程．项目需求确定做什么．项目过程确定如何做．

项目范围管理也就是对项目应该做什么和怎么做做出相应的定义和控制．事实上就是对需求的管理和项目过程的管理．

四、就业网项目需求特点

1 、项目干系人多

就业网是面向全省各级人事部门（省、市、县三级近100个人事行政单位）、大中专院校（近200所）、人才中介机构（200多家）、用人单位（近百万家）、毕业生的大型电子政务项目．项目涉及面广、用户量大．在项目管理中本人们必须收集广大用户的意见，获得广大项目干系人的支持。才能打造一个用户乐于使用的电子政务平台，为项目的使用推广打下基础．

2 、业务涉及面广

毕业生就业公共网集毕业生就业创业指导、政策宣传、咨询，人才与用人单位的双向交流互动，网上人才市场，毕业生就业手续办理，院校学生学籍管理与就业管理，就业工作监控管理与宏观管理，资源收集整理于一体．涉及毕业生就业工作与人才管理工作的方方面面。 3 、全省毕业生就业工作流程不一致

就业网项目涉及本人省各级人事部门，但由于政府人事工作的区域性，各设区市都有各自不同的人事制度与毕业生引进制度．造成本人省各设区市人事部门毕业生就业工作流程的不一致．

就业网项目涉及本人省近200所大中专院校．各个学校也均有各自的就业管理工作方法和习惯． 4 、各级政府部门、院校信息化程度参差不齐

本人省是一个沿海城市，各设区市经济条件不一样，信息化程度更是参差不齐．沿海城市信息化程度比较高，山区城市信息化较为落后。有些单位甚至没有一台电脑．

五、项目范围管理工作方法

就业网项目需求的特点使本人们对项目的范围管理狡尽了脑汁．通过专家顾问的指导与项目团队全体同志们的共同努力，采取了相关措施、方法才使的项目的范围管理工作变的更加容易．

1、全省三百多项目干系人参与的项目启动大会

考虑到项目的涉及面广，干系人众多．项目正式启动之初，在业主省人事厅的通力配合下，本人们召集了全省各级人事部门、大中专院校负责毕业生就业工作的领导和业务办理同志，重点中介机构和省直重点单位的人事主管三百多人参与项目的启动大会．在这次会议上，本人作为项目经理向各项目干系人，就项目的主要目标、范围、范围管理计划、进度计划安排、沟通方式作了详细介绍．希望各项目干系人能够积极配合本人们的工作，本人们将尽量满足他们的要求，将就业网建设成为他们乐于使用，能确实帮助他们的网站系统。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

2、有效的项目范围管理

这个项目可以说是本人通过PMP后的第一次将项目管理知识体系知识灵活运用于实践之中．

在项目管理中本人们采用了MS Project2002作为项目管理工具．通过Project，本人们建立了项目的WBS．对WBS的每个任务明确了其可交付物．对每一个任务本人们都要求细化到每个人在一周内可以完成。保证每一项任务都是可控的．

同时本人们还制定了完善的项目范围管理计划，WBS字典，范围变更计划及规程，项目核实标准（含质量控制标准）．并交由业主、项目监理单位审核后，由业主和项目监理单位共同实施。 3、多饮的项目评审大会

在项目进度计划中本人们确定了5个重要里程碑．在这些里程碑结束后，本人们将邀请相关项目干系人参与项目的评审工作．目的是为了防止需求偏差、遗漏，和收集新的需求。

第一个重要里程碑是系统原型完成之后，邀请了所有项目干系人代表参与了原型的评审工作．第二个重要里程碑是政府人事部门业务平台完成之后，邀请了相关政府人事部门的相关业务负责人参与项目评审工作．第三个重要里程碑是院校端业务平台完成之后，邀请了各重点高校、中等职业学校的相关业务代表参与了项目的评审工作。

第四个重要里程碑是网上人才市场平台完成之后，邀请了重点中介机构，省直重点单位、毕业生代表参加项目的评审工作。

第五个重要里程碑系统基本成型之后，本人们再一次组织了全体项目干系人，参加项目评审会议。

每一次的项目评审都给本人们带来了很多很好的建议．让本人们充分发现了本人们系统的不足之处，发现了许多业务上的偏差．当然也有许多项目干系人提出了系统易用性上的建议。会后，本人们按照项目范围变更计划和业主、监理单位一起对这些建议作了逐一评估，将那些有益的建议包含进项目范围管理计划中。 4、全体项目干系人的共同努力

其实这个项目的成功是全体项目干系人的成功；是全体项目干系人努力的结果．省领导的重视和项目干系人的激情是这次项目成功的关键．在项目进行过程中许多单位都给本人们提出了很多很好的建议；在项目进展过程中，许多院校的负责就业工作的老师，各级人事部门的相关负责同志都纷纷给本人们提建议、出点子．本人们还设立了热线电话专门接听、收集他们的建议．

六、不足与展望

目前系统运行稳定，到目前为止已经成功的完成了2届（近30万）毕业生就业管理及派遣工作。并于今年7月份获得了省项目科技进步二等奖。

但回顾过去，确也可以发现许多不足之处．如：

1、项目需求分析做的不够充分，没有充分考虑到各设区市业务流程的差异性。造成毕业生就业手续办理流程模块的全面返工。

2、项目可行性研究做的不够充分，没有充分考虑到各设区市信息化程度的差异．造成到目前为止，许多落后的设区市、县无法真正使用就业网系统．

3、除此之外，还存在许多的不足；这里不在逐一列举．

在以后的工作中，本人将继续努力学习、总结经验，继续为本人国电子政务建设、企业信息化建设作贡献．

信息系统项目管理师论文范例：论软件开发的风险管理

摘要

本文讨论了某公司实施SAP系统的风险管理．该公司原先运行着一套ERP系统，现在要转到SAP上，需要完成新系统的流程的重新定义，数据的切换，用户的培训等工作．项目要求在11个月的时间内完成．实施一个大型的ERP系统有着各种的风险，这些风险如果不加分析和控制，将会给整个项目造成致命的影响．本人作为项目经理，主要从控制进度风险，人员流动风险和系统功能风险三个方面去进行风险的管理．最后这三方面的风险都得到了有效的控制，从而使项目顺利完成．

正文

2003年1月，本人参与了西门子集团下某公司的SAP留系统的实施，提任项目经理．该公司之前运行着另一套ERP软件：QAD的MFG/PRO系统．由于集团总部的要求，要用SAP 系统替换原先的MFG/PRO系统，并且要在2003年11月前完成．整个项目完成以下阶段，首先是项目的引进，包括成立项目小组，由顾问对项目小组成员进行初步的培训，让小组成员对SAP的标准流程有个大概的认识．接下来是要分模块进行讨论，制定出各模块的实施蓝图(blueprint)．该公司实施了以下的模块：SD（销售与分销），MM（物料管理），CO（成本控制），QM（质量管理），PP（生产控制），FI（财务核算），CO（成本控制）等．在Blueprint 完成后，由顾问根据定下的流程配置一个测试的系统，用户在该测试环境下进行练习和测试．测试完成后就是数据的准备和切换了，要从MFG/PRO系统把需要的数据下载下来然后你上传到SAP系统。完成数据的切换，SAP系统正式上线，同时不再使用原先的系统。

因为整个项目要在11个月的时间内完成，时间是非常紧迫的．如何在如此短的时间内使项目能顺利进行，控制各种可能出现的风险是必要的．为此，在项目的初始阶段，本人召开了小组成员开会，专门针对项目的风险进行了讨论．会上，大家把想得到的风险都提了出来．经过分析筛选，本人最后确定了三个重点进行控制的风险，并采取了相应的措施进行控制．

1、控制进度风险

ERP的实施是一个大型的项目，涉及到企业的流程改造和其它方方面面的东西．而该项目的上线时间不能改变，所以，项目进度在这里是个潜在的风险，如果不能如期上线，则公司的运作将会受到重大的影响．为此，本人在项目启动后，召集了项目小组成员开会制定项目计划．本人首先用Microsoft Project制定了项目的总体计划，在这个总体计划中，明确了各个阶段的任务和完成时间．如什么时候完成设计蓝图（Blueprint)，什么时候进行关键用户的培训，什么时候进行测试和练习，什么时候进行数据的切换等．总体计划制定出来后，各顾问在总体计划下制定各模块的实施计划，把每个模块在每一阶段的问题细化．各模块的实施计划要在总体计划的基础上进行，在任务和时间上不能滞后于总体计划．无论是总体计划和实施计划，都要求明确各步完成的时间，要精确到哪一天，而不能用模糊的描述，比如“3 月初完成Blueprint”这样的低描述是不充许的．为保证项日照进度进行，每周五都要召开项目会议，检讨项目的进展情况，发现有超期的任务，分析原因，及时解决．在进度的控制方面，还要应付突发的事件造成的影响，及时地调整计划以适应新的情况．2003年4月一5月，由于受到“非典”的影响，外部顾问不能出差来本人公司，这使项目的进度受到了很大的影响．为了把这种影响降到最低，本人即时调整了项目计划，把这段时间安排为关键用户的培训和对系统的熟悉。因为之前顾问已对关键用户进行了一些培训，所以用户对SAP 系统有了一定的认识．通过上机的操作，更进一步了解系统．有问题本人们通过E-Mail与顾问联系。通过这种方法，把原本以后进行的用户练习提到了前面．虽然没有顾问的现场指导，但通过自己的摸索对系统的印象更加深刻，为之后的工作打好的基础．

2、控制人员流失的风险

公司免费提供晚餐；设立项目基金，对表现突出的小组成员进行物质上的奖励；在整个公司的范围内大力宣传SAP，让项目小组成员感觉到SAP 的重要性和实施项目的价值等．其次，为了避免出现某个项目小组成员离职导致项目不能进展的情况出现，本人在每个模块都安排了两个人员负责，一个是主负责，一个是次要负责．这样，可以减少人员流失造成的损失。在这里，本人没有采用让项目小组成员签合同的方法，即实施项目后要在公司工作多少年。本人觉得这种方法会给小组一种压抑的感觉，而公司主要靠企业文化来吸引员工．事实证明，本人所采用的措施是有效的：在整个项目的实施过程中，没有一个小组成员退出或是离职．在项目运行一年多来，只有两个当时的关键用户离职，而他们离职后后备人员可以马上顶上来，对系统没有造成什么影响．

3、控制系统的功能

有人戏称SAP是“Stop All Production”，这也从一个方面反映了实施SAP的风险所在．而造成上了系统后停产的一个原因就是系统功能不能满足物流和生产的需要，这也是本人担心的一个问题．因为切换后系统不能再使用，如果这时候新系统满足不了需要，就真的会造成停产．为此，本人在项目中采用了演化型的原型开发方法，用演化型的开发方法，可以让用户针对已配置好的原型进行测试，发现不能实现的功能及时提出来，改进后再测试，再改进．在这里，测试工作显得很重要．为此，本人强调一定要做好测试工作．在系统测试阶段，本人把所有的项目成员集中在会议室中进行系统测试．在测试中，本人要求用真实的数据，模拟真实的环境进行．系统测试通过后，本人还特别做了一次上线前的演习，即把所有相关的数据都导致SAP，配置一个上线后要用的系统，在此系统上进行操作．这次演习成功后，坚定了大家使用系统的信心．系统上线后也没有出现什么大的问题．

通过以上措施，使把SAP的主要风险基本上都控制在萌芽状态，项目没有因为这些风险受到影响，最后项目如期上线，受到了管理层和用户的肯定．

在项目进行过程中，有些风险并没有事先预计出来．比如说顾问的问题．有的顾问水平高，但项目也多．用在本人们这个项目上的时间就比较少，这给项目带来了不利影响．为此，本人通过和该项顾问所在的公司签定合同，注明顾问在本人们公司的工作时间，否则属违约，通过这一方式使顾问的管理得到改善．

信息系统项目管理师论文范例：利用CMM保证软件质量【摘要】

本文论述了如何在一个规模较大的网上管理系统的开发中结合CMM二级的框架要求，以及软件工程学的质量保证策略进行项目的软件质量保证工作．本项目的特点有：

( 1 ）开发人员多，有40人左右； ( 2 ）采用面向对象分析与建模技术，JAVA语言，WebLogic应用服务器等以前项目中未采用过的开发模式和技术．因此不确定性因素很多，急需采用有效的质量保证策略．公司为了提高软件开发能力，已经于近期全面引入了当今软件界正在流行、且行之有效的CMM质量保证体系，并在顾问公司和主评审员的帮助下，由公司的SEPG结合公司实际，制定了初步的规范体系和模板文件，并决定将本项目作为试点项目．

本文详细论述了作为SEPG 负责人之一，并且担任本项目质量保证人员的笔者，是如何在本项目中有效推行CMM二级质量保证措施的，并指出了其中的经验教训和有关的建议．【正文】

本项目是一个面向政府管理部门，全市房地产企业和个人用户的网上管理系统，它既是一个电子商务项目，又是一个电子政务项目．本系统采用了B / S 结构，融合了政府部门和房地产企业的内部网上管理系统于一身，同时作为全国建设系统信息化的一部分而实现Inter-net平台上的上下集成．它还提供信息发布、房屋交易等电子商务功能。

本项目对系统的安全以及可靠性等方面有着较高要求，公司决定采用三层架构模式的J2EE环境作为运行环境．另外，本项目参与人员众多，面临看新技术、工期紧等影响软件质量的不利因素，对软件质量保证工作提出了很高的要求．本人作为公司CMM实施工作的负责人之一，以质量保证人员的角色参与到项目的开发和管理工作中，主要负责质量保证策略的建立以及实施工作．

一、以CMM二级理论为指导，采取措施保证开发过程与开发规范的符合性，以过程质量的提高来保证产品的高质量

1、建立起明确的权责制度，减少因权责不明而产生的混乱

为确保质量保证人员有独立的途径向公司反映开发中的问题，同时为了避免质保经理与项目经理、软件配置经理之间过分隔阂，本人在项目启动阶段，起草了《项目管理人员责任书》，并由相关人员评审通过；并提议公司设立了高级经理交涉，以快速处理纠纷．为防止开发人员与项目管理人员在规范化开发过程中过度依赖规范而主动性不高，以及可能产生的相互埋怨，制定并实施了《项目开发人员守则》，由各项目级每个成员在参加项目之初进行签名式确认，以解决开发过程中应规范滞后和实施不力而引起的混乱问题．

2、以制定的《质量保证计划》为纲，全程监控各开发工作的过程建立和符合性问题

在项目启动阶段，就依据CMM二级要求和公司发布的项目开发规范，制定并基线化《XX项目质量保证计划书》，在计划书中详细地制定了质量保证工作的内容和进度安排。

计划书中主要有职责、培训工作、检查评审及组织工作等四方面的内容．

职责方面详细说明本人作为质量保证人员在项目中的全责以及主要活动，澄清了与各开发角色的关系，主要起到项目成员监督质量保证人员的作用．

培训方面指明了为有效推行CMM质量体系而进行的有关培训，有CMM基础理论方面的，也有本项目特色的规范方面的培训内容。

检查评审方面指出了要检查评审的过程及提交产品，并列举了相应的通过准则，即CHECK-LIST．比如要评审的过程有项目规划阶段；检查项目经理和配置经理是否按有关规范制定了各自的计划书；项目组的技术评审活动是否符合评流程和规范；风险分析过程和任务分解过程是否符合规范的执行．对提交的工作产品，如需求文档和设计文档，是否经过了正式技术评审并基线化．这些都指明了切入时间和建议人员．

组织工作方面指明QA（质保人员的简称）在开发过程要做的组织工作，如技术评审工作、测试工作、估计和工作细分等工作．这些组织工作主要是为了协助项目经理开展工作并能有效且及时地获得第一手质量方面的资料．

对项目开发过程中的跟踪和检查，主要采取了现场参与、分析项目成员日报和周报、个别交流以及项目周例会的形式．

二、以RUPCN和软件工程方面的理论为指导．制订了行之有效的技术规范文件

CMM质量体系更多的关注软件开发过程方面的事情，也就是建义由谁在什么时候做哪些工作，但没有指明各个工作如何开展，也就是偏重于管理，偏轻于技术指导．为了避免在框架方面很有效，但应实现细节不明确而出现的“一条腿走路”的现象，特在项目启动之初就制定了要建立的技术规范，如需求文档编写指南、界面设计规范等．这些都列入QA的计划中了．考虑到本项目采用了面向对象的分析和设计技术，急需UML和Rose技术方面的指导性文档，因此将与UML高度相关的RUPCN体系为主要参考，其他软件工程理论为辅助参考，组织资源开发人员制定了各个开发阶段的规范性和指导性文档．

实践证明，项目组成员有了CMM过程方面的规范，又有了指导开发工作的详细技术文档后，开发质量有了质的提高．主要体现在以下几点：

1、各个过程的效率提高了，从而保证了各个交互成功的质量．

比如，人员的选择，时间的必备，开展的流程方面真正按照CMM的建议做了，这些都保证了开发过程的高效．一个显著的例子就是技术评审过程．如果选择的人员资格不够，所花的评审时间很少，开展的时机不对，就很难保证提交成果的质量．

2、人员之间的交流变得有效，自信心更强了．三、不足亟待改进之处

由于是初次按照CMM的要求在项目中实践QA工作，因此不可避免地有一些不足之处，主要有：

．因培训工作的不及时、不全面，导致QA实施工作遇到了一些麻烦．

．度量数据的收集和分析工作做得还不够．仅仅有少量的度量数据，分析工作也很少．总的原因是缺少一个有效的度量数据收集和分析机制．

总之，这次项目的质量保证工作基本达到了CMM二级的框架要求，证明了过程质量是产品质量的重要因素，为本项目顺利地、高质量地完成做出很大的贡献．但也有很多教训值得吸取，需要在培训工作和QA度量数据收集和利用方面下更大气力．

论软件开发的风险管理

摘要

正文

1、控制进度风险

2、控制人员流失的风险

在实施SAP过程中，有两种可能会导致人员的离职，一是工作繁重乏昧，压力大；二是积累了一定的SAP经验后找工作相对比较容易，这时如果有其它更好的机会，员工会考虑跳槽．而项目小组人员流动将会对项目造成很大的影响，甚至导致项目的失败．所以如何控制这些风险，是作为项目经理要考虑的问题．为此，本人首先与人力资源部一起，制定了一套有效的激励机制．包括，把参加SAP项目作为年终的一个绩效考核内容，因为项目需要加班加点的，公司免费提供晚餐；设立项目基金，对表现突出的小组成员进行物质上的奖励；在整个公司的范围内大力宣传SAP，让项目小组成员感觉到SAP 的重要性和实施项目的价值等．其次，为了避免出现某个项目小组成员离职导致项目不能进展的情况出现，本人在每个模块都安排了两个人员负责，一个是主负责，一个是次要负责．这样，可以减少人员流失造成的损失。在这里，本人没有采用让项目小组成员签合同的方法，即实施项目后要在公司工作多少年。本人觉得这种方法会给小组一种压抑的感觉，而公司主要靠企业文化来吸引员工．事实证明，本人所采用的措施是有效的：在整个项目的实施过程中，没有一个小组成员退出或是离职．在项目运行一年多来，只有两个当时的关键用户离职，而他们离职后后备人员可以马上顶上来，对系统没有造成什么影响．

3、控制系统的功能

通过以上措施，使把SAP的主要风险基本上都控制在萌芽状态，项目没有因为这些风险受到影响，最后项目如期上线，受到了管理层和用户的肯定．

论信息系统项目的质量管理

[摘要]

本文以辽源市医疗保险市级统筹项目为实例，探讨了在项目质量管理中遇到的问题及解决方法。认为评审过程可交付物能及时发现和解决问题，同时，让客户实时了解开发过程能进一步树立客户对项目成功的信心。提出以制定质量管理计划、实施质量保证活动、质量控制为工作流程来指导项目的质量管理，对于质量管理中遇到的问题提出了解决的办法。本人在该项目中担任了开发方的项目经理，自始至终参与了整个项目的建设，自2009年11月项目启动至2010年10月验收，历时近1年，系统至今运行稳定，取得客户的好评，很大程度上得益于项目成功的质量管理。 [正文]

辽源市各区县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险，各区县间业务相互独立，医疗保险基金也独立管理，城镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准进行就诊．系统采用C/S构架，均为本人公司开发，已运行近8年。为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神，进一步完善基本医疗保险体系，提高医疗保险统筹层次和增强基金保障能力，结合辽源市实际情况，辽源市根据吉林省相关文件精神制定了辽源市市级统筹实施办法，增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力，坚持市级统筹、分级管理、定额调剂；坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。

客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民基本医疗保险系统集于一套系统，达到参保人员持医保卡能在全市所有医院和药店享受医疗待遇，考虑到各区县地理位置分布不集中等原因，部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架进行开发．本部门主要有二大块业务，医疗保险业务和农村合作医疗，医疗保险业务现在主要采用PB9.0+ Oracle10.0开发的C/S系统,而农村合作医疗则是采用J2EE + Oracle10.0开发的B/S系统,二大块业务相互独立，从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂J2EE技术，而从事农村合作医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务，形成了“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”的局面，完成客户要求的2010年9月１日试运行的任务困难

非常之大。

在项目启动阶段，公司领导组织召开了项目启动会议。会议上，领导介绍了项目的前景以及项目的重要战略意义等。因运行近8年的C/S系统本人一直负责系统的维护与升级，对业务及客户关系都比较了解，会议上任命本人为项目经理，并对相关权限进行了授权，会议结束后本人便开始制订项目计划，计划中明确了项目的总体技术解决方案、项目全生命周期和相关阶段、项目过程所采用的工具和技术方法、变更流程和变更控制委员会以及进度计划等。因此次项目的试运行时间已被客户定性为硬性指标，所以在项目概括性进度安排上本人采取了倒推方式制定了项目进度计划。下面根据部门人员业务和技术的实际情况，论述一下在项目质量管理过程中遇到的问题以及解决方法，望各位读者批评指正。

一、制定质量管理计划

为了在项目实施过程中更好的保证质量，在项目启动后本人组织编制了质量管理计划．计划中确定了质量标准和目标、质量管理小组、质量责任制、质量过程控制、质量管理制度以及质量检查程序．比如，质量过程控制中包括如下内容：1.编码规范.参照公司<>，安排系统构架师每周进行抽查;2.测试控制流程 ⑴建立Bugfree Bug管理系统,定义Bug处理流程(开发人员－组长－测试人员－开发人员);⑵开发人员将已开发完成的并可进行测试的功能在Bugfree Bug系统中进行登记并提交至组长;⑶组长登录Bug管理系统中及时进行业务测试，如有问题，在每天下班前的例会中及时提出来，开发人员再利用加班时间进行调整;⑷经组长测试完成的模块经Bug管理系统提交至测试负责人，测试小组再仔细测试模块，如有问题则反馈回开发人员进行修改;⑸测试负责人每周形成一次测试报告，并将测试报告以邮件的形式发送至客户等项目相关干系人．二、实施质量保证活动

为了达到质量标准和目标，在项目实施过程中实施了如下保证活动： ⑴相关人员须参加业务或技术培训，具体以邮件通知为准;

⑵在经得部门领导的同意后，由项目经理和项目组长对组成员进行绩效考评，并将绩效信息记录备案，最终反应到年终奖的考评中;

⑶开发人员严格按照<< JAVA编程规范>>进行开发，每周三晚加班时由项目构架师进行检查，如有发现不符合规范要求的相关人员立即进行整改，由此导致当天计划工作不能完成的由开发人员自行加班完成; ⑷“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种局面下项目风险很大，一旦开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度. 为了及时了解团队成员工作中遇到的问题，本人约定每日下班后举行例会，每个成员都谈谈工作完成情况以及在工作中遇到的问题，对遇到的问题，大家一起讨论形成解决方案，形成会议记录;

⑸开发人员完成阶段性可交付物后，相关人员严格按照<<测试控制流程>>进行操作,开发人员在每天上午上班时登录Bug管理系统查看是否有自己需要修改的内容，如果有则先把需要修改的内容调整完后再进行当天的计划工作;

