万科地产：领跑者的姿态与心态

如何持续领先？

万科地产：领跑者的姿态与心态。

王石与万科

王石

万科企业股份有限公司董事长

中国第一房地产品牌打造者、中国登顶珠峰最大年龄记录创造者、中国改革开放“20年20人”入围者、2000年以来历次“中国经济风云人物”当选者、“丰盛人生”理念及“新住宅运动”倡导者。被称为中国房地产的“超级男声”。

创业至今的20余年时间中，王石取得了令人羡慕的成就。他是一个成功者，却能不为工作所累，活得潇潇洒洒;他为摩托罗拉做广告，登顶了世界最高峰;他一手创立了万科，却亲自“卖掉万科”;他今天仍领导着这家优秀的地产公司，但已并非公司的所有者。

万科和王石都已是中国地产的“天王巨星”，了解万科，让我们先看“王石”：

1951年1月出生于广西省柳州市，1968年参军，服役于空军汽车三团。 1973年转业后就职于郑州铁路水电段，1974—1978年就读于兰州铁道学院给排水专业。

毕业后，先后供职于广州铁路局、广东省外经贸委、深圳市特区发展公司。 1983年到深圳经济特区发展公司工作，1984年组建“现代科教仪器展销中心”，任总经理。1988年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，1991年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易。

1988年起，王石历任公司董事长兼总经理，1999年2月辞去总经理一职，

现任公司董事长。

2000年6月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。

2004年，万科集团在北京举行万科20周年新闻发布会。在会上，王石正式宣布，万科已经完成了第一代管理层向第二代管理层交班的过程，万科成立的二十周年将是管理层更新换代的转折点，以郁亮为核心的第二代管理层将全面替代以王石为核心的第一代管理层。

此外，王石现还兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长以及深圳市总商会副会长等职务。

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。

1988年万科进入住宅行业，1993年确定大众住宅开发为公司核心业务，2001年通过股份转让成为专一的房地产公司，2006年其业务已覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的二十多个城市。

2006年公司完成新开工面积500.6万平方米，竣工面积327.5万平方米，实现销售收入212.3亿元，结算收入176.7亿元，净利润21.5亿元，纳税24.2亿元。至2006末，公司总资产485.1亿元，净资产148.8亿元。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬企业”，连续三年获得“中国最佳企业公民”称号。

作为住宅行业第一个全国驰名商标，万科旗下的“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌在全国倍受追捧，迄今共为九万多户中国家庭提供了住宅。根据盖洛普公司的调查，万科2006年客户满意度为87% ，忠诚度为69% 。至2006年底，平均每个老客户曾向6.41人推荐过万科楼盘。

在企业内部，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡，为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长;倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2005年，万科荣获“中国卓

越雇主”称号。在对现有13000余名员工的调查中，对工作环境“非常满意”的比例在盖洛普全球数据库中位于第87百分位。

一、“走出去考察”与“关起门思考”

做中国房地产行业的领跑者，是万科不变的理想和追求。

因此，万科的选择，不可避免的让自己成为了中国房地产行业的寂寞高手。 缘此,王石是孤独的。他得“独自去偷欢”，去采花、采气、采蜜,去获取灵感。为此他走了很多地方，也练就了一手的好游记。

王石说:他在西点（美国西点军校）只待了两个小时，但一下子把两年来思考的问题都解决了。王石一年里，有1/3的时间在休假，有1/6的时间在游历、讲学。2003年，从“8848”下来的王石，即去游历欧洲。

“走出去考察，关起门思考”。在中国地产界，王石绝对是最大的“偷欢者”。但“偷欢”，已不仅仅是王石的个人爱好，更是万科的企业个性。有言道：“企业是企业家的企业”，企业的个性与企业家的个性总是一脉相承。

“拿错了地，盖好了房子，作好了品牌。”这是关于万科的一句著名的话。万科总是在别人不敢涉足的“禁区”，做出精彩、惊人之举——独享着偷欢者的乐趣。

万科总是能凭一个楼盘的力量带动一个片区的地产发展。万科的每一次动向都成为影响行业的方向。万科，以理想主义的精神把企业愿景确定为：成为中国房地产行业的领跑者。

为了实现这个愿景，万科对自己确定以下9点要求： · 不断钻研专业技术，提高国人的居住水平;

· 永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的服务; · 展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表; · 快速稳健发展我们的业务，实现规模效应; · 提高效率，实现业内一流的盈利水准;

· 树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业;

· 拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的新酬待遇;

