使过程管理和组织发展相结合

使过程管理和组织发展相结合，确保过程改进的成功

作者：马特?罗（美）布兰特?怀特（美）翻译：费杨

“以过程为关注焦点的管理”（Process Focused Management，以下简称PFM）

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和“组织发展”（Organizational Development，以下简称OD）是两种通常被

分开考虑的管理工具。它们在过程改进中可以结合起来。

组织通过关注以顾客为中心的结果以及员工对待变革的态度，能够确保其改进

努力获得成功。

最近，一个OD培训班请我们对PFM和OD的目标和作用进行了比较。尽管我们熟悉OD，

并完全理解应用PFM方法的价值，但我们以前从未对这两个工具做过仔细地比较。我们

的比较在培训班学员中产生了积极的反响，其中很多人是OD专业人士。这使我们感到：

PFM和OD的互补性很可能还没有被使用它们的专业人士很好地认识到。

PFM又称为业务过程管理，或简单称为过程管理。PFM本身不是过程改进，但它是持

续的过程改进取得成功不可缺少的，而且现实中经常被忽视。

在采用职能式管理模式的企业，不论它如何试图把顾客作为关注焦点，最终建立的目

标和指标几乎都着眼于内部职能（见图1）。PFM是一个覆盖整个组织的行动，意图使组织

超越职能界限来关注过程。这意味着组织中所有层级的业务领导、管理者以及他们的助手

都要理解组织为满足顾客特定需求所遵循的过程，并携起手来共同支持过程的运行。

顾客驱动的过程

通常，领导者和管理者试图影响那些他们最有影响力的问题，以及他们的直接上级 1

组织发展是指组织在外部或内部的行为科学顾问（也称为变革推动者）帮助下，为提高解决问题的能力和适应外部环境变化的能力而实施的一个由高层管理者控制的、长期的、有计划的、覆盖整个组织的努力过程。它是以提高组织效率和活力为目的，利用行为科学知识，进行数据收集、诊断、行为规划、干预和评价的系统过程。行为科学顾问利用行为科学理论和技术与组织员工合作，增强组织结构、过程、战略、人员和文化之间的一致性，针对组织的问题开发创造性的解决方案，发展组织的自我更新能力。

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最关注的问题。即使采用矩阵式管理模式的组织也倾向采用等级式的结构，这会使管理

者受职能目标的驱使。毕竟，矩阵式管理与职能式管理的区别仅仅是在矩阵式管理中，

管理者对多个职能负责，并向多个上级报告。

在PFM中，重点是顾客需要什么，以及为了满足顾客需求，组织必须做些什么，怎

么做，而不是组织中的每个职能部门是否运行良好。

例如，汽车租赁公司需要关注“为顾客提供适宜的车辆”这一跨职能的过程，而不

是“车队管理”这样的基于职能部门的过程（见图2）。这里的不同不只是过程的名称

中是否包含“顾客”。当我们从顾客的角度来命名一个过程，就朝着消除心理上的和人

为的职能界限、改变以职能为关注点的目标迈出了第一步。

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这些改变要取得成功，必须包括员工和管理者行为模式的改变。顾客并不关心汽车

租赁公司为每笔订单打电话的效率如何，他们只想租到合适的汽车。顾客愿意提供必要

的信息，然后得到合理的报价，最后接到通知说他们想要的车子准备好了。

组织在业务运行管理中关注以顾客为导向的过程，会在把顾客需求放在首位上做得

更好。因为组织会从顾客期望的角度来考虑如何测量过程的绩效。当借助实实在在的、

员工能够理解和施加影响的数据来对员工进行管理时，员工行为的焦点是推动过程指标

朝着积极的方向发展。

管理大师彼得 德鲁克说得最好：“一个企业需要记住的最重要的事，是在它的内

部不会有任何结果。业务的结果是满意的顾客”。

被忽视的 PFM

很遗憾，PFM通常不被作为一个单独的业务概念来推广，或者即使被提到了也没有

引起足够重视。通常PFM只是六西格玛培训中的一小部分，因此人们常常低估和误解它

作为任何过程改进方法的坚实基础的价值。

很多组织在实践中认识到，如果只是对某个过程进行改进，然后简单地将其移交给

某个职能的负责人，会导致回到以职能为关注点的管理行为，最终又会发生与先前的过

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程改进所要解决的问题相似的问题。这就是为什么PFM不仅要针对需要改进的特定过程，

还必须在整个组织中加以应用，必须建立和实施一个持续改进的系统。

尽管组织的结构和层级有着明确的目的——而且看上去不易改变——它们基本上

是随时间发展起来的后天业务行为的结果，是对当前环境的反应。两者从组织上和行为

上植入到典型的业务文化中。

简单地改变业务的正式组织形式和创造出更关注过程的管理形式，对取得成功还不

一定够。还必须对管理者和员工的新的行为进行识别、监视和管理。这样才能使PFM同

OD的概念与实践结合起来，使PFM的功效得到显著的强化。

南加州大学马歇尔商学院管理和组织学教授拉瑞?E.?葛雷纳将管理行为的变化与

企业规模随时间的成长关联起来（见图3）。

PFM在任何时候都可以发挥作用，但高层管理者更有可能在“自治阶段”开始时需

要它。在该阶段，关键是通过指标和授权实施控制。然而，通常情况下PFM在各个阶段

都能促进组织的成长，而且可以在业务成长周期的早期或后期实施。

在任何阶段都可以利用OD工具评估员工是否准备好应对目前的环境，并在该环境中

有成功的行为。将PFM和OD结合起来，能够产生有力的业务管理方法。PFM提供了一个更 侧重物理环境的、以过程为导向的业务管理方法，而OD则用于评估和管理员工在该物理

