国美电器发展电子商务战略规划

国

美

电

器

----发展电子商务战略规划

目录

一、国美电器背景分析·································3

二、国美电器发展电子商务的外部环境分析、竞争性分析··········4

2.1国美电器发展电子商务的外部环境（PEST）分析············4

2.2行业的竞争性分析·······························7

三、国美电器网上商城·································9

3.1国美电器网上商城基本框架和功能结构····················9

3.2国美电器网上商城商业模式···························10

3.3国美网上商城的管理模式·····························16

3.4国美网上商城的技术模式·····························16

四、国美“B2C+实体店”模式swot分析····················16

4.1 优势分析······································16

4.2 劣势分析·······································18

4.3机会分析·······································19

4.4威胁分析·······································20

五、国美网络营销现状与存在问题分析·······················22

5.1国美网络营销现状··································22

5.2国美网络营销存在问题····························22

5.3新形势下国美发展电子商务的战略规划····················23

一、国美电器背景分析

国美电器集团于1987 年成立，现已经成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

一直以强势、果敢而著称的国美，在电子商务市场却表现出罕见的低调和警惕。

自2003 年1 月起，国美在产品事业部下成立了专门的电子商务中心，推出网上商城，开通了包括香港在内的42 个分站，覆盖了全国90 多个地区。

然而，网上商城并没有当时媒体预测的那样火热。相反，其一直处于沉寂状态，销售额在国美全年总销售额中的比重十分微小。据国美财务报表显示，从2004 年至2006 年，其销售额合计为3.2 亿元；2007 年，达到3 亿元;但是，至今其年销售额占国美全年销售总额的份额还不足1%。

经历了近四年的冷落，国美电子商务部终于按捺不住。2007 年下半年，电子商务部完成了独立，拥有了同家电、通信等事业部平级的权利，例如独立的定价权和采购权等。在十月， 完成了最后一次改版。在正式上线前，国美在淘宝上对市场容量进行了试探，以次年3 月关闭。

2008 年1 月，国美完成了组织架构调整，电子商务进一步得到重视，被提升为总部的一级部门。从2008 年开始正式涉足电子商务领域以来，迅猛发展：截至4 月底，已经在全国14 个一线城市启动；随后，便向二三级城市拓展。

去年，国美联手第三方支付机构--快钱网--构建网上绿色购物通道。当事人何阳青表示，国美网上商城将建成集产品资讯和在线家电购物于一体的“中国家电第一门户网站”。

自黄光裕的事件后，接任的负责人对电子商业开始重视和拓展。陈晓表示，国美在原有电子商务(电商频道)平台的基础上，重新规划了发展模式，国美新的电子商务将着重针对年轻群体的特色商品，和对二三级市场的渗透，3C 产品将成为国美电子商务的核心商品。在国美5 年规划中，电子商务将实现150 亿元的规模，占网购市场规模的15%。由于目前网购市场还处于初步发展阶段，2010 年网购的市场规模约为150 亿元，占市场容量的2% 左右，但年增长率达到80%，预计到2014 年将达到1000 亿元的市场规模。显然，国美的电子商务已经启程。

二、国美电器发展电子商务的外部环境分析、竞争性分析

2.1国美电器发展电子商务的外部环境（PEST）分析

政治环境

2009 年上至中央政府、下至各省区政府纷纷出台政策，扶持网络购物行业发展。2009 年底商务部发布《关于加快流通领域电子商务发展的意见》要求各地商务部门扶持电子商务发展，并提出到“十二五”（2011-2015）期末，力争网络购物交易额占我国社会消费品零售总额的比重提高到5%以上。此外，上海、广东、成都等地也纷纷出台政策，扶持网络购物行业发展。

与2009年相比，2010年和2011年电子商务监管一方面条例更加务实，更具可操作性，另一方面也更加明确，监管部门的主体身份在地方得以明确。这些新的变化有利于政府未来对电子商务的规范化引导和推进，更有利于电子商务市场的长远发展。

