财务总监实战训练讲义

威科中国首席执行官张莎莎致辞

张莎莎：女士们，先生们，早上好！

本次论坛将以“完成战略转型，直面融资与并购中的机遇和挑战”为主题，讨论投融资、战略转型、海外并购、财务预测和企业资金管理等话题。

2010年是全球财务界重要的一年，尽管大部分中国企业没有像欧美国家一样遭受金融危机的严重影响，但随着中国企业国际化全球化进程的加速，我们在财务组织结构的发展、财务官的角色要求，以及财务职能对企业发展的战略性贡献上都已经步入国际化时代。在后危机时代，我们面临着前所未有的机遇，也面临着前所未有的挑战。

最为全球最大的信息出版集团之一，威科集团(Wolters Kluwer)在欧洲、美国、亚太等40个国家地区都会透过图书、在线信息服务和专业会议的方式来服务当地的专业人士。很荣幸，在中国，我们得以和总会计师协会第二次合作，举办首席财务官论坛。希望能够透过本次会议加强本土与外资企业的充分交流与实践分享，传播中国财务行业的最新资讯和最佳实践，分享专家的真知灼见。以专业人士为核心，提供他们所需要的资讯与服务正是威科集团百年来的基业理念。

我们很高兴能够为国内外的首席财务官、各行各业的财务人士搭建这样一个面对面的沟通交流平台。

和子公司CCH做一个简短的介绍。作为全球领先的专业信息出版和服务提供商荷兰威科集团旗下著名品牌，CCH一直致力于服务律师、法律顾问、会计师、税务师、审计师、财务经理以及人力资源经理等专业人士，并始终将“专业人士首选”作为自己坚持的战略愿景。自上世纪80年代进入中国以来，CCH利用中国本土的知识和智慧，结合自己的国际管理和服务经验，一直在帮助跨国公司和驻华机构全面深入地了解中国经济、法律政策环境以及商务实践，使得所服务的机构不断增强在华的投资信心和运营能力。我们见证了改革开放30年以来中国经济所取得的巨大成就，也感受到了中国投资环境和“软硬”实力的不断改善与提升。今后，CCH愿与在座的各位来宾一道，共同促进中国经济的伟大腾飞。

再次代表威科集团对各位嘉宾和媒体朋友的到来致以诚挚的感谢，衷心祝愿第三届中国首席财务官论坛取得圆满成功！

吴艳华：跨国投资-中国企业走向世界

主要是谈谈我们作为一个企业的打工仔，的一些体会。

主要谈两部分，刚才前面我们刘会长也说到，作为中国总会计师协会非常关注在中国企业的CFO在我们国家国民经济和企业各个方面发挥作用，也包括职能和地位的提升，我们作为副会长身有体会。

我借这么一个机会对我们航天科技集团做一个简单宣传与介绍，我们严格从计划经济时代到我们99年按照中央国务院的规定实施企业化管理，56年是中国航天，钱老应该说回国之后，是中国航天的奠基人，也是中国航天的航天之父，我们有这么一位世界级大师，作为中国航天的奠基人，在四代国家领导人举全国之力，计划经济时代才有航天的今天。真正实施企业化的认证与管理是99年改革之后，每家都改成两个企业公司，应该说这十年实施企业化发展我们也在运作模式上按照市场化、国际化的理念去进行，取得了长足的进步。

作为中国航天科技集团我们主业也是按照国资委给我们核定的，我们大东家，我们是四大板块，一个就是大家可能经常宣传报道看得比较多的，我们叫宇航系统，无论是运载火箭、卫星、飞船、月球探测的嫦娥为代表的，这在中国我们也都是独资垄断了，是我们一个集团在干。还是导弹武器，我们导弹武器可能每次大阅兵，压轴后面所有防务主要也是航天的一些产品。一说压轴全世界都很关注了，也是国防的基石，出自我们这个集团。

但是比如说这几年特别是企业化之后，我们作为企业的发展理念，我想跟今天主题也相关，我们在大力发展后面两个产业，也就是是航天技术转化为国民经济为人类服务的产品类的产品，我们叫应用产业，以及非产品类的这些服务行业。比如说这几年大家都在熬夜看世界杯，看世界杯就离不开卫星转播，跨洋，亚太地区，中国所有进入通信卫星广播都是我们独家运营，其他各家电视台都要租用我们这些频道、信道，我们称为服务业。后两家产业这十年以来都是达到了年均30%-40%的增长速度，作为一个增长型的企业速度也是很快的，同时我们取得的效益也是基本上做到了同步增长。

要做航天实际上简单就五个字，是导弹运星船器，导弹运载火箭，卫星就是载人叫飞船，最后以嫦娥一号为代表的星空探测器，飞离地球的，以前离不开引力地球拉着转，嫦娥是中国代表脱离地球到其他星球，到宇宙去飞行。像日本前不久也发射了这些星器探测器，最后叫导弹运星船器。到现在已经实现了三大里程碑，是总书记在大会上总结的，以70年东方红一号的发射和神

五、神六，载人上天，人上天了，我们中国有嫦娥登月，望夫飞月的典故到现在得以实现，到第三个里程碑，脱离地球引力到别的星球是我们嫦娥探月工程。马上不久今年要发射嫦娥二号，我们要着陆到月球表面去实施探测，嫦娥三号，我们这些机器人(41.530,-4.61,-9.99%)月球车要回到地面要采样这三大里程碑。

我们刚才前面也说了整个财务指标这几年发展非常快，十年来年均30-40%的增长速度。我们在国资委成立以后对我们中央企业今年到去年09年，它是03年成立的，实施了对中央企业的考核。我们前五年连续分ABCDE，我们是属于A级单位，我估计去年09年6月底、7月初财政出来估计问题也不大。作为150户中央管的企业里面连续5年得到A的也就十来户，还是不容易的。这说明我们航天的技术支撑对于产业发展的作用。

航天最大的特点我们有一支非常难得的人才队伍，我们刚才说了14万员工里面，我们少10万人都是属于科学家、工程技术人员，没有解决不了的工程难题，在我们这一个集团各个门类的科学家我们都有。光两院院士现在还健在的，像钱老这一辈的院士还很多了，有33位，我想借这个机会我们国际国内的朋友，我们这一个特点，我们也借此机会呼吁我们希望可以加强合作，我们能够共同发财。

这是今年总书记给我们每年两个科技大奖给我们的科学家，孙家栋院士是东方红一号的总设

计师也是嫦娥工程的总设计师。

我想作为CFO的职能定位，刚才我们刘会长也说了，这也是两年前受我们刘会长之命，中国科协下达的一个研究课题，关于中国CFO总会计师的职能定位到底怎么弄。前任无论是政府、企业还是各界朋友对于CFO这个职能这个行业到底怎么定位应该说有多种说法，当然有总会计师条例，财政部出台的第一个法规性的文件有规定。到国资委正式规定，中央企业必须要配总会计师，而且管财务为主的职能不能是比如说一把手或者是其他副总，专门出了规定以后，至少在我们国有企业推动总会计师职位的配置发挥作用，还是起了十分重要的影响。

作为中间红色的当时我们中国总会计师协会这个课题，刘会长交给我了，组织专家一块来论证的。国资委这个总会计师职责里面包括我们财政部的总会计师条例，涉及到总会计师的基本职能。完成中间红色的四个职能你到位了你就尽职了，我们企业也一样，能把中间的四个职能，会计基础、财务内控重大事项、财务管理。实际上作为我们企业的CEO一把手的重要盟友和合作伙伴，面向新的国际化、市场化的形势下的企业的总会计师要真正发挥好作用，这些职能还是远远不够的。我们也通过研究，通过到很多企业去实地调研，我们认为应该是这么一个4+6这么一个职能定位，可能符合我们企业CFO或者是中国总会计师现在或者未来的一个职能走向。为什么这么说呢？不能一刀切，要想发挥4+6的职能，很多涉及到比如说单位总经理、CEO跟你分权。

第二是涉及到CFO本身的素质和能力，具备不具备发挥这些作用，当然还有其他的各方面的原因。所以我们建议就是说这些也作为课题的结论，作为中国的CFO一个职能定位，也参照国内大企业的实例，这是作为课题一个研究成果，也报到中国科协。

怎么做好CFO呢？刚才我说了到后金融危机这么一个时机谈一点个人的体会，我们一路当中走来的一些体会。想作为一个企业，特别是全球化、国际化的背景下的企业要去运行的话，我觉得企业能不能有一个非常好的发展战略，作为CFO能不能深入的参与和影响单位的发展战略，是你能不能真正发挥好CFO作用的，我认为是第一位的这个职责。

为什么这么说呢？因为一个企业的战略要错误了，那就是一错百错，很多里面的影响或者是带来的这些挫折是不可挽回的。就像打仗一样，你战术上可以有小失败，但是你战略方向不能犯错误。我们作为企业的人财物为代表的各种资源的配置是以战略来作为基准的。由于时间的关系我就此就不展开了，我们作为原来的计划经济，我们航天现在面向市场，我们非常重视这些战略，作为今天主题的演讲刚才讲是战略转型。

要说金融危机或者是最近几年我们航天科技的战略转型，我个人体会实际上也是三句话，第一句话一定是国际化的全球化的发展与经营，原来我们是吃政府饭，找国家要钱，现在在我们的份额和营业收入里面我们很多航天的产品，我们民用产业都国际都是市场。前不久刚从玻利维亚回来，商谈一些合同，小三亿美金。那对我们这些产业应该说我们国内作为政府一年能够给多少的三亿美金，我们还是要把国际当为一个大市场。