⑹各组组长测试评审过程中，如果发现开发人员开发的内容不符合业务逻辑应及时与开发人员进行沟通，认真讲解业务知识，并由组长进一步完善设计文档后再由开发人员进行开发;

⑺测试负责人每周形成一次测试报告，并将测试报告以邮件的形式发送至客户等项目相关干系人;

⑻建立外网服务器，测试人员将测试完成的模块及时发布到外网服务器上，让客户相关负责人及时了解目前开发进度情况以及提供反馈意见;

⑼建立SVN服务器，对程序进行版本控制.每天下班后开发人员须将当天开发完的程序提交至服务器;

⑽每周向客户发送项目周报，介绍本周开发情况(已完成内容、未完成内容以及遇到的问题) 、下周计划．三、质量控制

根据团队成员每天的工作绩效信息，观察、分析项目实施过程的实际情况，对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准比较，发现并分析偏差，及时采取纠正或预防措施．比如，在出院结算业务开发完成后，本人要求反复对算法进行测试，特别是以下几种临界情况的测试：第一次住院发生费用不超起付线情况;第一次住院发生费用超起付线情况;第一次住院发生费用跨段情况;第一次住院发生费用直接超职工险最高支付限额情况;第一次住院费用直接超大病险最高支付限额情况，安排组长、测试小组、相关开发人员一起进行测试，测试过程中发现第一次住院费用超职工险最高支付限额情况时程序计算错误、第一次住院费用直接超大病险最高支付限额情况时程序计算错误，于是数据库支付算法开发人员和JAVA程序开发人员一起进行错误查找并将错误成功解决．

经过努力，该系统在原定的2010年9月1日试运行成功，运行状况良好，受到一致好评，特别是定点支付算法的集中而且准确得到了客户很高的评价，并在同年10月底通过了验收。回顾项目的质量管理工作过程中，虽然没有大的事故发生，但仍然存在许多问题，主要有以下2点：

1、质量保证措施不够全面，在项目实施过程中发现的问题及解决办法没有很好地形成文档，导致有些问题反复出现． 2、质量控制过程没有持续按照相关控制流程进行，导致后面有些不必要的返工．

综上所述，合理的项目质量管理，在项目实施过程中遇到的问题都及时得到了解决．项目的成功实施让医保基金得到了统一管理，真正落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”，得到了客户很高的评价．然而，在质量保证活动和质量控制方面还有待于改进，在以后的项目管理工作中，本人要加强学习，更好地协调好项目工作中各个部分及各个方面的

关系，更好地完成项目。

论信息系统项目的风险管理

[摘要]

本文以本人作为承建方的项目经理负责实施的某市医疗保险市级统筹项目为实例(下文简称市级统筹)，探讨了在项目风险管理中遇到的问题及解决方法。以制定风险管理计划、风险的识别、风险定性分析、风险定量分析及应对风险策略、风险监控为工作流程来指导项目的风险管理，根据项目实际绩效及时采取有效的预防或纠正措施，促进项目的健康发展．本文主要讨论了风险管理计划的内容、如何识别项目风险与制定风险应对措施、如何做好项目的风险控制以及如何解决资源冲突问题．实施过程中有针对性地采取了召开会议，邀请其他项目经理和业务专家进行讨论、加强团队成员业务培训与内部沟通，以组长带组员的方式进行开发、周期性识别项目风险，针对风险及时采取针对性措施、提高项目优先级保证项目所需资源等相关管理方案,系统至今运行稳定，落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”的文件精神，在全省树立了标杆形象。 [正文]

某市各区县现运行独立的城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险，系统采用C/S构架，已运行近8年，均为本人公司开发．各区县间业务相互独立，医疗保险基金也独立管理，城镇职工或城镇居民只能到其所属的区县按照所属区县标准享受待遇。为贯彻落实深化医药卫生体制改革精神，进一步完善基本医疗保险体系，提高医疗保险统筹层次和增强基金保障能力，市委根据省相关文件精神制定了市级统筹实施办法，增强基本医疗保险基金的调节能力和抗风险能力，坚持市级统筹、分级管理、定额调剂；坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险系统集于一套系统，达到参保人员持医保卡能在全市所有符合条件的医院和药店享受医疗待遇．考虑到各区县地理位置分布不集中等原因，部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架进行开发．本部门主要有医疗保险和农村合作医疗二大块业务,二大块业务相互独立，从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂J2EE技术，而从事农村合作医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务，形成了“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”的局面．项目总投资590万元，完成客户要求的2010年9月１日试运行的任务困难非常之大。

客户关心的不仅仅是项目能否完成，还包括整个项目的风险等环节．有效地控制项目的风险就需要及时监控项目状态、识别新风险、采取应对措施及时规避或减轻风险，保证项目能够按照项目计划执行．项目风险管理包括制定风险管理计划、风险的识别、风险定性分析、风险定量分析及应对风险策略、风险监控等活动．

本文将讨论风险管理相关的问题．其一、风险管理计划的内容;其二、如何识别项目风险与制定风险应对措施;其三、根据项目实际情况，如何做好项目的风险控制;其四、如何解决项目实施过程中资源冲突问题;针对这些问题，本人作为项目经理，采用了召开会议，邀请其他项目经理和业务专家进行讨论; 加强团队成员业务培训与内部沟通，以组长带组员的方式进行开发; 周期性识别项目风险，针对风险及时采取针对性措施;提高项目优先级保证项目所需资源等方法予以解决．下面将分别从四个方面进行论述．一、制定风险管理计划

为了更好地安排与实施项目风险管理，在项目启动阶段本人就制定了项目风险管理计划．计划中对风险分类及风险概率和影响进行了定义、实施项目风险管理中使用的方法进行了说明、重点关注风险的阶段及可交付物进行了明确、实施风险管理过程中所需的人员及职责进行了分配以及应急计划等．比如，计划中明确了定点支付系统的门诊收费业务编码阶段需对定点支付算法的进度进行监控、支付算法的准确性进行验证;如果到试运行时间系统开发未能完成，则先试运行定点支付系统，保证不影响定点医院和药店的业务，而中心则先暂时使用原C/S系统，让矛盾集中在社保中心内部．

二、风险的识别、分析及应对风险策略 “懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种局面下项目风险很大，一旦开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度，这也是本人最为担心的事情之一．为了全面识别和分析项目中的风险，在项目团队内本人组织召开了“项目风险应对”为主题的会议，参会人员包括项目团队成员、其他项目经理、部门医疗保险业务专家．会议上采用德尔菲法、头脑风暴法讨论了风险并采用风险概率和影响评估法对风险进行定性分析，根据分析结果制定风险应对措施．通过对项目风险识别、分析和评估，把项目风险发生的概率、损失严重程度以及其他因素综合起来考虑，最终形成了风险登记清单．比如：风险等级排序:1;风险描述：开发人员没有理解业务流程进行了开发; 风险应对措施: 对开发人员培训业务知识、项目组长在进行详细设计时描述的尽可能详细，并对可交付成果进行初步检查; 风险等级排序:2;风险描述：职工、生育、居民以及大病保险算法统一集中在后台Oracle数据库中，编写是否能考虑到各种险种？; 风险应对措施: 中心业务和定点业务由项目组长分别负责相关算法的编写、算法完成后，通过程序运行得到结果与政策是否相符合，并形成测试文档，发送给客户相关人员确认; 风险等级排序:3;风险描述：定点支付及中心

业务功能是否能按照C/S系统的要求开发出来？; 风险应对措施: 由系统构架师颜工负责指导开发、无法满足C/S系统条件的开会进行讨论，找替代方案; 风险等级排序:4;风险描述：人员中途离职情况; 风险应对措施: 招聘技术水平较高的开发人员,进入项目后再对其进行单独业务培训; 三、风险监控

在项目实施中本人根据风险清单每周进行一次风险跟踪，分析现有风险状态，识别新风险，并及时更新风险清单．比如，在定点相关支付功能未开发完成之前负责定点部分的组长崔工提出离职，崔工是整个定点支付系统的核心，他的离职对项目的影响将是巨大的．在本人收到他离职申请邮件后第一时间找他谈心，进一步了解他的真实想法．因崔工一直是本人所带的员工，本人们彼此之间比较了解，他也向本人描述了他的真实想法(第一、长期从事定点支付工作，任务太重、压力太大，会因为算法的一点点改动而担心甚至失眠;第二、考虑回老家买房，目前经济压力太大)．在得知这些情况后，本人表达了对他的肯定与感谢，随后本人及时跟部门领导沟通，强调崔工在项目中的努力和重要程度，希望能给予经济上的帮助与支持．在经过几次沟通后，崔工还是决定离职，在这种情况下，本人与崔工进行了再次沟通，尝试让他推迟一至二个月再离职，崔工也答应推迟离职，更为幸运的是在崔工离职前依然尽职尽责，最终定点支付系统算法完全符合市级统筹政策。四、资源冲突的解决

市级统筹开发涉及职工险、生育险、居民险、大病保险,业务面广而复杂，考虑到部门实际情况，以及客户要求2010年9月1日试运行的硬性指标，本人将系统分解成2个相关联的子系统(定点支付系统、中心业务系统)分别同时进行开发，并将项目组分成3个小组，每小组配备6至7人分别进行开发．涉及的开发人员多，需要从其他项目组抽调开发人员过来．市级统筹项目实施过程中，负责中心业务系统开发的４个人时时不能从农村合作医疗业务中抽调过来，如果不能及时解决此问题将严重影响项目的进度．

市级统筹项目将城镇职工和居民业务融为一体，是医疗保险业务发展的趋势，是公司业务发展的提升，进一步拓展市场的机遇．如果此项目能够成功实施将是公司业务发展的一个有力保证，可以将市级统筹业务推广至其他省份．在与其他项目经理协商无果后，本人及时与公司领导沟通协商，阐述此项目的重要性，在与公司领导和沟通后，最终决定先招聘４个外包人员进驻本人公司，顶替不能从其他项目组抽调过来的人员进行开发．随着外包人员的进入，有力地保证了所需的开发人员数量，项目进度得到了有力保障．

经过努力，该系统在原定的2010年9月1日试运行成功，运行状况良好，受到一致好评，特别是定点支付算法的集中而且准确得到了客户很高的评价，并在同年10月底通过了验收。回顾项目的风险管理工作过程中，虽然没有大的事故发生，但仍然存在许多问题，主要有以下2点：

1、风险识别与估计不足．如果定点支付组长不同意推迟离职或者离职前不再尽职尽责怎么办？

2、风险应对措施控制不够成功,客户新政策出台后没有对进度进行很好的控制．没有跟客户进行很好的协商，试运行成功后直接进行了新政策的调整，导致验收时间推迟了近2个月．

通过本项目的经验总结，为本人今后执行类似的项目风险管理带来了一些可供借鉴的经验．以风险管理计划、风险的识别与分析以及应对策略、风险监控的项目风险管理，有效的风险控制措施，在项目实施过程中遇到的问题都及时得到了解决．项目的成功实施让医保基金得到了统一管理，真正落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”，得到了客户很高的评价．然而，在风险控制方面还有待于改进，在以后的项目管理工作中，本人要加强学习，更好地协调好项目工作中各个部分及各个方面的关系，更好地完成项目。

论信息系统项目的进度管理

[摘要]

本文以本人作为承建方的项目经理负责实施的某市医疗保险市级统筹项目为实例(下文简称市级统筹)，探讨了在项目进度管理中遇到的问题及解决方法。以活动定义、活动排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制为工作流程来指导项目的进度管理，根据项目实际进度绩效及时采取有效的预防或纠正措施，促进项目的健康发展．本文主要讨论了该项目中活动定义与排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制等过程以及如何解决资源冲突问题．实施过程中有针对性地采取了召开会议，邀请技术和业务专家进行讨论、引用概括性进度表和逻辑横道图、利用挣值技术分析进度偏差、提高项目优先级保证项目所需资源等相关管理方案，系统至今运行稳定，落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”的文件精神，在全省树立了标杆形象。 [正文]

抗风险能力，坚持市级统筹、分级管理、定额调剂；坚持统一参保政策、统一缴费标准、统一待遇水平、统一管理方式。客户要求业务上将城镇职工基本医疗保险、城镇居民医疗保险系统集于一套系统，达到参保人员持医保卡能在全市所有符合条件的医院和药店享受医疗待遇．考虑到各区县地理位置分布不集中等原因，部门决定此项目采用J2EE+SPRING2.0+EXT2.0框架进行开发．本部门主要有医疗保险和农村合作医疗二大块业务,二大块业务相互独立，从事医疗保险业务开发和维护的人员不懂J2EE技术，而从事农村合作医疗开发和维护的人员不懂医疗保险业务，形成了“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”的局面．项目总投资590万元，完成客户要求的2010年9月１日试运行的任务困难非常之大。

客户关心的不仅仅是项目能否完成，还包括整个项目的进度等环节．有效地控制项目的进度就需要及时监控项目状态、分析进度绩效与偏差、采取进度控制措施及时修正偏差，保证项目能够按照项目计划进度执行．项目进度管理包括活动定义、活动排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制等活动．本文将讨论进度管理相关的问题．其一、如何进行活动的定义与排序;其二、如何对项目所需资源和历时进行估算;其三、制定多样化的项目进度表;其四、根据项目实际情况，如何做好项目的进度控制;其五、如何安排各业务功能的开发以及如何保证其所需资源;针对这些问题，本人作为项目经理，采用了召开会议，邀请技术和业务专家进行讨论;引用了概括性进度表、逻辑横道图; 利用挣值技术分析进度偏差;提高项目优先级保证项目所需资源等方法予以解决．下面将分别从五个方面进行论述．一、活动定义与活动排序

活动定义是制定进度表的基础，为了保证分解的活动能够全面覆盖，本人们根据现行的C/S系统以及确定后的WBS进行活动定义，分解工作包成一个个具体的活动．本人组织召开了主题为“项目工作界定”的会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与．会议上，业务专家首先介绍业务流程以及分析流程应该包括的操作步骤;其次，技术专家对业务专家的分析进行业务活动分解，达到业务模块化及业务功能化，并形成活动文档清单;最后，依据业务专家的业务分析、技术专家的业务分解以及业务之间存在的依赖关系，对分解后的业务功能进行优先级排序，并绘制出活动进度网络图PDM．后续工作证明，技术和业务专家的参与，全面、准确地对业务进行了分解，项目所有工作活动全面地进行了定义，为制订进度计划打下了坚实的基础，同时，让团队成员对业务有了更进一步的理解．二、资源估算与历时估算

业务活动分解完成后，为保证有充足的资源和时间去完成，本人组织召开了会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与，技术和业务专家对每一个具体的工作活动提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，对每一层下面具体的工作所需资源进行估算，最后将所有资源进行汇总．比如，门诊收费业务被分解的工作活动有读卡、添加费用明细、删除费用明细、费用统计、保存，读卡工作活动需要社保读卡器1台、城镇职工和居民医疗卡各１张、能够在JAVA中成功调用的DLL动态库１个以及JAVA程序开发人员2人；费用统计工作活动需要通用数据库支付算法存储过程1个、JAVA程序开发人员2人．

在活动资源估算完成后，对每个活动进行历时估算．技术和业务专家对每一个具体的工作活动采用专家判断和类比估算法估算时间，此外还一起讨论工作活动的风险情况，如果活动存在潜在的风险则将活动历时加上10%的应急储备时间作为活动的总活动历时．比如，‘门诊收费’业务中的‘费用统计’活动，成功完成此活动的前提是需要调用数据库支付算法存储过程，而数据库支付算法存储过程是此项目中最为核心也是最为困难的工作之一，有可能存储过程编写过程中遇到问题而不能按时完成，则费用统计功能将无法完成．技术和业务专家估算完成此活动为3个工作日，此时费用统计活动的历时为3+3*10%=3.3个工作日．三、制定进度表

因项目概括性进度安排采取了倒推方式，而根据活动历时汇总有可能超出进度安排，所以采用了资源平衡和进度压缩法对活动历时进行了调整或压缩．为了便于安排团队成员的具体工作，分配不同的工作职责，形成了逻辑横道图; 高层领导通常关注项目是否按照计划进行，是否符合项目的目标，项目团队的绩效是否能够保持，需要周期性地向管理层汇报进度情况，于是形成了概括性进度计划表．四、进度控制

“懂业务的不懂技术，懂技术的不懂业务”，在这种局面下项目风险很大，一旦开发人员没有理解业务去开发，将导致严重的返工，最终影响项目进度. 为了及时了解团队成员工作中遇到的问题，本人约定每日下班后举行例会，每个成员都谈谈工作完成情况以及在工作中遇到的问题，对遇到的问题，大家一起讨论形成解决方案，形成会议记录．由于该项目从正式启动到试运行工期很紧，且中间经历春节假期，给项目的进度控制带来了较大的压力，本人决定从2009年12月中旬开始按照公司加班制度进行每周一、三晚加班．

根据团队成员每天的工作绩效信息，每周形成项目周报，并发送给项目相关干系人，同时，根据绩效信息与计划进度表进行比较，进行偏差分析，利用挣值技术计算进度偏差情况，及时采取纠正或预防措施．比如，负责生育需求分析和设计的吴工是其他项目的项目经理，因其他项目上的事情比较多，生育组的需求分析和详细设计迟迟不能开始，已落后于计划,SV=-3天，如果再不提交将影响到编码阶段，届时，本人及时跟吴工进行沟通，与他协商决定，本人负责帮他完成一部分其他项目中的工作，他加班负责先把马上要进入编码阶段的需求分析和设计提交出来，最终生育业务

的编码开发工作按计划开展．五、资源冲突的解决

市级统筹开发涉及职工险、生育险、居民险、大病保险,业务面广而复杂，考虑到部门实际情况，以及客户要求2010年9月1日试运行的硬性指标，本人将系统分解成2个相关联的子系统(定点支付系统、中心业务系统)分别同时进行开发，并将项目组分成3个小组，每小组配备6至10人分别进行开发．涉及的开发人员多，考虑到部门实际情况，需要从其他项目组抽调部分开发人员过来．市级统筹项目实施过程中，某阶段需要抽调的４个开发人员时时不能从其他项目组中抽调过来，如果不能及时解决此问题将严重影响项目的进度．

市级统筹项目将城镇职工和居民业务融为一体，是医疗保险业务发展的趋势，是公司业务发展的提升，进一步拓展市场的机遇．如果此项目能够成功实施可以将市级统筹业务推广至其他省份，是公司业务发展的一个有力保证．在与其他项目经理协商无果后，本人及时与公司领导沟通协商，阐述此项目的重要性，在与公司领导和沟通后，最终决定先招聘４个外包人员进驻本人公司，顶替不能从其他项目组抽调过来的人员进行开发．随着外包人员的进入，有力地保证了所需的开发人员数量，项目进度得到了有力保障．

经过努力，该系统在原定的2010年9月1日试运行成功，运行状况良好，受到一致好评，特别是定点支付算法的集中而且准确得到了客户很高的评价，并在同年10月底通过了验收。回顾项目的进度管理工作过程中，虽然没有大的事故发生，但仍然存在许多问题，主要有以下2点：

1、在需要客户确认时，与客户的沟通方式太单一，只是一味等待，导致某些工作落后于进度计划，并影响到项目整体进度．

2、进度控制不够成功,客户新政策出台后没有对进度进行很好的控制．没有跟客户进行很好的协商，试运行成功后直接进行了新政策的调整，导致验收时间推迟了近2个月．

通过本项目的经验总结，为本人今后执行类似的项目进度管理带来了一些可供借鉴的经验．以活动定义与排序、活动资源与历时估算、制定进度表、进度控制的项目进度管理，有效的进度控制措施，在项目实施过程中遇到的问题都及时得到了解决．项目的成功实施让医保基金得到了统一管理，真正落实了“一卡在手，全市享受医疗待遇”，得到了客户很高的评价．然而，在进度控制方面还有待于改进，在以后的项目管理工作中，本人要加强学习，更好地协调好项目工作中各个部分及各个方面的关系，更好地完成项目。

论信息系统项目的人力资源管理

论信息系统项目的人力资源管理【摘要】

本文以本人负责管理的某电信运营商总部固网综合结算项目为例，探讨了信息系统项目的人力资源管理，以及本人在人力资源管理方面的一些经验教训。专业的人做专业的事，评估并保证专业成员胜任力与以项目绩效为中心是保证项目成功的重要因素。本文分别论述了人力资源计划编制、项目团队组建、项目团队建设和管理项目团队等过程。本人作为承建方的项目经理，负责了该项目的管理工作。该项目在2009年5月成功上线，为客户在对外进行结算和对内进行摊分方面发挥了重要的经济效益。【正文】

2009年本人参加了某电信运营商总部固网综合结算系统的建设，本人作为承建方的项目经理负责了这个项目的管理工作。该系统处理了包括国内长途语音、国际长途语音、数据专线业务的结算和摊分，同时还包括了综合采集、综合账务等系统，以及一些系统集成的工作。该项目2009年1月份正式启动，5月中旬成功上线，上线后运行稳定，该系统要从31个省市和3个国际关口局采集长途话单，每月处理的国内长途话单在12亿条左右，国际长途话单在3亿条左右，还包括2万多条数据专线的结算和摊分处理。在本人负责管理的固网综合结算项目中，本人结合项目特点，在人力资源管理方面灵活应用了相关工具和方法，取得了不错的效果。

项目成功很大程度上也得益于良好的人力资源管理。项目人力资源管理就是为了有效发挥所有项目参与人员作用的过程。人力资源管理包括了人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队等活动。对于任何一个项目，人是最重要的因素，所有的活动都离不开“人”。能否管好“人”，对项目的成败有着至关重要的作用。

本文将讨论人力资源管理相关的问题。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 其一，如何有效的安排团队成员并做到人尽其用；其二、如何激励项目团队并提高项目绩效；其三、如何做好大型项目团队开发编码、文档的标准化、规范化；针对这些问题，本人作为项目经理，采用了组建项目型实施团队并编制完善的人力资源计划；建立项目考核激励制度，提高项目绩效；引入PSP个人改进模型，加强技术培训，提高项目质量和标准化程度等方法予以解决。下面将分别从四个方面予以阐述。一、人力资源计划编制

人力资源计划编制是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程。本人在这一过程中力求角色和职责清晰，避免了

在项目实施过程中的职责不清和相互推诿。首先根据活动资源估计，结合公司组织结构，采用组织结构分解的方式，将项目组分成了系统集成组、综合采集组、语音业务组、数据业务组、综合账务组5个一级组，每组设组长一名。其中工作量最大也是结算和摊分规则最复杂的语音业务组还细分成了国内语音业务组和国际语音业务组，而其它4组按具体的技术方向直接对应到工程师，没有再进一步分组。比如系统集成组，要求主机工程师2名，网络工程师1名，数据库和三方软件工程师2名，都直接向系统集成组组长汇报。

在完成组织结构分解的同时，还根据项目管理计划，制定了较为详细的人员配备管理计划，以便与相关职能部门沟通，能根据项目需求及时获取到所需资源，并在合适的时间逐步释放部分资源。该计划中重点体现了各种资源的种类、能力要求、数量、到位时间、预期释放时间等信息。二、组建项目团队

组建项目团队就是一个获取人力资源的过程。在该项目中，本人采取的策略是各种途径并用，不同人员采用不同方式获取。由于该项目在前期与用户交流时承诺了部分项目参与人员，因此部分核心人员是预先分配的。其中，系统集成人员到位的比较顺利。其它几个小组均是开发人员，开发工程师需求数量最大，根据资源计划，需求分析完成后的开发阶段将需要22名开发人员，这些人员都需要向结算产品研发部门申请。在与该部门经理沟通过几次之后，该部门经理给出了一个16人的名单，并且结合这些人员的背景和研发经理的建议，分配到了项目的组织结构图中。但是在与语音业务组长交流时得知，分配过来的这些工程师水平相当，没有层次，尤其是缺一个主要负责国际语音业务的核心人员，并且这个组长推荐了结算研发部门的另一名工程师，该工程师目前在另一个项目中，那个项目已经上线2个多月，目前正处于试运行期间，该工程师有可能提前释放。因此，为了国际语音业务这个最复杂的子系统将来能少出问题，本人再次跟结算研发部门的经理谈判和沟通，并与该工程师目前所在项目的项目经理也进行了几次当面沟通，终于承诺在2周后让该工程师加入该本项目组。因为项目启动后，还有一段时间的需求调研，因此该工程师2周后加入，基本不影响后续的工作。