随着中国网络购物市场的蓬勃发展，加上网络购物行业发展对国家税收、就业及产业结构调整的积极作用，未来几年政府将继续出台各种措施促进网络购物行业的发展。

部分地区网络购物扶持政策汇总

隐患：在具体的电子商务领域的法律法规还不是十分完善。必须加快相关法律法规建设。

经济环境

我国正处于经济高速发展阶段，人民的生活状况和收入水平显著改善，购买力大大地增强。

宏观经济环境的变化给电子商务带来了新的发展机遇，物件上涨和金融危机使得消费者对商品的价格更加敏感，而电子商务在价格、便捷性等方面的优势更加凸显。

网络零售平台所带来的利润要高于传统销售渠道，越来越多的厂商进入电子商务领域，供应商不断增加，商品日益完善，能够满足消费者绝大部分需求。2010年网购规模接近5000亿元. 2011年，网络零售市场交易规模突破8000亿大关达到8019亿元，同比增长56%。 隐患：物价上涨，通货膨胀等因素导致市场需求出现疲软现象，现时的刺激效果不是很明显。

社会环境

CNNIC 调查数据显示，截至2011年12月底，5.13亿网民中，去年新增的网民为5580万。互联网普及率较上年底提升4个百分点，达到38.3%。 艾瑞咨询最近统计数据显示，2011年中国网络购物用户规模达1.87亿人，较2010年增加3900万人，占中国PC网民的41.6%。网络购物用户主要集中在一线城市。艾瑞分析认为，二三线城市互联网网民数量的增长，扩大了网络购物潜在用户规模，无疑将推动中国网络购物市场的增长。

技术环境

网络技术的不断发展，网络渐渐的向着三四级城市渗透。网银，电子支付，认证，用户安全保障，网站安全维护等技术的不断发展，给网络购物提供了强大的技术支持。

电子商务的发展，将虚拟商场得到巨大的发展，为企业开拓新的销售渠道，网购已成为一种新的购物模式，国美电器已率先开通了自己的网站和网上商城栏目，增加了销售渠道和客户服务质量。

物流行业的不断发展，物流技术的革新，都有助于推动网络零售业的发展。 隐患：物流安全以及支付安全还有待提高。

2.2 行业的竞争性分析

主要立利用波特的五力竞争模型来进行竞争性分析

1.供应商讨价还价的能力

（1）网络零售市场，供应商掌握着很大的话语权。某些关键供应商的进场或退场对B2C网站的影响是非常大的。供应商很有可能会威胁到企业的产品的定价和产品质量。

（2）越来越多的供应商大规模地和B2C网站合作，并且是“厂家直供订单”。B2C行业网站林立，同一供应商并不单独提供订单给某一网站或销售平台。

(3)由于通货膨胀压力和各种自然灾害的影响，导致生产家电的原材料价格不稳定，家电生产商可能会通过降低产品质量或提高价格的方式来对同行业的竞争者显示自己的 竞争力量。这种现象使得供应商的供货价格提高。但家电生产商会担心提价会减弱自己 的行业竞争力和失去部分的市场份额，对提价可能会采取审慎的态度，尽量用其他方式 应对在原材料方面的压力。但总体来说，家电价格普遍提高在所难免，供应商供货价格 也在这种不理想的营商环境下迫于加价

2 .买方讨价还价的能力

（1）各网站为了吸引顾客，竞相降价和给予折扣。

（2）顾客对于在哪个网站购买商品的选择很多，客户能够充分了解产品信息，这样使得顾客在相当程度上对于售价、售后、物流服务等项目上的具有讨价还价能力。

（3）现在行业团购活动流行，顾客通过团购或者通过团购网站平台，可以提高自己对商品的讨价还价能力。

3.潜在加入者的威胁

（1）大型传统企业电子商务化。李宁、沃尔玛、联想、海尔等传统企业开始涉水网上，搭建线上+线下的综合性的销售渠道；

（2）门户网站（新浪商城）、搜索引擎（百度有啊、谷歌购物搜索）、社区（天涯社区购物街、人人爱购）、视频（优酷与淘宝网合作、激动网购物频道）等高流量媒体均利用平台优势，用户规模介入电子商务运营，形成全网营销局势；

