人资案例库

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1、人力资源—沃里科公司的“第二个春天”

1983年11月3日，美国《纽约时报》在商业版上，刊出一篇题为《日本人管理好了一家美国的工厂》的长篇报道，在美国企业界引起轰动。 由美国沃里科公司管理了15年的弗里斯特市电视机厂，是著名的希尔斯公司的协作厂家。该厂生产的电视机多由希尔斯公司经销。这家电视机厂一度曾有员工2000人，无论从产值、规模、还是职工数量上来说，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企业，在当地的企业界中举足轻重。但是沃里科公司由于管理不善，屡屡出现质量问题，致使弗里斯特市电视机厂陷入重重困境。厂里生产的电视机居然有10％过不了本厂的质检关，必须返修才能出厂。销出的电视机由于质量不佳，使用户怨声载道，造成产品大量积压。工厂的财政状况难以为继。不得已厂方只能大量裁员，职工人数减少了3／4，只剩下500人。此举一出，人心大乱，工人们更是无心生产，工厂到了几乎倒闭的地步。作为销售商，希尔斯公司对弗里斯特市电视机厂的产品质量大为恼火，大量返修的电视机不仅增加了他们的工作量，更是败坏了希尔斯的声誉。看到电视机厂一片混乱的景象，希尔斯公司又为它的前途而担忧。为了扭转厂方的不利局面，由希尔斯公司出面派人前往日本的电器制造业中心一一大贩，邀请久负盛名的日本三洋公司，购买弗里斯特市电视机厂的股权，并进一步利用日本的管理人员和技术人员，来领导这家工厂。

三洋电器公司对希尔斯的建议迅速作出反应。1976年12月，三洋公司开始大规模购入弗里斯特市电视机厂的股份，并取得了对该厂的控股权。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人员和技术人员，接管了弗里斯特市电视机厂。

日本人到达目的地后，马上发现他们面临着双重困难。一方面，同日本工人比起来，美国工人的劳动纪律性差，生产效率低，因此生产出的产品质量差；另一方面，工厂中的工人乃至整个城市的居民，并不十分欢迎日本人的到来，战后形成的对日本人的轻视和不满情绪，仍在起作用。

显然，日本管理人员无法采用在日本惯于使用的管理方法。除了文化和习惯方面的因素外，还有民族感情方面的问题。然而，生产效率必须提高，产品质量必须改善。

三洋公司总经理井植聪，对派去的日本人员约法在先：要融入到当地的大众生活中去，参加当地的社会事务，不要把自己圈在一个“小东京”里，重要的是要打破民族间的隔膜。

日本管理人员到达弗里斯特市后，先后办三件事，令美国人大开眼界。日本管理人员没有先采取什么严厉的措施，相反，他们首先邀请电视机厂的所有员工聚会一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。然后，又赠送给每个工人一台半导体收音机。这时，日本经理对大家说，厂里灰尘满地、脏乱不堪，大家怎么能在这样的环境中生产呢？于是，由日本管理人员带头，大家一起动手清扫厂房，又把整个工厂粉刷得焕然一新。

几个月后，工厂的生产状况逐步改善，厂方对工人的需求又开始增力叮。日本管理人员一反大多数企业招聘员工的惯例。不去社会上公开招选年轻力壮的

青年工人，而是去聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。

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只要工作态度好，技术上没问题，而且顺应潮流的人，厂方都欢迎他们即回来应聘。日本人解释说，以前干过本行的工人素质好，有经验，容易成为生产好手，所以才雇用他们。

最令美国人吃惊地是，从三洋公司来的经理宣布，为了在弗斯特市电视机厂建立和谐的工作关系，他们希望同该厂的工会携手合作。三洋公司的总裁亲自从日本来到弗里斯特，同工会代表会面。他的开场白，是谈在他二次世界大战后在美国谋生的经历。他曾在好莱坞为著名电影评论家赫达?霍珀做服务员，每次当他替霍珀找开门厅时，总时看到伊丽莎白?泰勒等大明星正伫立门前。他的一席话，马上赢得了工会代表们的欢迎。双方很快达成协议，共同努力为工厂的发展而奋斗。日本”总裁说：“我们公司信奉联合工人的原则，希望工会协助公司搞好企业。”请全体员工吃东西，然后大家一起动手搞卫生，对美国人来讲已是件新奇事；专门雇请以前被辞退的工人，就更是少见的事；而公司的，总裁亲自会见工会代表，恳请双方合作并建立起良好的关系，这在劳资关系一向紧张的美国，实属令人吃惊的举动。