对于研发人员中无法满足的6名前台开发人员，研发部明确表示确实没有更多资源了。这个时候通过人事招聘肯定来不及，因此必须通过其它途径解决。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 前台开发采用的是Java 技术，这类人才在软件外包公司比较多，而且普通的Java 开发人员的薪水起点较低。另外，本项目所需Java 开发人员在项目前期需求较多而后期需求较少，因此还需要考虑从项目中释放后的工作安排问题。综合考虑以上因素，经过向领导请示，最终采用了从外包公司临时聘用6名Java 开发工程师。因为该外包公司在其它项目组和本人公司有过成功合作，因此公司商务部和该公司的商务合同签署的非常顺利，这些外包人员的到场时间基本满足项目需要。三、项目团队建设

项目团队组建完成之后，为了提高项目组成员的能力，增强项目组整体的凝聚力和战斗力，本人在项目的不同阶段采用了不同的团队建设方法来保持项目组的热情。

由于项目组成员来自公司不同部门，而且还有几名外包人员，因此项目组组建完成之后的初期，大家彼此还不熟悉。因此在项目启动会之后不久，找了一个人员比较齐的周五下午，安排大家到植物园进行了一些户外活动。前半时段各人根据自己的兴趣分别可进行爬山、踢毽子、扑克等活动，后半时段集体在植物园里一个带院子的小茶馆里进行一些趣味游戏，经过这些游戏项目组30多个成员基本都能叫出对方的名字，知道了对方的爱好。最后，还安排大家在这种轻松的环境下做了一个MBTI的测试，测试结果对本人了解项目组成员的性格特点有很大的帮助，让本人在后面的管理工作中也更有针对性。

为了保证大家的沟通效率，且方便与客户方进行沟通和讨论，经过与客户协商，客户专门为本项目组腾出了一块区域，供项目组集中办公使用。项目进行初期，除系统集成小组的成员有些工作必须在机房现场外，其他小组的成员基本上都在客户提供的办公室集中办公。另外，项目初期为了让大家尽快进入状态，各小组均安排了较多的技术培训和小组讨论会，这对快速解决问题和知识共享非常有用。

由于该项目从正式启动到上线工期较紧，且中间经历了春节假期，给项目的进度控制带来了较大的压力。如果长期强制项目组加班，不仅会大量增加成本，而且容易引起项目成员的抵触情绪，工作效率也会比较低。因此本人在可支配的权限范围内，给项目组承诺，只要按时或提前完成相应里程碑任务的小组，均可自行组织一次小组活动，且小组成员还可获得一定的物资奖励。因此，各小组在遇到进度落后的情况下，都自行安排加班，小组内成员也经常互帮互助和鼓励。另外，由于这个奖项并没有限定名额，各小组之间并不存在名次竞争，因此也避免了对有些进度暂时落后小组的积极性的影响。四、管理项目团队

管理项目团队主要就是要注意团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。本人在管理项目团队方面，有一些体会。对于团队成员的行为，一定要多注意观察，一旦发现情绪不对，一定要及时进行一些非正式的谈话，了解背后真实的原因，以便提供疏导和帮助。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 对于成员之间的冲突，更是要及时进行妥善处理，避免影响到更大范围，对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时，最重要的原则就是对事不对人。该项目自上线后，持续稳定运行，为客户进行固网业务的外部结算和内部摊分发挥了非常重要的作用，也锻炼了本人的管理能力，本人对信息系统的人力资源管理也有了更深的认识。在人力资源计划编制时，一定要尽可能让项目的组

织分解结构清晰，角色和职责明确；在组建项目团队时，应多种方式并用、不同人员采取不同方式获取；在团队建设过程中，不同阶段根据项目组当时的实际状况，灵活采取不同的激励和建设方法；在管理项目团队的过程中，要及时发现问题的苗头，且在处理冲突时坚持对事不对人的原则。

本文总结的人力资源组合管理策略有助于保证今后团队构成复杂的项目。专业的人做专业的事情，如何保证团队的专业化构成、成员专业化成长、整体的专业化发展。本文认为今后项目中的人力资源管理应重点围绕如何有效地发挥每一个参与IT项目人员作用、铸就高绩效项目管理团队这两个方面下功夫。

项管论文：软件项目沟通管理

信息系统项目管理师考试中论文是重点同时也是历届考生的难点所在，对于项目经验丰富来说，写一篇论文易如反掌，因为这种论文并不像其他文章需要优美的语句，华丽的词藻来修饰，这是实实在在的述写着自己的项目经验，而对于缺乏经验的人来说，想要写出一篇好的文章那是比较困难的，不过虽然缺乏经验但是本人们可以借鉴参考别的文章，根据他们的思路，为自己整理出一条写作思路，这样就不会出现无从下手的现象了。

下面是一篇关于软件项目沟通管理方面的论文，让大家参考一下。

[摘要]：

2012年6月，本人作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，该系统由票务管理系统和呼叫中心系统两部分组成，呼叫中心系统主要实现电话，传真和短信业务，票务管理系统是整个系统的核心，采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架，实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成

沟通是作为一个项目经理在项目管理中必须具备的最基本也是最重要的技能，项目的成功离不开良好的沟通管理。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论在该项目进行沟通管理的问题。主要通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效项目会议等方法和策略进行有效的沟通管理。目前，该系统已正式投入运行，状况良好，受到客户的一致好评。

[正文]：

2012年6月，2012年6月，本人作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，当然还做一些编码工作，主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。航空票务系统是将呼叫中心系统和票务管理系统有效的结合起来，采用先进的ＣＴＩ技术和语音板卡技术，充分利用电话，短信，传真，因特网等信息化手段，解决航空公司的机票销售问题，规范了业务流程，强化了内部管理，与电子商务的完美结合，使应用系统功能更加完善，提高了整个航空业务的工作效率。其中，票务管理系统包括：客户管理，机票管理，票证管理，销售管理，财务结算，调度管理，远程营业部（代理商／分销商）管理，系统管理八大功能模块，并统一于服务器端软件模块。呼叫中心系统由电话呼叫系统，短信分发系统，传真呼叫系统三部分组成。票务管理系统是整个系统的核心，在本次开发中，本人把它视为整个项目的重点。

票务管理系统采用struts＋hibernate＋spring主流ＷＥＢ应用框架，使用ＲＵＰ软件工程方法，开发工具采用了ＷＳＡＤ５.０，ＷＳＡＤ５.０集成并扩展了Ｅclipse２.０的功能。硬件配置方面，ＩＢＭＲＳ／６０００用于安装websphere５.０，DELL服务器用于安装DOMINO R6和ORACLE 10g数据库，系统平台采用WINDOWS NT 实现了WEB应用服务器与协作应用程序服务器LOTUS DOMINO 的高度集成，并使用SINGLE SIGN ON （SSO）实现单点登陆。总体架构思想：用spring搭建整个框架，用hibernate取代原始的JDBC操作，并进行持久化管理，在spring 中采用Bean来管理整个持久化层和访问层，与hibernate 相连接进行数据库操作，视图层和控制器层通过STRUTS筐架实现，模型层是数据访问层DAO 和 hibernate的结合，数据库层功能使用ORACLE 数据库实现。在本系统中将订单数据的生成分析采用关系数据库实现，通过webspher架构实现业务逻辑处理，机票订单的生成和审核流程则由DOMINO 进行驱动，将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO 流程处理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有效运行和各种数据查询分析统计的有机结合。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期，客户要求系统必须在12月底前交付，项目开发周期为6个月，为此本人做了如下安排：前4个月主要集中精力用于开发票务管理系统，后两个月主要完成票务管理系统和呼叫中心系统的集成以及项目收尾工作。

在项目管理过程中，项目经理90%的时间都会花在沟通上，项目经理在沟通中担任主持协调者，调解人，聆听者，解释者等诸多角色。因此有效的沟通管理是项目成功的必备条件。在本系统项目中，本人主要使用microsoft project 2003作为辅助沟通工具，并通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效的项目会议等方法和策略进行项目沟通管理。

1．灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节。

沟通的方式有很多，比如：电话沟通，电子邮件沟通，经理信息系统沟通，但是只有灵活运用才会收到良好的效果。在本项目中，项目正式启动后，本人就把团队成员召集在一起，进行了面对面的沟通，让他们认识到任务的艰巨，同时也让他们树立完成目标的决心和勇气。平时，本人会定期地到项目成员的当地住所进行私人探访，与他们进行一些随意的交谈，了解他们的需求，并探讨下他们在工作中遇到的问题，征集一些观点和看法。每周本人们都会进行一次进度评审，在每个里程碑，本人们都会举行一次正式的小组会议，对之前的工作情况确认和总结。本人还专门为项目组搭建了一个开放式论坛，让大家可以在BBS上畅所欲言，共同讨论。

平时，本人也把自己的电子信箱告诉给项目组成员，要求他们大胆地反映实际问题，积极参与项目的决策与管理，多提建议和意见。本人每天上班时都先认真阅读来信，并进行处理，从来信中，本人收集到了许多对决策有用的信息，为了激励成员的热情，本人决定，凡是被采纳的建议，给予鼓励，提出带有普遍性问题的来信，本人都会给予答复。

2．发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈。

在与项目成员沟通的过程中，从不随意打断对方说话。如果对方的话很有道理，本人会给予适度赞美。在整个过程中，本人都会心平气和的与对方讲话。当遇到问题时，本人会用不同的方案去解决。如果对方听不明白，本人就会举一些浅显的例子让他尽量明白本人所说的话。在气氛紧张的时候，本人会用幽默的话语来缓解气氛，也就是所谓的能听话，能赞美，能心平气和，能变通，能清楚，能幽默。在进行沟通时，本人还特别注意培养自己的倾听素质，比如呈现给恰当肯定的面部表情，避免出现隐含消极情绪的动作，呈现出自然放开的姿态．．．．当然，适当的地反馈也是非常重要的，本人尽量多问少讲，因为项目成员往往比本人更清楚本职工作中存在的问题。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 所以，要多问问题，引导他们自己去思考和解决，本人只对他们的工作进展作出评价，沟通的重心放在“本人们”，在沟通中尽量多使用“本人们”少用“你”。同时本人会把握良机，在适当时候进行反馈，党成员出色地完成了一件事本人会给予及时的表扬和激励;当成员犯了错误，本人会等他冷静之后再作反馈;在进行批评时，也坚决不用“没能力”，“失信”等评价性语言。本人特别注意反馈谈访的内容与书面考评意见的一致，不避重就轻，因为这样会带来不好的效果。

3.召开高效的项目会议。

项目会议是项目经理沟通项目信息，跟踪项目进展，制定项目计划，形成项目决策，解决项目冲突，确保项目按计划顺利进行的有效手段。在本系统项目中，启动阶段本人们召开了项目启动动员大会，由该项目当事人双方参与，主要目的是为了士气，统一思想，明确目标，每周本人们会举行一次项目例会，由项目组成员全体参与，主要是检查项目计划的完成情况，发现偏差，并制定和落实纠偏措施。每日会举行一次项目评审会议，主要目的是总结上阶段工作，布置下阶段任务，在该项目结束后，本人们召开项目总结大会，发起人老总，各部门经理，项目组全体成员都参与，主要目的是为了总结经验，检讨教训，论功行赏，项目运行一段时间后，本人们还召开了后评价会议。由很多专家参与，主要是学习和反馈，对项目进行总结，在开会之前，本人们都确定了会议的日程，议题，参与人，地点等。并提前通知与会者。同时控制会议的规模。仅邀请必需人员参加，并要求按时开会，按时结束，制定防止开会迟到，早退的制度。在会议上不允许讨论与会议议题无关的话题，在会议也要听取不同的观点和意见。

航空票务系统在2012年12月下旬正式上线，提前完成了项目，目前系统运行正常，受到客户和有关部门的一致好评，对项目的满意度较高。重新回顾该项目开发过程，项目组成员常常因为技术问题而争论，当发生冲突，在解决冲突方向时，本人们仍旧处理地不够好，技能欠缺，在今天的开发中，本人会不断的努力和改进。

是实实在在的述写着自己的项目经验，而对于缺乏经验的人来说，想要写出一篇好的文章那是比较困难的，不过虽然缺乏经验但是本人们可以借鉴参考别的文章，根据他们的思路，为自己整理出一条写作思路，这样就不会出现无从下手的现象了。

下面是信管网整理出来的一篇关于软件项目沟通管理方面的论文，让大家参考一下。

[摘要]：

[正文]：

1．灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成员沟通，避免中间环节。

平时，本人也把自己的电子信箱告诉给项目组成员，要求他们大胆地反映实际问题，积极参与项目的决策与管理，多提建议和意见。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 本人每天上班时都先认真阅读来信，并进行处理，从来信中，本人收集到了许多对决策有用的信息，为了激励成员的热情，本人决定，凡是被采纳的建议，给予鼓励，提出带有普遍性问题的来信，本人都会给予答复。

2．发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈。

在与项目成员沟通的过程中，从不随意打断对方说话。如果对方的话很有道理，本人会给予适度赞美。在整个过程中，本人都会心平气和的与对方讲话。当遇到问题时，本人会用不同的方案去解决。如果对方听不明白，本人就会举一些浅显的例子让他尽量明白本人所说的话。在气氛紧张的时候，本人会用幽默的话语来缓解气氛，也就是所谓的能听话，能赞美，能心平气和，能变通，能清楚，能幽默。在进行沟通时，本人还特别注意培养自己的倾听素质，比如呈现给恰当肯定的面部表情，避免出现隐含消极情绪的动作，呈现出自然放开的姿态．．．．当然，适当的地反馈也是非常重要的，本人尽量多问少讲，因为项目成员往往比本人更清楚本职工作中存在的问题。所以，要多问问题，引导他们自己去思考和解决，本人只对他们的工作进展作出评价，沟通的重心放在“本人们”，在沟通中尽量多使用“本人们”少用“你”。同时本人会把握良机，在适当时候进行反馈，党成员出色地完成了一件事本人会给予及时的表扬和激励;当成员犯了错误，本人会等他冷静之后再作反馈;在进行批评时，也坚决不用“没能力”，“失信”等评价性语言。本人特别注意反馈谈访的内容与书面考评意见的一致，不避重就轻，因为这样会带来不好的效果。

3.召开高效的项目会议。

项目会议是项目经理沟通项目信息，跟踪项目进展，制定项目计划，形成项目决策，解决项目冲突，确保项目按计划顺利进行的有效手段。在本系统项目中，启动阶段本人们召开了项目启动动员大会，由该项目当事人双方参与，主要目的是为了士气，统一思想，明确目标，每周本人们会举行一次项目例会，由项目组成员全体参与，主要是检查项目计划的完成情况，发现偏差，并制定和落实纠偏措施。每日会举行一次项目评审会议，主要目的是总结上阶段工作，布置下阶段任务，在该项目结束后，本人们召开项目总结大会，发起人老总，各部门经理，项目组全体成员都参与，主要目的是为了总结经验，检讨教训，论功行赏，项目运行一段时间后，本人们还召开了后评价会议。由很多专家参与，主要是学习和反馈，对项目进行总结，在开会之前，本人们都确定了会议的日程，议题，参与人，地点等。并提前通知与会者。同时控制会议的规模。仅邀请必需人员参加，并要求按时开会，按时结束，制定防止开会迟到，早退的制度。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 在会议上不允许讨论与会议议题无关的话题，在会议也要听取不同的观点和意见。

论某出版集团书刊信息化工程的整体管理

论文结合作者的具体实践，讨论了某出版集团书刊信息化工程的整体管理工作。该项目在国家发改委立项，建设资金3000万元，建设周期为两年，旨在对历史图片和期刊资源进行数字化加工，搭建集团内容资源共享平台，并通过流程改造和信息化等手段，实现书刊编辑、出版、发行、物流等环节的流程化数字化管理。文章分两个大的方面进行了介绍，以与承建方签订合同作为分界线，分别讨论了合同签订前后的整体管理情况。最后，作者总结了在项目实施过程之中的一些不足之处及改进设想。作为信息技术中心负责人之一，论文作者担任该项目的甲方项目经理，负责项目的整体管理工作。

某出版集团于2006年启动了“书刊信息化”工程，项目投资规模近3000万元，建设周期为两年，由国家发改委批准立项。书刊信息化工程旨在利用最新的科技手段，全面提升集团下属各出版社、期刊社的信息化水平。项目最终要实现三个目标：一是搭建统一的内容资源共享平台；二是实现出版社、期刊社的业务流程数字化管理，规范编辑、出版、发行、物流等业务流程；三是将50万图片和多年的历史期刊资料数字化并标引入库，完成资源加工工作。集团下属的信息技术中心具体负责该项目的组织实施工作，由于中心不可能具备相应的技术开发人才，所以项目基本是以招标方式委托承建单位组织实施的。

本人以前一直在IT公司工作，多以乙方的角色参与项目，这次以甲方项目管理者的身份参与项目，是一次重要的角色转变。由于项目比较大，涵盖的内容繁杂，需要进行分解并逐步实施，事实上本人成了甲方的大项目经理。经过两年来的努力，项目经过四批十余包的招投标和实施过程，所有子项目均已完成了初验工作，基本实现了预定目标，正准备相关验收文档，上报发改委申请项目终验。在整个项目的推进过程中，项目整体管理的思路、方法和工具起了很大作用。在集成商、监理公司、承建单位、最终用户等多方协作的环境中，真正做到了充分调动各方积极力量，协调各种冲突和矛盾，平衡好各方关切，加强项目管理，确保项目的顺利开展。

项目整体管理是项目经理最重要的工作之一，通过多种知识和方法的综合运用，考试/大协调项目干系人不一致甚至是矛盾的需要和期望，解决项目中遇到的问题和冲突，从而让项目能按照预定的轨迹达成目标。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 项目整体管理包括项目启动、项目整体计划编制、指导和管理项目实施、监控项目绩效、整体变更控制、项目收尾等过程，实际上贯穿了启动、计划、执行、监控、收尾各个项目生命周期阶段，是九大知识领域中唯一覆盖五个过程组的知识领域。就管理具体项目而言，整体管理就是决定在什么时间把工作量分配到相应的资源上，判断项目是否还在可控范围内，有哪些潜在的问题并在其变糟之前积极处理，以及协调各项任务安排使得项目整体上取得一个好的结果。在具体实践中，结合甲方项目管理的特点，本人重点进行了如下一些工作： 1、做好项目启动工作

每个子项目在签订合同后，本人都要求必须开一个正式的项目启动会议，包括集成商、监理单位、承建单位项目经理和领导以及项目骨干都需要参加。启动会议是一个项目的正式开始，除了这个形式上的意义之外，更重要的是合作各方在项目业务需求、项目目标、合作方式、项目范围、主要交付品及交付方式、关键项目阶段及里程碑等方面达成共识，这种共识为项目进展过程中的沟通协调奠定了基础。事实证明，大部分乙方项目经理最初都不能清晰地阐述上述内容，需要在启动会议前进行多次沟通和筹备。项目经理们有时会强调产品功能和忽视项目范围，有时项目阶段划分和实际根本不符，有时对过程交付品和最终交付品界定不清，更常见的是不清楚业务需要，对最终用户需要通过系统解决什么问题、系统能为提升业务带来哪些帮助缺少认识。所以这些，通过项目启动会议并提交项目范围说明书（初步）的方式得到了很好的解决。 2、充分强调计划的重要性

项目整体计划是指导项目实施的路线图，是进行管理和监控的基础。很多号称过了CMM3甚至更高级别的IT公司，在具体操作项目时往往缺少掌控能力，常遇到如下几种情况：

（1）计划制定后就束之高阁，既不用来指导日常工作，也不在发生变化的时候对基准计划进行调整。事实上，计划的制定应该是“滚动式的”，在不同阶段都需要对计划进行不同程度的细化和调整，这也体现了项目的“渐进明细”特征。

（2）计划的完整性、可行性差。一方面体现在只有进度计划，对范围管理、质量管理、风险管理、沟通管理等领域缺少规划；另一方面，在进度计划中，也存在阶段划分不合理、WBS分解不全面、交付品遗漏、缺少任务管理、没有进行资源分配和资源平衡等问题。这样的一份计划就纯粹成了形式，考试/大对指导日常工作没有任何意义。本人的项目管理经验此时就发挥了重要作用，经常需要与承建方、监理单位一道共同审核项目计划，从范围和产品的区别、WBS的制定、活动定义、活动排序、活动资源估算、历时估算等环节给予指导和帮助，作者落实一份可以执行的项目计划。

3、需求，还是需求

大部分项目问题都与需求有关，需求变更与控制对项目成功至关重要。当项目出现问题时，最常听到的是承建方会抱怨“用户需求变化太多了”，果真如此吗？

所谓项目管理，是把各种知识、技能、手段和工具应用到项目活动中，从而满足项目干系人的要求与期望。那么，什么是需求呢？需求实际上包括项目需求和产品需求两个方面。项目需求是项目包含哪些工作，达到什么目标，满足什么业务需求，交付什么成果等方面的综合；产品需求则是传统的需求分析要界定的内容，包括功能性和非功能性需求等方面，刻画了主要交付成果的特征。项目需求通过项目范围来体现和管理，产品需求通过软件需求规格书来界定。本人接触的项目经理大多以产品需求作为主体，而且往往只强调功能点和模块划分，对用例、流程涉足不多。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 用户很难想象最后使用系统时的场景，更难判断对日常业务工作会带来哪些改变，所以对需求的确认也就成了形式，当开发成型后发现不符合预期时，提出变更也就在所难免了。为了有效避免需求频繁变更问题，本人一般采用如下方法：

（1）强化需求定义。从业务需求、用户需求、产品需求三个层次进行分析和界定，并且要保持彼此间的管理和追溯能力。这里需求跟踪矩阵式一个很好的工具，但在实践中还没有看到承建方真正使用过。

（2）提高需求规格说明书的质量。强调用例分析，场景模拟和业务流程，不单依靠功能点描述的单一形式。当然，非功能性需求也要详细说明。

（3）充分利用界面原型刻画需求。最好是快速实现业务系统的界面原型，让最终用户直观地看到系统的“模样”，从而提高判断力，避免分歧。

（4）把握住项目范围和业务需求。

产品功能的组合满足了用户需求，用户可以通过多个产品功能开展自己的业务。用户需求的整体满足又支持了企业的发展战略，提升了效率，规范了流程，也就是实现了业务需求。

大部分需求变更来自于设计和实现不能满足用户需求，业务需求没有发生变化，项目范围也没有发生变化，在这种情况下，用户的意见肯定是很重要的，应该以接受为主。

当然也有因用户方变化带来的需求变更，比如业务模式调整，部门机构调整等。在书刊信息化工程中，其中一家出版社率先实行了大编辑部制，打破了原有的工作模式，系统需要很多改变。这就需要变更控制系统发挥作用，在实践中，本人们通过补充协议进行了范围变更。

综上所述，把握住需求的本质是控制需求的最有效手段。在此基础上，利用原型法界定需求，通过评审机制确认需求，考试/大通过变更控制系统管理需求变更才能发挥更好的作用。 4、加强沟通管理

信息技术中心不是最终系统使用者，是项目的组织实施者，沟通界面众多，包括集成商、监理单位、承建方、用户、主管领导等，对沟通的要求较高。在本项目中，本人主要采用了如下一些做法：

（1）强调沟通理念。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 在启动会及相关项目会议上，本人都会强调一个观点：甲乙双方拥有共同的目标，是合作关系。进度出现问题，整个工程进展就会受到影响，商务上必然也会受到影响。各方都需要为一个目标而努力，只是角色分工不同而已。另外就是鼓励沟通，很多承建方项目经理只在开项目例会时才露面，一周的问题攒在一起说，对项目进展十分不利，是不被提倡的。

（2）制定沟通计划。这个过程确定了所有的正式沟通需求，定义了何时、以何种方式向谁发送何种信息，由谁负责整理这些信息，当然也包括项目会议的组织，进展报告的编写等内容。有了沟通计划，信息传递的效率提升了，项目问题就可以及早暴露并得以解决。

（3）加强非正式沟通。非正式沟通是获取项目真实情况的有效途径，有些潜在风险会在非正式沟通中得以发现。非正式沟通不仅用来获取信息，更有助于建立信任关系。关于非正式沟通，有多种方法和技巧，这里不再赘述。在项目实施中，仍然存在一些需要完善的地方。一是需求跟踪没有仔细去做，导致经常会为了并不特别需要的功能浪费很多精力，甚至有些功能根本用不到；二是没有搭建一整套的项目管理系统，让项目各方在一个统一的平台的进行交流和互动，把配置管理、缺陷跟踪甚至问题记录等都可以纳入进来，从而对项目进行集中管理；三是风险管理不到位，部分项目出现延迟现象。今后要整理分析相关经验，制定风险评估模板，强化风险识别和应对计划编制工作，让风险可控。

论信息系统项目的配置管理

[摘要]：

2009年6月，本人作为项目经理参与了某煤电集团ERP系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统选型原则：套件适于钢铁企业，适应性强，可集成，可发展，可控制；体系架构先进，具有技术发展潜力，系统功能强大，适应于集团化管理，有完整的服务体系，整个项目投资近亿元，建设工期3年，由于此项目规模大，建设周期长，系统复杂，并且用户需求多变、软件更新频繁，使配置管理在此项目中显得尤其重要。.