· 以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象; · 为投资者提供理想的回报。

二、主题年与标杆管理

云中下棋，闲庭信步，胸有成竹，从容不迫，紧张备战，“独自去偷欢”，那是勇敢者的游戏。

必须要有敢为天下先的勇气，特立独行的性格，更要有独家独门的过硬秘技。 最基础也是最重要的是：专业技术。 必备和必修的课程是：职业素养。

万科，绝对不是中国天生条件最好的地产商，万科但绝对是全中国最职业、最专业的地产商。万科是中国推行职业化最成功的企业之一。

万科的职业化、专业化精神，已成为中国地产界、企业界学习的标榜。中国地产界的思想家万通的董事局主席冯仑写过一篇《学习万科好榜样》的文章，曾在业界广为传颂，影响甚隆。

万科职业化、专业化的修炼，早在1995年就开始明确以主题年的方式，对企业经营管理中的重点环节逐个突破，对企业文化进行引导和灌输。

1995“资金年”，1996“质量管理年”，1997“客户年”，1998“职业经理年”，1999“团队精神年”，2000“职业精神年”，2001“网络联盟年”，2002“客户微笑年”，2003“生活无限”，2004“成就·生活·梦想”……

20世纪90年代，万科以SONY、新鸿基为学习榜样。直接的成果：打造出成为“万科生命线”的物业管理品牌和万科营销的利器“万客会”。

2002年，万科在经营管理方面追求的目标是西点模式。王石解释说：所谓西点模式，简单来说就是斯巴达（严格治理军队）+ 雅典（艺术、灵活）：严格纪律下的艺术。万科一直强调企业文化、人文情怀，但缺少像斯巴达那样的东西。

而后，全面的质量管理提上议事日程。2003年的“磐石行动”更把质量管理上升到“质量文化”的高度，并提出了“质量文化、携手供方、关注客户”为内涵的全面质量管理。

同时，万科提出了“精细化战略”。万科的分公司老总也开始大量启用有建

筑学历背景的职业经理人。

其实，在我们直观感受到万科品牌与人文的影响时，却很少注意到万科的严肃的专业努力：

万科除了有大家熟悉的品牌和社区文化以外，其实建筑设计已处于全国领先水平，1999年，万科建立了建筑研究中心，现在万科拥有140多个建筑设计师，万科项目成功与否的判断标准是有多少人参观。

万科不仅能营造温馨的社区文化，更能提供优质的居住产品。万科继树立起品牌领先、人文领先大旗之后，建筑领先的第三面大旗即将树立。

为了进一步丰富产品线和新一轮扩张，现在，万科选择了美国最大房地产公司的pulte homes公司为学习标杆，开始由产品导向战略转向客户导向的发展战略。

应当说 “标杆管理法”，是万科领先同行的又一法宝。

万科标杆——帕尔迪公司 1、比尔·帕尔迪的商业传奇

1950年，18岁的比尔·帕尔迪出售了他开发的第一栋房产——五间带走廊的平房。

1956年，24岁的比尔·帕尔迪成立了帕尔迪公司。

50年后，比尔·帕尔迪的公司成为全美排名第一的地产商，业绩每年持续增长。

2、帕尔迪公司的成功之路

1950年比尔·帕尔迪出售的第一栋房产——五间带走廊的平房，直到现在仍很结实，也就是从那时开始，房屋质量好成了帕尔迪的“招牌”。

20世纪50年代末，帕尔迪公司从成立之初的开发比较大型的住宅项目和一些商业项目，转变为专注于住宅房地产项目的开发，并成立了第一家分公司。

20世纪60年代，帕尔迪公司迅速成长，在施工和技术方面拥有了几项“第一”，奠定了帕尔迪公司房地产设计行业的领导地位。同时开发建设极富“帕尔迪公司”特色的“样板房”，促使公司迅速走出密歇根州，扩张至华盛顿、芝加

哥、亚特兰大等城市，并于1969年成功将股票上市。

70年代，帕尔迪公司执行新计划，集中精力开发最具价值的中低档成本的初级房地产项目，成功抑制了美国通货膨胀的副作用。率先在美国对建筑材料和建筑物提供担保，并成立ICM抵押公司，管理销售流程，满足顾客的需求，成为顾客眼中“质量最好”的房屋。在此期间，帕尔迪公司的雇员增长了1238%，达到1548人，并扩张到了包括波多黎各在内的十个主要市场。

80年代，帕尔迪公司绘就了增长蓝图，实施了一系列具有行业先导性的创新，引入了领先品质指标（PQL），制定实施了“消费者关怀计划”。在1989年，总资产达到了4.33亿美元，较1981年增长了155%。