日本人刚来时，很看不惯美国工人在生产线上边干活边吸烟，把烟灰弹得到处都是的样子。在同工会商议后，日本管理人员提出车间内禁烟。由于取得了工会的支持，工人们一声不向地接受了此项命令。在日本人管理该厂期间，工人们只举行过一次罢工，而且问题很快得到解决，厂方和工会都表示这次罢工事件没有伤害相互的感情。

弗里斯特市工业委员会主席瓦卡罗说：“这些日本人真行，每天早上七八点钟就上班干活了，一天要工作9到11个小时，星期六都有很多人自愿加班。从前的那些管理人员可差远了，他们9点钟才进厂，翻翻当天的报纸邮件，口述一封回信，

1点钟准时去俱乐部打高尔夫球，玩到下午3点钟才口厂，东晃一会儿西荡一会儿，就到下班回家的时间了。” 在这个工厂工作了12年的欧文弗说：“这些管理人员照顾工人们的情绪，生产上强调质量，强调清洁卫生，并且劝导工人们要爱护机器设备。管理部门还征求工人们的意见，大家一起商量提高生产效率，改善产品质量和工作条件。”

到了1983年，弗里斯特市电视机厂日产希尔斯牌微波炉2000台，彩色电视机5000台（其中有30％用三洋的商标），98％的产品质量合格，可直接投放市场。厂里的经营状况大大改善。1983年的一个周未，电视机厂2000多名工人和管理人员，和弗里斯特市的市民们一起来到市广场的草坪上举行酒会，庆祝该厂的迅速发展。工业委员会的瓦卡罗说：“电视机厂是我们市的命脉，而三洋公司则是我们的支柱。”

案例来源：根据章达友编著《人力资源管理》厦门大学出版社，2003年8月案例改编

案例思考题

1.沃里科公司是怎样从瘫痪状态重新走向“第二个春天”的？

2.在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题中，你认为哪一个是主要矛盾？为什么？

3.试分析一下：日本人管理这个厂的指导原则是什么？

4.请思考日本与美国的人力资源管理有哪些不同与差异，如何解释？

2、高能的教训

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高能实业有限公司成立于1986年，由最初的夫妻店发展成为现在的已经涉及化工、化纤、食品、工程设备、医药等业务的综合性企业。公司致力于各类高科技产品的进出口贸易和国内代理，并透过贸易与投资等商业活动，来配合企业的多元化、国际化经营。公司除了贸易之外，还逐步开拓新的领域：食品和食品制造业。

高能实业有限公司有员工共400多人，从公司的员工结构看，平均学历相当高，目前有博士硕士20多人，本科以上学历者占整个公司人数的60%以上，而且从公司员工的专业背景看，绝大不多数以上员工都是理工科背景，如销售食品的员工以前是学食品的，销售化工产品员工以前是学化工的，还有少部分的勤杂工，在高中或高中学历以下。但是令人难以相信的是公司所有员工中没有市场营销专业毕业的。公司的人力资源经理说，不懂产品专业知识的销售员是卖不好产品的，况且公司代理的产品本身有一定的技术含量，一般在销售产品的同时需要提供售后服务。

高能实业有限公司曾在一段时间创造过奇迹，营业额曾达到过十几亿元，然而近两年情况越来越差，2002年的营业额只有3亿多元，大部分的销售额集中于少数几个懂销售知识和销售理念的员工身上，然而这些业绩突出的员工并不都是那些博士和硕士。现在，公司不但不能开发新的市场，原有的市场也被竞争对手一步步蚕食。

（资料来源：王林雪主编《人力资源管理概论》，西安交通大学出版社2006年版） 案例思考题：

1．高能公司在人力资源管理方面存在什么问题？

2．以高能公司为例，说明企业如何进行有效的人力资源管理活动？ 案例分析提示：

1．高能公司在人力资源管理方面存的问题有：公司员工结构不合理，过分强调专业知识，忽略了营销知识。该公司一直致力于各类高科技产品的进出口贸易和国内代理，并不是什么研究机构，员工虽然学历高，但是不懂得营销理念和手段，还是不行。

2．企业要进行有效的人力资源管理活动，就必须要结合自身的情况，制定一系列符合现实的人力资源管理策略，不盲目招收高学历的员。并且，重视员工的开发，使得事得其人，人尽其才。

2、王厂长的管理模式

王力同志是1994年调任北京液压件厂厂长的。他原是北京高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

王厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金10元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免

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于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。王厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣100元，而且是累进式罚款，第二次罚200元，三次罚30元。我厂才扣10元，算个啥？

但王厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在2月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从3月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。

不过王厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。王厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。

新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，王厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，王厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”

王厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。王厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了??