第二句话也是党中央、国务院要求，我想也是我们企业未来发展的一个潜力和重要的出路，是加快军载民发展，加快我们航天技术为非航天的这些产业发展。因为我们50年的发展，应该说感谢比如说我们四代领导人，我们航天积累了大量的技术，很多我们投资人中介机构专家到我们集团参观以后都认为我们是一个叫做航天技术金矿，还没有正在挖掘的，孵化一个未来可能就会成为一个大产业了。举个例子，我们两周之前正式上市，我们中小板上市，就说明看好我们这个

公司啊，我们不想把它超过一半，就稀释了30%，我们融资了15亿，反过来助推我们这些产业的发展。

我想这些我们可孵化产业的技术太多了，我们工程技术各个门类的，从全球来说大家知道互联网很多新材料，很多新的电子元器件都是由于航天的需要才变成了现在大家进了千家万户。我想也包括现在美国我非常赞赏，美国NASA(音译)，现在已经到了太空经济时代，为什么这么说？为什么世界杯和奥运会办的这么火，如果没有航天、电视转播、通讯卫星，奥运会和世界杯的商业模式就不存在。因为在全球最顶级的两大赛事，主要的收入来源于转播团这个出售。正因为你转播团收视率这么高，全球几十亿观众，所以赞助商愿意给你出钱做广告。所以说航天的东西对世界经济产业的影响是深远的，有些是无形的，看得不直接，实际上一琢磨都离不开，我想这是第一个体会对企业的战略，我们CFO如何参与、影响和支撑尤为重要。

我想第二个就是我们也是一个特别是作为中国的企业的CFO，我们很多制度还是在要么企业成长期比较短，要么是由政府和计划经济转制过来。企业的这一切管理的变革，和加强这一些以集团化和顶级化的管控，这是CFO也应该花精力去花的事。把这些事都交给一把手或者是其他人，我们原来财务人员在航天系统，这要出很多成果，要出很多国家领导人。其他系统里面可能也就管指挥的，我们内部叫管计划，科研调度的在内部有点地位，其他的管财务能够把帐记好就不错了。真正作为企业的财务管控，按照集团化这样的模式，我们成绩也很多，你要不管控，每个地方都是分水岭。

第三个是由于时间关系就不展开了，作为CFO应该成为一个企业合规守法经营的倡导者，我想作为不同经济成分的企业，要想长期经营得到市场客户的尊重，你应该是一个合法经营，作为我们总会相关法律法规你熟悉最全面的，你应该提醒你们的班子、一把手和同仁，我们要守法和合规。

第四个体会我想在这里作总会的一个非常重要的，经济是否健康运行的诊断师。经济可持续发展，是否健康，我们现在很多企业可能有一些财务经济性的指标，这些指标它反映了企业运行当中的实际问题，你总会计师或者是我们财务人员要去接手，要去给单位的最高决策人要有所建议，及时解决问题。

第五总会就不用说了，我们要精细理财，为企业创造价值。制造业全球没有暴力，全球的制造业现在利润率平均没有超过5%，作为企业，尤其是我们应该向欧美这些成熟的企业学习，人家说叫卖产品，通俗来说是卖产品是一分一分的挣钱。第二个层次作为企业我们要树立品牌，我想说我们中国企业还不够，我们没有太多的国际知名品牌，品牌要一块一块的挣钱，更高一个层次，在一个行业或者是一个产业里面有没有代表国际级或者是国家级的标准，你的影响力那个标准是十块十块的挣钱。

我想到了现在，全球资产证券化这么一个时期，作为总会计师还有一个最高的规划，就是要加强资本运作，也就是说资产证券化或者是股权运作，借助国际国内资本市场你才会百块百块的挣钱，是这么一个关系。我们很多就中国的企业可能还分不同的阶段，大部分可能还在第一个阶段上挣扎，产品挣钱都不见得能做好，谈不上品牌和标准，比如说借助资本市场这些运作。

我想作为一个刚才说特别是当前我们无论是从企业本身的自主性，还是比如说东家股东单位也包括政府积极倡导，我想也是全球倡导，都是在经济结构，作为一个企业内部也是一样，加强

这些战略调整，结构转型。我们要实现节能环保、低碳经济这么一个大趋势都对我们产业有所推动。

最后一个作为一个CFO，要想成为一个全球受尊敬的企业，我们CFO要大力支持我们企业积极的履行社会责任。我们航天也非常重视，我们去年是免费，我们自筹几千万为全球的青少年，尤其是我们两岸三地的青少年发射一个叫“希望一号小学”，这是今年六一，总书记亲自为希望一号搭载实验结果揭晓。其他的，我觉得社会责任就不说了，我想就是这方方面面的，我们比如说发展航天也好本身就是我们最大的一个作为国有企业的社会责任。

像前不久我们玉树大地震，我们内部没有做太多动员，员工捐款就是自发自便，大大超乎我的预计了，我想就是有几百万，没有动员，一周之内一两千万就交出去了。作为企业这是我们要成为比如说受人尊敬的企业，履行好社会责任也是我们义不容辞的义务，作为总会计师要积极以多种形式去支持他。

我想要想完成这些责任的话，作为总会计师的能力和要求，像我们很多媒体和杂志上都有认识，这是我的一些体会不见得对。一个要有全球化、国际化的视野。如果你仅仅知道中国、本行业、本产业还远远不够，我们现在叫两个资源、两种市场，我们企业现在都是这么面向，如果作为总会计师要发挥好作用，没有这个视野也不行。

第二我想要想作为一个特别是企业要完成好上述的这些职责，如果我们没有把企业做好的这种责任感或者是使命感也不行。我想尤其是作为我们国有企业，比如说国有企业很多激励和约束机制，尤其是激励机制，在其他经济股份里面可能可以适行的，我们国有企业就适行不了，还要讲责任感和使命。另外作为总会计师要接触方方面面上下左右国际国内都要接触，你怎么样去沟通、协调，达到最后预期的目的也很重要。这是好事也是坏事，中国部委能管我们现在跟我们有关系的不下十个部门。像我们的卫星出口，很多部门，外交部、科技部、国防科技委、财政部，银行就不说了，进出口银行，信保我们都要去请示汇报，有的都要寻求合作。

另外作为理财的人，管钱的人，我们对宏观经济的敏感性。再一个是对于单位一些改革的体制机制或者是制度不适应的，你有没有勇气变革。有的总会计师想到了，但是你不敢干或不知道怎么干也不行。另外光靠总会计师一个人，你还要有一支像样的队伍，把企业的思路和你总会的思路要通过这么上下这一套体系的队伍去实现。另外作为总会的知识结构也是多围的，也是很难。我本科不是学财经的，我是学火箭总体设计的，我应该当总设计师。刚才说航天都是技术人员出身，搞管理、搞得技术的，后来转到管理了，研究生学的是经济，博士生学的是金融，慢慢转行，接触工作。

我想第二部分，刚才说我们谈谈我们作为航天企业走出去一些体会，时间关系不展开了。我们航天叫整个改革和目标是建设开放式的新体系。我们体会在三型上的，第一创新型，第二开放型，第三融合型创新不用说了，航天离开创新我们就没有活力，我们不可能有进步的支撑。我们管理和制度也秉承这个理念不断完善。开放对我们当前是重点，原来有各种限制，包括比如说国际上我们受外交的因素等等，国内也原来中东很神秘，也就是我们总体开放程度不够。第三是融合，我们刚才说军民要融合，我们技术你不跟市场去结合，你也值钱，也是浪费。对国家来说是浪费，对我们企业来说是浪费，但是运作从中还是关键在里面。

这是我们这几年国际上几个方面都有走过的一二十年真正的国际化，火箭走向世界那是了不

起的大事了，我们18个月把火箭研制出来，到现在我们已经发射了30多次国际的卫星，中国的电子产品和技术材料质量可靠性不高的情况下，我们现在通信卫星走向世界，我们给委内瑞拉和巴基斯坦，我们正在做的有国际卫星的交复合(音译)，连卫星、火箭整个使用，解决了很多国家这些长期解决不了的看电视问题、通信问题等等。我们地面光纤很发达，那些国家没有这么大财力去铺那么多光纤，但是依托卫星全解决了。像卫星的技术转让、设施的，东巴合作，我们叫巴西怎么造卫星等等这些。

另外我们航天民营产业的发展，军贸我们国家也是按照国际规则，我们国家加入导弹的一个条约，300公里以上严格不能上，国际有一个条约，300公里，500公里就不能，这都是世界大国比较遵行的一些规则。由于时间关系就不展开了，我们在国际航天界来说，应该有一定的影响力了，除了美国的公司，欧洲的公司，再加上比如俄罗斯的这些公司，大概是世界航天市场，主要还是集中在我们这几个大国之间这一些竞争上。