90年代，公司进入了快速扩张阶段，通过凝练业务流程、与通用电气进行排他性合作、收购其它房地产公司等，业务扩张到全美25个州和40个市场。1996年，公司创造了连续40年收益率持续增长的纪录，被授予“美国最好的房地产开发商”。1999年，其房地产总收入已经达到了29亿美元。

进入新世纪以来，帕尔迪公司确定了超越自我的目标，2000年总收入就达到了40亿美元，并在2001年与老年住宅开发商德尔·韦伯合并，成为了美国最大、最赚钱的房地产开发商。到2004年，公司收入达到了106.63亿美元，雇员超过11000人，市场遍及美国本土和阿根廷、墨西哥、波多黎各等地。

3、帕尔迪公司的成功客户理念

帕尔迪公司的成功，使其成为了世界众多房地产公司的追赶、学习目标，但究其根源，其独特的客户理念成为了成功不可或缺的因素。

“成功”重要性排列：客户——社会——企业，充分考虑客户需求，则会很好满足社会需求，做到这两点后，企业的发展则顺理成章。

帕尔迪公司将住房购买行为总结为两大因素：客户的生命周期和客户的支付能力。

以此为坐标建立了“生命周期与支付能力矩阵”，将帕尔迪公司的客户细分为2大类、11个小类，即：单人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、空巢家庭、双人工作丁克家庭、富足成熟家庭等。

从而实现了对客户“从摇篮到坟墓”的终身锁定，每个人或家庭都可以在这

11种客户细分中找到自己的位置。

4、帕尔迪公司的“购房7步程序”

为使客户得到美好的购买体验，提高客户满意度，帕尔迪公司设计出了著名的“购房7步程序”，同时也为公司长远发展奠定了重要的基础。

第一步，开工建设之前，客户可以和建筑专家一起设计自己的房子，专家回答关于建筑进度的问题。

第二步，墙面建造前的检查。墙面建好之前，客户可以检查所有的建筑材料，从电器设备到供热及空调系统等，确保客户所要求的地方得到满足，并回答问题。

第三步，质量保障检查。帕尔迪公司建筑专家将进行全面广泛的质量检查，确保应该维修补救的地方及时完成，并在交钥匙之前做好住宅的清理工作。

第四部，交房前指引介绍。在客户入住新房之前，帕尔迪公司将详尽地介绍每个细节，解释公司的服务内容和步骤。

第五步，交房后30天跟踪服务。帕尔迪公司将和客户对每一个环节进行登记确认。

第六步，3个月的后续跟踪服务，再一次进行质量保证检查。

第七步，11个月后续跟踪服务。在一年的保证期内，帕尔迪公司将与客户确认已经提供了所有承诺的服务，解决客户在居住过程当中遇到的问题。

三、地产语文与“文科万科”

整合营销的理论认为：营销即传播。 在地产界素有“文科万科”的说法。

看看：万科17英里的6大传播语言，可以说是一个直观生动的“地产语言教案”了。

1、名字：17-miles Drive

项目位于深圳市龙岗区葵涌镇。项目三面环海、背靠青山，用地海景线长约662米。“17英里”取自美国加州蒙特里半岛(Monterey Peninsula)著名的17-miles Drive，著名的风景度假区。

2、功能语言：CLUBHOUSE

十七英里的设计师张智强说：“在我看来，HOUSE与CLUBHOUSE越来越模糊， CLUB变成HOUSE，HOUSE变成CLUB”。功能包括：?商务接待 ?个人工作室 ?投资、度假、居住。概念表述为：100% HOUSE + 100% CLUB。

他说：17英里一般家庭可以买，一些公司也可以买，那些想找很有感觉的地方的人都可以买。买来干什么？不仅是住，可以跟家人、跟朋友、跟员工分享，这里比住在酒店好。并且每一天的用途都不同，没客人时可以变成house，有客人时变成club。买一套房等于买三套房，真的是很精明的使用，资源利用效率很高。谁都希望自己的房子增值，我要强调的是这种功能空间的房子是增值的。

3、建筑语言:BOX

建筑设计师严迅奇则用“BOX”来比喻十七英里的建筑空间构成，他说：“在那里生活的人，将会有一种独特的气质，无论他们喜欢大伙儿的聚会派对，又或是一两个人的宁静空间，他们的共同点都是爱上这一种与大自然一起生活，一起呼吸的生活态度，忘掉都市的烦嚣生活，闲适而自在。”