下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？??

王厂长皱起了眉头。

案例来源：根据中国MBA网的案例改编

思考题：

1.王厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？

2.如果你是王厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？

案例分析提示： 该案例中，王厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，王厂长取消了迟到罚款

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的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上王厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明王厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用理性人假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，王厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，王厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况下，制定公平合理的地、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。

3、团队在这里行不通

W公司重新设计他在中国工厂的成衣生产线，试图减少由于工作重复的压力而造成的成本。此外，还希望能够在中国继续生产而不必转移到国外生产。但是，W公司的竞争对手早已将主要生产线转移到国外去了。

W公司放弃了原来的按部件工作的体系，改为建立团队工作。原来的按部件工作体系中，工人重复着单一、简单的任务(像缝制拉链等)，并按照所完成的工件数量领取工资。在团队工作体系下， 由15到45名工人组成一个团队，根据整个团队所生产裤子的数量获得工资。工人们轮流做不同的任务，以减少由于工作单调和重复的压力给他们造成的损害。

然而，新的工作系统并没有导致更高的生产力，而是降低了生产力、产生混战和和新的压力，员工之间的威胁和侮辱变得更为普遍。工作快的工人想摆脱慢的人，所以，友情消失了。生产裤子的质量在第二年下降到了每个团队合格率只有78％的水平，后来尽管生产力慢慢提高，但是仍然只有原来的91％。此外，每件裤子的劳动成本上升了30％。重要的是，最高工资下降了。例如，一个熟练缝纫女工每小时工资由原来的9.02元下降到了7.88元，原因在于合作伙伴动作慢。但是，较慢的工人的工资反而增加了——这就减少了W公司在节约上的努力。缝制一件“Huki”裤子的单位劳动成本由原来的6.00元上升到了8.30元。

根本问题在于工作的特性上。生产的速度与工人的熟练程度有关，缝制裤子需不断重复的毅力。高绩效者当看到报酬减少，就会决定不那么刻苦工作了。一个工人说，“你会感到受骗，你的收入在减少，还干吗给与他们120％努力呢?”当一个团队成员旷工或减慢， 团队中其余的人就得弥补缺下来的生产，业绩好的人就会生气，他们不得不干得差些。团队成员的缺乏友情也引起了旷工队员的愤恨和跳槽。管理部门注意到，团队工作体系产生了要求平等的压力，而这些平等压力并不总是健康的。

最终，W公司裁减5500名工人占国内员工的2/5。一般来说，这种方法在很大程度上是做样子给人看的，经理人员希望以此提高生产力。尽管如此，一个长期雇员说：“我讨厌团队，W公司不是团队使用的地力。” 案例来源：

思考问题：

1为什么W公司采用团队工作系统并没有取得更好的结果? 2你认为如何变革W公司的工作系统能达到提高生产力的目的?

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4、 得克萨斯州仪器公司的成功秘诀

美国得克萨斯州仪器公司是一家全球化的半导体制造商，公司在数字信号处理设备的设计、生产方面具有世界领先地位。公司的经营目标是：实行以价值增长、财务稳定性为核心的战略，努力成为位居全球第一的电子公司。 得克萨斯州仪器公司一直把人力资源看成是企业的一项巨大资产，因此，被公认为是资源管理领域的“带头人”。人力资源副总裁帮助公司认识到：对员工技术能力的开发是确保企业长期战略成功的关键，同时，公司的各项经营活动都要接受三个维度的评价：经营成功与否，财务是否改善，人是否适应。

公司的三大主导目标之一就是加强员工开发。为确保人力资源能在企业战略中做出贡献，公司采取了一系列措施，比如，提前进行员工开发；共同制定个人开发计划；鼓励员工主动参加某些课程的学习；鼓励员工在公司内部进行流动等。员工开发计划不仅提高了员工对公司的满意度，而且为公司发展储备了管理人才。除此之外，公司十分重视通过招募来吸引适合公司需要的新员工。为此，公司花费了大量的资源，在国际互联网上创建了一个专门的招募网页，以便吸引顶尖人才。

为了确保公司具有一支多元化的员工队伍，公司对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了研究。为此，公司建立了一个多元化的网络，并制定了相应的监督计划：鼓励决策的道德化，并保持与公司价值观的一致性。在于员工的信息沟通上，人力资源部门也积极帮助员工理解公司对伦理道德的要求。