（3）几大B2C巨头都纷纷扩大经营领域。当当网、卓越网相继进军百货市场，京东商场进军图书音像市场，凡客涉足配饰，化妆品等领域。网络交易市场的竞争日趋白热化。

4．替代品的威胁

国美替代品的威胁主要来自各个专业化的销售市场，比如手机专卖店，电脑专卖店，厂商品牌专营店等。

根据一项消费者购买地问卷调查显示。57%的受访者首选专业数码商场选购电脑和数码产品，24%的受访者首选品牌专卖店。

在手机业务上，67%的受访者选择在专业手机市场，只有27%选择在家电连锁商场，而国美电器在该项业务上的市场比例比较低

5． 同业竞争者的竞争

本土和国外大型零售企业。如，沃尔玛，美好家园等，这些企业都拥有较强的经济实力，并且现在也涉及到小型家电，当他们对家电行业进一步了解和熟悉后，面对家电连锁企业火爆的市场，很有可能加大家电市场的资本投入和扩大规模发展。

作为国内最大的家电零售连锁企业，国美在信息化建设、商品经营、门店经营、供需链改革等方面已逐渐取得能与世界级零售公司相抗衡的竞争能力。这将是国美未来保持持续快速增长的基础

三、国美电器网上商城

3.1、国美电器网上商城基本框架和功能结构

1） 国美电器网上商城基本情况

国美电器集团成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器网上商城（）成立于2003年1月，截止到2009年7月，已开通了包括香港在内的42个分站，覆盖了全国90多个地区，网站经营了70多类、近500个品牌、2万余种型号的商品，并提供几乎所有商品的免费快速配送服务，已发展成为年销售额突破10亿元的网上家电销售平台。

2） 国美电器网上商城功能结构

（1）网站结构外观：国美的网页上层是分类区，方便用户根据自己的要求查询。

（2）栏目设计的特点：分类搜索，将站内商品分门别类的详细列出，用户可以选择自己需要的商品种类在进行详细查询；组合查找,用户可以通过商品或家电名称，生产商等信息直接查找自己满意的产品；特价和特卖，列出特价或特卖商品以供用户选择。

3.2、国美电器网上商城商业模式

3.2.1战略目标：

国美电器集团正通过实施精细化管理，加速企业发展，力争成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业，在2015 年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一。

作为在线销售型企业，其电子商务的战略目标是成为集家电信息资讯、产品资讯和在线家电购物于一体的“家电门户网站”。短期而言，在电子商务未来发展的5 年战略目标上，陈晓则表示：“国美5 年战略的核心举措就是将卖场经营转化为商品经营，并围绕着网络发展与单店效益并举，在持续保持有效的规模领先的基础上，更加注重企业自身核心竞争力的打造和商业模式的创新。”

作为传统家电连锁零售行业的巨头，国美开展B2C 电子商务的根本目的是在于促进产品销售、服务整体销售业务。而其电子商务业务的成功与否，在很大程度上是取决于与国美电器传统经营体系、服务模式的有机结合程度。

3.2.2 商务模式：在线销售型

从国美提供的信息流、食物产品和服务流上看，其属于典型的在线销售型企业。具体地，

接下来从以下what、who、how、price 和advantage 等五个层面进行分析。

1.商品和服务内容（what）

国美的电子商城的经营范围从种类上比其传统的实体店铺要广，不但包括了大家电、厨具家电、电脑等，还包括了各类家电配件。而且，电子商城很好地对商品进行了分区（更关键的是提供了站内搜索），使客户能有效地定位到目标商品上；同时也充分发挥了电子商务市场的低边际成本的优势，线上提供了一些需求不太大的商品以满足长尾市场，如摩托罗拉CE168（2006年推出）的硅胶等。

相对于实体店而言，国美电子商城提供了更为全面的服务。例如，站内搜索、在线预定、货到付款、网上支付等。虽然，这些都是线上的销售的“必然”衍生

品（即大部分网上商店都有提供），但其确实对顾客带来的很大的效用：站内搜索降低了搜索成本，在线预定降低了时间成本，货到付款提供了安全感，网上支付则带来了便利等。另外，其特色服务有整合上游厂商为客户提供定制产品的服务。国美网上客户服务（例如FAQ 等）做得也较为细致和认真，能快速给予回应。而其提供的电器资讯则是另一大特色，有门户网站的味道，这极大的降低了消费者的决策成本。物流则是其最为核心和最具竞争力的服务。门店储存配送的物流模式的效率之高是其他网站难以匹敌的。

