浅谈集团管控的平台化建设

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浅谈集团管控的平台化建设

作者：罗青云

来源：《经济视野》2016年第08期

前言

中国近年来，随着国有企业改革日趋深入，各行业、各领域国有企业通过合并和股权、资产收购等多种形式积极进行整合，兼并重组步伐加快，涌现出一批国有大型企业集团，集团化运营理念也随之逐渐深入，无论是多元化业务还是单体业务的企业，都在努力朝着集团化方向转变。

但是，由于对集团化运营理念理解得不够透彻，往往使集团化的形式重于内容：国有企业的集团化往往带有浓厚的行政管理色彩，有的是多家单体国企联合重组，产生“先有儿子后有老子”现象；有的是政府机构转型为集团公司，产生“政府机关窗口”现象；有些企业集团管理失控，不顾自身发展规律，盲目融资，扩张规模。当一个企业发展到一定程度，进入“规模大型化、业务分散化、股权多元化、地区广域化”的阶段，就有可能遇到管理职能递衰、管理半径弱化、管理效率下降等问题，集团本部的“发动机”功能因成员单位的传动系统存在利益障碍，使其令不到位、禁不能行，出现“集而不团”，甚至是“诸侯经济”现象。因此，如何加强集团管控，切实发挥企业集团的规模效应、资源整合效应，是学术界和实业界日趋关注的话题。 构建集团三大专业化平台

随着国有企业集团规模的扩大，管理业务范围、地域范围的延伸，集团管理层级逐渐增多，极易出现集团管控不到位，整体规模效应、协同效应发挥不够，内部控制缺失等诸多问题。“三统一”的扁平化管理模式的提出，即针对以上问题，以加强集团化管控为目标，以建设“资金归集平台”、“生产运营平台”、“投融资平台”三大集团专业化管控平台为手段，以加强集团综合管控能力，提高集团管控效果。 构建集团资金集中管理平台

大型企业集团资金流量较大，一般规模都是几十亿、上百亿，通过财务公司等手段，将全集团的资金进行有效归集，集约使用与调度，使资金使用效率最大化，在成员企业活力与资金效率之间建立科学的结合点，充分释放内部资金的运转能量。 构建集团生产运营管理平台

除加强子公司与集团公司两级之间投资和行政关系外，加大常态业务化的商品、资金和人员要素流动。通过全面推进对标管理、精细化管理，加强绩效考核引导，提高集团控股企业专业化管理水平。对于多板块相关、多元化业务的集团公司，二级子公司之间，形成信息汇总，

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