（资料来源：王惠中：《企业人力资源管理》，上海财经大学出版社2004年版） 案例思考题：

1．得克萨斯州仪器公司获得竞争优势的原因是什么？

2．得克萨斯州仪器公司的人力资源管理活动有什么特点？

3．你认为得克萨斯州仪器公司的人力资源管理活动有哪些可供其他企业借鉴之处？

案例分析提示：

1．得克萨斯州仪器公司获得竞争优势的原因是重视人力资源的开发，把人力资源看成是企业的一项巨大资产，把加强员工开发视为公司三大主导目标之一。

2．得克萨斯州仪器公司的人力管理活动重视员工的开发，尤其是对员工技术能力的开发，对人力资源管理中的多元化问题和道德伦理问题进行了深入了的研究。

3．得克萨斯州仪器公司在人力资源管理理念以及技术方面都值得其他企业借鉴，把人力资源管理提高到战略高度，重视人才，为吸引人才不惜花费大量的资源。

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5、在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测

M建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为“市民”）。

随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。建筑业更是异军突起，发展迅猛。在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。

但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。

为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。

专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。

因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。 在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。

公司在过去的12年中，工人人数如下表所示

表 公司过去12年工人数量

年份 人数 1990 510 1991 480 1992 490 1993 540 1994 570 1995 600 1996 640 1997 720 1998 770 1999 820 2000 840 2001 930 问题：

1. 公司可以利用过去的数据，对人力资源需求进行预测？ 2. 人力资源计划对公司的运作有什么帮助？

答案提示：

可以参用人力资源需求预测的几种方法进行预测。预测值与实际情况相当吻合。

人事和管理部门对问题有了统一的认识。这有利于他们共同对待今后几年可能出现的工人人数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，做到提前招工、提前培训。

案例来源：

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6、清扫工作该由谁来做

宏伟公司于1998年10月正式成立，开发与生产电子产品，该公司原来是一家国有研究机构，公司现任总经理刘家祥是原研究机构的高级工程师，他在技术领域和学术造诣上堪称泰斗，而对于现代企业管理却不甚精通。为了配合刘家祥的工作，公司为他配备了每两名总裁助理，他们都是今年从高校招聘的本科毕业生，了解企业管理知识。公司设立财务、人力资源、营销和生产四个职能部门，部门经理分别为杨斌、张杰、王阳和李静。杨斌、张杰和王阳都是原来研究机构的技术骨干，李静是总经理的一个朋友，以前从事私营企业经营。在四个职能部门当中，李静主管的生产部实际上处于中心位置。在生产部门之下，依次设有各车间、班组。

公司满怀信心地投入了运营，各路人马按部就班，各司其职。然而，开业尚不足两月，公司在内部员工职责权限划分上接连出现了问题。

现实组装车间，一个包装工不小心将大量液体洒在操作台周围的地板上。正在一旁的包装组长见装立即走上前要求这名工人打扫干净。不料，这名工人一口回绝道：“我的职责是包装产品，您应该让勤杂工处理这样的工作。况且，我的工作职责中没有要求我打扫卫生。”组长无奈，只好去找勤杂工，而勤杂工不再。因为勤杂工要在正班工人下班后才开始清理车间。于是，包装组长只好自己动手，将地板打扫干净。

第二天，包装组长向车间主任请求处分包装工，得到了同意。谁料人力资源部门却不予支持，反而警告车间越权。车间主任感到不解，并向李静反映了这一情况，请求得到支持。包装组长更是满腹委屈，他反问道：“难道我就该什么都负责？我的职责中也没要求我做清扫工作呀。”

李静觉得自己的车间主任受了委屈，就向总经理反映了这一问题，要求刘总警告人力资源部不要过多地干涉车间内部事务，否则，生产运作会受到不利的影响。但刘总却说：“我只管战略性的重大事务，内部的分工与沟通，你们自己去协商。”

李静尽管感到很吃惊，但还是表示理解总经理的指示，并且与人力资源部经理张杰惊醒协商。张杰的态度也很积极，马上让秘书拿来工作说明说一起分析。包装工的工作说明书规定：包装工以产品包装工作为中信职责，负责保持工作平台以及周围设备处与可操作状态。勤杂工的工作说明规定：勤杂工负责打扫车间，整理物品，保持车间内外的整洁有序。为了保证不影响生产，工作时间为生产休息时刻。包装组长的工作说明书规定：包装组长负责使班组的生产有序、高效，并协调内部工作关系。车间主任的工作说明书规定：车间主任负责本车间生产任务的完成，并且可以采取相应的措施对员工加以激励。人力资源部门的职责主要包括员工的招聘、选拔、培训、考评、辞退、奖惩、工资福利等。

因为员工奖惩权归人力资源部门，因此，人力资源部坚持认为生产部门对员工的处分决定是越权。生产部门则认为，对员工的奖惩应由自己决定，否则，难以对员工进行有效管理，包装组长更是感到委屈，并声称要辞职。协商陷入了僵局。

（资料来源：于秀芝主编《人力资源管理》（第二版），经济管理出版社2004 年版） 案例思考题：

1．对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?