为了按照既定的进度、成本和质量完成该项目的目标，在该项目中，本人进行了良好配置管理，使整个项目在建设过程中，始终遵循了变更控制程序。本文以该项目为例，结合作者实践，主要通过在项目前期，做好需求调研、总体设计和详细设计，并制定完整的配置管理计划。在该项目全过程规范化配置管理，注重版本管理，注意员工培训并加强沟通与协调，来实施项目的配置管理。目前，该系统已开发完毕，正式投入运行，状况良好，受到客户一致好评。 [正文]：

2009年6月，本人作为项目经理开始参与某煤电集团ERP系统项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理. 该系统采用oracle 套件，适应于钢铁企业，以POSESTA为平台，开发了14个应用模块，实现549个信息系统功能，实现了数据共享，产销一体，财务业务一体，管理决策一体的信息集成，其系统复杂，规模大，建设周期长，用户需求多变、软件更新频繁，配置管理成为项目生命周期中的主要控制过程。

在项目开发过程中，配置管理角色的扮演越来越重要。一个好的配置管理过程能覆盖整个项目开发和维护的各个方面，同时对项目管理也有重要的支持作用。在该项目中，本人主要使用intersolv公司的pvcs配置管理工具，并通过在做好项目前期需求调研，总体设计和详细设计并制定完整的配置管理计划。在项目全过程规范化配置管理和注重版本管理，注意员工培训

论项目的配置管理

摘要

某企业是以是一家集研究、开发、生产、销售于一体的现代生活用纸企业；旗下拥有两个异地生产基地，全国各地有30个销售办事处；随着业务的不断扩大，原有手工操作工作效率低下、业务流程不规范，造成管理上存在很多隐患，无法实现企业的精细化管理；为了实现这个目标，企业于2007年3月与某软件供应商签订了ERP系统项目合作协议，整个项目于2008年12月通过了总体的验收。本文结合本人的工作经历，简要叙述项目的基本情况和对配置管理的认识，以及配置管理的六个过程。详细阐述了项目中所遇到的配置管理问题，以及解决这些问题所采用的方法和技术；并分析采用这些措施所取得的效果；最后提出一些改进措施。正文

某企业是以是一家集研究、开发、生产、销售于一体的现代生活用纸企业；旗下拥有两个异地生产基地，全国各地有30个销售办事处；随着业务的不断扩大，原有手工操作内部信息交流不顺畅、不能有效共享资源、工作效率低下、业务流程不规范，造成管理上存在很多隐患，无法实现企业的精细化管理；为了实现这个目标，企业于2007年3月与某软件供应商签订了ERP系统项目合作协议，实施信息化管理，提升核心竞争力。系统整体模块有：销售管理、采购管理、库存管理、物流管理、生产管理、财务管理、基础数据管理、权限管理模块。在这个项目过程中本人主要担任的工作是：完成项目的需求分析、系统实施和项目的日常管理的工作。日常管理方面的工作包括：项目过程中所有文档和配置的管理。在项目开发过程中，需要处理的配置管理问题是有：没有规范的配置管理流程、没有使用配置管理工具等等；

配置管理在项目管理中具有重要的地位和作用，是软件生命周期的重要控制过程；配置管理是通过技术及行政手段对产品及期开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施和过程。配置管理过程是对来断演化、完善过程中的软件产品的管理过程，最终目标是实现软件产品完整性、一致性、可控性，使软件产品最大程度与用户需求相吻合。

配置管理包括六个基本过程：配置管理计划、配置标识和建立基线、变更管理、版本管理、配置审核、配置状态报告。配置管理计划是配置管理员制定配置管理所需的各项计划，如：配置项计划、基线计划、交付计划、备份计划等；配置标识和建立基线是识别配置项并创建基线；变更管理是跟踪并采取措施保证变更在受控状态下进行，防止配置项被随意修改而导致混乱等现象，并且可以快速准确地找到配置项的任何版本；配置审核是验证配置项对配置标识的一致性，防止向用户提供不合格的产品；配置状态报告是有效地记录和报告配置项所需的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。配置管理过程主要采用了VSS工具对其进行管理。由于本企业整体的信息化基础比较薄弱，并且用户分散在异地，因此对用户的变更申请要做好控制，如何保证驻地实施与总部实施配置项和版本一致性，确保项目成果与用户需求相吻合，对本人们来说是一个挑战。在项目配置控制上，本人们采取以下措施来解决配置管理中经常出现的问题： 1、定义配置项标识，做好版本管理

为了统一实施过程是的文档，本人制定了文档的命名规则；如标识号由“项目代号”、“配置项分类号”和“版本号“构成，如：S1—A1—001，其中S1为项目代号、A1O 配置项分类号、001为版本号；文件修改后按命名规范修改相应的版本号，这样当需要查找历史资料时，可以抽取不同的版本，也可以对比不同版本的内容，追踪文件的变迁过程。在项目实施过程中，出现过几次不同用户对同一个问题而提出不同描述的变更请求，因为版本管理做得好，每涉及的变更请求都可以抽查不同时期的文档和源程序的不同版本，这样避免了变更混乱的现象，也方便了后期的维护工作。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

2、启动变更控制委员会，规范变更管理流程

配置管理的一个重要内容就是对变更加以控制，使变更对成本、工期和质量的影响降到最小，变更必需是有序的、可控的，在本项目的变更控制中，本人启用了变更控制委员会（CCB），包括双方项目负责人、用户代表、配置管理员，由CCB对提出的变更实施决策。变更管理和主要任务包括分析变更，即根据成本—效益和涉及到的技术等因素判断变更实施的必要性，确定是否实施变更；记录变更信息，并追踪变更信息；确保变更在受控的条件下进行。

为了明确变更需求和便于管理，本人要求所有的变更申请都必需以书面的形式提交到项目组，再通过控制委员会确定是否变更，以更好的控制项目实施进度、并保证了项目的质量。接到变更请求后，本人先根据变更需求从系统的可行性、增加的工作量是否对项目进度造成影响等因素考虑是否需要招开项目委员会会议讨论确定，如果变更需求比较小，不涉及系统内核变动或流程与关键业务处理的，就把变更需求直接交给软件公司项目经理，项目经理确认后则交给系统工程师处理，否则则通知委员会成员招开会议讨论并确定，会后，以书面形式将评审结果发给需求变更负责人与软件公司变更处理负责人，对于经评审批准的变更，本人会根据变更影响的程度，适当调整项目进度，同时以书面形式下达变更通知，进行变更的实施，并要求做好变更记录，以提高项目实施的工作效率。

在项目实施过程中，物料信息只有一种计量单位，但现实使用过程中是不止一种计量单位的，比如：螺丝钉这一物资，采购时是按单位盒来采购，入库时也是按盒，但是领用时是按只来领用，虽然可以通过单位换算出来，但存在的误差还是到不到财务的要求；所以财务提出需要改为多种计量单位。经过CCB审核后，执行这变更请求，并以书面形式通知各相关人员，配置管理员做好变更记录。

3、利用配置状态报告，记录和跟踪配置项的改变

变更大多来自于用户需求，但也有来自系统本身的设计问题，变更申请可能被通过，也可能被拒绝。对于每一个变更

申请单都要记录下来，通过CCB审核的，要登记变更的实施情况及实施后的效果，没有通过审核的，也要记录被拒绝的原因，以防日后再提出。这些信息都要记录在配置状态报告中，便于开发人员之间的沟通，也方便了开发人员和用户的沟通，避免可能出现的不一致和冲突。

比如，物料计量单位，本人们把它改为多计量单位后，仓库入库时要输入不同计量单位所对应的数量，这样增加了他们的工作量，他们认为只要输入一种计量单位的数量，然后通过单位换算出来就行了，于是他们对此又提出了变更请求；CCB最终没有通过这次变更请求，本人通过配置状态报告，给申请人看了上次变更申请单的处理资料，向他解释不能通过的原因，得到了他的理解。

项目于2008年12月顺利通过验收，按期完成，得到用户的认可。在处理项目实施过程的变更中，配置管理起到了较好的作用。

配置管理过程中本人们采用了VSS工具对整个过程进行管理，该工具功能强大、易学易用，使得版本管理和变更管理等相关配置管理都做得比较好；但是本人们的流程和文档格式的规范性还有待于提高；在今后的配置管理过程中，对变更过程的评估一定要仔细，可以采用正式的技术评审和软件配置审核方法，正确理解用户的需求,以免后期工作反复。比如物料计量单位，刚开始本人们也是认为没有必要这样做，只要里面设置单位换算就行了，没想到它的精度对不同的业务部门需求不一样而达不到要求，如果当初和用户沟通细心一点，这个问题就会提前解决。

本人认为要做好配置管理首先要有统一思想和理念，然后是方法，最后是工具。因为本人们这次项目特殊性是用户分散在异地，所以本人们把配置文档共享到服务器上并设置好使用权限，让异地实施人员方便的查找配置信息。本人们严格遵循配置管理的理念，按照变更管理和流程来执行变更管理。

论软件项目的配置管理

【摘要】

本人于2005年1月至2006年1月参加了某个知名饮料集团公司的企业信息系统的开发工作，该大型集团的业务主要涉及到奶制品的进销存。本人在项目中负责系统分析，设计和部分测试与系统实施的工作，本文从配置管理工具的选择、配置管理流程制定、配置管理库结构的确定，以及作为配置管理工作的推动者如何推动这项工作等方面仔细描述。本人参与了该项目的系统分析、设计、测试和实施工作，实现了该系统的库存管理、供应链管理、销售管理和OA等子系统。通过该项目的配置管理和实施，应该说，这次本人们对项目的配置管理实施是非常成功的，在整个开发过程中，基本没有出现因为配置管理的问题导致的对开发进度的延误。当然，在开发过程中也发生了由于需求变化导致基线变更引起开发进度的延迟，不过这不应该算作是配置管理的失误，因为作为配置管理来说，只能尽量保证基线变更不会导致项目失控。

【正文】

2005年年初，本人参加了某个知名饮料集团公司的企业信息系统的开发工作，该大型集团的业务主要涉及到奶制品的进销存，该项目的工作量大约是12人年，项目周期约为1年。大部分（90%以上）的开发工作在前6个月内完成，后期的工作主要由维护人员进行系统维护和调整。在6个月的开发时间中，前4个月由开发人员在公司进行开发，根据用户的需求完成设计，确定系统架构并实现整个框架，部分明确的功能以及公用模块也在这段时间内完成；后2个月的时间部分开发人员在现场，部分开发人员在公司共同完成后期的开发工作。整个项目采用的开发语言是C++、Java、ASP，涉及的平台包括Solaris和Windows，采用的开发工具包括Visual Studio和Solaris上的CC。此外，整个项目还使用了一些第三方的平台，如IBM的MQ等。除用户需求之外，公司还对项目组提出了代码复用方面的要求，开发人员在开发过程中必须注意代码的可重用性。

在项目正式启动之后，配置管理工作就可以开始了。配置管理工作开始的第一步就是一份配置管理计划。本人认为需要在配置管理计划中明确的内容包括： 1、配置管理软硬件资源； 2、配置库结构；

3、人员、角色以及配置管理规范； 4、基线计划；

5、配置库备份计划；

配置管理环境包括软硬件环境。具体的资源需求应该根据项目实际情况来确定，一般需要考虑的包括：网络环境、配置管理服务器的处理能力、空间需求，配置管理软件的选择等。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 配置管理环境的

确定需要综合考虑各个方面的因素，包括本人们采用的开发工具，开发方式，开发人员对配置管理工具的熟悉程度等，其中，开发人员对配置管理工具的认可和熟悉程度常常直接决定配置管理能否正常进行，如果选择了需要开发人员花费比较大的精力去熟悉的配置管理软件，本人们就必须花费大量时间来进行培训；同时，配置管理软件和开发工具的集成程度也是一个必须考虑的因素，根据本人们的经验，选择一个和开发环境集成紧密的配置管理工具至少可以减少20%花费在Check In/Check Out和配置管理人员保持配置库完整上的工作量。根据本人们项目的实际情况，本人们有如下一些考虑：根据历史经验，一个类似项目的配置库大小约为3G，考虑到备份等操作对空间的需求，至少应该为配置管理库保留10G以上的空间。为了保证配置管理库的安全，除了相应的备份计划之外，还可以采用了RAID 0＋1的方式为配置数据库提供更好的可用性保证；考虑到在项目的后期有部分开发人员会在现场进行开发，因此在网络条件上需要提供对远程访问方式的支持；配置管理服务器的选择和配置管理软件的选择相关，考虑到目前公司有一台闲置的PC服务器，最好能充分利用这台服务器；配置管理软件必须可以以某种方式支持远程访问，而且由于本人们的开发平台涉及Solaris和Windows，配置管理软件要能够支持这两种平台；考虑到开发工具方面，配置管理工具要求能和本人们选择的开发工具进行很好的集成；项目组的开发人员缺乏使用配置管理工具的经验，有将约30%的开发人员使用过VSS配置管理工具，但仅限于最基础的使用，对VSS的Label等功能没有概念；结合以上的情况，本人们首先考虑配置工具的选择。

从开发人员具有的配置管理工具使用经验和配置管理工具使用的难易度方面来说，VSS是最好的选择，在现有的基础上只需要对开发人员进行简单培训；考虑到和开发工具的集成，VSS也是一个不错的选择。因为VSS简单易用，在大多数人眼里，VSS似乎都只是一个玩具，难登大雅之堂，最多能管管自己的代码，要用团队开发中，那似乎是不可能的。刚接触VSS时，本人也是抱着差不多的想法，觉得要用VSS作为一个较大的项目的配置管理工具完全不可能，但随着对VSS研究的深入，加上在工作中也使用了其它一些配置管理工具，如CVS、ClearCase、CCC harvest等工具，反过来比较，反而觉得VSS有它独到的地方。不过本项目还要求对远程接入方式的支持，以及对Solaris平台的支持，VSS肯定是不能满足要求的（VSS通过VPN方式应该是可以实现对远程访问的支持，但VSS的完全共享方式实在是不敢在Internet上使用）。除VSS外，可以选择的配置管理工具还有CCC Harvest、ClearCase、CVS等，但Harvest和ClearCase使用起来比较复杂，需要一个专门的配置库管理员负责技术支持，还需要对开发人员进行较多的培训，另外，Harvest和ClearCase价格不菲；CVS在Unix下使用方便，而且是免费的，但其文本方式的操作界面对于习惯在Windows平台上开发的开发人员来说使用非常不习惯（CVS也有windows下的GUI版本，但经过本人们的试用，在操作习惯上和本人们目前开发人员习惯的方式很不相同，较难被接受）。经过在MSDN和Internet上查找，终于找到了一个VSS的增强软件SOS（Source Offsite），它基于VSS的数据库，可以支持通过TCP/IP方式访问和操作VSS库，在Windows、Slolaris和Linux上都提供了客户端，并且通过传输数据的压缩和加密方式，使得文件操作的速度大大加快并增强了系统的安全性。事实证明，VSS＋SOS的组合在本人们的整个项目过程中起到了关键的支持作用。本人们使用的SOS是3.53的Standard版本。

确定了配置管理工具后，本人们使用公司购置的一台Compaq PC Server作为配置管理的硬件环境，VSS对硬件配置要求不高；作为一个工作组级别的配置管理工具，在本人们的项目中，安装VSS的配置服务器是一台P4 2.2G/512M RAM/30G×4 Disk的HP PC服务器，这样的条件下VSS运行已经足够稳定和快速，相比起CC和CCC harvest的要求，这部分的投资是很小的；如果再考虑到CC和CCC都运行在Unix平台上需要的维护费用，当然是VSS更加划算了。

最终确定的方案是安装该服务器安装Windows 2000 Server操作系统，为了保证配置数据的安全性，本人们采用RAID 0＋1方式，总的可用空间在50G左右；另外为了备份的需要，还为服务器配置了一个CDR刻录机。

对于网络环境的选择，因为公司已有现成的100M局域网，通过一个交换机和路由器连接至Internet，有一个公网的静态IP；配置管理服务器是内网的一台机器，具有一个内网IP。为了满足远程访问的需要，本人们通过在路由器上设置端口映射，将SOS需要使用的端口映射到配置管理服务器上（缺省情况下，SOS使用8888和8890两个端口）。网络拓扑图如下：

在公司的开发人员通过局域网使用VSS访问和操作配置库，在现场的开发人员通过Internet接入对配置库进行访问和操作。

本人制订了配置库维护和备份计划，配置库的维护的备份需要专职的配置库管理员来负责。在整个项目中本人们采用的配置库维护策略是根据Microsoft的Best Practice白皮书建议，包括以下要点：

1、保持配置数据库的大小不超过5G；Microsoft建议，配置库的大小在3－5G比较合适，太大的数据库会极大影响VSS的效率；减小配置库大小的 2、每周进行VSS数据库的分析（Analysis），发现问题及时修正；VSS提供了Analysis和Fix工具，由于不合理的Delete等操作，VSS数据库有可能会出现一些Interrupt Data之类的问题，通过定期的每周的分析工作，可以极大减少数据库

出现问题的风险；

3、每日进行配置库的增量备份，每周进行数据库的完全备份；VSS库的备份可以通过VSS自己的Archive功能或者是操作系统的Backup程序来进行。VSS的Archive功能对VSS中的文件数据进行压缩并保留VSS的所有状态，但只能对VSS库进行完全备份，不能实现增量备份功能。Windows2000 Server提供的Backup实用程序可以对文件进行备份，由于VSS库就是以文件形势存在的，因此针对VSS的data目录进行备份也可以完全达到备份的目的，使用系统备份工具的好处是可以实现增量备份。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 本人们在实际中使用的系统的备份工具，每周五生成的完全备份采用刻录光盘的方式保存，每天的增量备份数据存放在文件服务器上进行备份。

配置项的命名包括两个方面的内容：

1、配置项标识：在本人们的项目中，一般使用“项目名_配置类别_配置项特殊标识”来命名。配置项命名中的“配置项特殊标识”根据配置类别的不同而不同。比如，对“设计文档”，如果细分的话，可以分为“概要设计”和“详细设计”；对“代码”，可以按照模块来命名配置项。

2、配置项版本命名：配置项版本命名是针对配置项的版本进行命名，在本人们的项目中，配置项版本通过对Project的Label操作来实现，配置项版本的命名需要能清楚标识配置项的状态。一般说来，配置库至少包括个人工作区、受控库、发布区三个部分，在本人们的项目中，所有的配置项都保存在一个VSS库中，对这三个部分的划分是通过逻辑划分方式进行的，具体来说，就是通过配置项版本命名来划分的。因此，本人们配置项的版本命名规定如下：

a) 基线版本：按照基线的状态，本人们这个项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线；另一个是模块的阶段性成果基线（对工作产品而言），由模块的负责人确定。

里程碑基线――对本人们的项目来说，采用的是迭代的开发过程，以一个迭代过程为例，分为需求、概要设计、详细设计、代码实现、单元测试、集成测试、系统测试七个阶段，每个阶段都需要产生里程碑。对每个里程碑都有明确的标识标明当前状态。

阶段性成果基线――阶段性成果主要体现在代码过程中，比如代码进行到一个阶段，开发组长认为代码的这个状态可以保留，就可以确定为一个代码基线。这种基线一般不需要通过评审等正式手段来确定，但也必须有相应的验证手段；比如在本人们的项目中，在代码阶段，确定代码基线的责任人是开发组长，但开发组长必须保证代码基线符合一定的条件。

b) 其他版本：除基线版本外，有时候还需要在开发和维护过程中确定其他版本。例如，产品在测试过程中不断的问题修复过程中，可能会有多种反复，此时需要将每次修改的内容作为一个版本。

关于版本，还有另一个需要注意的问题。一般来说，按照模块来划分，每个模块有自己的版本演进比较合理。首先，一个模块一般是由一个或两个开发人员完成的；其次，一个模块的功能会比较单一且独立，在版本的演化过程中便于控制，也不会和其他模块产生过于复杂的关系。而产品的版本则需要由各个模块的不同版本组成，这个纵横的关系需要很好地管理，本人们的做法是在VSS库上用Label来标识，同时维护一张描述产品版本和模块版本关系的矩阵图便于追踪。

在确定了配置项之后，就可以确定配置库的目录结构了。配置库的目录结构直接关系到配置管理的工作量和使用的方便性，所以需要根据自己的需要确定一个合理的结构。

在确定配置管理库目录结构的时候，本人们曾经考虑过两种产品目录结构的方式：一种是按照模块划分，在模块下再划分诸如设计文档、代码等目录；另一种方式是按照产品类型划分，例如首先是文档、代码，然后在其下按照模块划分。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 这两种方式都有自己的优点，最终本人们还是选择了前一种划分方式，一方面是考虑便于进行权限的分配，另一方面是考虑到便于将同一模块的所有内容组织起来进行版本的管理。

角色是配置管理流程的执行者和参与者，定义明确的角色有利于实现明确的授权和明晰的流程，虽然在实际中可能多个角色由一个人担任，但还是应该保留角色的定义。

本人们所说的配置项变更流程主要是针对配置项发生变化的控制，在本人们的项目中分为两个部分，首先是对配置项新建、检入（CheckIn）和检出（CheckOut）的规定；其次是对入库的文件类型和大小的规定：新建、检入、检出及破坏

1、新建：即Add，除特殊情况外，一般不规定由谁来新建（只要有权限即可），但尽量指定每个project只有一人负责新建。

2、检入：即check in，检入频率规定如下： i. 在代码编写前，至少每周一次 ii. 代码编写阶段，至少每天一次

iii. 测试阶段以后，根据代码、文档的变动，只要当天有变动就要检入一次。

iv. 为配合检查、备份工作，需在检查备份周期前全部check in (不保持check out)并退出登录。详见“检查及备份”部分

3、检出：即check out。原则上只对要修改的文档方可检出。 4、破坏（Destroy）：一般情况不可以破坏文件、目录。 5、如果是误操作，则可在一天内提交管理员处

6、如果超过一天，则需要由项目经理同意，且管理员破坏前要备份。 7、各阶段环境职责

配置项发布是指配置项进行到一定的阶段（例如，里程碑阶段），需要对外发布时的规则。在本人们的项目中，配置项发布是通过标签，即LABEL，来实现的。

基线确立与变更，基线的确定在上一部分中已经说到过，本人们的项目基线分为两类，一类是作为里程碑和其他工作依赖的基线（例如需求文档、设计文档等），另一类是开发过程中有必要保留的一种状态（例如代码过程中某个模块的一个有保留价值的snapshot）。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。

本人们项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理以及技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布；而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可。