刚才说了怎么实施产业结构调整，特别是金融危机以后各个企业都在加速这些以产业链，或者价值链为对象的这一些重组并购，这是一个必然现象。作为我们航天界也一样，我们为什么要把金融卫星的工作，原来也不是我们，原来我们控股的一个卫星，还有亚太卫星，亚洲卫星，中国卫星(17.60,-1.61,-8.38%)通信，中国卫星通信最早是邮电部，我们通过这几年的不断整合，已经完全整合到我们旗下。为什么要这么做呢？刚才说了第一很分散，第二无序竞争，中国这一块的产业发展有很大影响。尤其对我造卫星，造火箭没有太大的牵动作用，卫星都很小，在国际上，亚洲都排不上前几名。这么一整我们在亚洲排老二，现在天上有8颗卫星，再造还有4、5个卫星，如果再打到天上我们可能就是亚洲老大，我们在国际上说话就有分量了，因为客户都是全球的了，我们这个卫星的客户是世界，各个方面，各大洲的都，企业的，政府的都有。上面通过卫星运营这么一个我们作为产业链的整合，它带动了我们第一拓展客户，对我制造业的产业，本身又是我的用户，公司搞好不断要我造，造卫星又要造火箭，没有火箭也发射不上去，我想这是一个我们例子。

另外我们也抓住金融危机这么一个机会，因为当时加拿大通信卫星公司，当时债务形势很紧张，金融机构的钱周转不开，需要一颗卫星，他们叫几号，最后我们在前年就抓紧给他谈判，去年的7月9号我们正式把他收购，这也非常重要。不仅这颗卫星我们觉得值这个价格，因为他这个客户，欧美客户很重要，这个卫星本身每年也能挣钱。重要的是这一颗卫星在有一个对我们航天来说是一个战略资源，卫星轨位，不是说有空间法，不是你可以谁都可以往天上打卫星，先上国际电联去申请排队，谁先占了是占的，作为卫星的轨道位置是有限的，东京75度是可以跨洲的，都是一颗卫星可以覆盖的，轨道资源非常值钱，基于这些考虑，对于我们企业来说也是一种战略考虑，我们就把这颗卫星给它收购了。应该说都很满意，加拿大卫星公司也觉得我们跟他谈的条件，他们也很高兴。我们作为卫星集团分析也还是很合算的，无论是战略层面，还是具体经营盈利层面。

我想前面也说到了要走出去，我们要对国际环境了解，比如当时我们去维多利亚去做卫星，他们政局部委是非常有名的，以前经常老政变，国家也很腐败了，商业合同有时候执行也不严格，像这样一些都是基于一般风险以外的风险，作为我们任何一个国际的业务，或者说国际的并购了解当地国际的这些法律和当地的文化也非常重要。

谈到运作，我们要搞国际化，走出去搞国际化经营也好，还需要有一个与之配套的国际战略。只有战略才能够在人财物和资源上怎么去配备。国际化我们除了企业自身有这类似之外，我们要

借助中介机构，专业团队服务也是很重要的。

第三个体会，作为一个企业能不能在国际、国内市场真正立得住，或者说我们走出去，走的实，走的稳，我想关键任何一个企业你要想并购别人，要想走到海外市场还需要有自己的看家本事。不同的企业，可能你的看家本事不一样，但是一定要有，如果说没有一技之长，你要想去国际上做生意，或者是要想把别人吃了并购那是不行的。我想对我们航天来说，我们的看家本事就是技术怎么保持领先，我们一定是有自己的真东西、技术，或者不依靠别人的技术。

第二个就是我们一套完整配套科学生产体系，天上，地下各种资源手段，到理论，到实验，另外刚才说了我们钱老倡导我们叫系统工程管理，这个系统工程管理当时钱老给中央，国家领导人很多建议，说国家治理也应该有这种理念。国家领导人写了很多信，很多建议，其中就有这么一个建议，最后包括人才的问题。

刚才也说了我们要走出去，你企业一定要财大才能走出去，这个财大不一定是你的钱，基于你的资源有多种筹融资方式。我们这几年为了推动产业发展，为了推动我们技术变成产业，变成财富，我们加大各种筹融资的措施，我们今年年前发起一个航天产业。我们当时研究国家的一些政策对我们航天比较好，通过航天产业这些，我把社会很多大牌投资机构给我投资不少钱，我们投资公司去年41亿资本金成立，今年年初我们搞了一个航天产业，我们把这些社会海内外大家投的钱通过这个平台去孵化我们的产业，把我们的技术变成产品，变成产业，然后再去透过资本运作多种模式。因为我们原来干国家的不挣钱，国家给我们的成本加5%，我们养点科学家就不做了。国家任务多价格就低，所以要加快民用产业只能是市场化的手段。所以我们这两年在融资，筹融资上，包括资产证券化上想了很多办法，应该说效果还是很不错的。

到目前为止我们有5家A股上市公司，有3家香港上市公司，再加上我们有几个筹资和融资平台。我们财务公司也做的非常好，我们做到中国财务公司大概做到从效益指标，或者内部整个运行指标大概做到前5名，这是100家之内。规模我们赶不上中石油,中海油，他们个大，已经相当于一个中央银行了。

我们要走出去，无论是并购还是市场，作为一个受人尊敬的企业，刚才也说了还是要秉承一般的理念，尽社会责任也好。像我们航天，我们航天就要造福全社会，我们企业自己的理念就是这样。我们要主张合作共赢，做生意就是这样，你要不合作共赢，不是这个理念那人家不愿意跟你真诚合作。像我们投资公司，投资一年，第一年我们产生了效益，第一年就给外部公司分红，中信、光大这些大的国家级的投资都给我这些特小公司投了很多钱，我们有回报了马上分红。

我想说的是自己的一些体会不见得对，不见得符合今天的主题，完全是自己的一些拙见，不妥之处请各位批评指正，谢谢大家。

【2010年中国首席财务官】

CFO讲义：《李德：中国2010年企业融资管

理》

我这次重点讲讲中小企业在后危机时期怎么样发展，中小企业的发展状况和它的融资状况和以后的发展战略。当然了我们目前的财务中国总会计师协会很多是大型企业，当然了这个大型企业的一些发展战略和融资的方面跟中小企业有很多的相似之处，从这些方面可以得到一些经验。

从我们国家来看，从改革以来党中央国务院出台一切政策支持中小企业发展，它在国民经济发展中起到非常重要的作用。首先从它的整个国民生产总值和它对税务以及就业来看，它是中小企业从2009年末整个所有中小企业的户数占中国各类企业的户数的90%。中小企业创造了GDP相当于国民生产总值60%，纳税额国家税收总额50%，提供了80%的城乡就业。可以看到我们国家的中小企业在整个国民经济发展起到了非常重要的作用，党中央国务院非常重视中小企业的发展，近年来出台一系列的政策，从02年以来出台三项比较大的促进中小企业的法规，特别是09年国务院出台了关于进一步促进中小企业发展的若干意见等政策法规支持中小企业的发展。

另外加大对中小企业的财务支持力度，那么中央财政预算也设置了中小企业的科目，安排中小企业发展的专项资金，科技型中小企业进入创业资金，等八项扶持中小企业发展的转向资金，09年中央财政安排专项资金达到100多亿元支持中小企业的发展。另外对中小企业实行减免税政策，对于小型的微型技术和高新技术企业分别按照20%和15%征收所得税。出台了中小企业创业投资、股权投资的税收优惠政策等等来支持中小企业的发展。

另外为了应对国际金融危机国家，我们积极推进了中小企业结构调整和优化升级，实施中小企业的成长过程和中小企业的信息化推进过程，开展了创业待就业支持和引导中小企业的加快结构调整和加快技术创新。到2009年末中央财政累计支持中小企业技术创新项目达到2万多项，大力支持中小企业的结构调整和优化升级，另外进一步加强了服务体系。比如说建设中小企业公共服务平台100多个，全国留学人员创业员130多家来等等，来支持中小企业的发展。

另外就是促进中小企业的互相交流，加快与国际组织与中小企业的领域合作，先后与美国、欧盟签订战略合作协议，来支持中小企业的发展。那么从这些方面来说党中央国务院包括各个部门都对中小企业的发展提供了一些优惠的政策。

那么从金融部门来讲，对中小企业也是最近也加大了支持力度，首先我们灵活地应用货币政策进行调控，大家也都知道从后危机时代以来，整个世界经济在慢慢复苏，但是目前又遇到了欧洲债务危机，所以整个复苏的步伐是比较艰难的。从我国的经济来讲，在2009年以来较快发展，2010年发展速度也是比较快的，这一方面金融在这方面主要做了进行宏观调控，采取灵活应用货币政策经过宏观调控，保持整个货币供应量和货币信贷的稳定增长。

我们可以看整个货币的M1M2的增长，从比较高的增长速度平稳的增长，进入宏观调控以后。从整个货币信贷来讲也是，从今年的增长幅度是7.5万亿了，货币供应量是17%，按照宏观调控目标，中央银行适度地进行宏观调控，整个货币信贷从比较高的增长速度进入了平稳增长的区间。这样为整个中小企业的发展提供比较好的货币信贷环境。

另外一个加强中小企业的服务各项措施，大家都知道各个商业银行设立了中小企业服务的专

营机构，另外放宽了对中小企业贷款的呆帐核算的条件。中央银行加强了对征信系统的建设，中央银行在2003年成立银监会之后，中央银行增加了反洗钱部门和征信系统部门。在2006年建成了银行登记信贷系统全国集成的信用信息库，我们也知道部分中小企业跟银行不存在信贷关系，这些中小企业中央银行也对这些中小企业进一步完善他们的信用工作。到2010年2月底中央银行征信系统共完成跟中小企业档案建立了200多万份，累计有10万户中小企业获得贷款，贷款达到1.8万亿，与中央银行没有信贷关系，人民银行征信系统也对他们建立了信息档案。