2. 市场定位（who）

据网上收集的资料和前人的研究，国美自身（无论线上和线下）都没有很清晰地市场定位，即为谁提供商品和服务。由于运营模式本身有一定的自选择性，本文将以此进行推理和分析。例如，其实体店只在一线或是泛一线城市设点，很显然，其不太可能为二三线城市和农村地区消费者提供服务；其对加盟的厂家的要求很高，这则有一定程度上剔除了低端市场。

从其运营模式（将在2.2.3 节详细介绍）和网民特征上看，我们可以得知：国美的电子商城定位在年轻群体和并在区域上向二三级市场渗透；由于其合作的商家并没有改变，其依然定位在中高端的市场。粗略地，可以认为，国美的电子商城定位在实体店无法满足的中高端市场的其他以年轻群体为主体的细分市场；同时，其也覆盖了传统市场。该定位基本了满足国美高管们的初衷，即打造网上商城与传统零售模式互为补充、互相借鉴的立体销售模式。

3. 运营模式（how）

运营模式是指如何经营以支撑其赢利。国美电子商城的运营模式是典型的在线销售。具体地，《电子商务案例分析》给出了总结，结合个人的观点整理如下：

1）虚拟与实体相结合的销售模式：

（1）网上商城可以起到提升公司形象、改善客户关系和增加销量的作用；（2）实体商城可以为网上商城吸引最初用户，解决网上商城在运营的过程中遇到的信誉、资金流和物流等问题；（3）虚拟与实体相结合的销售模式是国美网上商城经

营模式的主要特征，也是国美网上商城经营成功的主要原因。

2）用多种营销手段粘住用户：

国美网上商城能够为用户提供比在实体商城中更优惠的价格，使用花样繁多的打折、促销、积分、赠送、返利等手段来吸引消费者，并且提供多样的会员服务与优惠，增加用户粘性。

3）借用社会资源搞好国美物流：

国美的物流系统建设，借助社会上已有的配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输，邮政系统的车大、车况好，操作规范，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。给顾客送货上门的车辆，国美采用的也是招募制或合作制。

4. 盈利模式（price）

盈利模式通俗可以理解为如何赚钱，或者是收益管理。其研究范围包括收入的来源、定价和成本控制。正如，国美高管所言，“国美电子商城将与传统零售模式互为补充、互相借鉴的立体营销模式，丰富和完善产品种类、服务、配送以及结算流程，旨在为消费者提供更加便捷、快速的购物通道”。国美电子商城只是在市场细分上与传统的实体店构成互补，而在盈利模式则没有不同。也就是说，国美电子商城从盈利模式上看依然属于隐性物流仓库公司。

以下将分点予以讨论：

a. 收入来源

经营B2C 电子商务网站的收益模式一般有三种：收取服务费、会员制和降低价格。但是，国美电子商城的收益模式则大为不同。国美电子商城在整个销售当中既是代销商也是经销商，同时还充当第三方支付中心（支付宝模式）。代销商的收入是佣金收入，经销商的收入是商品买卖的差价收入，而第三方支付中心收入则是现金池的短期投资收入。具体地列举如下：

第一， 入场费和促销费。入场费是国美对加盟企业收取一种类似租金的费用。在这也可以理解为服务费或者会员费。费用的多少取决于品牌，当然也决定了其提供的服务多少，例如摊位的位置、大小等。促销费更不言而喻，它是针对 为供应商进行广告宣传而收取的费用。

第二， 佣金收入（供应商的返利），即供应商与国美商城进行利益分成。对于部分商品，国美扮演者代销商的角色，但是不同的是，国美并不提供销售人员，而是由供应商自备。就此而言，本人认为供应商的返利可理解为变动租金（对应地，入场费为固定租金）。