通过该项目的配置管理和实施，应该说，这次本人们对项目的配置管理实施是非常成功的，在整个开发过程中，基本没有出现因为配置管理的问题导致的对开发进度的延误。当然，在开发过程中也发生了由于需求变化导致基线变更引起开发进度的延迟，不过这不应该算作是配置管理的失误，因为作为配置管理来说，只能尽量保证基线变更不会导致项目失控。选择一个合适的配置管理工具绝对是必要的，本人们在前面用了一章多的篇幅介绍本人们使用的配置管理工具及其方案，事实证明，本人们选择的配置管理工具对本人们项目管理实施的效果是决定性的。在配置管理实施的初期，及时的指导起的作用是巨大的，甚至可以说是成功的主要因素；对不熟悉配置管理的开发工程师来说，配置管理工作容易在一开始就让他们产生厌烦情绪，一点点使用上的不方便就会导致开发人员对配置管理的怨言，这个时候，及时的指导就显得非常重要了，本人们在配置管理实施过程中，准备了《VSS操作手册》、《SOS简明操作手册》、《配置管理操作指导书》等手册，进行了三次的培训，并在实施过程中随时解决开发人员在使用配置管理工具中的问题。而且，在实施初期，本人们以奖励为主，在一个月的时间内没有将配置管理工作作为考核内容。在配置管理基本走上正规后，每周的配置状态检查是本人们对配置管理执行效果的检查，一旦发现问题，会作为QA问题报告发出并要求限期改正。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 如果没有这个检查制度，配置管理工作很难持续受控。

信息系统项目管理师考试论文：论信息系统项目沟通管理

项目概述：

某公司是一家互联网信息和电信增值信息综合服务商，运营中国首家宽带门户及电信增值业务，网站注册用户200万。提供了三项主要服务：聚合了海量影视、歌曲、动漫的特色内容供广大网民在线播放与下载；提供blog、V客、播客等具有web2.0特色的服务，使网民打造自己的个性化网站与互动平台；声讯IVR、短信等SP增值业务。随着公司业务不但发展，急需一个业务运营支撑系统，以解决计费、收费、结算等切实问题，保障各项服务持续、稳定的开展。

本人作为开发方的项目经理，全程参与了BOSS系统的建设，主要工作职责为需求分析项目管理，也承担了部分数据库设计的工作。系统采用Stusts+Hibernate主流Web应用框架，以Linux作为开发平台，java为主要开发语言，数据库和应用中间件分别使用Oracle 10g与Weblogic。BOSS涉及的功能点较多，具体包括用户的注册与开户、建立简单的三户（用户、账户、客户）管理系统；实现站内单点登录统一认证（SSO）；提供服务目录后台管理；支持包月、包时段、单次等多种服务订购计费模式；建立DRM访问控制；支持116声讯代收费、网上银行、手机钱包等多种支付接口等。

BOSS系统有一定的难度和复杂性，而且该项目涉及的干系人面广人多，因此，加强项目的沟通管理非常重要，沟通是否有效，渠道是否顺畅直接关系到项目的成败。影响项目成功的三个主要因素（用户参与、高层支持及清晰的需求定以）都依赖于拥有良好的沟通技能。项目沟通管理主要包括沟通规划、信息发布、绩效报告、干系人管理等过程。根据该项目的具体情况，本人制定了合理的沟通计划，使用多种沟通技巧和项目实施情况报告形式，确保系统如期按质完成。

1．制定切实可行的沟通计划

首先要做的工作是确定项目的所有干系人，了解每个干系人的基本情况。本人们使用Excel制作了联系人列表，人员包括项目组成员、项目组上级领导、行政、业务、技术支持人员等。

信息包括姓名、所属部门、邮箱、座机、手机、职能等，做到简洁明了。把联系人列表发送给每个干系人，并及时更新，以保证沟通渠道的畅通。另外还编制了项目文档模板，包括会议纪要、工作报告、开发文档等，统一文件格式，使文档管理规范化。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] [信息系统项目管理师网cnitpm.com]

需要了解每个干系人对项目的期望，想要的得到的项目信息及时间。确定工作汇报方式，明确什么时间、以什么形式向谁汇报。在该项目中，本人们采取的方法是：项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报；项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式；紧急情况通过电话及时沟通；每两周项目组进行一次当前工作沟通会议；每周同客户和上级进行一次口头汇报。另外，项目组实施了重大问题报告评估制度。这里所谓的重大问题，指的是影响项目进度成本及质量的需求变更、人员调整等。比如，由于分配到本项目组的开发人员并不是非常固定，有时需要支持公司其他的项目，项目组及相关人员会及时开会评估对项目可能产生的影响。

事实证明，本人们通过采用这些方法、过程和文档模板，使项目组成员之间、与其他干系人之间的沟通更加顺畅，提高了沟通的效率，保证了项目按计划完成。

2．使用多种沟通技巧

在任何项目中实施过程中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握一些基本原则，而且项目进展的不同阶段以及对待不同的沟通对象，也要使用多种沟通方法。在需求分析阶段，作为项目经理，需要经常与用户进行沟通。为了准确把握用户的需求，获取更多的信息，需要召开的需求讨论会，由客户方代表和开发小组的项目经理、系统分析员、主要开发人员参加，双方就项目的目标、范围、系统所需功能、性能方面的要求展开讨论。这种会议召开多次，每次对需求进一步细化，对某些不明确或认识不统一的地方逐一确认，直到双方对需求达成共识。除了正式的会议外，本人们还经常采用非正式沟通的方式，与客户拉近距离，在轻松和随意的谈话中获得更多的隐性需求信息。

为了及时了解项目的真实情况，包括项目的当前时刻，时间、成本、资源消耗，还需多少时间、成本、资源，项目中遇到得问题等信息，与项目开发团队成员的沟通是必不可少的。本项目的重点是系统架构的设计，所以本人与系统机构师的沟通非常频繁。本项目的架构师是一名软件工程的研究生，有多年BOSS系统设计开发经验，技术水平比较高。但有时表现比较自负，不易听取别人的意见，说话的语气、神态也让人难以接受。本人作为项目经理，一方面抱着学习的态度，虚心听取他对系统建设技术上的见解，另一方面在探讨技术问题同时，指出团队合作的重要性，努力协调他与开发小组其他成员的关系。在不断的磨合中，项目团队的凝聚力有所加强，逐渐形成了一个有战斗力的集体。

会议是项目沟通的一种重要形式。如何组织高效的会议也是项目经理需要考虑的问题。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] [信息系统项目管理师网cnitpm.com] 在本项目中，本人们的做法是：事先在沟通计划中制定例会制度；明确会议的目的和希望解决的问题；会议前将会议资料发到参会人员；由专人记录会议纪要；会议最后要有结论。按照这种方法，节约了时间和会议成本，有效解决了项目中遇到的问题，保证项目正常实施。

3．实施进展情况报告

BOSS系统的实施直接关系到某公司业务的开展，开发方和客户方的高层很关心项目的状态和进展问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。对于项目经理来说，就应该及时给相关人员反馈这些信息，特别是将会有延期、将添加项目成本、质量将会有问题的苗头等，必须提早汇报，以及时调整工作计划。

在本项目中本人们采用定期汇报、阶段评审和重大问题报告评估三种形式报告项目进展情况。定期报告就是在某一特定时间内将完成的工作量向干系人汇报，报告的时间和频度在沟通计划中制定，报告的主要内容包括：项目当前状态、进度完成情况、当前问题、解决办法、下阶段计划等。在项目进行到重要阶段或里程碑式的项目发展阶段，就要进行阶段评审。如需求评审、概要设计、详细设计评审、代码复审、测试计划评审等。在出现重大问题时，进行紧急报告

评估，内容包括：当前发现的问题、相关影响、如何解决（所需资源）、问题紧迫性（必须什么时间内得到反馈）等。

项目干系人对及时取得项目情况表示满意，并对得到的信息及时反馈，共同解决项目执行中的问题。

结束语

主动沟通、良好的沟通技巧有助于项目经理控制项目进度和成本，保证项目成功。正是由于在BOSS项目的建设中良好的沟通和冲突管理，才保证了项目如期完成。目前系统运行正常，受到了客户和本公司领导的一致好评，对项目给予了较高的评价。某公司高层也对在本项目中BOSS产品功能和所起得作用给予肯定。

当然，每个项目都具有自身的特点，沟通方法、沟通形式都可能不同。但是无论怎样，作为项目经理，必须保证项目在一个规则、和谐、合作、理解、沟通的环境下进行，因此，如何更好地把握项目沟通的原则，改善沟通技巧并灵活运用到实际项目中去，还有待于本人们去研究、探索、实践和总结。

2011下半年论文范例：论信息系统项目的质量管理

【摘要】本文以本人主持的铁道部某部署大型设计院的办公管理系统项目为实例,探讨了在项目管理中始终作为核心竞争力的质量管理中遇到的问题和解决的办法,文章首先解释了质量管理的基本概念,基本原理及其重要性,总结了质量管理的三个主要过程及其采用的工具.指出了软件质量除了技术上过硬外,还需要一个良好的管理环境,优秀的团队建设,而软件过程作为软件开发的管理环境对软件质量起着决定性作用.本人在此项目中担任项目经理,自始自终参与了整个项目的建设,系统自发布到各个分院以来,运行稳定,取得用户好评,很大程度上得益于项目成功的质量管理. 【正文】

质量是反映实体满足和隐含需要的能力的特性总和.项目质量管理的主要目的是确保满足它所应满足的需求,项目管理必须满足或超越利益相关者的需求和期望.优质的产品或服务对于一个公司企业,对国家来说都具有战略性的重要意义,IT项目质量更是如此,由于本人国软件发展的历史较短,自身发展方面也存在许多问题,加上IT行业技术发展速度快,这样就导致软件产品不稳定,软件后期的维护,升级出现麻烦,轻者用户不满意,重者造成人身伤亡,或者重大的经济损失.因此,必须把质量看做与项目范围,时间和成本同等重要.在本人主持的铁道部某部署大型设计院的办公管理系统项目中,特别注意了质量管理.首先严格按照项目质量管理的三个主要过程质量计划编制,质量保障,质量控制上对项目进行管理,同时注重现代管理方法,借鉴国外先进的管理办法,注重领导管理,团队建设,并采用了RUP的迭代式的开发过程,开发目标定位在CMM2的关键过程域(KPA),达到CMM2的关键过程域,来控制软件质量.

根据RUP的经验,本人们把软件开发分成和RUP一样的四个阶段:初始化,精化,构建,部署四个阶段.为此本人们制定了需求分析,变更和配置管理,项目管理,分析和设计,测试等几个关键过程,通过对这些关键过程的定义来控制整个软件开发的活动.

需求分析关键活动是完成收集和定义软件开发需要的资源,变更和配置管理关键活动是定义项目开发所需要的环境以及如何协调成员之间的进度.这个关键活动的实施本人们主要集中在版本控制上,利用现在流行的CVS版本控制工具有效的协调和管理团队的开发.项目成立的技术交底会上,项目成员集思广益,为系统制定了质量标准,包括分院登陆总院的响应时间,操作的响应时间,确保产生一致准确的信息,平均出错的几率,系统的升级等.并将这些标准纳入质量计划编制.在本系统中本人们请了北京的领域专家参与到系统开发的早期阶段;而且做出了开发系统原型,用这些原型确认用户的需求.让领域专家参与开发的早期阶段,保证分析人员有充足的时间和领域专家进行充分的交流和确认.在这个阶段,原型可能在提交到用户之前,首先被领域专家确认,这样保证了原型被认可的程度和认可过程耗费的时间尽可能的短,从而在提高效率的同时保证了质量.

分析设计和测试这两个关键活动本人们主要采用几个原则:第一,分析和设计适当分开.做分析的不能全去做设计,在设计中有不做分析的人才能发现分析中的缺陷,分析的鉴定应该由所有成员统一来执行.第二,分析和测试适当分开.根据本人多年的开发经验,开发员并不是很乐意去做繁杂的测试工作,而且开发员的测试思路都比较狭窄.第三,设计和文档编写员适当分开.设计员应将精力放在设计上,可提供简单的样稿,具体的文档编写应交于专人,实践证明,上述原则的应用是成功

的.质量保证包括对整体项目绩效进行定期的评估以确保能满足相应阶段的质量标准.质量保证过程不仅对项目的最终结果负责,而且还要对整个项目过程负责.本项目中,北京的领域专家的质量审核,很好的完成了质量保证任务.在整个开发过程中,测试也是贯穿了整个过程,分别进行了单元测试(白盒测试),自底向上的集成测试,功能测试(黑盒测试),回归测试,验收及安装测试,Beta测试,配置测试,兼容性测试等,测试者进行的详细而且严谨,对出现的问题及时解决,消灭在萌芽状态,确保系统满足期望.整个过程中,采用了控制图,来表明这个过程是出于控制中,还是失去了控制.当这个过程失去控制时,就马上确认这些非随机事件的起因,并调节过程以纠正或消除这些起因.

在整个项目过程中,深刻领会到除了使用好的质量计划编制质量保证盒质量控制这些有效工具外,强大的领导,团队组织,理解质量成本,提供一个好的工作环境来提高质量,努力提供组织在软件开发和项目管理方面的整体成熟度水平,都有助于提高质量.

许多质量专家都认为,质量问题的主要原因是缺乏领导.大部分质量问题出在管理上,而非技术上.认识到这一点,作为项目经理,本人经常到上司领导那里去.灌输本人的观点,说服领导重视这件事情.在这个项目中本人和本人的上司强调不断开发和使用质量标准,经常培训员工,推行质量概念和原则的教育和培训,实施策略计划及建立和跟踪质量水平,积极证明质量提高的重要性,提高全体开发人员的质量意识.明白质量成本是一致成本加上不一致成本.一致成本是交付满足要求的和适用的产品.不一致成本是对故障或没有满足质量期望负责所消耗的成本.认识到这一点,尽量实现零缺陷,将问题尽早发现,尽早解决.

在团队组织上,鉴于成员小组素质和技能都比较高,本人采用了一种驱动式的管理模式,要求成员共同协商,互相平等,尊重和调动每个成员的积极主动性.本人则不直接参与其他成员的活动,而是类似于教练的角色在旁边不断的指导和更正他们的行为,整个实际活动由小组成员自己完成.根据每个成员的能力和特点,分配不同的任务,明确他们的责任,指导他们的行为,这种模式类似于足球队管理,教练不实际打球,而是在外场确定中锋,前卫,后场的关系和位置,将自己的战术灌输下去,实际的操作由队员自己完成.这样做可以有效的缓解项目经理的压力,让项目经理将更多的精力用在项目管理上.发挥团队主体的能力,来保证软件的质量.

综上所诉,整个软件开发的过程中,注意了软件过程的定义,认真编制质量计划,编写需求分析,分析和设计模块,制定并严谨执行测试活动,进行质量保证,并采用有关工具进行质量控制.而且注重让领导参与进来,加强团队建设,进行职工质量先进概念培训.处理了这些问题,本人们的软件质量有了大幅度的提高,而且本人也相信这些问题的解决也是大规模软件开发的基石,也是软件组织成熟的标志之一.

大型设计院的办公管理系统项目自2010年1月项目启动到2010年7月项目验收历时7个月,系统至今运行稳定,取得用户好评,很大程度上得益于项目成功的质量管理.

论项目沟通管理重要性和实施

【摘要】项目的决策和计划依赖于项目的信息沟通。良好的沟通有利于建立和改善人际关系，为项目经理的成功提供重要手段。因此，项目沟通管理在项目实施过程中的至关重要性显而易见的。如何进行项目沟通是项目成功的重要因素之一。

【关键词】沟通、项目沟通管理、项目沟通计划、项目沟通控制

沟通定义及作用

沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的下信息传递。

对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发掌和人际关系的改善都有促进作用。具体来说，沟通的作用如下：

为项目决策和计划提供依据。

为组织和控制管理过程提供依据和手段。有利于和改善人际关系。为项目经理的成功领导提供重要手段。项目沟通管理的定义及特征

项目沟通管理，就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。项目沟通管理具有复杂和系统的特征。

沟通的重要性

项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目班子内部

的信息畅通。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 班子内部信息的沟通直接关系到班子的目标、功能和组织结构，对于项目的成功有着重要的意义。

在经济迅速发展和社会进步的当今社会，人们对物质和精神的生活需求也逐日高涨，对活动场所的要求也是越来越高。建筑智能化系统能够较好的满足人们生活对于活动场所的要求，使它们生活在方便、舒适、高效、安全以及环保节能的环境中。因此，智能建筑在国内得到了一定的发展，实施好智能建筑对于保持智能建筑持续发展是至关重要的。沟通在保持社会关系的协调作用得到了社会中每个人的公认。在智能建筑实施工程中也不例外。

智能建筑的实施工程大概分为设计、施工两个阶段。

一般智能化系统设计是在建筑、结构、给排水和电气（强电）图纸或方案出来之后才进行工作的。因此，在智能建筑未来需求方面存在着一定缺陷，如：智能化停电时的供电问题；智能化信息点、箱体位置与其他专业的冲突问题，造成业主使用不便；在满足未来需求时设备所需要的空间问题等等。假如满足以上需求，则需要更换相关箱体和设备、管线施工。对于人力和物力造成不必要的浪费。对于建筑物本身也有损害，如美观、结构等等。造成以上问题的原因是什么呢？是沟通问题（智能化专业和建筑相关专业的沟通问题）。解决的办法是建设单位组织好智能化专业与建筑相关专业沟通。由此可见，沟通的重要性。

智能化系统产品的品牌很多，每个品牌有几个系列以满足客户的不同需求。如何选择和确定产品是智能建筑的关键问题，也是实施单位和建设单位沟通的主要问题。

首先是掌握建设单位对智能化系统的需求和投资成本。作为实施单位应该列出目前智能建筑的所以功能和未来发展趋势所新增的功能以供建设单位实施选择。然后，根据建设单位的需求选择性价比较高的产品。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 在设计方案论述中应该根据所选产品来描述智能化系统的技术性能。经建设单位确认后方可进行施工设计。没有好的沟通，以上工作是不可能进行的。由此可见，沟通的重要性。

此外，建设单位从自身的角度考虑，大多数建筑是在每个业主的入户的位置设置一个智能终端箱，业主根据自己的需要装潢时自行解决。但是，智能化系统的信息点数量和位置对于业主的使用方便性，起着至关重要的作用。而大多数智能化子系统是总线制，不同于其他专业。由于业主自身的原因，在装潢时造成的问题很多，如：

需求问题：通信子系统（电话、网络、电视、音频）、安全子系统（探测器、主机、联动设备），如以后的网络电视、洗衣机等家电设备的通信需求是在未来的需求；照明自动化的需求是未来的需求；通信的变更是未来的需求等等。

成本问题：由于是总线制，所以各个信息大多数需要从信息点位置引导智能终端箱或集中控制器。装潢的明装配线比建筑工程实施时暗装配线多了很多，使业主在经济上造成不必要的浪费。

安全问题：通常智能化系统信息点的明装配线沿地面施工，在它上面铺设瓷砖、或者地板等。施工过程中钉子对于线路的畅通威胁最大；管材的弯曲和管内线的数量对于通讯性能的影响也不小。

以上问题之所以存在，是实施单位和建设单位的沟通问题。只要实施单位和建设单位进行必要的沟通，是可以解决这些问题的。由此可见，沟通的重要性。

智能建筑施工阶段包括预埋、穿线阶段，设备安装、调试阶段、工程验收。

预埋、穿线阶段：需要沟通的专业有土建专业、电气（强电）和暖通专业，涉及的问题有：

土建专业：预埋管在土建专业钢筋绑扎结束的位置地方开始。浇注混泥土之前完工。混泥土未凝固之前对管路畅通进行检查和整改。在土建砌墙阶段，对管路和箱体进行施工。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 所有的工作都需要与土建专业进行协作。出现问题，就要开槽放管、敲墙安装相关箱体，对于土建专业和自身在工期，成本都有必要的浪费。为什么会这样呢？是沟通问题。假如沟通做的好，就可以避免这些问题。可见，沟通的重要性。

电气（强电）专业：（一）智能化系统与电气（强电）专业必须保持一定的距离才能保证通信的要求。因此，预埋管的路由必须与电气（强电）专业进行协商才能满足通信要求；（二）智能化系统的设备需要电气（强电）专业提供电源，所以箱体的位置与电气（强电）专业的箱体位置相近。所以，箱体的位置也应该与电气专业协商解决。如果做得不好，会对彼此都会造成不必要的麻烦和损失。只要沟通做得好，上面的问题就不会出现。因此，沟通是很重要的。

暖通专业：由于卫生间和厨房在后期的装潢阶段的变更较大。因此，智能化系统的预埋管的路由不经过卫生间和厨房，与暖通管的路由保持一定距离。

预埋管和箱体施工完毕后，就可进行穿线工作。

设备安装、调试阶段：在土建专业的室内墙面粉刷结束后进行箱体面板的安装和设备相关配件的安装。建筑设备自动化系统设备的安装时，与暖通专业、电气专业交叉施工问题；设备调试时的供电问题；室外工程与土建、暖通、电气等施工单位的配合问题；如何避免设备丢失和有意被损坏的问题。解决上面所说问题的是彼此通过沟通，协商解决。

跟施工现场的其他工作人员保持良好的关系，是避免设备丢失、有意损坏工程顺利进行的前提条件。保持良好的关系是需要沟通的。不言而喻说明了，沟通的主要性。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

验收阶段：如何在监理单位的配合下，通过对建设单位对工程的验收；如何顺利完成对工程的决算和项目收尾工程，这些都是通过沟通来解决。

总上所述，完全可以说明沟通在智能建筑实施过程中的重要性。

如何进行项目沟通管理是由沟通计划编制、信息发布、绩效报告、管理收尾四部分组成。

一、项目沟通计划编制：

无论什么样的项目都有其特定的周期。项目周期的各个阶段就好像“环环相扣”中的每个环一样重要的，甚至是关键性的。为了做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须在项目部门内部、部门与部门之间，以及项目与外界之间建立沟通渠道，能够快速、准确地传递沟通信息，以使项目内各部门达到协调一致；使项目成员明确各自的工作职责，并且了解他们的工作对实现整个组织目标所做出的贡献；通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题，制定政策并控制评价结果。因此，缺乏良好的沟通，就不可能做好人力资源管理工作，更不可能较好的实现项目目标。项目沟通管理涉及知识领域是保证项目信息及时正确地提取、收集、传播、储存以及最终处置所必须的。如何解决这些问题。难道你不认为做好这些工作，就必须制定相应的计划吗？

项目沟通计划是确定利害关系者的信息交流和沟通要求。项目干系人都必须准备应项目“语言”进行沟通。并且要明白：每个项目干系人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。谁需要何种信息、何时需要以及相应如何将其交到他们手中就好通过沟通方式和手段。因而沟通计划对于项目的成功很重要。

沟通计划的依据包括：沟通要求、沟通技术、制约因素和假设三个方面。

确认项目沟通要求的信息一般包括：项目组织和各利益相关者之间的关系；该项目设计技术知识；项目本身的特点决定的信息特点；与项目组织外部的联系等等。

沟通技术：根据沟通的严肃性程度分为正式沟通和非正式沟通；根据沟通的方向分为单向沟通和双向沟通，横向沟通和纵向沟通；根据沟通的工具分为书面沟通和口头沟通等等。

选用何种沟通技术以到达迅速、有效、快捷地传递信息主要取决于对信息要求的紧迫程度；技术的取得性；预期的项目环境；制约因素和假设。沟通计划的结果

沟通计划的结果有项目利益相关者的分析结果和沟通管理计划。分析确定项目的利益。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

就本人个人而言，本人认为编制计划的成员是非常重要的。好的沟通计划具有可行性。考虑问题的影响因素是否全面和解决问题的方法是否可行决定了计划的可行性和可操作性。尽量选择经验丰富的团队是最明智的选择。计划需经过各部门经理的认可，方可公布。是执行和控制的有力保证。

二、信息发布涉及向项目干系人及时提供所需信息。它包括实施沟通管理计划以及始料未及的信息需求应对。

本人认为信息公布应做好信息公布的反馈问题。如：与公布信息有关项目干系人的签字以及对信息意见的文字记录。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