另外加快了中小企业的担保体系建设，我们都知道由于中小企业的信用等级相对比较低，另外抵押物，抵押品，固体资产都比较缺，银行贷款门槛比较高，这样就需要发展担保系统，现在发展企业互相担保和商业担保相结合，提供担保基金相结合多样化的中小企业担保体系，这样有利于银行对中小企业的融资。

另外一个就是我们加快了中小金融机构的发展。大家都知道我们国家的银行体系和国外还不太一样，因为我们是工农中建四大银行，整个来说目前总资产还基本上占到中国金融业资产50%以上。由于我们传统的贷款机制，商业银行和大企业的信用体系比较高，一般大企业在银行存款比较高，这一方面大银行在对中小企业的银行这方面还比较弱一些。有人比喻是航空母舰进入不了池塘，我考虑工农中建有很多分支机构，对中小企业还是有一定了解的，但是问题在于分支机构是受上面各层机构管辖的，所以他的贷款权，授信权，包括他的运行模式都要受到上面管理机构的限制。

所以，总的来说要加强对中小企业的融资要进一步发展中小金融机构。2006年银监会已经发布了关于调款，特别是关于调宽特别是农村地区的金融机构的准入政策，这样一来，我们中小金融机构得到了很大的发展，特别是农村地区。到2009年全国已经建成了统一法人信用社256家，农村银行43家，农村合作银行195家。另外大量地从2009年大量产生了村镇银行，农村基金会，还有贷款公司，还有小额贷款公司，新的农村金融机构。这样到2009年末已经有172家新兴农村金融机构开业。

还有我们中央银行在进一步推进利率市场化的建设，我们以前知道利率管得非常紧的，利率市场化以来，对利率的管理逐步放松。以前基本上是管住存款的上线，贷款的下限，目前来看除了城乡信用社之外银行贷款的上限都放开了，银行贷款的上线都放开了，这样的话进一步地促进了金融机构对中小企业的放款能力和定价能力。

还有明确提出中小企业信贷投放速度要基本上不低于贷款的增率，从数据来看到2010年2月末金融机构中小企业人民币贷款余额15.2万亿元，同比增长27.7%，比大型企业同比增速高10.9个百分点在增加，大企业的增速同比增长要快。所以说从这方面，从中央银行，包括各家金融机构一个方面是加大了对中小企业服务力度，另外一个加大对中小企业的贷款，目前对中小企业的融资难的问题，得到了比较好的解决。

另外发展中小企业多元化的融资方式，加大中小企业的金融产品创新，增加中小企业的多元化的融资方式。我们以前知道各个企业的贷款，特别是金融危机以来，国际上有一个经验，金融危机最危险就是贷款大量收缩，为什么？因为银行规避金融风险。所以说要求贷款的门槛更高，这样使整个融资市场更加紧缩，造成经济更加下滑，所以这是金融危机以来有这么一个情况。所以中小企业加大资金投放量，通过购买国债，企业债券，投放货币流动率促进银行放贷和加大直接融资来使经济回升，这个问题跟中国也是一样的。

中国在目前来看，金融危机虽然对的影响，由于我国是资本项目管制的国家，对我们国家的影响和企业走出去的力度不是很大，所以影响面是不大的。企业的放贷是比较谨慎的，积极研究发展中小企业多元化融资方式，包括动产、帐单和知识产权的无形资产的抵押，中小企业没有什么固定资产，甚至开展专利权、商标权的质押方式，加强对中小企业的融资。

另外对中小企业加大直接融资力度，我们知道中小企业板从2004年退出来，为306家成长性较好的中小企业上市融资1203亿元。另外A股上市公司中小企业达到327家，另外还有2009年10月31日创业板启动，2009年末就有36家公司在创业板上市，累计筹资204亿元。

我们可以看到中国党中央国务院的一系列支持中小企业的发展支撑和金融部门支持中小企业的发展的措施，中小企业融资难的问题在逐步得到解决。我们目前来看中小企业的融资难还是来看还是存在很多问题，一个是中小企业的贷款负债率和融资规模比较低。目前来看整个中小企业的贷款占到总贷款量30%左右，中小企业是较快发展，生产性需求还是不能满足。

另外特别是中小企业的直接融资，由于融资量比较小，信用评级比较低，门槛比较高。09年11月总共是500多家在银行间市场发行非金融企业的债券，包括短期融资券、政票。这种鼓励发行企业属于中小企业，发行额度不到3亿元，所以占整个银行间市场直接融资的比例比较低的。

第二是中小企业的融资成本比较高，据调查，小企业融资成本一般是基准利率的一到两倍。民间融资成本更高了，据一些大的担保公司反映，民间融资年息是2%-3%，手续比较复杂，时间也比较长。还有中小企业受到金融危机的冲击也是比较大的，因为它自身的资本实力和创新能力各个方面受到金融危机的影响也是比较大的。

另外中小企业的融资也是不平衡的，比如说发达地区比中西部地区的融资要好一些，传统企业比如说制造、零售这些传统企业比不上科技企业的融资难更重一些。

我们大家认为中小企业融资难是金融问题，实际上并不是这个问题。从法律体系来看，我们中小企业的划分方式也不是尽合理，有一些地方是难以操作的，另外与中小企业促进法，担保法，贷款通则这些法律一些配套法法律，这些法律都需要进一步的完善。从金融方面也说了大银行比较多，小银行比较少，大银行有这个贷大不贷小这方面，对服务中小企业的意识有些银行是比较弱的，这是一个方面那么，中小企业自身来看也是存在一些问题。许多中小企业管理水平比较低，信息也不灵，人才也比较缺乏，已经给他扩大了这种市场发生了变化，对外扩大了开放的情况下，一些产业准入政策已经放宽了，但是一些中小企业由于本身的原因也难以开拓在这些领域进行创新和发展，一些中小企业的信用评级也比较大，风险比较大，成本比较高。

2008年世行对450家世行显示，小企业不良贷款率比大企业高出1倍，另外小企业的资本负债率受行业的影响比较大，所以等于这些方面从政策方面，金融方面，小企业本身方面，小企业融资难是比较复杂的问题。那么，在当前情况下要进一步促进中小企业的发展，要把它放到一个战略高度，支持中小企业的发展保持国民经济平稳较快发展的重要基础，是关乎国计民生和社会稳定的重要战略任务。

从金融这个方面要加强宏观政策指导和优化信贷结构，我们现在国民经济的发展一个方面要促进国民经济平稳较快发展，另外调整经济结构，另外搞好通货膨胀预期，这三个目标要相互结

合。所以，我们首先要优化信贷结构，加大对威科的信贷投放力度，进一步建立中小企业的信用专用机构，促进中小企业加快调整结构，实行兼并重组，严格控制对高性能，产能过剩这个行业的贷款。我们目前来看，我们要促进中小企业的结构调整，包括国务院提出十大产业战略性调整，包括促进新兴产业的发展，这些都包括中小企业。所以，这方面要促进它的结构调整和产业转机升级。

另外改进现代管理制度，建立中小企业的审批制度，提高审评效率，中小企业我们一般按照一般的这种审批，审贷的机制对中小企业的限制比较严，所以这个方面要改变这种审批的机制。另外中央银行也要适当发放贷款，一个方面要通过对外汇帐款，还有提出再贴现来投放基础货币。所以，我们对企业票据进行再贴现的话，中央银行可以选择，明确支持和产业，明确支持中小企业的否融资，所以这方面中小银行可以通过在立现对中小企业的融资。

另外要积极发展中小金融机构，目前在农村已经放低了中小金融机构进入门槛，对一些国家的经验，包括德日韩都把地方性小银行作为预防中小企业贷款难的举措。小企业贷款更多看企业的品质，而不是看主要的抵押物和本身的资金实力。所以这方面需要可以探索研究成立社区银行，来对中小企业的客户，社区的这种客户全面掌握信息，为社区中小企业提供更好的服务。另外，一个要提高中小企业服务机构的网点覆盖率，到2009年全国金融机构的空白乡镇，这些乡镇还没有任何金融机构，还有2792个，这些乡镇没有任何金融机构。按照我们银监会的统一部署，用3年时间总体解决空白乡镇，消灭这些空白乡镇没有金融机构的网点。

再有大力培育和发展新型农村金融机构，还要鼓励国家控股大型银行通过多种方式服务。实际上我们从改革以来，我们国有商业银行也是可以开展商业服务的，农业银行马上就要上市了，现在在关于县域农村金融事业部的改革。就是说国有商业银行也是可以通过机制和体制的改革，加强对中小企业的基础。

另外引进民间资本，参中小企业设立，实际上国务院已经是对于鼓励外资和民间资本参与中小企业的并购和发展设立，国务院已经出台了一系列的政策。2000年国务院出台了关于鼓励和引导民间投资健康发展的若干意见，民间资本可以兴办中小金融机构，可以放宽股本的限制。参与农信社的改制工作，贷款公司等新的农村金融机构。这一方面国务院已经开展了一系列的政策，我们按照国务院出台的一些政策来进一步加大中小企业的设立和创新。

另外要加快金融机构经营机制的改革，那么我们这个金融机构从特别是我们这几年的后危机时代以来，金融机构对大型国有企业特别是对大的国家项目，包括铁路、公路、基础建设信贷投放量是已经大的。但是，这些机构包括大型金融机构和中小金融机构认识到中小企业也是他们非常大的一个客户群，也是他们盈利的重要点。他们完全可以通过利率市场化的改革，可以通过风险溢价覆盖整个风险，调整利率结构，他们分别成立了中小企业的机构和改变体制机制的审待的方式等等。