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2．你认为应该采取什么措施防止类似事件再次发生？ 3．你认为该公司在管理上有何需改进之处? 案例分析提示： 1．（1）对服务工以表扬为主，适当地给予奖励（如给些加班费）。但要告诫他应完成车间主任交给的任务。(2)对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的，他的行为缺乏主人翁精神。 (3) 对车间主任也要批评。他在处理工作方面主观臆断，不够细心。 2．主要是对工作说明书进行修改，使之合理化。

3．要根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决

7、TAN化学有限公司的招聘

TAN化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售颜料、医药、农药为主，TAN公司是TAN化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2003年初始，分公司总经理把生产部门的经理——董川和人力资源部门经理――艾晓红叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。

在走出总经理的办公室后，人力资源部经理艾晓红开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理艾晓红设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3800元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为9900元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。

其招聘广告刊登的内容如下：

您的就业机会在TAN化学有限公司下属的TAN公司 1个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！充满信心！

请把简历寄到：TAN公司 人力资源部 收

在一周内的时间里，人力资源部收到了700多封简历。艾晓红和人力资源部的人员在700份简历中筛出60封有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理董川的办公室，将此5人的交给简历了董川，并让董川直接约见面试。部门经理董川经过筛选后认为可从两人中做选择――罗灵和李天祥。他们将所了解的两人资料对比如下：

? 罗灵，男，企业管理学士学位，33，有7年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用

? 李天祥，男，企业管理学士学位，33，6年人事管理和生产经验，以前曾在两个

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单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二为主管的评价资料，可录用

从以上的资料可以看出，罗灵和李天祥的基本资料相当。但值得注意的是：李天祥在招聘过程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等待通知，在此期间，罗灵在静待佳音；而李天祥打过几次电话给人力资源部经理口建华，第一次表示感谢，第二次表示非常想得到这份工作。

在生产部门经理董川在反复考虑后，来到人力资源部经理室，与口建华商谈何人可录用，口建华说：\两位候选人看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？\董川：两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是李天祥的第二家公司主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意见呢？

艾晓红说：“很好，董经理，显然你我对李天祥的面谈表现都有很好的印象，人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”

董川：“既然他将与你共事，当然由你做出最后的决定。”于是，最后决定录用李天祥。

李天祥来到公司工作了六个月，在工作期间，经观察：发现李天祥的工作不如期望得好，指定的工作他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的抱怨，显然他对此职位不适合，必须加以处理。

然而，李天祥也很委屈：在来公司工作了一段时间，招聘所描述的公司环境和各方面情况与实际情况并不一样。原来谈好的薪酬待遇在进入公司后又有所减少。工作的性质和面试时所描述的也有所不同，也没有正规的工作说明书作为岗位工作的基础依据。

案例来源：根据金领人力资源网，《招兵买马之误》，改编

思考题：

1. 这次招聘是否成功？

2. 如果不成功，失误在哪里？

3. 企业该如果在“招兵买马”中做好伯乐的角色呢？ 案例分析提示：

1. 此次招聘工作在招聘流程结束后没有对整个招聘工作进行科学的评估，它看似完成了，但实际是个\失败\结果。TAN公司总裁也许没有想过：录用李天祥失败的主要原因是企业人力资源管理和流程不足及招聘中出现的种种失误或错误。由于招聘工作不是分离于其他人力资源管理活动而独立存在的，所以它的失败同时反应出企业其它人力资源管理工作的不足。企业需要意识到：在招聘、筛选、录用的整体流程中，每一“点”的失误可能会给今后企业人力资源管理工作带来一个“面”的损失。

2. （1）缺乏招聘人力成本效率和招聘渠道的选择误区。TAN公司在招聘之前没有考虑到招聘成本效率的问题，所以造成一系列的浪费。在招聘渠道的选择上，TAN公司为了加强企业在市场上的宣传，启用影响力大的媒体，由于大众报刊的广告受众很多，如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成本、求职者类型、求职者数量等方面的能力，给人力资源部门工作造成一定困难，使企业人力资源管理规划不能正常实现。

（2）缺少工作分析。看TAN公司招聘广告词的描述方式，使读者有一种应

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头、脚痛医脚，而是要从企业管理、人力资源管理和绩效考核管理这三个层次去系统地考虑。