第三， 差价收入。对于另一部分商品，国美则是经销商，通过赚取产品进销差价而取得收入。

第四， “类金融”模式。“类金融”模式是国美最具特色，最具盈利能力，同时也是最具争议的盈利模式。国美通过滞留供应商货款，这些滚动的滞留款项形成了稳定的现金池，相当于无息贷款。对于这庞大的现金池，国美通过各种投资方式进行利用，包括短期的投资（如房地产等），甚至是用以支撑新网点建设。自2004 年借壳上市之后，黄光裕建立了国美三根链条式的混业公司集团模式：第一根链条由电器零售和房地产企业构成，这根链条以鹏润房地产、国美电器为主，是经营获利的实业基础；第二根链条由从事内部资金调配的投资企业构成，这根链条以鹏泰投资、鹏润投资、国美投资为主，是公司集团内部现金流动的平台；第三根链条由从事资本运作的上市公司构成，承担放大公司集团经营实体财富效应的使命。这才使得国美在短期内脱颖而出，成为家电零售企业的龙头。（文献：国美集团赢利模式分析）总的来说，家电、地产和其他投资活动构成了一个完整的资金链和价值链。

b. 定价

价格是直接关系到客户购买决策的因素，同时，在市场竞争中也是决定竞争格局的最为敏感和关键的因素。因此，价格管理是重中之重。

网上销售的基本定价策略有低价策略、等价策略和高价策略三种，国美采用低价策略，即比连锁家电商场平均价格低。值得注意的是，国美利用其支配力量对供应商进行压价，因此，通常上国美的进货价格更低。低的进货价则为其打价格战提供了基础。国美经常采用降低价格来扩大销售量。具体的措施有：对部分 商品降价而不是对所有商品降价，这笔差价可以作为企业的宣传费用，也可以通过其他商品的利润弥补过来；采用了会员制，通过给其适当的打折优惠和积分奖励措施留住一定数量的固定客户流。

在网上商城建立之初，其线上线下价格一致。由于线上和线下在成本结构不一致，且所针对的细分市场亦存在差异，近年国美网上商城的价格与其门店的价格并非完全同步，而是有不同的侧重点（特别是在特价商品设置和管理方面表现的很突出）。

c. 成本控制

国美对成本的控制也相当的成功，是低可变本加低固定成本的模式。对于大多数电子商务网站而言，网站建设、运营、维护等方面的人力资源成本是企业重要的支出之一。国美把网站建设等相关板块进行了外包，不仅服务相对会更好、实效性更强、企业负担的人员压力也比较小，而且也可以避免同一部门中所需要涉及到可能更多的沟通、协调等程序，无形中就增加了工作效率。

国美的电子商务始终是以销售产品为目的的，不是专门作电子商务的平台，所以没有必要承担技术方面的高额成本，网站的开发和改版全部采用外包。另外，相比之下，物流系统建立和营运是更有挑战性，花费的钱也更多。一般的企业通常通过外包的形式解决这一难题，而国美却可借助其实体店建立其物流系统，追加的投资少成本低，但效率却远在第三方物流之上。而可变成本主要是指促销费和进货成本。进货成本而言，国美利用其支配力量对供应商进行压价，因此获得更低的进货价。

由于国美庞大的线上和线下销售系统，促销效率更高，进而相比之下，要达到同样的营销效果，其投入的费用相对较低。另外，国美的品牌声誉也奠定了良好的口碑，因而也就没有大量投广告促销的必要。

5 核心竞争力（advantage）

作为传统电器零售企业巨头，在开展电子商务业务时，通过整合现有资源，其具备着一定的先天性优势，甚至成为了其核心竞争力。列举如下：

a 价格成本优势

国美的价格优势是建立在规模优势的基础之上，也与企业的经营创新密不可分。国美针对传统采购模式的弊端，果断地推出了招标采购制。这种采购模式的优点在于：其一，缩短了采购环节，节约了传统渠道的各项流通费用，以及控制了企业自身的采购成本；