比如说建设银行(4.80,-0.02,-0.41%)的素带同，招商银行(12.86,0.02,0.16%)的专业市场待等等都是面向中小企业的。华夏银行(11.15,0.21,1.92%)最近推出了两款新产品，借力贷和增值贷，借力贷是贷款发放给中小企业以后，一定时间之内，他们可以转让给资产管理公司，增强了银行信贷的流动性，也加快了对中小企业融资方向。增值贷是银行先给中小企业发放总贷之后，在一段时间内根据借款人的信用和还款能力再发放一部分的贷款，这是增值贷。因为他不需要再审核了，由于中小企业的抵押物和信用等级比较低，再审核的话非常繁杂。再发放的贷款是增值

贷，不需要再审核了，简化了对中小企业放款的手续和时间，缩短了时间。

另外银行还可以有许多方法加强对中小企业的融资，比如说和保险公司合作对小企业贷款保险，这样可以用银行保险，共同利用客户资源来加强对中小企业融资的合作。

另外我们实际上现在通过后危机之后，我们信用衍生产品有人听了很害怕，一听信用衍生产品不得了，发生危机不是这样的情况。如果信用衍生产品可以适合企业发展，适合经济发展的需要，特别可以进行有效的监管，金融创新是永恒的主题。好比说信用衍生产品，如果说银行出一部分的费用把信用资产风险和信用风险相分离，把信用风险转移给愿意接受的机构，银行规避了信用风险，而且另一方面也可以降低对中小企业融资的门槛，因为它已经把这个分离了，有一些费用已经承担了。通过金融创新，加快对中小企业的服务，还有进一拓宽中小企业融资渠道都可以得到解决。

我们还有进一步地加大对中小企业直接融资的融资渠道，将放宽对中小企业融资渠道。比如说在建设好中小板、创业板的同时快速发展场外市场，针对中小企业的产业，刚才也说了包括卫星通讯等等方面都开设了产业投资基金。另外大力发展企业债务市场，除了我们要进一步的拓宽中小企业的短期融资券的发行门槛，推动中小企业利用自己的特点集合票据，还有集合债权进行融资，利用中小企业的贷款证券化的试点等等。

所以，通过这一系列的措施我们一个方面，因为我们国家还是直接融资占非常大比例，有人统计我们这次后危机以后由于银行的信贷增长速度非常快，整个间接融资和直接融资比例，反而是间接融资比例更加增高了。所以说这个方面我们就需要进一步的加大，除了对银行信贷加强对中小企业的支持以外，我们要进一步拓宽中小企业的直接融资的渠道。

另一方面就是推动加大对企业的开拓国际市场的金融支持，包括大型和中小企业，一方面改善出口赋税核销制度，进一步简化制度，简化对贸易信贷的管理和信贷的方法。鼓励企业对贴现和贷款解决融资的问题。我们都知道，我们需要进一步增强试点单位的数量，争取在全国范围内开展跨境贸易对人民币的结算。

所以通过这方面的激励措施，我们解决中小企业的融资难的问题，促进中小企业的战略发展和更好的促进经济更好的协调发展，调整经济结构，促进经济更好的发展，快速协调发展。

我就大概讲这些内容，由于时间关系，我就没有展开讲这些问题。我对大家提出的一些自己的看法，有些不对的地方也希望大家批评指正，我这只是本人观点，不代表中国人民银行的观点，希望大家谅解。如果需要信息披露的话，最好经过我本人看一下，我就讲这些，希望大家批评指正，谢谢大家。

SAP高管：崛起中的首席财务官

Frederic Laluyaux：早上好，各位，我非常高兴和荣幸今天能够跟大家共聚一堂，我要感谢中国总会计师协会、CCH、威科公司来共同举办这次论坛。今天早上看到各位能够非常荣幸跟各位一起探讨，如果我说的太快的话，也可以请翻译向我示意一下。

今天，我们会看看CFO演变的情况，我们知道在过去15年，我们看到过去几年，今天我们相信CFO的职责发生了变化。这里面是中文大家看的方便一点，这个演讲第一个元素就是整个状况，我们现在全球化发生变化，第一个要素我们要谈一谈这是客户，20年前就开始研究这一点了，主要我们衡量利润等等，我们会考虑到这个绩效问题。那么，今天我们会考虑到客户，因为它跟绩效有关系，跟利润有关系。还有服务客户的成本，我们会提供一些服务产品，我们要确保我们的客户能够获得我们的产品和服务，所以这是一个非常有趣的转变，对于我们今天的机构来讲非常重要。

那么现在客户要了解这些产品和服务是如何来提供、生产的，他需要我们提供很多澄清的方式，我们是如何生产这些产品和服务，这是非常有趣的一部分。我们受到了很多，实际上我们在管理我们机构的时候，发生很多变化和影响。第二点我会谈到，花一些时间谈一谈就是全球的劳动力状况，我们现在世界正在发生转变，我们过渡到不仅仅是交易的本身，现在就是流程，一些智能化的流程就是要实现一个信息密集，信息化的发展，还有国际人才的问题，我们缺乏这个信息技术，还有一些人才，在全球市场上对于资源的争夺，如果你看到这些竞争的一面，会认为很大的一部分就是人们，包括人才争夺战。

在这个演讲上今天早上我们提到这个并购，还有一些机遇，以及如何来取得新的市场，这是非常重要的，自从去年发生了有300件并购的案子，现在给这个融资以及将这些提出来一个新的挑战与方法论上提出新的挑战，不断增加的风险。如果你看过去几年世界发生的情况就知道现在对像BP它的监管，包括漏油事件，还有资本的问题，在过去3周以来减少了一半。

今天我们发现他们不应该在分红，因为出现严重的漏油事件，我们现在处于这么一个环境当中，风险是透明的，可以找到这些风险予以管理，这就是我们要讨论的CFO的一个功能之一。这是非常重要的，在整个局势发生变化，我们现在运营的速度也加快，因为有了技术的帮助。我们同时对于一个机构来说，对人才竞争的层面、风险还有机会，包括技术现在发生很多变化，全球今天运营的方式与10年前运转的方式完全不一样了，这对于CFO管理层面意味着什么？作为CEO我们经常是，比如你看到这个方面，你可以设立一个方向，并且分析一下一些元素如何来实现走向这个方向，这就是我们过去来管理这个组织，制定一个计划的方式，然后进行执行这个计划。

以前更像一个游艇，现在我们在一个赛艇或者一个小艇上，我们不仅是船长面临了更多的风险，世界上最佳的实践给我们带来了什么？如果你看一看一个组织，如果运营不当的话就会遇到，那么他的就是无效的。第一个挑战就是要进行战略决策，还要把这种管理铺向整个公司，很好地结合一些资源，你必须关注这个时间表，关注这个信息的准确度，你就很担忧这些东西不能做出正确的决策。最坏的决策会影响到这个决策，所以必须得资源进行有效地利用。如果你看到CFO的层面，这个资金控制真的有很多分散的计划流程，基本上没有很好的有机结合一些资源的利用，如果你做错会错一年，甚至更长的时间。

谈到这个可振动，还有可利用率，如果公司的领导做了一个错误的决策，然后你就会看到错的决策会影响到你的盈利，它不会产品造成的，产生的盈利在复杂的环境当中，还有客户和渠道，这个市场是具有战略意义，如果你建立一种线性，如果没有获得准确的信息流可能会陷入被动。从这个核心的业务，必须从多种供应商处取得供应，比如多少组织从单一的供应商取得进货呢？我从5个当中挑选一个选择供应商，实际上你获得产品和服务是有多种的供应商来为你服务。如果没有对你如何支付，用钱有一个洞察力你就不能控制好对这些产品生产和运维，还有价值创造，

必须好好地认识否则就不能将你与生产很好地结合起来，否则你的服务也不会奏效。你必须真正地将你的能力，和公司的战略有机结合起来，否则这些资源不能为你所用。你必须注意到质量问题，这对于你的盈利会产生影响，会影响到你的能力，是否能对绩效进行有效地分析，这是一方面。

我们还会向大家展示如何帮助一个组织，实现一个好的前景，这个图看起来是类似的，但是是更加绿色的。我们谈一下同样在这个市场当中，一个组织每天我们看到有些中小企业，还有他的部门他们仍然面临着这些问题，现在是更加有趣了。那么，现在在这个演讲当中，我们谈谈CFO以及一个金融组织在这个转变当中非常至关重要的方面。如果你看到同样的图，图看起来是一样的，你就会看到从左边，现在战略在整个组织内进行传播这个战略，以及帮助这个运行，包括企业管理可以很快地使你找到风险，并且减少风险。对许多公司来说是如此，同时对于决策的过程我们可以看到我们在这个环境里工作的时候，我们收集来的信息，这些信息是可靠的，在许多组织中这个权力能不能是合适的时间提供合适的信息相关的，只要你开始进行决策的时候你要在整个组织里面，把这个信息共享，而且这样的话才有能力作为一个公司，你必须要接受这一点，也许必须要把你的文化稍微做改变，不要从控制性的文化转向和合作式的文化。