12、宝钢岗位培训的经验

宝钢引进20世纪80年代初世界先进的技术装备，现在仍保持90年代的先进水平。一条重要经验是：走“引进－消化－跟踪－创新”之路。要创世界一流技术经济指标，永久保持先进，要靠一流人才，一流培训来保障。把引进建立在培养人才基础上，把培训工作当作企业的一种经济行为。宝钢领导抓培训像抓生产、财务一样，列入议事日程，及时作出决策。每年的培训计划，同生产、经营、科研计划一样列入宝钢年度计划，下达给各部门，作为考核依据。宝钢一把手每个季度要检查一次培训工作，专题讨论职工培训问题。

1.企业岗位培训是职工培训的中心

很多国企连年亏损，资金短缺，主要是产品质量低、成本高，低价销售就要亏损。相反，国内洋货横市，国人购物，以进口原装为上品，担心国货的伪劣假冒。根本原因除体制问题外，主要是企业职工素质低，企业决策者没有把提高职工素质视为企业生产经营成败的第一要素。

2．培训是提高生产率的基本手段 宝钢通过培训，提高和扩大职工操作技能，达到实现减员提高劳动生产率的目的。凡到宝钢考察过培训劳动人事工作的人，无不称赞宝钢通过培训减员，提高效率的经验好。宝钢自1989年起，五年多时间里对4374名中级工，进行了为期4-5个月的大工种培训，教材是宝钢组织编写的，培训完还要跟踪考核。培训工程完成，收到减员效果。如宝钢70万千瓦的发电厂目前只有400多定员。有些工种比日本同口径岗位的人还少。现又在深化大工种的区域工培训。

宝钢一、二期定员为4万人。达到3万人时，停止了进入，并逐年裁减2000人。1995年定员已减到12835人，人均年产钢达650吨，是全国其他重点钢铁企业平均水平的12倍多，创造了世界一流的劳动生产率。

3.培训搞好了，职工生活也好了

劳动生产率的提高是改善职工生活的基础。正如宝钢领导所说：“我们提高生活，要靠创造出来的财富多。外国人坐汽车，我们骑自行车，说我们是世界一流，这明显不是那回事。想坐汽车，天上不会掉汽车，就得创造出能坐汽车的劳动生产率。”

4．要为培训创造必要条件

在调查中，无论哪个企业的领导，都说重视培训，但实际情况与宝钢对比，却有很大差异。

（1）机构、人员。宝钢通过培训减员提高效率，效果明显，劳动生产率达到世界先进水平。这与宝钢培训机构不断完善、不断提高教师水平与引进好教师有密切关系。而不少企业，把培训机构缩小了，砍掉了，不搞职工岗位培训，职工素质普遍偏低。

（2）培训经费。在调查的企业中只宝钢的培训经费充足，而且还在增加，大多数企业却在减少。1994年以前，宝钢培训经费除按工资总额1.5%提取外，每年可购100-150万元的固定资产。教学楼装空调、装闭路电视等大项目，单项

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申请分别又批给100万元和120万元等。从1995年起可以按年销售总收入的 5?提取年度培训经费。而大多数企业的培训经费提取既少，还得不到保障，一年不如一年。人员素质不提高，搞市场经济，向集约型转变是很难的。

（3）培训设施。宝钢搞一期工程，就建起占地117亩的培训中心，1992年投资3000多万元，又建起一个占地32亩，具有当代水平的培训工场.用275万美元，全套引进美、日、德4家公司的焊接、仪表、电子、液压等4个培训工场，现又正在扩建多功能、综合型、现代化干部培训基地，它包括管理基础培训中心，继续工程教育中心，高级技术培训中心以及计算机教学、冶金生产过程仿真、外语、电化教育等4个系统。

（4）信息、教材。宝钢为了创建一流培训，培训重视国际信息交流和开发教材，每年派出近千人次出国考察。单是培训就先后派出22名骨干教师去美、德、日等国进修。聘请了美、俄、德、日、巴西等国家的专家教授到宝钢讲学或工作。并与引进了先进教学装备的德国、日本等4家企业建立了3个联合培训中心，每年进行交流。与国外签订了合作开发教材的协议。还拟在日、韩、美、德等国和香港地区建立固定的海外基地，加速培养一批国家化的经济管理人才。