环境中的行为。

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OD 的作用

那么，OD以及——扩展一下——人力资源管理在创造和保持一个以过程为导向的组

织方面有哪些作用呢？每个人都必须以组织的愿景为关注焦点。OD的关键作用在于首先

确保组织的最高层建立、支持和遵循这个愿景，然后将它从上而下贯穿和连结到组织的

所有层级。

OD还必须在营造以过程为关注焦点的组织风气方面发挥主导作用。杰克?吉伯博士

的理论假定组织的发展其实是组织成员之间的信任的问题。当信任增加时，自我保护和

其它对生产力无益的行为就会减少。他认为组织的发展有四个阶段：接受、信息的流通、

目标的形成/生产力、组织/控制。

我们的前提是PFM是建立这种高水平信任所必需的。让我们看一看这四个阶段，并

详细分析OD如何能够创造和保持一个以过程为关注焦点的组织：

第一阶段：接受

信任是这个阶段的关键要素。所有相关方都理解所传递的关于过程绩效的信息应当

以改进顾客的感受为焦点。好消息和坏消息不断得到分享，以奖励成功和改进任何没有

达到可接受水平的表现。

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组织需要让员工参与定义他们所从事的过程。参与和有效的双向沟通能够逐步建立起

过程小组内部的和组间的相互信任。还有什么比OD更能帮助我们关注这些关键要素呢？

第二阶段：信息的流通

信息的流通是一个以过程为关注焦点的组织的基石，而且与组织中的信任程度直接

相关。当组织的成员将信息的占有视为一种力量时，信息就很少得到共享，因为人们倾

向于增强自己的实力。信息共享是任何健康的、以过程为关注焦点的组织的重要特征。

大多数人的观念是，只要有确凿的信息，就会有好的决策。领导者通过使用OD能够

学到分享什么，如何分享，并鼓励最充分的公开。对成功而言，相信员工能够做出好的

决策，和通过与关键领导者和过程负责人建立牢固关系来产生可靠的过程数据流同样重 要。

第三阶段：目标的形成/生产力

为了获得成功，过程小组必须具有与组织一致的以及，最重要的，与顾客需求一致

的清晰目标。OD通过把目标生成同从顾客角度提出的过程的实际要求联系起来，可以在

确保目标一致和清晰方面发挥重要作用。在了解了为了获得成功而需要满足的过程要求

——并且了解到这些要求与战略目标相联系——日常管理和决策就更有效，就能有力促

进生产力。

第四阶段：组织/控制

一旦新的业务方式植入到组织中，就必须建立系统来帮助保持这一成果。这里的关

键在于建立以过程为关注焦点的领导力作为业务方式。领导者必须确保把标准化的作业

方式记录下来，建立新的流程，整合标准化的程序；应当针对过程的输入、活动和输出

建立有力、有意义的指标，并通过跨职能的工具和方法对过程指标进行测量、更新和监

视。如果不这样做，大多数组织很容易被以前方式的惯性带回老路上去。

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健康评估

在今天复杂的经营环境中，任何组织如果想让自己的业务更健康，就必须用跨越职

能界限的广阔视角去看问题。

这很像一个对病人整体施治的医生。他不仅要考虑病人出现病征的那些器官或机

能，还要检查和关注病人身体的其他部分以及整体状况和环境，因为这些都可能影响到

发生问题的器官或机能。成功的管理者就是组织中这样的医生，他必须理解健康的业务

既要满足顾客需求，还要保持高效的过程和有生产力的员工。

《六西格玛之路》（The Six Sigma Way）作者之一的罗兰德?卡瓦纳夫认为：“全方位的、整体的业务过程管理方案提供了一套有力的工具和方法，并且为组织的医生提供了衡量业务健康状况的基准。OD工具和方法以及其他面向解决方案的方法学（例如六西格玛）提供了更先进的分析工具，并最终提供了对业务健康状况进行改进所需的手术程序”。

OD的首要目标是改进组织的健康状况，这通常开始于整体经营目标的正确匹配。这

意味着组织的目标必须正确地与顾客需求匹配。PFM可以从技术上帮助这种匹配，而OD

通过对组织的行为面、心理面和社会面的关注，用行为和文化的观点对以过程为导向的

观点进行了有效的补充。

OD的主要关注点是整个系统，不论系统规模如何，而且包括系统的所有独立单元和

过程——这与PFM完全一样，只不过OD更多是由人文原则推动的。而且，跟PFM一样，OD

也依赖绩效数据来理解和分析当前状态，以确定组织应当向何处去，然后由OD专业人员

制定计划，确定如何进行干预，以促进实现所希望的改变。

为了在实施和保持高效的业务过程上获得最大成功以及组织的健康，应当将OD和

PFM紧密整合和同步起来。OD专业人员的作用就像医生，他们对过程运行的好坏进行诊

断，但目标非常明确——理解诸如员工的行为、观念和工作满意度这样的因素对业务的

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成功有哪些影响。以过程为导向的管理者依靠以顾客为导向的PFM作为一种机制来理解

业务的内部系统，并评估这些系统的运行情况多大程度上满足了顾客要求。

医生们在合作时，必须充分了解彼此特定的专业技术领域，以达到最好的效果，而

且他们应当积极寻找机会将各自的技能组合起来，以实现共同的目标。就像不应当脱离

过程来看数据一样，在评估过程的健康状况时，还应当对过程运行人员的行为和环境进

行评估。

如果我们应用以过程为关注焦点的方法，同时考虑工作环境中的行为因素，就能够

更全面地了解业务的健康状况，并引发关于如何正确干预并推动业务前进的更好的主 意。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/oy3r.html