我们可以看到这个信息在公司起到非常重要的作用，使我们公司的文化从控制型转向合作型，而且我们的员工他们要给他们一些授权，使他们自己能够做出正确的决定。从CFO的角度来说，我们要收集一些信息，同时进行一些预测，在很快地情况下做出预测。我们不是说一年进行一次规划，在一个很好的组织里面，我们会有一个不断滚动的预测，也就是说不管我们的业务发生什么样的变化，比如他是每个月都发生变化，甚至每个季度发生变化，我们有文化，有相应的工具来适应这种状况。我们进行相应的预算，有一些公司并不能谈预算，因为他们预算不是一个好的工具，其实现在很多公司都是如此，我们现在有技术，有技能，我们现在要从预算转向滚动的工具，我们每个月都要根据现有的信息做出预测。而且我们有非常透明的制度，我们能够很好地了解我们的成本都是什么东西，也就是说你了解到你组织里面主要的成本是什么，听起来可能很简单，你可能不太相信，我们每个人都知道我们这个组织的成本是什么，其实并不是如此。比如SCP有一个新的论坛来支持我们的客户，这时候我们如何分配这些成本，哪些因素可以减少或者增加这些成本，这是非常基本的因素。

所以，我们要非常，很快地对这些变化情况做出一些反应，使我们自己能够以一个有利的地位，我们要知道主要的成本是什么，而且很快地采取相应的措施。而且，我们要进行财务的报表，在你的组织里面。因为财务报表并不是很难的问题，我们要像一个工具可以自动地生成这些财务的报表。在一个不是那么领先的公司里面，他们可能要更复杂一些。

目前在这个市场里对冲也是一个很重要的内容，现在在我们的组织里面，不是说以光速当然很快的速度，我们公司能够发展，关于运用的层面他给你提供一个平台可以了解到你帐的需求，可以控制你的成本，可以控制你的盈利。而且，充分地利用你的资源，适应你的战略。所以，刚才我给大家一个最糟的情况和一个最好的情况，我想我们不是说所有的公司，并不就好或者绝对好，我们现在有这些工具可以帮助我们的客户在全球从坏的方向向好的方向转变，可以帮助我们这些公司客户进步。

我们认为这种改变，这种转变是由5个主要因素，在全球范围内都是如此能够帮助公司来改变。第一个那就是说简易化，比如说你的这个战略要变成实施的话，我们需要一些财务的流程，有很多不同的平台，我们看一下最好的组织他们做了很多并购计划，他们首先做的第一个事情，

他们是把收购公司放到他们的平台上，我们可以看到我们做的几个并购计划都是如此，如果你能够把这个公司很好地整合到你的集团里那是更好的。所以，第一个是这个简化，IT简化是非常重要的，也就是我们统一的一个平台，要把收购的公司统一到我们公司的大平台里面，这是非常重要的。同时是控制，我们看到一个金融机构在很多的公司里面金融部门，他是有控制的职能，他们要确保所有的事情财务上面都是可行的，我们要能够实施这个自动的管理。以前是80%的财务资源用来管理财务的报表，现在的话，我们要让这些80%的员工给我们创造一些价值而不是纯粹做一些报表的工作，我们有一个很好的控制系统，他们这些人们只管一些特例的事情，同时自动化也非常重要他可以减少手工的操作。

如果没有自动化我们可能不能在市场上占据一席之地，我们用自己的特点，自动化起了非常重要的作用，我们看到这个作用是一个非常重要的因素，可以使我们的整个流程自动化非常有利于增加我们的竞争力，同时协同也是非常重要。我们可以利用变化的环境，我们要以一个合作的环境，而且需要有一些工具，我们需要人来相互地合作，而不仅仅是说把这些人分开来，或者在象牙塔里面，我们有自己的数据，这是我的数据，那是你的数据的话，我们要用一个文化的转变，很多公司已经出现了这种文化的改变，就是要协同，而且我们要加强这方面的努力。

我经常想要有这样一种技术，比如激光的什么技术来进行拍一个片子，10年之前没有这种技术，他们不知道医生，可能需要5年到6年，甚至10年才一起能够进行协同来分析这些影像。但是，现在我们有这样的技术，有这样的工具，所有的医生可以看到这种影像，他们互相分享信息，他们在一起工作，这不再是一个人的工作了。所以，我们需要协同的工作。同时，洞察力也非常重要，我们有了合作，有了数据，我们可以有更好的洞察力。

我们看这5个方面对CFO来说是最重要的部分，可以实施端到端财务改革可实现卓越的财务管理。第一个最基本的因素，要有一个整合的，而且健康的，自动的流程，这是涉及到我们的资金管理，我们的资金风险所有的这些和财务相关的信息都必须要自动生成。因为，在有一些产业中，他们一般来说并不是有那么大的差别，这样子的话如果没有自动化不能对你公司有很多的价值。我们要有合适的结构，现在我们通过一个闭环的战略可以增加我们公司的价值，有时候我们花很多时间来实现，现在我们有技术可以帮助你减少这个循环，有更加的实践，而且实施更佳的财务实践。

这对CFO来说是一个新的领域，我们CFO的职责不要使我们CEO被关进监狱，但是我们看到CFO的职务也是有涉及到一些合规，违规的东西，我们给CEO提出建议是不是应该做这个，做那个，我们应该看到一些机会。之前谈到，我们要很快地做出反应，这些机会是来自于世界各不同的地方，来自不同的领域，也许并不是我们所擅长的地方，我们并没有经验，在这个地方CFO要把这些东西所有流程整合好，而且要花更多的精力使这个公司能够做出正确的决策，能够利用这个机会使这个公司能够利用他的优势更快地进步，更快地发展。

最后，我想对CFO的组织来说，CFO对组织有很大的作用。我们现在看到4个因素已经在上面了，也就是说财务运营和绩效管理，我们要确保我们有一个模型，而且有一个分析地软件，当然不纯粹仅仅是建模和数据，而且我们要对这个决策的影响进行一个评估，这是非常基础的。我们可以看到我们的客户经常都这么做，所以我们要实现ERP。比如我们要有一个体系，我们有很多不同的数据，我们要看到不同的风险以及机会。我们建了一个非常详尽的模式，使公司能够利用市场的机会，也要考虑到风险的因素，这张图表对CFO的作用进行一个描述，他是用麦肯锡的一个图表，他显示出有一些黄色，有一些蓝色，他跟在中间那个蓝色80%多是没有太多变化。我们

看到大部分的CFO认为，他们有更多的责任，而且也面临更多的压力，在这个图表的底部可能有点太小，看不清楚。所有的这些交易以及核心的流程，这些核心的流程也就是说，最底部的这一部分，其实说对CFO来说他们的责任对他们增加的责任和压力并不是说有那么大。

这张图表显示出我们CFO实施我们体系的核心流程，CFO他要对公司提供价值，尤其是财务的管理和风险管理CFO能够有很多的价值。这个幻灯片总结了一下我的一些发言，他是从关注交易，到战略顾问这个过程的转变。我们可以看到我们的工作重心地转变，而且我们要使公司的流程很好地建立起来，然后开始合作，然后要进行预见，进行合作，最后要进行协同的合作。很多的时候，CFO什么都做一点，也就是说我们认为事情是应该有序来进行的，因为每天的情况可能都不一样，有时候我们同时要处理两到三个方面的事情。

这个幻灯片是我在2006年6月刊的CFO杂志上面，上周的一个期刊，这上面讨论的一个话题，就是对董事会进行了一个调查，其中我认为非常有意思的一项调查就是说，你的执行团队他们是不是很好地了解以下几个主题，只有34%的受访者认为他们的管理人知道如何管理他们这个财务模式，这个是显示出在管理层面，我们一定要确保我们董事会的管理层，他们能够为他们的战略方向创造财务模式。关键一点，我现在谈到我们作为CFO如何能够帮助我们的组织建立这么一个财务的模型，而且使这个战略能够真正地更有效地得以实施，这就是我们CFO需要做的工作。

这并不是一个新的话题，我们可以看到从战略到执行的转变，而且知道这个组织的存在我们就讨论这个话题了。我们看到一些变革，可以看到CFO就像我之前所说，在这个改革里面CFO是起到最主要的作用。我们有三个步骤，第一个是优化核心执行和管理流程，第二就是提高洞察力和协作，第三步就是闭环控制和执行循环，这三个方面其实我们做的还不够。正如我之前所说，这并不是一个什么新的话题，最佳的实践已经有很好的这方面的描述。哈佛商学院的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿他们进行30年这方面的实践，进行了这方面的研究和调查，今天他们两位教授仍然在这方面是领军人物，而且他们经常在大会上发言，是在7月份的大会上发言。他们有一个这样的平行记分卡的战略，是一个闭环，我们首先有一个战略计划，然后我们转换这个战略，用这个战略的地图进行战略的转换，我们有一个制定战略，然后进行转换战略，同时我们让它在企业里面梳理企业在里面得以贯彻。比如我有这么一个目标，比如这个目标如何在各个部门得以实施，来确保这个目标能够在全公司实现，并且能够在各个部门实现这个目标，这是非常难以实现的。但是，将这个战略整合到每个部门，这是非常重要的，这样使不同的团队来实现它。

首先你的这个规划的流程是非常重要的，然后要去执行它，到了规划的阶段，你需要非常快地来检测，如果你的前面一段出现问题的话，就会影响后面。最后一点要进行测试和调整，这是一个非常重要的过程。首先是制定战略，然后进行转换战略，梳理企业，就是在这个方面，平衡记分卡战略实践评出来的。非常简单的流程，我们知道作为一个组织我们要做好的一件事情就是将这个流程，建设流程要确保我们想做什么，必须把它做好，这就是非常重要的一点。我们没有做好的就是把这个流程，我们要在正确的时间给公司做正确的事情，这是非常重要的。