（资料来源：李小勇主编《100个成功的人力资源管理》，机械工业出版社2004年版） 案例思考题：

1．你认为一个企业要真正搞好培训工作需要哪些条件？ 2．怎样看待培训对企业造成的成本费用与效益改善？

3．怎样看待培训对员工产生的影响？特别是员工接受培训后“跳槽”。 案例分析提示：

A．培训在企业不能被看作一项人事活动，而应看作为一项人力资源管理的

基本职能。

B．培训是对人力资源进行的一项持续的长期的投资。

C．对培训的作用要从企业的战略角度和长远眼光来看，淡然也必须通过一

些可衡量的指标进行短期的评估

D．培训是企业和员工共同参与的过程，培训的效果同企业和员工对培训的

积极性和投入之间是一个循环的过程。

E．从激励理论和学习理论来分析员工对培训的态度以及培训对员工忠诚度

的影响。

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13、A企业的薪酬曲线

A企业是一家由国有企业过渡而来的合资企业，员工总数3086人，其岗位分类情况如下表所示：

A企业所在地区的市场薪酬结构线与A企业薪酬结构线的对应关系（如下图所示）。

案例来源：《世界咨询师》全球最大的管理咨询行业平台：http://manage.iccun.com/hxc/manage_24529.shtml

思考题：

1、A企业的薪酬体系设计合理吗？为什么？ 2、这种薪酬体系会带来什么样的结果？

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3、你认为薪酬管理工作中的难点和重点是什么？

案例问题提示：

从上图，可以得出以下结论：

1、从A企业薪酬结构线来看，其尾端下翘表明，具有高职位价值的企业关键员工虽然对企业的生存和发展具有重大影响，但并没有得到有效的薪酬激励，其薪酬水平的提升速度低于低职位价值的一般员工。

2、将A企业薪酬结构线与市场薪酬结构线加以比较来看，企业关键员工的薪酬水平明显低于市场平均薪酬水平，而一般员工的薪酬水平高于市场平均薪酬水平。这充分说明：（1）企业“大锅饭”现象比较严重；（2）薪酬结构缺乏市场竞争力；（3）薪酬对关键员工激励乏力，不能达到吸引、激励与保留关键员工的目的，等。

针对这些问题，制定A企业的薪酬调整策略，即：在控制人工成本的基础上，加强对关键员工的薪酬激励，使关键员工的薪酬水平高于市场水平，从而保证企业的薪酬政策进一步向具有高职位价值的关键员工倾斜。

确定A企业薪酬体系设计原则 通过和企业高层领导的充分沟通，并结合企业战略发展规划，研究者们将薪酬调整策略进一步细化为几条具有指导性作用的薪酬设计原则：

（1）薪酬是企业人工成本最重要组成部分之一，对其总量的控制在很大程度上决定了企业经营成本和利润空间的大小，为了使企业在产品成本上获取竞争优势，就必须严格控制薪酬成本，因此，A企业薪酬设计必须强调在控制薪酬成本的基础上重点调整薪酬结构；

（2）企业薪酬政策在整体上要向对于企业形成核心竞争力有重要意义的中高层管理岗位、销售岗位和技术岗位等关键岗位倾斜，这些岗位的薪酬水平应该在本地区、本行业和相同职位中具有竞争优势；

（3）把工作业绩作为薪酬分配的主要依据，建立以工作业绩为分配基础的薪酬体系；

（4）为了保证薪酬体系的内部公平性，新制定的薪酬体系必须能够体现岗位之间内部价值的相对大小，为确定各个岗位的相对价值，在新的薪酬体系中引入科学的工作评价体系。

构建A企业薪酬体系的整体框架 根据薪酬设计原则，考虑到不同类型岗位的特点，为不同类型的岗位设计不同的薪酬激励模式，建立企业的分层分类薪酬体系。该薪酬体系主要包括：以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系；与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；以常规性工作为特征的等级薪酬体系；适用于计件工人的计件制薪酬体系，等。

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14、小林与老张的绩效考核分歧

小林在A食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学得过MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。

A公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。A公司聘请所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管制定客户的销售服务员登活动。

小林上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加自信。

小林手下的10名主任中资力最老的是老张。他只念过一年大专，后来进了A公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任。老张很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没有一个转向A公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点和培养，有几位已经被提拔，当上了其他地区的经理。

不过，他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实，医生早向他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向小林表功。他给小林打电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。小林觉得过去共过事的人没有一个是这样的。

由于营业的扩展，已盛传要给小林添一名副手。老张以公开说过，站主任中他资格最老，地区副经理非他莫属。但小林觉得老张若来当他的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老张的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

正好年终的绩效评估到了。公正地讲，老张这一年的工作，总的来说，实干得不错的。A的年度绩效评估表总体是10级，10分为最优；7-9分属良，虽然程度有所不同；5-6分属于合格、中等；3-4分是较差；1-2分是最差。小林不知道该给老张评几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准会大为发火，会吵着说对他不公平。