其二，通过企业之间的竞标，有效地压缩了厂家的利润空间、降低了采购价格；其三，通过买断进货，转移了厂家的经营风险，还可以获得客观的风险溢金。这种模式的意义不仅在于采购费用的节约，而更重要的是彻底改变了家电生产厂家与商家之间的地位。

b 品牌及顾客群体优势

交易安全是网络交易的最大阻碍因素。当一般的电子商城都尚未建立起有效的信用体系时，国美的品牌便成了最大的竞争优势，可以说国美就是B2C 市场是有着最多钻石的卖家。另外，其传统线下的消费群体则为其进行口碑营销，这极大程度上也增强其信用和声誉，同时在宣传和营销上的成本可极大降低。

c 强大的售后服务体系

以实体店为依托的售后服务体系，能更快更方便地为客户提供服务。

d 快捷的配送服务

传统零售企业开展电子商务业务时，国美在物流方面具备着一定的先天性优势。高效整合传统零售业务的物流体系，创新配送服务内容，则是国美成功解决电子商务“物流”瓶颈的关键因素。

3.3国美网上商城的管理模式

1）2008年成立独立的电子商务一级部门；

2）采购管理上，借助一整套系统，由总部进行统一管理，集中进货，然后再由各网上商城分散销售；

3）共用国美电器的配送中心，实行三级管理制：配送中心总经理——库管员——库工。

3.4国美网上商城的技术模式

电子商务通用模型：商品检索；商品采购；订单支付；客户服务和系统管理五大模块

四、国美“B2C+实体店”模式swot分析

4.1 优势分析

4.1.1实力强大的实体商城

国美电器成立于1987年，至今已有二十多年的经营历史。秉着“商者无 域，相融共生”的经营理念，如今的国美，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先。通过并购永乐电器，全面托管大中电器，控股三联商社等，成为中国家电零售企业的第一品牌。并逐步成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业

4.1.2先进的电子商务模式

国美电器总裁王俊洲表示，电子商务的本质并不是将产品转移到网上去销售，而是要探索一种虚实相融的商业模式。电子商务的本质不在“电子”，

而在于“商务”，其竞争力不在于“网店”，而在于“供需链”——围绕用户需求的物流体系、服务体系以及与上游供应商研发制造系统的无缝对接。

国美在二十多年零售经验的支撑下，推出了一种全新的创新务实的发展模式，在充分考量消费需求以及国美优势的基础上，实现了“B2C+实体店”的融合。这不仅意味着国美电子商务是一家真正的互联网企业，而且还充分整合了国美集团在采购、物流、信息化等方面的优势，是中国消费电子业最先进的电子商务平台。

4.1.3领先的电子商务后台体系

从全球电子商务发展历程看，并不是在网上开店就是电子商务了，如果没有完善的后台体系支撑，这样的网店是根本无法准确获知并满足用户需求的，因此也就没有任何竞争力。

国美电子商务总经理韩德鹏表示，始终如一的低价商品采购能力、及时送达的物流配送能力和贯穿各个环节的信息系统能力，是支撑国美电子商务未来长足发展的三大核心。

国美电子商务采用集团联合采购与独立采购相结合的方式，集团每年超1000亿的采购规模保障了产品的低价，而独立采购则有效保障了产品的多样性。国美电子商务可以做到“择优销售，天天低价”

在物流配送方面，国美电子商务既整合了集团现有的物流配送资源，又构建了自己独立的配送体系，支持全国网络配送，同时在华东地区也开始筹建现代化B2C物流基地，具备了每天7000单的区域快速配送能力。未来3年，国美将在全国建立以16个区域中心为核心的网络运营体系。物流配送方面，建立全国 112个大家电物流仓;建立 620个分拨配送点;自有物流配送将会覆盖 70%的订单;建立超过 2000人的自有配送员队伍。

在信息化系统建设上，采用了全球最顶级的信息化系统，SAP、惠普、埃森哲、毕博咨询都是国美电子商务平台的合作伙伴。国美可以实时掌握每一个环节，能够准确地预计交货日，并通过公司网站或以电子邮件、手机短信、手机客户端的形式及时告之客户，实现订单过程的实时可视化。