三、绩效报告：

绩效报告涉及绩效信息的收集和公布，以便向项目干系人提供有关资源如何利用来完成项目目标的信息。绩效报

告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。

本人认为要做好绩效报告，就必须选择合理的绩效报告的工具和技术（绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析），使绩效报告与项目的实际情况最接近。

四、管理收尾

管理收尾包含项目结果文档的形成（这些文档可以使发起人或客户对项目产品的验收正式化），包括项目记录的收集、对符合最终规范的保证、对项目的成功、效果及取得的教训进行分析、以及这些信息的存档以备将来使用。管理收尾活动不能等到项目结束才进行，项目的每个阶段都要进行适当的收尾，保证重要的、有价值的信息不流失，另外，人才数据库中的雇员技能应该得到更新，以反应新的技能和熟练程度的提高。

只要认识到项目沟通的重要性，才会做好项目沟通管理计划。有了好的项目沟通计划，只有执行好计划，才能发挥他的作用，才会顺利地实现项目目标，才会对项目沟通管理的重要性有更深一层的认识，才会在以后的项目中继续执行，才会为企业带来跟好的效益。

参考文献

《中国工程项目管理知识体系》编委会，《中国工程项目管理知识体系》，中国建筑工业出版

论信息系统项目管理中的沟通管理

项目概述：

某公司是一家互联网信息和电信增值信息综合服务商，运营中国首家宽带门户及电信增值业务，网站注册用户200万。提供了三项主要服务：聚合了海量影视、歌曲、动漫的特色内容供广大网民在线播放与下载;提供blog、V客、播客等具有web2.0特色的服务，使网民打造自己的个性化网站与互动平台;声讯IVR、短信等SP增值业务。随着公司业务不但发展，急需一个业务运营支撑系统，以解决计费、收费、结算等切实问题，保障各项服务持续、稳定的开展。

本人作为开发方的项目经理，全程参与了BOSS系统的建设，主要工作职责为需求分析项目管理，也承担了部分数据库设计的工作。系统采用Stusts+Hibernate主流Web应用框架，以Linux作为开发平台，java为主要开发语言，数据库和应用中间件分别使用Oracle 10g与Weblogic。BOSS涉及的功能点较多，具体包括用户的注册与开户、建立简单的三户(用户、账户、客户)管理系统;实现站内单点登录统一认证(SSO);提供服务目录后台管理;支持包月、包时段、单次等多种服务订购计费模式;建立DRM访问控制;支持116声讯代收费、网上银行、手机钱包等多种支付接口等。

BOSS系统有一定的难度和复杂性，而且该项目涉及的干系人面广人多，因此，加强项目的沟通管理非常重要，沟通是否有效，渠道是否顺畅直接关系到项目的成败。影响项目成功的三个主要因素(用户参与、高层支持及清晰的需求定以)都依赖于拥有良好的沟通技能。项目沟通管理主要包括沟通规划、信息发布、绩效报告、干系人管理等过程。根据该项目的具体情况，本人制定了合理的沟通计划，使用多种沟通技巧和项目实施情况报告形式，确保系统如期按质完成。

1. 制定切实可行的沟通计划

信息包括姓名、所属部门、邮箱、座机、手机、职能等，做到简洁明了。把联系人列表发送给每个干系人，并及时更新，以保证沟通渠道的畅通。另外还编制了项目文档模板，包括会议纪要、工作报告、开发文档等，统一文件格式，使文档管理规范化。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

需要了解每个干系人对项目的期望，想要的得到的项目信息及时间。确定工作汇报方式，明确什么时间、以什么形式向谁汇报。在该项目中，本人们采取的方法是：项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报;项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式;紧急情况通过电话及时沟通;每两周项目组进行一次当前工作沟通会议;每周同客户和上级进行一次口头汇报。另外，项目组实施了重大问题报告评估制度。这里所谓的重大问题，指的是影响项目进度成本及质量的需求变更、人员调整等。比如，由于分配到本项目组的开发人员并不是非常固定，有时需要支持公

司其他的项目，项目组及相关人员会及时开会评估对项目可能产生的影响。

2. 使用多种沟通技巧

会议是项目沟通的一种重要形式。如何组织高效的会议也是项目经理需要考虑的问题。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 在本项目中，本人们的做法是：事先在沟通计划中制定例会制度;明确会议的目的和希望解决的问题;会议前将会议资料发到参会人员;由专人记录会议纪要;会议最后要有结论。按照这种方法，节约了时间和会议成本，有效解决了项目中遇到的问题，保证项目正常实施。

3. 实施进展情况报告

项目干系人对及时取得项目情况表示满意，并对得到的信息及时反馈，共同解决项目执行中的问题。

结束语

论大型信息系统项目的配置管理

摘要:

本文以本人主持的某高校数字化校园应用软件系统项目为实例，探讨了开发方在信息系统项目的配置管理方面碰到的问题及解决的办法。数字化校园建设项目是该校升为本科院校后第一个大型信息化项目，总投资280万，建设期18个月。工期紧，任务重，良好的配置管理是项目成功的一个关键因素。本人在该项目中担任了开发方的项目经理，自始至终参与了整个项目的建设，整个开发过程具有良好的配置基础，风险分析得当，沟通及时，遵循了变更控制流程，顺利完成了项目目标，系统至今运行稳定。本文结合作者的经验就项目管理的配置管理做了详实的论述，首先讨论了配置管理的基本概念及重要性，并以该项目为例介绍了项目管理过程中采取的措施、方法，包括主要干系人参与的项目启动会、有效的有效的配置管理过程等。最后，列举了该项目在管理过程中的一些不足。

正文：

项目概述

某高校是2005年由三所学校合并而成的一所本科高校，该高校也是某市唯一一所本科高校，故该项目也作为“数字**”的重点工程，受到了学校领导的高度重视。在校师生员工2万余人，由三个校区组成。三校整合后，为满足新的教学管理的需要，顺应教育信息化发展的趋势，2006年1月，该校正式启动了数字化校园应用软件系统的建设。

数字化校园系统是一个庞大的集成系统，包括教学管理、数字化图书馆、公共资源服务、多媒体应用系统、数据资源共享、远程教学等6大系统和OA信息化管理、数字化服务等2大平台。系统涵盖招生、报到、注册、缴费、成绩、学籍、评教、学工、宿管、团委、就业等“学生数据主线”和人事、教研、教学、办公等“教工数据主线”两大管理主线。系统要求基于Web Service技术构建以Internet为载体的综合性、数字化应用服务平台。

本人司长期致力于数字化校园系统应用软件解决方案，有幸中标该校的数字化校园项目。项目总投资280万，建设期18个月，分两期进行；2007年1月底前完成教务管理系统、招生就业平台的功能实现，2007年6月底前完成系统集成，系统投入运营。

通过公司的项目经理竞争上岗机制，本人有幸获得了公司领导与业主的信任，被任命为这个项目的项目经理，全面主持项目的管理工作。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 在项目中，本人们成立了由项目经理、工程技术人员（系统分析师、系统架构师、软件设计师、网络工程师、多媒体应用设计师等）、测试维护员、配置管理员和文档秘书等共10人组成的项目组，由本人担任项目经理，小组成员全程参与了项目。

在“数字**”小组及学校领导的亲切关怀下，业主（学校各部门）的通力配合与支持下，本人与项目组全体同志一起并肩作战，通过近18个月的努力，终于在2007年6月15日全面通过验收。项目花费总成本为260万元，比计划提前了半个月，为公司挣得近20万的利润。

2.3配置管理过程及采取的措施、方法

1、制定项目的配置计划

为了有效实现配置管理，本人们制定了配置管理计划。成立了变更控制委员会CCB，确定了实施方受理变更的人员和客户方提出变更申请的人员（防止多个客户变更请求不一致），并明确各角色的指责。规范了变更控制的一般流程：请求者提交变更请求，项目经理对变更请求进行审核签字，以确定该请求是否为有效请求。如果有效，变更控制委员会召开CCB 复审会议审批并决定是否批准；如果批准，变更任务实施人员负责实施该变更；实施结束以后提交验证人员对变更结果进行验证，如果变更成功则Email通知相关人员并记录备案。如果是客户需求方面的变更，需要业务分析人员或者项目经理参与业务讨论，结果需要让客户签名确认。

2、建立配置数据库，对配置项进行标识

针对变更控制在项目开发中的重要作用，在项目一开始启动，就建立了项目配置数据库，对配置项（文档、源码、数据）都按照相关规定统一编号，记录标识信息，纳入配置管理库进行管理，并由一名配置管理人员专门管理。通过这样的举措，让项目组成员知道了变更管理的重要性，使大家把规范变更纳入自己的日常工作中，形成良好的规范化开发的习惯。在每个阶段结束后，变更控制委员都会对输出的文档进行审核和评审，通过审批后再纳入基线库进行管理，这样文档、程序和数据始终是最新的、完整的和具有版本的。

3、对配置项的变更进行检查和评审

本人们的项目组分为设计、开发、测试三个组，设计和开发组由系统总设计师负责，测试组有一个专门的组长。本人们的变更控制委员会CCB成员主要由客户代表、系统总设计师、测试组长和项目经理（本人）组成。对于需求和配置项的变更，本人们们都做严格的控制。由变更申请人提交“变更控制报告”，里面包括变更项、变更理由和对变更的评估以及签名，由CCB进行审核，审核后交相关负责人进行改进并备案，更新配置数据库。需求变更的评审先论证需求变动的可行性，审核变更后对成本和进度的影响，且必须甲方(学校)代表签字确定接受需求变更对成本、进度带来的影响。对于设计文档变更首先要做同行评审，评审内容一般是文档的规范性以及是否符合需求分析的要求，同行评审后由系统总设计师来做专家评审，评审的内容是设计是否符合业务需求。核心模块关键代码的变更需要通过同行评审，评审内容是代码的编写是否符合编码规范、是否具有可读性和可维护性，检查代码是否正确完成设计要点、有没有理解错误。关键测试用例的变更由测试组长进行审核，审核测试用例的数据是否典型，某些特定的测试数据需要与客户代表进行协商。通过这样的改进，本人们让各员工明确了各自的责任，也调动了他们的积极性，使得整个开发过程处于受控状态。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

4、记录跟踪配置项的变更，向相关负责人报告配置状态

实际开发中，本人们通过配置状态报告来记录各版本的配置项变化信息，配置状态报告就是根据配置项操作数据库中的记录来向管理者报告软件开发活动的进展情况。实际开发中，本人们通过P3E的Primavision网络查询分析器向项目所有成员提供基线内容和状态、基线变更信息，以作为对开发进度报告的参照。同时也将相应的变动以Email方式通知相关负责人。

为了更好的保障开发质量，本人们除了制定严格配置管理策略外，还以人为本的引入绩效管理，极大的鼓励成员的工作积极性。根据公司的业绩指标，小组负责人每月对项目组成员评定月度业绩考核系数，鼓励多劳多得，鼓励竞争机制等措施，这样的措施将人的主观能动性调动到最高，该策略的实施配合以上的配置管理给数字化校园项目的顺利完成提供了保障。

总结、不足与展望

经过近18个月的努力，该项目在2007年6月正式上线运行，到目前为止已经正常运行近4。项目的成功，很大程度上归功于良好的配置管理。这个项目是本人通过PMP后第一次将PMBOK的知识运用于实践之中，但理论联系实际的能力有限，造成项目实施过程中还存在诸多遗憾，简述如下：

1、项目需求分析做的不够充分，没有充分考虑到学校各部门各业务流程的差异性，造成数字化服务平台的部分功能模块返工。

2、对系统集成的难度和工作量估算不准确，造成最后项目集成时全体小组成员近一个月的加班现象，还好最后提前完工，为公司挣得近20万元的利润。否则，将很难向公司和项目成员交代。

3、除此之外，还存在许多不足之处：譬如团队成员的协作程度还不高，没能最大限度的发挥团队的战斗力；在沟通管理方面还存在一些缺陷等。

总之，项目管理方式多种多样，因人而异，因项目规模而异，管理模式不是一成不变的，这些都有待于进一步研究、探索、实践和总结。在今后的工作中，本人将继续努力学习、总结经验，继续为本人司的信息化建设尽绵薄之力。

论信息系统项目的成本管理

摘要：在2003年9月，本人参与了“福建省毕业生就业公共网（http://www.fjbys.cn）”项目的建设。在项目中担任项目经理的一职。该项目作为“数字福建”的重点工程，受到了省政府、省人事厅和“数字福建”领导小组领导的高度重视。系统以省人事厅为依托，面向全省各级政府人事部门，大中专院校，中介机构、用人单位和毕业生。集就业指导、政策宣传，人才交流，就业手续办理，政府宏观管理于一体。堪称本人省至今为止，最大的电子政务项目之一。本文结合作者的经验就项目管理的成本作了翔实的论述；并就项目过程中采取的有关成本管理的措施、方法作了介绍。最后，列举了该项目成本管理方面的一些不足之处。

一、项目概述

1、项目背景

随着本人省高等教育和高（中）等职业教育的快速发展，本人省毕业生数量每年以25％的速度快速增长。毕业生总数逐年增加，就业压力逐年加大，就业形势越来越严峻，毕业生就业工作日益繁重；依靠传统的手工操作已经不能适应新形势、新任务的要求。毕业生就业工作关系到全面建设小康社会的实现，关系到改革开发稳定、和谐的大局，关系到人民群众的根本利益，关系到高等教育事业的健康、持续发展。因此，重视毕业生就业工作，加强毕业生就业工作的信息化具有重要的现实意义。

为了进一步加强本人省毕业生就业服务体系建设，加强本人省人才资源的宏观管理与合理配置，为本人省广大用人单位和毕业生提供便捷的人事人才服务；在省政府、省人事厅、“数字福建”领导小组的高度重视和支持下，作为2003年度“数字福建”重点工程之一的“福建省毕业生就业网”（下简称：就业网，http://www.fjbys.gov.cn），于2003年9月正式启动了。

2、项目主要目标

就业网项目总投资150万元，要求在2012年5月1日前全面竣工并投入使用。

3、项目范围概述

系统要求采用先进的技术，以省人事厅为依托，以因特网为载体，大中专毕业生就业创业为导向；面向全省各级政府人事部门，大中专院校、广大人才中介机构、用人单位和毕业生；连接国家教育部、人事部、兄弟省市就业主管部门和高等院校；构筑一个大容量、宽辐射的全省毕业生就业创业服务平台。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 为本人省广大毕业生和用人单位提供全面、便捷、快速的人事人才服务网络；为本人省大中专院校提供集学生学籍管理、就业管理相关等相关工作的网络办公自动化平台；为各级政府人事部门提供集毕业生就业创业指导、政策咨询宣传，就业相关手续办理，毕业生就业交流监控、宏观管理、决策支持于一体的功能全面的电子政务运用平台。预计系统建成后将成为本人国第一个面向全省的、大容量、宽辐射、跨区域的毕业生就业创业管理电子政务运用平台。

4、项目过程概述

通过公司的项目经理竞争上岗机制，本人获得了公司领导与业主的信任，有幸赢得了该项目的项目经理职位，全面主持项目的开发管理工作。

在省政府、数字福建、省人事厅领导的大力支持下，业主、监理公司的全力配合、支持下；本人与项目组全体同志们一起齐心协力，并肩奋斗，经过近8个月的努力；项目终于在2012年4月15日全面验收，正式投入使用。项目花费总成本近100万元。项目比计划提前了近15天，为公司挣得利润近50万元。

就业网项目的成功得益于领导的重视和所有项目干系人的齐心协力。同时也得益于有效的项目管理；特别是有效的项目成本管理。在这里笔者就该项目中所采取的有些方法措施作简略的介绍，希望各位读者批评指正。

二、软件项目成本管理概念

项目成本是指项目从设计到完成期间所需全部费用的总和。项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理与控制。项目成本管理主要包括：资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制四个过程。资源计划编制是根据项目工作分解结构(WBS)的确定完成项目所需的资源种类和数量。成本估算是完成项目所需资源成本的近似估算。项目预算是根据项目WBS将成本估算分配到各单项工作上。成本控制就是对项目成本预算的变更。

软件项目管理是面向软件行业的项目管理；具有一定的行业特殊性，但软件的成本管理方法和其他行业项目的成本管理方法基本上是一致的。只是软件行业在成本管理中人力资源成本占据了较大的比重；在许多中小型软件项目中常常将其他资源的成本忽略不计。

三、就业网项目开发成本估算

成本估算是项目成本管理的一项主要内容，是项目成本预算、成本控制的基础。成本估算方法主要有专家估算法、自上而下法、自下而上法等。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

毕业生就业网项目成本的有效控制得益于成本的正确估算。就业网项目的开发成本估算主要采取了以下措施：

1、采用了MS-Project项目管理工具

根据公司的项目管理经验，本人们采用了MSProject项目管理工具作为就业网项目的项目管理工具。Ms-Project能够有效帮助本人们对项目范围、项目进度、项目人力资源、项目成本的有效管理。除此之外，Ms-Project还提供了丰富的报表分析工具，能够灵活的分析项目的成本、进度、挣值。

在就业网项目中本人们的许多工作都依赖于Ms-Project才得以高效的完成。

2、完整的WBS

项目的工作分解结构(WBS)是项目管理的基础，也是项目成本管理及估算的基础。只有建立了完备、无遗漏的项目WBS才能够确保项目成本估算的准确性。

在项目启动之处，本人们对项目的需求作了深入细致的调研分析；并在Ms-Project的帮助下建立了完整而基本无遗漏的WBS。

3、正确的项目资源估算

项目资源估算也是项目成本估算的重要输入之一。在项目估算之前必须明确项目所需资源的种类和数量；以及项目资源的单价。

项目总成本＝∑（项目任务总用时x项目资源数量x项目资源单价）+一次性使用资源成本。

在就业网项目中本人们采用了专家意见法和Delphi法；规划定义出了项目详细资源规划表分别定义了项目所需资源的种类，所需数量、单价。并通过Ms-Project加以管理。

4、自下而上的项目成本估算

其实项目成本估算的方法很多，有专家判定法、自上而下法、自下而上法、参数估算法等。另外结合上述方法还可以采用PERT技术和Delphi法。

结合项目实际与Ms-Project的便利性。本人们主要采用了自下而上的方法，对于风险较大的任务本人们还采用了Delphi法及专家判定法。在估算项目任务的成本时，本人们将WBS的每一个任务分给领域专家作工作量评估；要求每一项任务必须控制在1人周以内。对于超过1人周的任务，要求专家作原因分析，并提出分解方案。

这次项目成本评估本人们所花费的工作量比较大，但却为本人们后来的项目成本控制、项目管理打下了很好的基础。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 让本人们项目团队的同志们真正体会到了项目管理的益处。

四、不足与展望

目前就业网系统运行稳定，到目前为止已经成功的完成了2界（近30万）毕业生就业管理及派遣工作。并于今年7月份获得了省项目科技进步二等奖。

但回顾过去，确也可以发现许多不足之处。如：

1、为了更好的完成项目需求的收集，本人们召开了6次全省项目干系人大会（每次会议近300人）。但本人们由于经验不足，在项目成本估算时，没有充分考虑到会议的费用管理；导致费用严重超出预算。

2、由于项目需求的变更，导致有些模块推倒重来。但本人们没有充分考虑到这些问题，导致项目成本预算的超支。 3、除此之外，还存在许多的不足；这里不在逐一枚列。

在以后的工作中，本人将继续努力学习、总结经验；继续为本人国电子政务建设、企业信息化建设作贡献。

作者简介：

葛志春，国家认证系统分析员、信息系统项目管理师、高级程序员。中国系统分析员顾问团专家顾问。现就职于福建省毕业生就业公共网管理服务中心，从事毕业生就业信息化研究和公共网推广工作。

具有多年的程序开发、系统分析和大型项目管理经验。曾主持参与开发ERP、OA、工作流、电子公文管理制作、法律事务所、电子政务、政务门户、人事人才、毕业生等领域项目数十个。

具有扎实的计算机理论功底，熟悉项目管理、软件工程、各种系统分析设计方法论。主要研究方向是软件工程，在各类专业杂志和报刊发表文章上10篇。

2011年上半年信息系统项目管理师论文题2：论信息系统沟通管理范例

项目概述：

1．制定切实可行的沟通计划

客户和上级进行一次口头汇报。另外，项目组实施了重大问题报告评估制度。这里所谓的重大问题，指的是影响项目进度成本及质量的需求变更、人员调整等。比如，由于分配到本项目组的开发人员并不是非常固定，有时需要支持公司其他的项目，项目组及相关人员会及时开会评估对项目可能产生的影响。

2．使用多种沟通技巧

会议是项目沟通的一种重要形式。如何组织高效的会议也是项目经理需要考虑的问题。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 在本项目中，本人们的做法是：事先在沟通计划中制定例会制度；明确会议的目的和希望解决的问题；会议前将会议资料发到参会人员；由专人记录会议纪要；会议最后要有结论。按照这种方法，节约了时间和会议成本，有效解决了项目中遇到的问题，保证项目正常实施。 3．实施进展情况报告

项目干系人对及时取得项目情况表示满意，并对得到的信息及时反馈，共同解决项目执行中的问题。

结束语

2011年上半年信息系统项目管理师论文题1：论信息系统成本管理范例

项目概述

BOSS系统有一定的难度和复杂性，而且开发小组人员较多，因此，加强项目的成本管理非常重要。成本管理是信息系统管理的一个重要组成部分，目的是通过执行项目成本管理过程和使用一些基本项目管理工具和技术来改进项目成本绩效。项目组整体上把按进度和预算交付项目作为本人们最大的挑战，因此本人们十分重视对项目成本的控制和管理。本人们主要通过在计划阶段做好工作量估算，有效管理和控制风险因素，在实施阶段进行成本跟踪和控制等方法来管理和控制成本。

1．计划阶段做好成本估算

项目需求分析阶段结束，系统需求规格说明书得到客户正式签字确认后，本人们创建了工作分界结构WBS。本系统的关键技术包括：SSO、DRM、CRD的实现；Web与声讯网关的接口；Oracle RAC配置以及内外网实时数据同步等。项目人员配备情况：项目经理1人，系统架构师1人，开发人员4人，DBA 1人，网络工程师2人，测试人员1人。其中测试为兼职人员，为多项目共享。根据制定的WBS，综合考虑系统的功能、关键技术及难度、团队人员情况等因素，本人们开始工作量的估算。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 工作量估算是成本管理的关键，其估算结果决定了成本估算。

工作量估算大致可分为参数估算法、类比法和自底向上法三种。参数估算法使用项目特性参数估算工作量，一般参考历史信息，重要参数必须量化处理，特点是相对简单，比较准确。类比法借助经验丰富人员的“本能感受”识别待估项目和历史项目的相似与差异，并评估差别对估算的影响。这种方法的主观意识较强，估算精确度与估算人员的经验有很大关系。自底向上法是将项目分解成较小的活动，对每个底层任务做估算，然后将底层估算值相加得到项目总的工作量估算值。这种方法共算工作量较大，容易让开发人员产生责任感，进度更有保障。在本项目中本人们采用自底向上法来估算工作量。对WBS的每项活动先确定具体人员，然后对活动本身进行详细分析确定工期，最后通过财务计算得出人力资源成本。对于估算把握不是很好的任务，本人们一般通过提供一个乐观估算A、悲观估算B、正常估算M后利用公式(4*M+A+B)/6计算取整。除此之外，整个系统还包括系统软件、硬件、集成费用。而且，为了避免因需求变更、人员调整或其它不可预见事件给项目带来超出预算的风险，还预留总成本的5%作为应急项目成本。最终得出的成本估算结果如下：人力资源30万元；各种系统软件和服务器、网络设备等硬件15万元；集成费用5万元；预留2.5万元；合计52.5万元。

