可口可乐成功关键因素分析之品牌篇

可口可乐成功关键因素分析之品牌篇（一） 可口可乐酷儿上市完全运作手册

博锐管理在线 ，2004年3月30日，作者：谭长春

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许多从事品牌推广的同仁为推广新品牌而绞尽脑汁。因为这是一种纯智力劳动，又无什么规律可循，借鉴其它企业经验又未必能真正用得上。所以，要么就凭空想象，想到哪就做到哪；要么就按许多品牌书籍和品牌杂志上标榜的基本程序、基本法则，依样画葫芦，按别人制定的框架行事。虽形式上向基本原则看齐了，结果却并未涉及品牌运作的筋骨，也就是品牌空洞，无品牌内涵，经不起推敲。公司内部员工不一定能真正理解所推广品牌的内在本质和内涵，对品牌外在形象代表什么也一头雾水，应该如何去全面执行也不清楚；同时，品牌与消费者接触，与消费者沟通的亲和力也不强，慢慢就被消费者所淡忘，所遗弃，这样就导致了品牌过早夭折死亡，品牌推广失败。

现流行说：新品推广，十有九败。大量事实证明，确实如此！

那么，如何才能从这种怪圈中拔出来呢？怎样才能避免工作从“终点又回到起点”呢？怎样才能避免失败，成为新品推广高手？新品推广是否有确切规律可循？

其实，从多类新品推广所取得的经验进行分析总结看来，既然是新产品推广，就会有新的规则，就应该制定新的、自己的、有针对性的品牌标准。新品推广真正的共性规律就应该是---制定自己的个性标准。

可口可乐公司“酷儿”产品的上市推广，《酷儿圣经》的产生，给我们提供了有益的启示。

可口可乐公司于1997年推出“酷儿”果汁饮料，首先在日本上市，便获得巨大成功，产品迅速在东南亚地区走红，成为新加坡、台湾、韩国、香港等地饮料行业的新秀。以下资料就可表明“酷儿”在当地的火热程度：

可博口可乐成功锐关键因素分管析之品牌篇理（一）可口在可乐酷儿上线市完全运作手册。

1997年7月在日本成功上市。结果成为最受欢迎果汁饮料之一，“QOO”形象成为最受欢迎卡通形象之一；

2001年4月在韩国成功上市，可口可乐公司创立和拥有了新的果汁饮料市场；“酷儿”成为韩国果汁饮料第一品牌和韩国可口可乐公司第三大品牌，销售量超过预计量6倍；

2001年6月在新加坡成功上市，2个月内，成为新加坡第一果汁饮料品牌和新加坡可口可乐公司第三大品牌；

2001年10月在香港和台湾成功上市，结果香港产品完全脱销，台湾订单是原计划的2.5倍。

2001年12月，可口可乐（中国）有限公司在杭州和西安正式上市了这款在亚洲其它国家地区已风靡一时的“酷儿”果汁饮料。几乎在一夜之间，“酷儿”产品及形象便席卷了两地的饮料消费市场。虽市场价格比竞争对手高出高达20%，但一上市，便稳稳当当地占据了当地果汁饮料市场的头号位置，将果汁饮料行业其它品牌远远甩在后面。后相继在北京、广州、郑州等地上市，短短几个月，全国各地便也“QOO”声一片，这个小精灵基本覆盖了整个中国，消费者饮用后交相赞誉，知名度和美誉度一炮打响。

“酷儿”的成功，首先当然归功于详尽的市场分析、恰如其分的市场细分、准确的市场定位和产品定位。可以说，为成为全方位饮料公司，可口可乐公司在推出这款主打果汁产品上做足了功夫，这样才能在严重混战的果汁饮料市场独树一帜，力拔头筹。

这做足了的“功夫”到底是什么呢？其实，说起来很简单，那就是“炮制一个角色，制定一个标准”。可口可乐公司为更深地挖掘品牌内涵，更有利于品牌推广，在内部发布了“QOO BIBLE（酷儿圣经）”。这一套品牌标准系统虽鲜为人知，但却体现了“酷儿”这个产品确实就是极受可口可乐公司宠爱和重视的一个“亲生儿子”：他有出生证明，有渊源，有性格，有爱好，有伙伴，有外在形象标准，有内在本质内容。他是一个有真正生命力的可爱小精灵！在这本“圣经”下，可口可乐公司员工有对“酷儿”这个形象进行完美诠释、严格执行、有效保护的职责。它是我们执行“酷儿”产品品牌推广及业务操作的一个系统标准。

下面就让我们来揭开这本《酷儿圣经》的神秘面纱，领略一下这本小册子的神秘内容：

一、 酷儿档案—-酷儿的神秘身世：

QOO中国名字：酷儿

出生：听说某一天酷儿来自森林，从此以后被一对好心的父母收养，是家里唯一的孩子.

身高和体重：秘密!