4、景观语言：SEA HOUSE

17英里项目的景观设计理念 —— 溪涌的绿宝石 ? 设计一个有独特个性的、令人向往的度假村; ? 营造一种新的海滩度假的生活方式和气氛;

? 保护现存的可以了望的自然景致，保护溪涌现有的自然特征,维护溪涌与周围山林,海滩,以及海湾的自然交融。

5、生活语言：PARTY LIFE

在物质利益可以足够支持的条件下，无限膨胀的都市欲望总的要为找到一个合理的“出口”，于是便有了随心随意、自由组合、充满想象的另一种生活场景，一种拒绝安排的PARTY式生活。

这是深圳万科17英里倡导的一种生活方式。

设计师张智强，是这样表述的：“床，不一定放在卧室”。他说：“我很早就想到了Clubhouse（可能是常年奔走在外的缘故），在我看来house与club越来越模糊，club变成了house，house变成了club。北京一些人和公司在长城一带买房，用来度假、开会、接待客户等，这种房子离市区远，景观好，房子大，很适合开party。”

6、广告语：17英里，我能与这个世界保持的距离 核心词:距离

距离在生活中处处存在。 距离既物理属性;又属于精神范畴;

距离，在17英里不是时间或空间意义上的距离，她区别于其他项目的特征——日常生活的距离，身份、格调品味上与常人不同的距离;

由物理距离最终上升为精神距离。

公众距离带来产品个性与配套的距离，营造独特的社交距离，最终蕴涵着身份上的距离。

四、“建筑无限生活”与主卫生间的17项功能

万科的品牌主张为：“以你的生活为本”，“建筑无限生活”。 从万科对主卫生间的人性化的细节考虑，可以说明这不是一句空话。

万科·主卫生间， 17项功能细节清单：

1. 需要满足洗脸洗手、沐浴、上厕所、整理个人卫生、储藏等功能需求。 2. 需要一个光线充足的，宽敞的空间。也许会有一个情景化的浴缸。 3. 主人会在手盆前洗脸、刷牙、剔须、吹头发、化妆、喷发胶，因此需要有足够的台面、搁板挂钩和电源来满足这部分功能。

4. 在座便过程中希望看书，报纸，或者上网。 5. 手纸伸手可及。 6. 单独有一个小的梳妆台。 7. 养鱼或者是植物。

8. 可以打电话或者听音乐。

9. 淋浴的时候，人们会用洗发液、沐浴露、洗面奶、剃须刀、梳子、刷子、香皂等物品。

10. 淋浴间考虑到洗澡空间的大小，不希望碰撞到周围的墙上。 11. 在沐浴的时候，希望伸手可以拿到浴巾和干净的衣物。 12. 马桶或镜子附近放置垃圾桶。 13. 地面可以冲洗，便于清洁。

14. 储藏洗衣粉、柔顺剂、肥皂、消毒液、去污粉、洁厕剂、牙膏、须后水、领洁剂等卫生用品，方便拿放。

15. 如果是暗卫生间，那么机械通风就非常重要了。 16. 需要有多余洗涤卫生用品的存放空间。

17. 建议至少需考虑镜前灯、卫生间大灯和浴缸上方照明的需求。

五、不拒绝学习与推倒重来

有人说：“万科是个可怕的公司，因为他们不拒绝学习”。为了学得更彻底，2005年，万科把年度主题词定为：“颠覆、引领、共生”。为了适应新的发展战略，万科对公司的公司结构进行了颠覆，推倒重来。

万科企业股份有限公司行政结构图

六、“快速扩张”与“千亿计划”

2003年，地产骇客孙宏斌抛出年销售金额100亿时震惊四野。可能是源于孙宏斌的刺激和万科“下一个十年”的规划，2004年，万科抛出““千亿计划”，即2004年到2014年达到销售金额1000亿元。

而后，万科轻松达到100亿、200亿目标，2007年实现400亿也没什么问题，按目前万科30%的增长率，可提前四年达到1000亿。

万科打破了“做减法”、“稳健”、“25%以上利润率的项目不做”这三大定律。其发展策略由“谨慎进取”变为了“快速扩张”。

1000亿，何来？

2004年春天，深圳银海山庄，万科正在召开十年发展规划畅想会。一位年轻的副总提出：十年之后万科会做到1000亿的规模。王石跳了起来：“年轻人要沉住气！不要被顺驰乱了阵脚。”

万科郁亮是这样算的：从2004年开始过去5年万科保持了大约36%的复合增长率，如果按30%的复合增长率算，10年万科增长的结果就是1000个亿。郁亮说：“这不是目标，是结果。”