本人们按照上述成本估算方法，使项目成本在成个实施过程中处于可控之中，保证了项目如期按质完成。 2．有效管理和控制风险因素

项目中本人们对风险进行了必要的管理，以避免风险事件引发的项目成本增加或超值。为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，本人把项目中各主要风险事项按级别排序张贴在公告栏上。本人们把需求和范围定义不清、WBS分解粒度不够细化、用户参与不足、缺乏领导支持、技术问题等作为项目计划阶段的主要风险事件。事实表明，这种做法效果明显。特别是客户方面，本人定期把风险事件列表通过Email发给客户方项目负责人。为了尽快落实未明晰的需求部分，本人多次与客户进行面对面的沟通，使需求问题很快得以解决。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 公司高层也对项目的状态和进展情况很关心，多次出现在项目每周评估例会上。

由于有效的风险控制，加之领导的重视，项目小组人员受到鼓舞，士气高涨，积极性和自信心明显增强，使得项目得以顺利实施。

3．实施阶段进行成本跟踪和控制

项目实施阶段需要进行成本的跟踪与控制。有效成本控制的关键是经常及时地分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的效率，在情况变坏之前能够及时采取纠正措施，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内。

在本项目中本人们使用MS Project作为成本跟踪和控制的工具。在Project中设定项目人力资源的工时标准费率，即人员每小时的工作成本。项目组成员每周五下班前通过公司内网OA系统提交项目周报，把各自完成的任务进度情况

和下周任务计划进行汇报。报告要求按百分比严格量化任务完成情况，OA系统只提供具体百分比的选择。项目经理把各项任务实际完成数据输入到进度计划中，Project自动生成成本统计表，清楚显示任务基准和实际成本信息。通过查看跟踪甘特图就可以较好地把握项目总体的绩效。结束语

适合的成本估算方法、有效的成本跟踪控制有助于项目经理管理项目的进度和质量。正是由于在BOSS项目的建设中良好成本估算和成本控制管理，才保证了项目如期完成。目前系统运行正常，受到了客户和本公司领导的一致好评，对项目给予了较高的评价。某公司高层也对在本项目中BOSS产品功能和所起得作用给予肯定。

当然，每个项目都具有自身的特点，估算方法、控制技术都可能不同。但是无论怎样，作为项目经理，必须保证项目在成本控制计划和预算范围内环境下进行，因此，如何更好地把握项目成本管理方法，灵活运用适当的估算和控制方法到实际项目中去，还有待于本人们去研究、探索、实践和总结。

论信息系统的需求管理和范围管理

摘要：在2003年9月，本人参与了“福建省毕业生就业公共网”项目的建设。在项目中担任项目经理的一职。该项目作为“数字福建”的重点工程，受到了省政府和“数字福建”领导小组领导的高度重视。系统以省人事厅为依托，面向全省各级政府人事部门，大中专院校，中介机构、用人单位和毕业生。集就业指导、政策宣传，人才交流，就业手续办理，政府宏观管理于一体。堪称本人省至今为止，最大的电子政务项目之一。本文结合作者的经验就项目管理的需求管理和范围管理作了翔实的论述；并就项目过程中采取的措施、方法作了介绍。最后，列举了该项目范围管理的一些不足之处。一、项目概述

随着本人省高等教育和高（中）等职业教育的快速发展，本人省毕业生数量以每年25％的速度快速增长。毕业生数量逐年增加，就业压力逐年加大，就业形势日趋严峻，毕业生就业工作日益繁重，倚靠传统的手工操作已经不能适应新形势、新任务的要求。毕业生就业工作关系到全面建设小康社会目标的实现，关系到改革开发稳定的大局，关系到人民群众的根本利益，关系到高等教育健康持续的发展。因此，重视毕业生就业工作，加强毕业生就业工作信息化具有重要的意义。

为进一步加强本人省毕业生就业服务体系建设，加强本人省人才资源的宏观管理与合理配置，为本人省广大毕业生和用人单位提供便捷的人事人才服务；在省领导、省人事厅和“数字福建”建设领导小组的高度重视和支持下，“福建省毕业生就业公共网”（下简称：就业网）项目作为“数字福建”的重点工程于2003年9月启动了。项目总投资150万元，要求在2012年5月1日前全面竣工并投入使用。

系统要求采用先进的技术手段，以省人事厅为依托，以Internet为载体，大中专毕业生就业创业为导向；面向全省各级人事部门，大中专院校，人才中介机构，用人单位和毕业生；连接人事部、教育部和其他兄弟省市就业主管部门、高等院校；构筑一个大容量，宽辐射的全省毕业生就业创业公共服务平台。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 为本人省广大毕业和用人单位提供全面、便捷、快速的人事人才服务；为大中专院校提供集学生学籍管理与就业相关工作的办公自动化平台；为各级人事部门提供毕业生就业指导、政策宣传，就业相关手续办理业务，毕业生就业交流监控与宏观管理、决策支持为一体的功能全面的电子政务办公平台。预计系统建成后将成为本人省第一个面向全省的、大容量的、跨区域的毕业生就业创业电子政务应用服务平台。

通过公司的项目经理竞争上岗机制，本人有幸获得了公司领导与业主的信任，成为该项目的项目经理，全面主持项目的管理工作。

在省政府与“数字xx”小组领导的亲切关怀下，业主的通力配合与支持下，本人与项目组全体同志们一起并肩作战，通过近8个月的努力，终于在2012年4月15日全面通过验收，项目花费总成本为96万元。比计划提起了15天，为公司挣得近50万得利润。二、项目范围难以管理

范围管理是项目管理的基础，也是项目管理工作的重点和难点。含糊的需求和频繁变更的范围让项目的甲乙双方吃尽了苦头。如何做好项目的需求管理与范围管理常常是项目经理最头疼的问题。就业网项目的成功，笔者一直认为得益于有效的项目范围管理机制。在此笔者就就业网项目采取的项目范围管理的一些方法做简略介绍，望各位读者批评指正。

三、项目需求与范围的区别和联系

项目范围(Project-scope)包括项目的最终产品或服务以及实现改产品或服务所需的各项具体工作。从这个意义上讲就是项目应该做什么，不应该做什么，以及如何做。也就是说，项目范围事实包括2个方面的内容：项目需求和项目过程。项目需求确定做什么。项目过程确定如何做。

项目范围管理也就是对项目应该做什么和怎么做做出相应的定义和控制。事实上就是对需求的管理和项目过程的管理。

四、就业网项目需求特点 1、项目干系人多

就业网是面向全省各级人事部门（省、市、县三级近100个人事行政单位）、大中专院校（近200所）、人才中介机构（200多家）、用人单位（近百万家）、毕业生的大型电子政务项目。项目涉及面广、用户量大。在项目管理中本人们必须收集广大用户的意见，获得广大项目干系人的支持。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 才能打造一个用户乐于使用的电子政务平台，为项目的使用推广打下基础。 2、业务涉及面广

毕业生就业公共网集毕业生就业创业指导、政策宣传、咨询，人才与用人单位的双向交流互动，网上人才市场，毕业生就业手续办理，院校学生学籍管理与就业管理，就业工作监控管理与宏观管理，资源收集整理于一体。涉及毕业生就业工作与人才管理工作的方方面面。 3、全省毕业生就业工作流程不一致

就业网项目涉及本人省各级人事部门；但由于政府人事工作的区域性，各设区市都有各自不同的人事制度与毕业生引进制度。造成本人省各设区市人事部门毕业生就业工作流程的不一致。

就业网项目涉及本人省近200所大中专院校。各个学校也均有各自的就业管理工作方法和习惯。

就业网项目需要对本人省的毕业生就业工作流程进行BPR。需要改造各个学校的原有工作方法和体制。 4、各级政府部门、院校信息化程度参差不齐

本人省是一个沿海城市，各设区市经济条件不一样，信息化程度更是参差不齐。沿海城市信息化程度比较高，山区城市信息化较为落后。有些单位甚至没有一台电脑。五、项目范围管理工作方法

就业网项目需求的特点使本人们对项目的范围管理狡尽了脑汁。通过专家顾问的指导与项目团队全体同志们的共同努力，采取了相关措施、方法才使的项目的范围管理工作变的更加容易。 1、全省三百多项目干系人参与的项目启动大会。

考虑到项目的涉及面广，干系人众多。项目正式启动之初，在业主省人事厅的通力配合下，本人们召集了全省各级人事部门、大中专院校负责毕业生就业工作的领导和业务办理同志，重点中介机构和省直重点单位的人事主管三百多人参与项目的启动大会。

在这次大会上本人们还邀请了主管人事工作的副省长发言。向各项目干系人强调毕业生就业工作信息化的重要意义；让各项目干系人充分认识到就业网的重要性和便利性；就业网作为本人省“数字xx”的重点工程，希望大家务必认真配合，确保项目工作的顺利进行。通过省长的讲话，项目干系人都纷纷表示要好好学习这次会议的精神，极力配合项目工作。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

在这次会议上，本人作为项目经理向各项目干系人，就项目的主要目标、范围、范围管理计划、进度计划安排、沟通方式作了详细介绍。希望各项目干系人能够积极配合本人们的工作，本人们将尽量满足他们的要求；将就业网建设成为他们乐于使用，能确实帮助他们的网站系统。

在这次项目上各项目干系人都热情高涨，纷纷提出了很多很好的建议，也让本人们充分认识到了项目干系人的问题，难处。会后本人们收集整理了近200的有效建议。通过分析这些建议，本人们加深了对需求的把握；删去或调整了本人们许多想当然的需求，增加许多本人们对用户特别有帮助的需求，特别是对细节的把控。同时调整了本人们的工作过程及项目计划。 2、有效的项目范围管理

这个项目可以说是本人通过PMP后的第一次将项目管理知识体系知识灵活运用于实践之中。

在项目管理中本人们采用了MS Project2002作为项目管理工具。通过Project,本人们建立了项目的WBS。对WBS的每个任务明确了其可交付物。对每一个任务本人们都要求细化到每个人在一周内可以完成。保证每一项任务都是可控的。

同时本人们还制定了完善的项目范围管理计划，WBS字典，范围变更计划及规程，项目核实标准（含质量控制标准）。并交由业主、项目监理单位审核后，由业主和项目监理单位共同实施。 4、多次的项目评审大会

在项目进度计划中本人们确定了5个重要里程碑。在这些里程碑结束后，本人们将邀请相关项目干系人参与项目的评审工作。目的是为了防止需求偏差、遗漏，和收集新的需求。

第一个重要里程碑是系统原型完成之后，邀请了所有项目干系人代表参与了原型的评审工作。

第二个重要里程碑是政府人事部门业务平台完成之后，邀请了相关政府人事部门的相关业务负责人参与项目评审工作。

第三个重要里程碑是院校端业务平台完成之后，邀请了各重点高校、中等职业学校的相关业务代表参与了项目的评审工作。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

第四个重要里程碑是网上人才市场平台完成之后，邀请了重点中介机构，省直重点单位、毕业生代表参加项目的

评审工作。

第五个重要里程碑系统基本成型之后，本人们再一次组织了全体项目干系人，参加项目评审会议。

每一次的项目评审都给本人们带来了很多很好的建议。让本人们充分发现了本人们系统的不足之处，发现了许多业务上的偏差。当然也有许多项目干系人提出了系统易用性上的建议。会后，本人们按照项目范围变更计划和业主、监理单位一起对这些建议作了逐一评估；将那些有益的建议包含进项目范围管理计划中。 5、全体项目干系人的共同努力。

其实这个项目的成功是全体项目干系人的成功；是全体项目干系人努力的结果。省领导的重视和项目干系人的激情是这次项目成功的关键。在项目进行过程中许多单位都给本人们提出了很多很好的建议；在项目进展过程中，许多院校的负责就业工作的老师，各级人事部门的相关负责同志都纷纷给本人们提建议、出点子。本人们还设立了热线电话专门接听、收集他们的建议。六、不足与展望

目前系统运行稳定，到目前为止已经成功的完成了2界（近30万）毕业生就业管理及派遣工作。并于今年7月份获得了省项目科技进步二等奖。

但回顾过去，确也可以发现许多不足之处。如：

1、项目需求分析做的不够充分，没有充分考虑到各设区市业务流程的差异性。造成毕业生就业手续办理流程模块的全面返工。

2、项目可行性研究做的不够充分，没有充分考虑到各设区市信息化程度的差异。造成到目前为止，许多落后的设区市、县无法真正使用就业网系统。

3、除此之外，还存在许多的不足；这里不在逐一列举。

在以后的工作中，本人将继续努力学习、总结经验；继续为本人国电子政务建设、企业信息化建设作贡献。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

软件项目范围管理论文

1、引言

产品软件的研发,特别是针对具体客户定制软件的开发,由于其业务的复杂性,需求的可变性,功能的多样性和事先的不可见性,决定了相关项目的成功率和满意度都比较低。那么,本人们该如何提高软件项目的成功率,如何改善项目干系人的满意度呢?根据自己多年从事软件项目管理、带领开发团队的经验,结合查阅一些IT项目管理方面的资料,在这里想对这一很多项目经理经常关注而又难以处理的问题进行探讨、分析。希望提供给同行参考,哪怕是带来点滴的启示或激发些许的灵感。

首先,必须明确什么是项目范围管理。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。它包括用以保证项目能按要求的范围完成所涉及的所有过程:确定项目的需求、定义和规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。

其次,必须认识到范围管理的重要性。项目的成败受到四个方面的影响,即项目组内环境、项目所处的组织环境、客户环境、自然社会环境。从可控角度,通常需着重考虑前三个方面。把前三个方面放在整个项目生命周期进行考察,可以得到影响项目成败的因素。美国凯勒管理研究院的项目经理威廉·V·黎巴认为,缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的主要因素。

软件项目范围管理如此重要,怎样才能做好呢?难以有效管理的影响因素是什么呢? 2、阻碍范围管理的常见因素及分析

阻碍软件项目范围管理的因素很多,个人觉得常有以下几种情况:

(1)客户本身无法确定清晰的范围定义。现实项目中经常存在着这种现象,就是客户对自己要开发的内容说不清楚。这种情况可以通过以下几种途径解决:一是向对方介绍或带领参观已经实现的相关工程,消除对方的疑虑,清晰对方的思维;二是根据双方沟通的情况,以快速原型法迅速提供一个版本,在此基础上界定范围;三是请业务专家、相关领域专家参与,按照RUP统一规范的软件开发过程,了解用户的业务模型,分析用例模型,设计原型界面,形成需求清单、需求分析报告、功能规格说明书等文档。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 供双方沟通确认。

(2)客户有意拖延明确的范围定义。现在的IT市场基本上属于甲方的市场,IT产商在签订合同之前往往非常被动。激烈的市场竞争导致IT产商在做前期的商务谈判时无法对客户进行有效的约束。在签订合同后,有的客户就不作清晰的范围定义,留下了充足的时间再作观察、思考和收集,有时也是出于敷衍了事,前面说了需求到了后期自己都会推倒重来。这种情况如果处理不好,不但无法做好范围管理,还会影响和客户的关系,影响到可能存在的第二、第三单的业务。此时需要项目经理组织人员做好攻关,软硬兼施,让客户负责人真心投入,提高对方领导的重视程度,加深项目干系人对各阶段性工作的印象,扩大范围定义在对方单位的认知度和影响面。

(3)项目经理对做好范围定义的重要性认识不足。在中小型企业里,经常技术骨干就是项目经理。而这些技术骨干对技术实现比较感兴趣,对开发的范围和时间进度意识不够强烈。IT领域的特殊性造成有些工程师过于追求技术的先进性。另外IT人才跳槽是比较普遍的,部分IT企业对技术骨干存在着某种程度的纵容和缺乏责任教育。对这些技术骨干要经常培养项目范围管理意识、成本意识和风险意识。 (4)项目组对引导客户明确开发需求的经验、能力不足。理由同上,技术骨干有时是技术天才,同时在人际沟通等方面存在着不足。这种项目组人员构成有些问题,但现实中有很多这样的项目组存在。具备技术背景的管理人才在IT项目的开发实施方面占据明显优势,这大概就是这种现象存在的有效解释。技术专家培养成管理人才需要一个过程。

在下认为,利用客户方熟悉业务的人员和技术力量共同组成项目组,让客户专职参与结合有效的协调沟通,大家同舟共济,对项目的范围管理和总体开展会有很大的益处。本人曾经组织过这样的项目,出于保证项目的成功和后期的维护考虑,客户不但不要任何参与开发的补贴费用,还很积极的配合,对项目的成功起了很大的推动作用。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

3、范围说明书的编制及评审确认

经过尽量仔细地了解客户的需求后,就必须整理有关的需求材料,出项目范围说明书,一般来说,项目范围说明书要由项目班子来编写,它是项目班子和任务委托者之间签订协议的基础,也是未来项目实施的基础,是对项目范围管理的关键一个步骤,这个阶段的核心目的是要让客户明确并且接受这些所要开发的内容、表现形式以及运行效果等。虽然随着项目的不断往前推进,还可能对范围说明进行修改和细化,以反映项目本身和外部环境的变化。但在做确认之前能够细化的还是要尽量细化,不要把能够细化的工作移到后面去做。

本人建议软件项目的范围说明书起码应该包括以下三个方面的内容:

A、项目的合理性说明。即解释为什么要实施这个项目,也就是实施这个项目的目的和意义。它可以为将来评估各种利弊关系提供评判基础。

B、项目目标。确定了项目目标,也就确定了成功实现项目所必须满足的某些数量标准。当项目成功地完成时,必须向他人表明,项目事先设定的目标均已达到。值得注意的一点是,项目目标要尽量量化,否则将承担很大风险。

C、项目可交付成果清单。如果列入项目可交付成果清单的事项一旦被完满实现,并交付给使用者--项目的中间用户或最终用户,就标志着项目阶段或项目的完成。软件开发项目的可交付成果一般包括能够运行的电脑程序、用户手册、维护手册、安装手册和帮助用户掌握该电脑软件的交互式教学程序等。显然,对于这些可交付成果都必须有明确的要求和说明。

范围说明书因项目类型的不同而不同。规模大、内容复杂的项目,其范围说明书也可能会很长。有的范围说明书可以长达几百页,特别是要对产品进行详细说明的时候。总之,范围说明书应根据实际情况做适当的调整以满足不同的、具体项目的需要。不同项目的范围说明书所描述的重点也不一样。重点是要把弹性的、模糊的内容具体化、清晰化。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

项目班子编写出来的范围说明书要经过项目干系人的评审确认,特别是要获取用户的同意和支持。但是如何才能得到他人的承认呢?本人觉得需要向他们表明项目事先设立的目标均已明确体现并可衡量,至少要让他们看到既定的费用、进度、可交付成果和质量均将满足要求。这个过程有时需要几次的反复,但无论多么艰难也必须取得通过才可以进行下一步骤。

4、范围管理的实施与控制

在范围说明书通过确认以后,接下去的工作就是做好范围管理的实施。范围管理的实施,是指控制项目中实际执行的工作,而通过活动定义确定的活动应该按照项目计划实施和控制。

可能有人会认为,范围说明书一旦通过确认,就万事大吉了,掌握了约束客户的\条款\可以完全按照范围说明书进行开发,不允许有其他的变更,直至项目的成功。根据本人的经验判断及行业专家的分析,这种想法是很不切实际的。在实际的项目实施中,要建立和维护变更控制系统以作为进行范围管理的基础。变更,是指项目干系人常常由于项目环境或者是其它的各种原因、要求而对项目的范围计划进行修改,甚至是重新规划,而这一类修改或变化就叫做变更。范围的变更管理是对项目中存在的或潜在的变化,采用正确的策略和方法成功地处理它。项目范围的变更多数由于客户对原有需求的修改或者追加造成的,而且其中可能有部分需求是合理的、迫切需要追加的,这时需要本人们给予足够的理解并想办法接纳,但必须有足够的风险意识。在本人负责项目的时候,合同/范围说明书随时都是带在身边,经常看看,特别是有需求变更的时候,好好分析确定是否符合合同的要求,是否符合既定的范围以及它可能存在的风险。在客户有较多超出原定范围的开发内容时,应该尽量说服客户分期开发,把新开发内容作为第二期项目,还可以把第二期的项目作大,那样可以使第二期的项目有条不紊受控运作,又为公司创造了新的商业机会,还能较好的推动客户的信息化应用,何乐而不为?

这里补充说明一点,范围变更控制应当全过程地与其他控制过程结合起来,如进度控制、成本控制、质量控制等。 5、范围核实

最后,本人们来谈谈范围核实。范围核实,是项目干系人正式接受项目范围的过程,需要审查可交付成果和工作结果,以确保它们都已经正确圆满的完成。一般在每个项目生命周期的收尾阶段进行,以工作结果、产品文档、工作分解结构、

范围说明和项目计划为依据,通过检查,来正式接受项目范围。一般来说,项目完成了既定范围目标,满足了项目三要素:时间进度、成本控制、质量要求,就可以认为项目是成功的。但本人认为有时候项目的成果被客户接受,通过了范围核实,也可认为成功,因为在IT行业里,产品研发突破原定时间、成本要求的情况非常普遍,这是篇首提到的软件的复杂性、可变性、多样性和不可见性造成的。 6、结束语

范围管理在软件项目管理中具有及其重要的意义。本人个人认为,成功的项目运作来自于较好的范围管理。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 范围管理的好坏直接影响到对项目时间、质量、成本的有效掌控,清晰的范围定义可以极大的降低项目实施的风险。

论企业级信息系统整体管理体系的建立

摘要

2012年8月，本人作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理。系统基本功能包括：业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块。系统采用Struts+Hibernate主流Web应用框架，实现Web 应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的高度集成。本文结合作者项目实践，以该项目为例，讨论了如何建立企业级信息系统项目管理体系的问题，第一阶段工作重点为普及项目管理知识，第二阶段工作重点为建立项目管理体系，推行“项目经理负责制”。后继阶段的工作重点为项目管理改进与提高。项目管理体系的确立为项目提供了良好的支持环境。正文

2012年8月，本人作为项目经理开始参与某某银行授信业务系统的开发项目，主要工作职责为需求分析、系统设计和项目管理。当然也做一些编码工作，主要是基础性公用代码和关键核心代码的编写与维护。授信是指银行以自身信用向客户提供贷款(包括项目贷款)、担保、开票信用证、汇票承兑等业务，授信业务是商业银行资金运作中最为重要的业务之一。开发授信业务系统，提高授信业务的管理水平和运行效率、充分利用共享的信息资源、减小各种风险、运用各种科学的金融分析模型指导业务开展具有十分重要的意义。系统基本功能包括：业务操作、业务提醒、基础资料、查询统计和权限管理等五个模块。系统全面实现授信业务的网上操作，实现流程的上报，审批和管理，大大提高了授信业务工作效率。提供了强大的业务查询和统计功能，便于对授信业务工作的管理和监督。其中业务操作模块实现授信业务工作流程，主要包括正常类授信业务申报、问题类授信业务申报、特殊类授信业务申报和授后监控业务等工作流程。

系统采用Struts+Hibernate主流Web应用框架，开发工具采用WebSphere Studio Application Developer 5.O(WSAD 5.O)，WSAD5.O集成并扩展了Eclipse 2.0的功能。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 硬件配置方面；IBM P61O小型机用于安装WebSphere 5.0，DELL服务器用于安装Domino R6和SQL Server 2000。实现web应用程序服务器WebSphere与协作应用程序服务器Lotus Domino的高度集成，并使用Single Sign On(SSO)实现单点登陆。总体架构思想，将表单数据的生成和分析采用关系型数据库来实现，通过WebSphere架构实现业务逻辑的处理，而表单的审核流程由Domino进行驱动。将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO流程处理系统有效的结合起来，确保整个业务流程的有放运行和各种数据查询分析统计的有机结合。

当时公司为某大型软件(上市)公司在该省的分公司和研发中心，成立不到一年。企业管理和项目管理总体上比较混乱，项目管理中出现了很多问题如项目管理缺乏系统性，项目管理体系不健全，项目风险防范意识缺乏，不注重项目经验总结，项目组之间缺乏合作与交流等。项目组间人员流动频繁，甚至出现分配下去的任务完成一半就改派到一个新的项目组的情况。部分人员同时参与两个或多个项目，双重甚至多重领导。用本人们比较形象的说法是 “消防队——救火”，管理随意性大，员工整体缺乏稳定的工作环境。为改变这一糟糕的现状，本人向公司高层领导提出了建立和完善企业项目管理体系的建议，逐步建立与推行“项目经理负责制”。