那么这是至关重要的，我们必须做好这一点。但是，这个流程使得我们能够进行纠正方向，如果我们在这方面遇到一些错误的话，这是你需要挣扎的一点。这个解决方案，我今天给大家展示的，这是一个流程，一个过程可以使你把你的战略目标和核心流程整合起来，衔接起来，这确实有一些比较专业性，但要能够调整管理好这个战略目标。

我们相信在SAP我们能够做到这一点，尤其考虑到机遇和风险，这些都是重大的机遇和风险。

我们可以做好，尤其在这个闭环，机遇风险是可以使得大家来减少这个风险并且获得正确的数据。必须能够以一种可预测的方式实现这一点，你想确保CEO的这些决策是非常稳健，是有根据的，你可以看到这里面CFO的作用是对于建立整个流程非常至关重要，这不仅是一些帐务的转接，接转，还要使得这些公司能够将战略推进到这个执行阶段，如果你看到CEO的话，看看董事会的话，他们都指望CFO来承担这方面的责任，别人无法承担这些责任。

改善这个洞察力，有利于我们做出这个明确的决策，并提高这个财务的最高价值。如果你看一下，整合这个战略是非常重要的，我们看一下天然气和电力公司的情况，他们可以调整7000多名员工的KPI和战略，我们能够提供这些解决方案，去年我们提供这些流程可以管理5年的规划，包括一些倡议。比如说对于一个有5万员工的公司可以帮助他，制定很多详细的流程，我们能够影响人们生产的这种方式，最后他们会发现，可以相信他们的数据，他们的目标要建立在准确的数据获取之上来设定目标。

在技术方面，比如日产他们的月关帐从33天缩短到10天，现在他们可以进行快速地决策，因为现在已经缩短为10天，如果你看看Roche，报告周期从20天缩短到15天，如果你看一看这些采购方面的话，你也可以知道时间也大概缩短。像这个微软从4小时缩短15分钟，现在可以很快地看一看SAP BusinessObjects组合实现从战略到执行闭环的转变。在这个幻灯片上，这是个优化流程，这个功能是确保你能够根本性地改变你的财务功能，财务信息智能使我们能够将战略予以实施。

所以，在左上方我们称之为企业战略管理，有规划管理预测，有获利能力和战略管理，有财务的合并，还有消费和供应链，要进行这些使用。你想在减少风险，实现合规，还有实现控制，流程控制，全球服务，环境的利用，这对于很多的客户都是至关重要的。但是，我们必须提供这些服务，要保证数据是健全的，用适当的技术来实现这一点，这就是为什么你需要，这个技术必须能确保，包括你所有的员工都获得准确的信息，使得决策是致力于正确的数据基础之上。

这个就是我们的业务目标组合所实现的目标，我们有更多的时间来详细地描述，但是我还会花一点时间谈一下绩效的管理。那么，在最后我还要谈谈未来，CFO已经到了3.0时代，那么Web只到2.0时代。前天我们谈到这个战略到执行，我们要改进这个绩效这还不够，我们还有来自客户最大的压力，还要给他们提供很多专业知识，使他们运作的更快。现在有很多信息，如果你看一看我首先提到的装置、需求等等，还有一些前提那里有软件来覆一些组织必须能够管理所有的制造、生产，还有你的财务，这是确保你系统的稳健。你还想能够进行并购，能够更快地使用这个技术，你很快就可以能够基于需求来实现这一点，能够部署很多资源，也能够利用自己的流程满足这种需求，如果你是一个MSE，中小企业你必须满足这种需求。

还有就是对基于这种装置设备的，iPhone你会用这些装置，你有很多这样的设备，利用这些设备你可以进行快速地决策，我们的客户不想依靠我们的电脑来进行决策，我们依靠流程的管理，我们想在任何的装置上能够实现快速地决策。目标我们要实现10亿人员的用户，如何实现这一点，就可以考虑手机上发展，三层来自我们的客户需求，这些信息要确保客户能够获得，能够快速地部署，能给所有的用户享用，不管他在什么地方什么时间都可以使用。

我们想技术可以非常有意地进行，我们也花很多技术来谈技术储存的问题，当一些大的流程，还有大的财务模型在今天是非常需要的。现在像CEO你需要来回答这个机构所需要什么，需要回答一些问题，你需要快速地来对我们战略意义的客户做出影响，我们有新一代的技术工具来帮助

大家找到答案。当我谈到年度规划，还有重新预测，指的是我们有一些技术能够帮助大家，In-Memory这个技术能够帮助大家，使大家能够了解PDA，还有蓝牙在任何地方，包括你可以了解一些客户，你可以知道你的客户在哪里，基本上这就是组合了一些技术，纯粹技术，还有一些装置技术，这是一个组合。从1年前我知道如果我们的竞争对手就以为可以让出2%到3%的市场给你，这也非常重要。在外国如果不遵守法律的话那么客户就会质疑你，这是不能长期为计的，必须遵守法律。

动态管理CFO能够实现转变，能够在复杂的情况下实现合规，就需要有这个模型，我们可以使大家或者能够影响你的盈利率，让你更快地盈利和决策。我们看到一些客户我们称之为今天的领导者，他们很好地应用CFO应用的一些流程，我们在实现这些技术实现方面处于领先地位，关键在于我们能够快速的适应今天的发展，实现一个很大的转变和转型，在未来4、5年也要实现这个转型，非常感谢各位的聆听，谢谢。

GE医疗CFO：财务领导力的变革

GE医疗集团首席财务官Roberto-Mello。

Roberto Mello：非常感谢，感谢你的介绍，感谢给我这样一个机会在此发言。我知道现在其实马上就要开始午餐了，所以我想把我的发言弄的简短一点，如果你们有问题欢迎提出来，我就是想说我和刚才的发言人Frederic Laluyaux谈的很多东西，我非常同意他的观念。比如说在对CFO进行预测，CFO对公司所起到的作用，而且我们这个环境在不断地变化。

我想谈主要是三个方面的内容，谈到我们GE，通用这个公司其实我一直都在GE工作，工作了很多年。我的视野可能会有限，一直在GE工作，但是我想和大家分享一下我的看法和观点，我认为对公司来说可能还是有用的，首先是人才的发展，而且我们要进行严格的运营管理，同时进行财务的分析。首先是人才的发展，人才的发展其实对我们一个公司CFO来说，他们了解到财务在通用中起到非常重要的作用，而且一直都是如此。我们和财务团队和运营团队一直在不断地合作，也就是我们要发展，培养我们的人才。

随后我会给大家简单地解释一下，比如说FMP，也就是所谓的财务管理的项目，随后也会和大家谈一下。而且，我们各个部门进行合作，财务部门要和我们运营管理部门合作，一起合作不要使我们的CEO犯错，而且要管理我们日常的执行，关于简化这一方面，我们要减少复杂度，能够有更好地流程，要确保我们能够了解我们核心的能力，而且在我们的工作中能够实现什么样的进步。

最后就是控制能力，虽然它是最后一部分，但是它并不是最不重要，它也非常重要。它不仅仅是控制能力，它同时也是要确保我们做了正确的事情，在每天做的事情都是正确的。而且，这涉及到我们内部政策，以及各种各样的流程，我们看到我们财务的使命他其实是和这个CEO的工作是密切相关的，而且和我们运营团队的工作也是密切相关的。

我跟大家谈一谈我们财务部门的组织结构，也就是我们GE部门的财务组织结构最高的那一层，就是我们的首席财务官CFO。他下面有四个，或者五个部门的经理，然后我们每一个部门他

们都有自己的CFO，包括四个核心业务部门，包括我们财务规划和分析，这是非常重要的一个部门。我们要进行及时地预测，然后很快地对情况的变化进行应对，我们要有相应的工具，在我们公司里面有一个很强的团队，我们每一个部门团队都很强大，甚至到最低的那个层面团队也是非常强大。

我们在整个公司内部进行控制，在这一张图片也显示，所有这些员工，随后会谈到这一点，我们公司有400多名审计和监管的人员，他们经常在各地区出差，他们的工作就是进行财务的监管和审计，也看有没有什么机会来改变我们财务审计的流程。他们同时也要和外部的一些机构进行合作，同时我们也有非常专业的财务人员、财务主管，他们也是负责一些全球的运营以及处理一些税务的问题。

我们看这一张幻灯片的时候，看看我们的组织，其实你们组织的情况和这张图表其实也是差不多的，我想强调我们所有财务监管部门，他们的作用也非常重要，而且他们也能够起到很重要的控制作用。我们可以看到这张图表显示出财务和人力资源部门之间的关系，财务他不仅仅是和这个财务的工作相关，他们而且要和人力资源部门相互的合作，他们的合作主要是三个方面，第一个方面是配备财务人员，当然是指配备公司的财务人员。同时，也是针对CFO非常高的层面进行配备的工作，而且我们有财务领导项目，比如说我们有一些课程，随后也会谈到这些课程非常地强调公司培养人才的重要性，包括人才的招聘，人才的发展，而且我们要留住人才，我们要对人才进行培训，这是一个非常核心的工作。