郁亮的算帐让万石坐回到椅子上。

“1000亿”被写进了万科的十年规划。这也是万科的第一个十年规划。王石曾坦言，在此份十年规划前，万科最长做过3或者5年计划。

万科对外是这样算的：“现在社会大环境和公司的目标都相当清楚，我们可以来做真正的10年计划。从行业来看，像目前28%这样的递增速度不可能持续下去，如果未来5年按20%的速度递增，房地产市场规模可以达到15000亿，在下一个5年，如果按12%的速度递增，可以达到26000亿的市场。假定中国未来5年，有10家大公司做到20%的市场，万科可以分到2%的平均市场占有率，那就是300亿，我认为这是合理的。在下一个5年，我认为万科做到4%的市场分额是合理的，那就是1000亿的规模。”

万科 “千亿计划” 10年增长路径图

七、健康与长跑

王石主张做健康的企业家，并不赞同孺子牛式的鞠躬尽瘁，死而后已。 而由于主客观原因，王石没有成为一夜暴富的富豪，而甘愿领与身分不太符合的年薪，这使他及万科没有遭遇“劫难”，而健康的存活下来。

先驱没有成为先烈！

为了万科的长远发展，持续领先，万科确认了自己的核心价值观：创造健康丰盛的人生。

万科对此表述为： 创造健康丰盛的人生，

意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲; 意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意; 意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工满意。

为此，明确提出四个观点： 1、 客户是我们永远的伙伴

· 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。

· 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。 · 我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。

· 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。 · 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。

2、人才是万科的资本

· 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。

· 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。

· 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利;所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等;万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。

· 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。

· 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和谐，追求个人生活内容的极大丰富。

· 学习是一种生活方式。

3、“阳光照亮的体制”——万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”

· 专业化+规范化+透明度=万科化。 · 规范、诚信、进取是万科的经营之道。

· 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。 · 反对任何形式的官僚主义。

4、持续的增长和领跑。

· 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。

· 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的惟一途径。

· 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，水怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。

· 做好一个健康的长跑选手，才可能持续领先。

八、标准流程与核心竞争力

为什么万科的王石一年有大半时间可以去度假？

万科如何摆脱“能人治理”？万科为什么敢大势扩张？为什么万科的房子比别人贵？

看看下面的标准流程，我们便发现我们与万科的差距——基于客户价值的精细化作业流程，即制度的力量，正是其核心竞争力。

这是万科十七英里的体验式销售流程图

１、预约客户首次到访程序：

２、客户二次以上的来访程序：

３、非预约及变更预约未知会客户体验流程：

1、大队长由纪 律部门、卫生部门、升旗手、鼓号队四个组织各推荐一名优秀学生担任（共四名），该部门就主要由大队长负责部门内的纪律。 2、中、小队长由各班中队公开、公平选举产生，中队长各班一名（共11名），一般由班长担任，也可以根 据本班的实际情况另行选举。小队长各班各小组先选举出一名（共8个小组，就8名小队长）然后各班可以根据需要添加小队长几名。 3、在进行班级选举中、小队长时应注意，必须把卫生、纪律部门的检查学生先选举在中、小队长之内，剩余的中、小队长名额由班级其他优秀学生担任。 4、在班级公开、公平选举出中、小队长之后，由班主任老师授予中、小队长标志，大队长由少先队大队部授予大队长标志。 二、成员的职责及任免 1、大、中、小队长属于学校少先队组织，各队长不管是遇见该班的、外班的，不管是否在值勤，只要发现任何人在学校内出现说脏话、乱扔果皮纸屑、追逐打闹、攀爬栏杆、乱写乱画等等一些违纪现象，都可以站出来制止或者报告老师。 2、班主任在各中队要对中、小队长提出具体的责任，如设置管卫生的小队长，管纪律的小队长，管文明礼貌的、管服装整洁的等等，根据你班的需要自行定出若干相应职责，让各位队长清楚自己的职权，有具体可操作的事情去管理，让各位队长成为班主任真正的助手，让学生管理学生。各中队长可以负责全班的任何违纪现象，并负责每天早上检查红领巾与校牌及各小队长标志的佩戴情况。 3、大、中、小队长标志要求各队长必须每天佩戴，以身作则，不得违纪，如有违纪现象，班主任可根据中、小队长的表现撤消该同学中、小队长的职务，另行选举，大队长由纪律、卫生部门及少先队大队部撤消，另行选举。 4、各班中、小队长在管理班级的过程中负责，表现优秀，期末评为少先队部门优秀干部。

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