对项目管理知识体系的良好把握和过去几年项目实践中积累的丰富经验，使本人很快说服了公司领导赵总。当天召开了一次由公司项目经理以上职位人员参加的高效率会议，赵总主持了会议。会上大家总结了公司项目管理中存在的一些问题，对在公司内建立和推行项目管理体系有了很好的认识，很决达成了一致意见。最后落实了人员和责任，由公司技术总监陈某总体负责该项工作，小刘负责“项目经理负责制”相关制度和文档的起草，本人负责该项工作的进度计划控制和人员安排等。高层领导的支持和参与对项目管理体系在公司内的成功建立意义重大。

第一阶段工作重点为普及项目管理知识，通过周末集中培训在公司范围内普及项目管理知识。考虑到成本问题，本人们采用外派培训的方式。由于本人以前参加过PMI的项目管理知识培训与认证又是当初工作的提议人，所以就被选中参加了一次为期3天的软件企业项目管理方面的专业培训。当然对本人来说外派回来任务很重，要对全公司的人员进行2天的培训。本人对公司研发人员和行政人员进行了分析，发现很多研发人员进入公司前是有项目管理意识的，

但慢慢就被整个混乱的组织环境同化。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 本人对培训内容做了5天充分的准备，采用多选择图片、多举例子、多讲案例的方式。尽可能增加课程的实质性内容，以项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理为重点，也涉及风险管理、人力资源管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理等知识领域。事实证明那次培训是很成功的，公司员工参与程度比较高，很多员工当场提出了很多实际问题和一些好的建议。在本人看来，课程最后的一段时间就是一次集思广益的“头脑风暴会议”。

第二阶段工作重点为建立项目管理体系，即“项目经理负责制”。公司整体有了基本的项目管理知识，就正式开始推行“项目经理负责制”。首先是时组织机构进行了调整，本人们采用了项目型组织结构，以避免之前双重甚至多重领导而导致管理纷乱的局面。项目经理对项目组人员控制权加大，项目组人员受项目经理单独领导，明确规定部门经理不能对各项目组人员随意调动。如测试部门人员安排到项目的测试阶段，受项目经理的全权控制，测试部经理对相关人员没有控制权。部门存在的意义只是方便相关人员技术交流和问题探讨。公司设立了项目管理办公室(PMO)，主要职能包括：①提供公司项目管理的支撑环境；②公司内多项目的管理与监督；③项目管理制度、规范、文档模板等的建立与维护；④人员绩效考核与绩效数据库的建立与维护；⑤提高公司整体的项目管理能力。本人作为项目管理办公室成员主要职责为各项目管理制度、规范、文档模板等的建立与维护，本人把项目组中采用的比较完整的《项目管理计划》、《工作分解结构WBS》、《进度计划》等文档模板作了适当的修订供公司各项目组共享。PMO参考软件产品生命周期模型——ISO 15504建立了项目过程模型，对模型中主要过程包括软件开发过程、支持过程、组织过程进行了完整的定义。确立了项目组成员、项目经理、项目管理层(PMO)、项目客户四级项目管理控制体系，明确项目范围、进度与费用控制权限在不同角色之间的分配。

后继阶段的工作重点为项目管理改进与提高。公司在形成基本的项目管理体系后，也特别注重实际项目经验及项目历史数据的积累，及时优化项目管理流程与规范。聘请了外部的项目管理顾问帮助诊断现行项目管理中存在的问题并提供了有价值的意见。

建立了项目管理体系后，公司总体项目管理状况有了较大的改善。各项目组团队凝聚力较强，混乱状态逐渐消失。企业级项目管理体系的建设需要一个逐步完善的过程，企业在关注项目管理体系建设的同时，应注重项目管理知识的普及、人员培养与项目经验积累，逐步提高组织的项目管理水平和能力，最终提高项目管理绩效。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

论信息系统项目的人力资源管理

摘要：现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而在软件开发这样的行业当中，人才的作用更是显得关键。人力资源管理是软件企业管理的核心工作，将人员合理的分配的各个开发团队中，在各个开发团队之间进行人员的协调是保证软件项目顺利完工的前提条件。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。

关键词：人力资源项目管理 It项目

项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参与项目人员的作用，让项目的所有相关人员能够在可控状态下有条不紊的进行项目的开发活动。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员就是项目的人力资源。

IT项目的人力资源管理是将企业中的系统分析师、软件设计师、程序员、软件测试员和配置管理人员等组织到一起进行项目开发的过程。IT项目的人力资源管理的主要过程包括如下几个方面：

一、人员组织计划编制

在制定人力资源的计划时，需要综合衡量人员的成本、生产效率与利用率。对各种岗位人员的能力要求要针对岗位的需求来制定，人员的要求不要过高，以保证刚好适合岗位的要求为宜，太高的话会提高人力成本，低了又不能满足项目的要求。当然，在具体挑选人员的时候不一定能够找到称心如意的，总的原则应该是在保证技能要求的同时，尽量降低人力成本，同时还需要综合考察人员的责任心、职业道德和团队合作能力。

在制定计划的时候还需要注意相关人员的进入项目的时间。在IT项目的早期，以项目经理和系统分析师为主，进行项目计划、客户接洽和需求分析等前期工作。进入设计阶段后，以软件架构师和软件设计师的工作为主。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 编程阶段则以设计人员、编程人员和测试人员为主。在系统部署和试运行阶段则以系统工程师和售后工程师工作为主。在整个项目过程中，项目的配制管理人员和测试人员的工作虽然是一直持续着的，但是

工作量还是有轻重，在工作量不多的时候，可以将部分暂时闲置人员归还给原来的部门，以减少人员的等待损耗。

二、项目团队组建

由于每个项目成员都有的各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作，同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱好。尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。各项目成员的知识技能评估，个性特点分析，优点和缺点是要事先分析和考虑的内容。项目团队的组建是否合理，项目相关人员是否满足项目的需求，是项目能够顺利进行的关键，找错了人或者是将人放在错误的位置都可能会导致项目的失败。

三、项目团队管理

本人国历史上有过很多的以少胜多的战争。如著名的“官渡之战”、“洄水之战”都是以少胜多的典范。可以看出打胜仗，军队的数量固然很重要，但是指挥官却决定着军队命运。软件开发和行军打仗很类似，同样的团队在不同的项目经理的领导下，其团队精神、项目进度和开发质量可以截然不同。不管个人能力多么强，如果团队像一盘散沙，每个人都谁都不服谁，那么这个项目的结局必然是悲惨的。

项目经理在管理IT项目的时候，不是要去监视每个开发人员的做事过程，那种事情应该是监工做的。项目经理需要从管理制度、项目的目标、工作氛围和沟通等方面做工作，以保证项目的顺利进行。

（一）制定良好的规章制度。所谓强将手下无弱兵，没有不合格的兵，只有不合格的元帅。一个强劲的管理者首先是一个规章制度的制定者。规章制度也包含很多层面：纪律条例、组织条例、财务条例、保密条例和奖惩制度等。好的规章制度可能体现在，执行者能感觉到规章制度的存在，但并不觉得规章制度会是一种约束。执行规章制度还有一些考究，破窗理论说明，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 项目经理虽然是规章制度的制定者或者监督者，但是更应该成为遵守规章制度的表率。如果项目经理自身都难以遵守，如何要求团队成员做到？（二）建立明确共同的目标。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对项目的目标和期望值，会有很大的区别，这是一点也不奇怪的事情。好的项目经理善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。

当然，在具体实施需要根据不同的员工给不同的政策。有些员工努力工作是为了使家人的物质生活条件更好一些，那么这类型的员工在进行奖励的时候应该偏物质。而另外一些员工可能觉得事业上的成就感比金钱更具有吸引力，对于这类员工应该多给他们挑战和上升的机会。

（三）营造积极进取团结向上的工作氛围。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只能够出去。企业里常有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。对于项目组中的不知悔改的螃蟹，应该尽早清理出去。对于公司而言，也许历史尚短，还没有形成成熟的企业文化和企业精神，从而造成大环境的不良风气，但是在项目组内部，通过大家的一致努力，完全可能营造出一个积极进取团结向上的工作氛围。

项目经理为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目经理不应该成为“所有的苦，所有的累，本人都独自承担”的典型，项目经理越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目经理需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。（四）良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙。软件开发项目中，需求变更是最难控制的。瀑布开发模型只适合于一开始时需求就已经明确的项目，但是在实际开发中，特别是信息系统的开发中，往往到了项目的最后阶段还可能提出需求上的变更。这其中的原因是多方面的，正因为如此，在敏捷开发方法中才提出了“拥抱变化”这一口号。在软件的开发过程中，设计师与程序员，程序员与测试人员之间的也需要不断的沟通。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 同样的内容，不同的人的理解可能不同，因此就需要开发人员之间不断的进行沟通。设计的变更、接口的变化，会导致编程的改变和测试的改变，如果各方没有良好的沟通的话，就可能出现打乱仗的局面。当项目的质量、进度、成本等目标出现变化的时候，项目经理必须向公司领导及时汇报情况，决定如何对项目进行调整。IT项目的延期已经是一种普遍现象，在这个时候，项目经理就需要协调与上层领导和客户之间的关系。

四、结束语

项目的人力资源管理是一个包括计划、组建和管理到解散的整个生命周期的管理。加之人的因素在IT项目中的特

殊地位，使得IT项目的人力资源管理的作用比在其他项目更加显得重要。项目管理在国内还处于发展阶段，人力资源管理这个概念在国内企业中也接触不是太久。由于传统思想的约束，使得很多西方的人力资源管理思想在国内企业很难贯穿实行。因此，具有本人国特色的人力资源管理是目前大家值得探讨的问题。

论信息系统项目的整体管理

信息系统项目的整体管理是项目取得全面成功的一个至关重要的前提和基础。通过项目整体管理，可以确保项目所有的组成要素在适当的时间有机地结合在一起，以顺利、成功地完成项目。这在本人所主持的某卷烟厂物流控制及管理信息系统项目实施过程中得到了充分验证。

该项目是一个综合性的系统工程项目。从技术实现角度讲，它所涉及到的主要技术领域包括卷烟生产工艺、制造业物流技术、工业自控技术和计算机管理信息技术等等。从利益相关者角度讲，它又涉及到作为需方的烟厂、物流设备供应商、工业自控设备供应商，以及作为信息系统集成商的本人公司。因此，这是一个复杂程度高、涉及面较广、实施周期长的综合项目。

面对这样一个项目，作为开发方公司的副总工程师，本人受公司委托担任该项目经理，本人首先想到的是应该将主要精力放在项目的整体管理上，科学地运用相关理论知识及其指导方法，做好项目的全局性统领工作，协调完成项目所需的所有人员、计划和工作，带领整个项目团队实现项目的顺利成功。另外，本人也考虑到，除了项目本身内部的各组成要素之外，项目的相关利益者也不容忽视。一方面是作为公司承担的一个对外项目，本人们实行项目经理负责制，具有一定意义上的独立性，但同时也是公司整个组织日常持续运作中的一部分，离不开公司的整个组织环境，而且公司也已决定将该项目作为业务延伸拓展的一个新的窗口，将其提升到了一个相当重要的位置。另一方面，该项目是需方烟厂整体搬迁重大技改项目的一个部分，其实施的进度、质量和成本等，受到来自其主管上级部门和烟厂新经营目标的严格要求和控制。此外，还会涉及到物流设备供应商、工业自控设备供应商等中标单位。所以，项目的整体管理显得是那么的重要、不可或缺。否则，稍有顾及步骤之处，都将会给项目的实施带来很大的麻烦和影响。下面分别从项目计划编制、项目计划实施，以及项目综合变更控制等方面对项目的整体管理过程加以简要论述。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 1、关于项目计划编制

凡事预则立、不预则废。信息系统项目尤其如此。只有站在统领全局、整体规划的高度，对项目进行科学、合理、全面、周详的计划，预先制定一个用来协调所有其他计划、以指导项目实施和控制的文件，才能使项目得以顺利实施并最终取得成功。项目计划记录了计划的假设条件和方案选择，可以为各利益相关者之间的沟通提供了一个参照，并确定了关键管理审查的内容、范围和时间，同时还为进度评测和项目控制提供了一个基线。

在该项目中，本人们对项目计划具体内容的确定，结合项目的各方面实际情况，主要参照IEEE1058.1中“软件项目管理计划”的基本内容，其中包括项目介绍、项目组织、管理过程、技术过程和进度预算等五个部分。在坚持科学、合理、全面、周详的原则基础上，还视部分具体的计划条款，详略得当。但所有的计划内容都必须是正确的、明确的、易理解的和可执行的，切忌未经确认、含糊不清、容易误解、难以执行的项目计划描述。这就要求本人们必须在制定计划之前或在制定过程中，与需方烟厂、公司上层、其他设备供应商、项目团队各技术和管理小组进行充分的沟通与协商，明确确定项目有关内容，如项目可交付成果、技术方法工具、组织结构、各工作包、资源要求、预算分配、进度计划等。

另外，因为项目管理的最终目标是满足或超越各利益相关者的需求和期望，在项目计划过程中考虑利益相关者分析也是非常重要的，但不宜将其作为项目整体计划的一个部分，最好把它作为公司内部使用的一个项目计划附件。该项分析的内容可以包含各利益相关者的所属组织、所处角色、项目利益、影响程度及管理这些利益相关者的合适建议等。对于项目经理来说，花点时间来关注和利用这些信息也是非常重要的。本人在该项目管理过程中的感觉是，在项目的日常实施过程中，尤其是在项目陷入某些困难的时候，这些分析结果常常会帮助本人起到对症下药、药到病除的作用。

当然，项目计划的制定和执行，也必须考虑和注意它的动态性和灵活性。尤其是对于综合性的项目而言更加重要。由于项目复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。在该项目实施过程中，由于烟厂项目局部需求的修改，或由于各方交流的失误等，曾经导致了部分项目内容的变更从而致使了项目计划人员和进度的变化和调整等。而且这种计划动态修订的次数还不止一次。所以项目计划制定以后并非一劳永逸，它与项目实施过程相互渗透，有一个动态的、灵活的修订过程。 2、关于项目计划实施

项目计划实施是指对项目计划中所规定的工作进行管理和实施的过程。项目产品主要都在项目实施阶段生产出来，所以项目的大部分时间和预算都花在这一阶段。[信息系统项目管理师网cnitpm.com] 在该项目中，本人们的软件编程、与需方烟厂有关技术人员的具体沟通、与有关设备供应商的具体交流、阶段性调试，直至全套系统软件和技术文件的

完成等，都发生在这一阶段。为了能够成功地完成项目产品，项目团队进行了大量反复的具体编程、学习、沟通、修改、软硬件安装和调试工作。

如前所述，该项目涉及到的主要技术领域包括卷烟生产工艺、制造业物流技术、工业自控技术和计算机管理信息技术等，本人们项目团队不仅要从事熟知的信息技术工作，还要花大量时间和精力了解烟厂具体的细节性的需求，学习卷烟生产工艺、制造业物流理念和常识、物流设备的基本工作原理和管理知识、自控设备的基本工作原理和管理知识等等，以及反复地和烟厂、相关设备供应商、公司上层等进行必要的交流沟通。作为项目经理，在此阶段主要的工作是要按照预先制定的项目计划，利用项目团队组织机构和工作程序，领导项目团队开展各项工作，管理和协调各利益相关者的关系，成功地将项目计划投入实施。

项目计划和项目实施是相互渗透、不可分割的活动。在该项目的实施中，本人们对于项目计划编制和实施之间的协调改进工作主要采取谁实施谁计划的原则。虽然项目经理负责整体项目计划，但编制该计划的大量基础信息均来源与各技术组和技术人员。事实证明，按照这一原则，项目计划的编制更加合理、可行，实施起来更加顺利。 3、关于综合变更控制

综合变更控制是指在项目生命周期内对项目变更进行识别、评价和管理的工作，这也是项目经理及其项目团队的一项重要工作。如前所述，该项目的复杂程度高、涉及面较广、实施周期长，所以其中的变更是在所难免的。当有变更要求提出的时候，作为项目经理，本人都会召集项目团队相关人员，进行协商讨论和工作安排。主要内容有： A、对变更因素加以影响：通过在范围、时间、成本和质量等关键项目尺度的权衡，对促使变更形成的因素进行分析和采取对策，确保变更对项目有利；

B、确定变更是否发生：在最终确定变更发生前，项目经理必须了解项目几个关键方面的状态。尤其是一些重大变更，项目经理必须与公司高管层，以及其他利益相关者进行必要的交流与沟通。

C、对变更加以管理：项目经理在项目管理过程中必须严格行事，尽量避免或减少变更的发生。但变更不可避免发生时，更重要的是对变更进行管理。

按照项目整体管理的指导方法，本人们在变更发生时，要求必须输入项目计划、变更申请和绩效报告等重要内容，输出更新后的项目计划、纠正行措施和经验性教训记录等。通过这些做法，使本人们的项目变更控制与管理工作规范有序。

该项目顺利成功地实施完毕已经有一年多了。回顾起来而言，应该得益于本人们在项目进行的最初期阶段就引入了项目整体管理理念和方法，对项目进行了科学、规范的整体管理。通过项目整体管理，使项目所有的组成要素在适当的时间充分地、有机地结合在一起，极大地提高了项目的实施效率。[信息系统项目管理师网cnitpm.com]

论信息系统项目计划管理

摘要

本文讨论了一个作者参与的软件项目的项目计划制订的若干问题．项目所开发的产品是一种智能电子教学设备，该设备可以实时同步地将用户在硬件端的书写内容显示在计算机屏幕上，并可以保存、编辑、打印用户输入的数据，联网的计算机也可以实时观看用户的书写过程，并且用户还可以通过投影在硬件端的PC机画面交互操作PC机．

作者是该项目的软件开发组负责人兼软件架构师．作者针对项目计划的制定采取了：分而治之，逐步求精，经验数据三个主要策略，从而得到较好的效果．正文

2002年6月，作者所在公司启动了一个项目，该项目开发出来的产品是一种智能教学设备，该设备可以实时同步地将用户在硬件端的书写内容显示在计算机屏幕上，用户可以保存、编辑、打印通过硬件端输入到计算机的书写内容，联网的计算机也可以实时观看用户的书写过程．另外，用户还可以通过投影在硬件端的PC机显示画面交互地操作PC机．作者有幸全程参与该项目的开发，并且担任了项目PC机软件开发组的负责人兼软件构架师的角色．对于这种实时通信且具有联网功能的软件项目，本人认为首先需要制定一个良好的项目计划，才可以保证项目开发的成功．

总结这次项目的经验，本人认为行之有效的策略有三个，分别是分而治之、逐步求精、经验数据。下面就结合这三个策略详细讨论本次项目计划的制订。

一、分而治之

将一个过于复杂的问题分解成若干复杂度不那么高的小间题来依次解诀，这种方法人类已经采用了几千年．这里本人们也可以用于项目计划的制定．因为整个考虑项目的方方面面来制定计划其复杂度已经超过了人类处理问题的能力．为

了解决这个问题，可以将整个项目分解为一些更小的组织体，逐一进行处理，这项工作也就是项目管理中的WBS（工作分解结构）。

比如针对这次项目中采取的RUP开发过程模型，本人在完成需求管理计划时本人就将计划内容分解成初始、细化、构建、移交四个阶段来分别制定，最后合到一块儿就是完整的需求管理计划．

除了按时间段分解的角度来制定项目计划，本人制订软件开发计划时同时按照了RUP过程方法的工作流的概念来分解项目计划的制定工作，根据每个工作流在四个阶段业界通用的工作量估计来制定计划，安排工作人员以及相应的软件资源。因为软件开发计划涉及到多个工作流，本人认为以这种方式分解是合理的．同时因为本项目的特点，本人省略了业务建模工作流，这是因为这次的产品是以硬件为主，软件为辅的消费类产品，所以业务建模不是那么必要了．以不同的方式分解项目，可以从多个不同的角度来制定整个项目计划，有利于全面、深入地了解项目，避免“瞎子摸象”的情况发生．

二、逐步求精

计划工作其实是一种管理未来、管理未知的工作，而未来是变化莫测的，还存在许多自身无法掌握的因素，因此存在很大的难度．而解决这一困难的法宝就是逐步求精．按照先框架后细节，先粗后细地进行项目的计划．

比如在这个项目中，在接受这个项目后就开始了做了一个初步计划，这个计划的内容主要是做出时间上的安排．因为打算在2003年的月需要用这个项目的产品申请国家中小企业创新基金的支持，所以完成时间就定在了2003年4月，预留一个月用于写申请报告．总的时间进度确定后，大概分配了三个时间段：系统工程分析、软件开发模型确定、软件产品制造时间段、项目总结．

等到确定这改项目后的RUP 开发模型后，就可以继续对项目计划进行第二改求精了。其实RUP 过程中出体现了逐步求精的理念，比如在初始与细化两个阶段都要产生出项目计划的制品．这样本人就可以在这个两个阶段对项目计划逐步求精，比如在初始阶段只是将本人需要完成的项目计划分为了需求管理计划、软件开发计划、实施计划，然后在细化阶段本人再具体地制定每类计划的详细内容．

比如在初始阶段时架构设计考虑以MFC为平台，根据这个决定软件开发计划的制定是比较粗略的，在细化阶段架构设计进一步详细，这时已经清楚各个模块和MFC的Doc/View主结构的接口定义，以及各模块之间的接口定义，这时本人就可以根据所需开发的模块制定计划。比如这时本人就计划了特效界面模块开发分两次迭代，第一次迭代计划一个月时间，第二次迭代两周时间，第一次迭代需要完成放大和缩小、树形选择、缩略显示等主要的界面效果，第二次迭代的主要任务是根据用户反馈进行修改调整．

三、经验数据

要制定一个良好的计划离不开精确的估算．不过项目计划是在项目开发的早期制定的，而在早期要完成精确的估算是非常困难的．要解决这个问题的关键就在于“经验数据”．由于整个软件产业都还十分年轻，经验数据的积累都普遍不足，才导致这一现象的出现．

但是因为这次项目开发的产品在国内还没有开发过，再加上公司没有积累深厚系统的项目历史数据．针对面临的困难，本人选用了FP功能点分析作为项目主要的估算方法．因为FP方法中有大量项目经验数据可以从网络上获得，同时其数据功能TLF、EIF，以及事务功能EI、EO、EQ的计算对经验数据依赖不强，只需对概念理解正确一般就可以正确估算了．在估算成本的时候，因为公司以前的生产率数据是以LOC为单位的，本人利用软件工程书籍中的“逆火”经验数据，将LOC转换为功能点单位，当然，这里必然导致一些误差。为了降低估算误差，最后使用Delphi专家分析法对估算结果进行了调整．

Delphi方法是一种集策法，也就是通过多名专家对估计值的不断校正的方法．当然，请专家增加了项目成本，不过最后得到高质量的项目计划还是值得的．比如，在某专家的建议下本人们改变了自行开发网络层组件的计划，而是采购现有的完全可以解决项目需求的成熟的中间件产品，这个策略的调整在后来证明是正确的．一开始犯错误的原因是由于本人们网络开发经验不足把用户需求想复杂了．

最后谈一下使用的工具软件．在制定项目计划过程中本人采用了Microsoft的Project 2003绘制甘特图．因为项目的进度安排是和项目中每个人都是息息相关的，所以在做甘特图前本人首先征集了大家对文字和条形图效果的意见，然后按大家的意见进行了美化，比如用鲜艳的颜色标识关键任务，放大任务摘要信息，突出里程碑信息等．这在有些项目管理者看来似乎是小事，不过本人认为一个赏心悦目的甘特图可以带给观看者好的心情，而好的心情可以大大提高工作效率。

同时，考虑创新基金支持的项目在交互期限上有很大压力，所以在定义甘特图任务的依赖关系时本人采取了业界惯用的“时间盒”的技术，也就是在每个任务的任务信息对话框中“前置任务”一栏中的“延隔时间”本人填入5%-15%，也就是说当任务完成90%左右时就可以结束转而执行下一个任务．因为本项目中的所有人员几乎是全程参与，所以本

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