老张自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格豪迈，爱去走访客户，也爱跟手下打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟小林谈过几次后，他就知道小林讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天打两三次，不过，他还是想让他知道自己干的每项战绩。他也知道小林对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。但也认为小林跟他比，实际经验少多了，只是多学点理论，到基层来干，未见得能玩得转。他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得这副经理是非他莫属，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一个台阶而已。

考虑再三，小林给他的绩效评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。她知道这分数远低于老张的期望，但她要用充分理由来支持自己的评分。然后她开始给老张各项考评指标打分，并准备怎样跟老张面谈，向他传达所给的考评结果。

（资料来源：余凯成主编《人力资源管理》，大连理工大学出版社2005年版） 案例思考题：

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部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%，目标管理卡的内容重复性特别的大；另外一些行政部门的工作临时性的特别的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡??

该公司的目标管理按如下几个步骤执行： 1、目标的制定。

前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标；

每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率，由权重、质量和效率共同来决定。最后由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最后得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。

2、目标的实施。

目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况，直接与各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间、质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。

3、目标结果的评定与运用。

目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部与办公室的监督，最后报总经理审批，总经理根据每个月各部门的工作情况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。

在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目，而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），如果领导每个月不对本部门员工解释明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动??可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块，而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。

案例来源：根据人力资源管理师技能考试案例，改编

思考题：

目前人力资源部的人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司人力资源部应该怎样处理？请你帮LISION公司做人力资源方面的相关诊断。

思考题提示：

从这个案例中给出的信息来看，LISION公司的目标管理体系其实还是比较完善的。那么，为什么还会出现案例中的问题呢?一是目标管理没有同公司的发

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展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感。二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同。三是目标管理内容过于重复复杂，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌。四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。

而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。

先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种原因导致这种情况：

填卡太麻烦，重复性的问题浪费了时间。针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些,如果有条件的话公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。

与过去的管理方式发生冲突。很多经理人已经习惯了凭记性做事，他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做，可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标管理就会有一种参与感，对目标管理也就不那么反感。

不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力。对于这种推卸挑战和压力的情况，公司绝对不能手软，应更加细致地推行目标管理，加大奖惩的力度，当然还是以奖励为主，同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必要的能力培训，淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理，从而达到奖励进步者、惩罚保守者，分化反对派的效果。

另外，员工工作被动的情况主要有以下两点原因：没有目标共识，员工不了解上司和本部门的目标是什么。我们可以通过月底目标讨论小组的形式，让员工充分和上司沟通，达成一致的目标。

业务流程不清晰，员工不知道自己的工作范围。这是一个与目标管理没有什么关系的问题，它涉及到岗位职责说明书的细化问题，如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情，他们就不会抱怨上司交给的工作了。

解决方法

由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同，因此，在制定目标时，要结合部门工作特点，分别规定不同的权重。财务部门侧重于搞好预算和控制成本，及时向决策部门提供财务数据，避免财务数据失控；市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容；行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章制度建设等内容。需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时调整。

A、人力资源部门从现实出发，认真开展目标管理的培训工作，让部门领导、员工真正地认识到目标管理的真正意义。

B、制定各部门、各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责、权限、工作量、要达到的工作效率，规定差错率等一些具体量化的目标。具体实施中。

C、部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标具体分解到个人，让员工明白这个月自己要做到什么，怎样做才是达到目标，才是最好。

D、可以让员工先自评，让其自己知识这个月知识哪些已达到目标，哪些未达到，下月如何改进，后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评，得到具体

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分数。这样可以让员工明白优缺点，也可以防止部门管理者的主观武断。

E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡，从而与各部门间的标准相适应。

既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡?

财务的目标：如果企业的财务基础平台好，人员素质较高，设立目标时可考虑财务分析报告的水平，对经营的指导作用和效率问题。

市场的目标：从销售收入和顾客新增数入手，确立区域内一个可比的形象化企业，以利于员工自己瞄准该目标找到基点。

行政的目标：以其服务对象的满意度做为评价目标和标准，前勤是否满意。 具体而言，需要将目标分为程序性与非程序性两种，程序性目标按年分解，非程序性目标按制定。

（1）财务部门程序性工作多，目标应按年度一次性分解，每月的目标管理卡只填非程序性工作即可。

（2）市场部门面对的是动荡的外部环境，变化快，非程序性工作多，可考虑年初定一个粗线条的目标框架，按月制定具体分目标，但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。

（3）行政部门事务性工作多，既琐碎又无常性，应少用量化指标只考虑阶段性工作任务，且不必月月填目标管理卡。

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