4.1.4 透明化贴心服务

国美电子商务客服坐席将采取主动服务的方式，从消费者下订单开始就计算出准确的送货时间。如果遇到由不可抗力而延迟派送的情况，国美电子商务坐席将第一时间根据延迟情况与客户沟通。国美这种主动服务方式彻底颠覆了以销售为中心的传统服务方式，完全实现了以消费者为中心，提供了一种新的消费体验。

为了更准确地把握消费需求，国美电子商务推出了定期客服回访活动。从正式上线开始，网站客服人员将每三个月对有消费记录的消费者进行产品满意度回访调研，同时对这些数据进行专业的深度分析，从而指导电子商务的采购等活动。

业内专家罗清启表示，如果说此前的电子商务平台只是作为为消费者提供产品的一个平台，那么国美则成为业内首个实现“从消费需求来”和“到消费需求去”的电子商务平台。在业内最领先的信息化系统支撑下，国美将引领中国电子产品网购市场步入新的发展阶段。

4.2 劣势分析

4.2.1缺乏经验

由于国美电器网上商城才刚刚上线，即便有先进的“B2C+实体店”的理论模式支持，但是还是缺乏实际经营经验。毕竟，网络营销，与实体店经营还是有很大的区别的。在今后的销售方面，必将将遇到很多未知的问题。

4.2.2缺乏消费者群体

更多消费者甚至还不知道国美电器网上商城的存在。对于消费者而言，网上购物更熟悉的B2C网站还是如淘宝网，京东商城等，轻易更改常用的消费平台还是不容易的。

4.2.3网站建设不完整

新建的国美电器网上商城，在商品销售，样品陈列上都还不完整，商品种类并不齐全。如诺基亚手机，现在总共只提供25种型号的销售。这会让消费者产生“商品太少了，下次不要来了”之类的想法。带来的不良影响，将会直接导致销售量的低下，更不利于接下来的网站建设。

4.2.4物流体系还未真正完全建成

国美电器集团在现有的物流配送体系上，要为网络商城打造一个更为先进，发达的物流后台。但是更多的物流仓，配送点和配送员队伍都还是在计划中，并未真正建成。是不是真能按计划在三年内建设完成我们不得而知，但现在未完善的物流体系确实还不能实现她们说的打造业内最为领先的后台支撑体系。

4.3机会分析

4.3.1未来电子商务的发展

随着互联网的发展和人们生活水平的逐步提高，网络购物已经变成了一种习惯，但当下电子商务的发展还不成熟。如京东商城是中国最先突破销售额100亿的b2c网站，但4年来其利润几乎为零；亚马逊95年创立到03年实现盈利。可见，未来的电子商务发展还是有一条漫长的路要走，而国美创新的“B2C+实体店”经营模式，将会有一个很大的发展空间。

4.3.2国美自身积极寻求外部机遇

04年国美就在香港上市，06年在澳门开设门店。自05年开始，国美就相继收购哈尔滨黑天鹅，深圳易好家，武汉中商和江苏金泰阳共43家门店；06年7月并购中国第三大家电零售企业永乐电器，将其180家门店纳

入旗下；07年12月，正式托管大中电器，将大中约80家门店纳入麾下，确立了再京津地区的霸主地位。而收购的步伐，并未停歇

无论是在国美大规模的并购和扩张，还是在香港上市后的融资中，我们不难看出国美一直在积极的寻求外部机遇。结合大的环境，网络是国美可以抓住的更好的机遇

4.4威胁分析

4.4.1企业自身形象

国美电器之前的权利之争与这些年来的不断扩张，其野心与强势在一定程度上都给企业形象带来了不好的影响。

4.4.2竞争者

国美网上商城总经理韩德鹏说，“所有的线上销售渠道，都是我们的竞争对手。当今电子商务B2C市场上，淘宝网，京东商城，等已占据了很大的市场份额，而苏宁电器也已走向网络市场。国美电器面对着实力强大，规模庞大的竞争者，其再电子商务市场上的路还很远

如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。

综合优势、劣势、机会和威胁四个方面的因素，国美网络商城“B2C+实体店”模式的SWOT分析的结果如下表所示，可优先选择SO战略或WO战略

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