我想我们目前这个方面做的非常不错，他能够起到很好的作用而且他使我们这个财务人员能够成为我们真正运营的一部分。这些都是我们领导力发展的组成部分，这对大家来说可能都熟悉。从传统上我们如何培养人才都认识到这一点，但是我想提出一点，在谈到我们取得的一些进步的时候，随后会再谈到一点。同时，我们要强调把人们进行轮岗，比如说他们在某一个工作岗位上工作十年，这样他们能够有机会能够进行技术的发展，而且同时有一些领导力的发展，也使他们能够有机会给他们进行辅导。当然，并不是每个人都能够给别人进行辅导，我们强调需要尽力来辅导别人，我们获得一些反馈，并且提供这样一个环境我们能够相互地交流，而且我们这个相互交流是和我们人才的发展是息息相关的，并且是服务这个目的。

而且，我们这个公司的环境使我们有这样一个机会，在全球方面进行运作。它是和一个业绩相关的文化，我们公司这样和业绩相关的一种文化，而且和它的价值也非常相关，不仅仅是说关于你做了什么，你做的事情结果怎么样，同时和你做事情的方法也是相关，我们要考虑这么一点，你如何实现这个目标。现在我们所谓的FMP所谓财务管理的计划，他是一个两年的培训项目，有四个技术课程，大概是四个月之后会进行一个考试，如果你通过这个考试的话，就会获得一些反馈。

同时，我们也会轮岗，每6个月轮岗一次，每次轮岗之后会进行一个反馈，就是这样一个流程。我们现在有700名财务人员参加了财务管理的项目，他们每年有350人毕业，而且有几百名的导师，大部分这些人其实他们都是管理或者说是导师，其实他们之前已经参加了这些培训的工作。我们可以看到这个导师和这个培训人员的联系是非常密切，从最底部我们看到这种培训的项目是我们财务领导项目是起到非常重要的推动作用。

最后是战略，FMP的战略我们要开展一些讨论，这是在公司里面历史最悠久的培训项目。我大概16年之前就参加了这个项目，而且13、14年之前就参加这个项目，现在其实不太一样了，它

的基本内容可能还是一样，但是我们今天所学的东西，以及你如何学这些东西，和之前是不一样的。我们这些培训的项目也是有一些如何学习，如何做事情方面，内容是一样的，但是教学的方法，培训的方法可能不是太一样。现在我们有公司审计的人员，现在有430名的审计培训人员。我们可以看到有54%的非美国的公民，而且有一些其他的员工都是来自于44个国家，有很多来自中国，而且许多的中国人在我们这里工作之后他们又回到中国了，这是一个非常好的现象。他们这个公司监督审计人员项目大概是2到3年，他们会在这个职务上待2到3年，你毕业了之后会有一个工作。

我们这个项目主要是培训审计监督的人员，这不仅仅是对审计来说非常重要，而且他们需要一些领导力，而且也需要交流沟通的能力，同时也需要一些财务方面的能力。我们看到审计领导，领导力发展这个项目主要是三部分，在职的培训，还有绩效的反馈也是非常重要的。我记得第一次获得这个反馈的时候，我们有6×30%的团队反馈，这些反馈其实是非常的详细，而且最开始的时候会有很大的影响。而且我们要参与很多的课程帮助你，发展你的领导力，他有点像MBA的课程一样，是在岗培训和课堂培训结合起来，这是一些其他的培训，也就是关于我们财务领导力发展方面的一些培训。为什么这个图片的背景是黑色的，可能看的不是太清楚，可以看到背景是一个会议室，这个是领导力发展项目的会议室。我们可以看到是一个大的饭店，而且是GE的饭店，每年都是开放的。你可以在这里面进行一个月的培训，或者几天的培训，有各种各样的课程，而且这是一个很好的办法，可以和这个公司其他的员工进行交流培训。

我们可以看到这些课程都非常重要，也就是我们说EFLP，也就是财务领导力项目，他更多针对比较资深的财务官员，同时他对所有员工提供一些机会，甚至外面的员工也有一些机会。你从这个课程毕业之后，姚兰我刚才说了他也从这个培训毕业，皮特·杰克逊也从这个培训毕业，我们有一些财务方面的课程一周五门课程，而且还有一些针对执行官的培训，这就是我们在管理方面所发展的一些历程。

针对绩效方面推行的一种GE文化，我想提醒大家在中间我们要注重这种价值，我们衡量整个在GE的文化上，不光从财务方面进行，我们需要推动这些发展，要知道你如何来做工作的。中间的领导就是外部的聚焦点，还有你的客户，看你对于CEO的服务，以及其他公司领导的服务能力，还要考虑你的想象力怎么样。尤其作为领导者想象力是非常重要，尤其在团队工作之中合作的能力，这是非常有益的几个方面，这是非常重要的几个方面，我们如何看待我们的人才，评估他们的能力。显然可以考察他们的绩效，这表明一些日常的安排，他的绩效和价值评估，我们有一些评估的类型，我们看CEO和CFO他们对你的考察就是了解评估机构，组织和个体，还有就是数字化的流程是非常重要的，在全公司范围内都存在。

同时领导还要致力于不光实现自身的发展，还要帮助别人发展。下面我们看看财务发展的结果，我们知道现在毕业以后他们参加这些培训项目以后，他们在公司里面就获得了能力，从高到CEO就可以看到有20%，有183个GE的高职人员，还有直接的报告，向CEO报告是20%是FMP，同时还有这些职能、功能的职称是非常重要的。

谈一些严谨的运作执行，我们如何在公司实现运行，这是一个负责任的系统，GE的这个系统。我们前面也提到了保证我们的运营非常重要，就是和CEO进行沟通，从CFO的角度来看，我们有一系列的规划，同时还要关注以前的记录成长的战略，还有对前瞻性的预测，我们都会进行三年的预测，对市场进行一个预测的把握，在这个时间段上，还有人员编制，成长的记录战略，以及对下一年的预测和运行的计划，你可以认为考虑到这些要素，所有的业务都有同样的接触时间，同

样的时间表，这是更加有意义的。如果你考虑到金融危机时期这个图能够更好地反映你责任的状况，我们非常注重责任系统。首先你必须有一个领导力的小组，然后来进行运营，每一个月你都要评估当发生了一些变化，还有全球发生的变化，全球环境的变化，所以有时候这是非常密集性的一些工作，但是非常有用，因为时间的这些改变要求我们这样去做。

那么谈到运营的委员会，或者理事会来决定一些核心的衡量要素，我们有很多的细节，还有这些减少成本，还有成本方面还谈到这个价格问题，这都是对一些衡量标准，我们严谨地运行，考虑每月都要进行一次摸底，并且了解我们运行的方式，来反映出我们运行上面的一些不足加以改进。这是一个非常小的工具，但是非常有用，在我们的业务当中和中国一些企业的业务当中，他是基于一个每周，一周一度的衡量。那么，可以进行一些高级，先进的一些机制运行，还有包括13项我们可以衡量，包括布局的顺序，还有了解一下财收的情况，这是一个可以重复进行的流程。每个周三早上的8点30，可以每周进行一次核查审查。每周二在QTD销售报告的时候可以更新文档，并且要同时进行过往的记录分析，以及记录性的PSI的整合。

刚才我们谈到严谨的运行，下面我们看看财务的分析。首先，这个图对于这个工业业务，产业业务贡献之一，就是贡献率分析，贡献边际分析。在09年中间我们看到这个利润率发生了变化，然后我们看到一直进行到，持续到，干预到09年第四季度，这样可以使我们产生更多的利润，随着量的增加我们看到产量业务可以使我们了解到这是非常简单的工具，但是非常具有创造性，是非常管用的。

关于财务分析和运营严谨性的思考，就是要找到业务的杠杆点，并且简单地分析对大多数企业的业务是非常重要的。那么，找到正确的杠杆点确实能够受益匪浅，有些时候简单地分析，尽管很简单但是核心，可以帮助我们沟通交流，要找到运营当中恰当的人，同时要从这个分析当中采取积极地行动，并且能够知道在分析当中具体的人士，要找到那些能够说真话，讲真理的人，他们要和运营团队紧密衔接的人，然后你就可以给你提供正确的信息，了解内部的一些业务推进的情况。

最后一点就是我要描述的每周都要注意，节奏、严谨性以及注册权，同样的时间，同样的站点，同样的模块，每个人，每一周都要了解一些，我们要知道我们运行的很好，我们仍然在保持强健的运行能力。

最后概括一下，我们看到我会留三点非常重要的，这是开放性，可以进行概括也可以进行思考讨论。第一人才开发发展，我们知道了不起的人才，人才不是完美无缺但是你可以从一开始进行训练，开发他的能力。从一开头进行一个训练，这样培养这个人才，这样使他越来越好。第二点运行的严谨性，严格性和机制，这些机制可以驱动和检测业务的执行，同样的时间，同样的站点，同样的模块，同样的概念但是非常的强有力。然后就是财务的分析简单可复制的流程，具有洞察力，所以财务的责任也是一个必须考虑的要素。

对我来说，我觉得是非常重要的，对于各位都是一样的。要提前有所预测、保持先见、有洞察力，这就使得你知道你的运行是好还是坏，对于任何一个职业人士都要了解这一点，都要真正地承担起责任，保持自立。对于各金融领域所有权是非常困难的，取得这个财务绩效我们要考虑很多。

最后一点就是不管多么了不起的工具和领导力、系统，还有实践、做法，不能忽视的一点就

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/ot8j.html