年龄：谣传他相当于人类的5至8岁

血型：未知（但是他的行为特征符合B型血）

特征：他只会说“Qoo”[ku:]（当你喝完后自然而然发出的声音），当他喝完酷儿饮料后脸颊上的红晕会变大

性格：他喜欢模仿大人.是个乐观的孩子

有点儿娇气，有点儿容易自我陶醉

尽管外表简单，但内心极有内涵

主要特征：有趣、可爱、笨拙、善良

技能：跳舞

喜爱的东西：洗澡、好喝的饮料、听话的孩子

讨厌的东西：淘气的孩子

朋友：山鸽（酷儿不仅和人类沟通而且能与所有的生物沟通）

最喜欢的地方：公园

二、 酷儿果汁饮料的快乐秘密：

添加维生素C和钙，为你的成长加分

好喝就说“QOO”---酷儿果汁饮料，让你快乐天天在

三、 形象使用规则I：

1、不要太偏离日常生活

2、不可将酷儿置于真实生活景象或插图中

3、不可设置学校一类故事主题

4、不要出现父母或其他人类，动物可以

5、酷儿除了“酷儿”饮料,不吃也不喝其他任何东西，但是他可以表演吃或喝某些东西，

例如，手里拿着某种食物或饮料

6、酷儿不会说话,除了“Qoo”

7、“酷儿”是没有性别的，酷儿可以穿男性或女性服装，仅仅当他/她是在模仿故事中的某个角色

8、避免性描写。

四、 形象使用规则II

1、为了品牌长期的发展，基本形象（酷儿闭眼睛，手捧杯子，有说话框）应最优先运用。

全身形象优先于面部形象

面部表情的优先顺序

2、产品标志和产品照片应同时可以置于右下角或左下角。

3、酷儿不能认同或贬低其他产品。

4、正如酷儿是唯一的孩子,所以要避免有多个酷儿同时出现。

5、酷儿是没有性别的，酷儿的动作不能有性别显示。

五、 形象运用注意事项：

1、当背景为单色时，尽量选择口味的颜色。

2、当背景色为不同颜色时，尽量避免深色从而显示出酷儿的轮廓

3、文字不可出现在酷儿的形象上，不要改变酷儿现有的形象

六、 酷儿商标标准I：

1、使用标准商标(不要改变字体,字型,或加入其他东西).

2、按比例放大或缩小商标

3、使用指定颜色

4、加上TM

5、不要将该商标置于其他文字,插图或照片上

七、 酷儿商标标准II：

1、不要改变水果的位置

2、水果不要在商标上

3、按比例放大或缩小商标和水果

4、使用指定颜色

5、加上TM

6、不要将置于其他文字,插图或照片上

八、 酷儿商标标准III：

将产品商标和产品照片应该共同置于右边或左边

九、 酷儿形象标准I：

酷儿基本造型：（略）

十、 酷儿形象标准II：

酷儿脸部变化（略）

十一、 酷儿形象标准III：

酷儿全身和脸型变化（略）

十二、 酷儿颜色标准：

橙汁颜色分配（略）

苹果汁颜色分配（略）

十三、 酷儿风格导向：（略）

十四、 专利许可：（略）

十五、 酷儿生动化标准：

1、目的：增加陈列机会和陈列面积，吸引消费者购买

2、公司货架摆放位置：消费者最先经过、位置明显、客流量大及主要人流方向的地方，

保持货架完整、整洁

3、公司生动化标准（部分）：

100%陈列公司系列产品

陈列产品完整、干净

陈列产品中文商标朝外

有明显的价格标识

4、超市及零售点各类货架陈列手册：

（1）正方形货架

陈列产品：355ML、500ML、1.5L

适用渠道：超市、便利店

陈列位置：靠墙陈列

生动化标准：符合公司生动化标准

（2）瓶型塑料货架

陈列产品：500ML、1.5L

适用渠道：超市、便利店

陈列位置：货区中间

生动化标准：符合公司生动化标准

(3)长方形货架

陈列产品：355ML、500ML、1.5L

适用于：大、中型超市

陈列位置：靠墙陈列

生动化标准：符合公司生动化标准

(4)500ML铁丝货架

陈列产品：500ML

适用渠道：小型超市 、传统食品店

陈列位置：靠墙陈列

生动化标准：符合公司生动化标准

(5)摊商货架

陈列产品：500ML

适用渠道：传统食杂店

陈列位置：放在柜台上陈列

生动化标准：符合公司生动化标准

5、超市各类堆头生动化标准:

包括：位置、体积大小、形状、围档、陈列排面、标识等等符合公司标准

6、冰柜陈列标准

包括：冰柜放置位置、产品陈列位置、陈列排面数、陈列纵深、产品价签、灯光亮度、标识等等符合公司生动化标准

十六、 酷儿产品业务拜访指引：

1、新产品成功八要素：广泛分销、有效生动化、积极的促销、大量应用售点广告、巨型陈列、令人难忘的模范店、连续的试饮、正确的价格等。

2、开场白：此次拜访的目的等

3、产品卖点介绍：国际品牌、定位、公司背景、产品特点、神秘配方等

4、业务拜访关键词：如国际品牌、物超所值、口味、独特包装等

5、常见问题问答：

（1） 价格贵：可口可乐公司从来不出售让消费者感觉到价格高的产品，大家可以回想一下可口可乐公司所有产品的价格_

（2） 已经卖ＸＸ了，不想卖别的了：针对5—12岁的果汁产品市场上还没有，可口可乐公司是全球第一家_。

（3） 别的公司卖果汁你们公司也跟风卖：可口可乐公司是全球第一饮料公司，它始终是品牌的领导者，不是跟风者。您卖过酷儿饮料后就会深深体会到……。

6、促销的宣达方式及技巧：

如：小朋友开始是因为喜欢酷儿这个形象和小赠品而购买酷儿饮料，不是因为购买酷儿饮料而给其赠品。（这里达到请售点老板注意销售酷儿饮料时独特的促销宣达方式的目的）

我们给您店所贴的海报、给您配的促销品、为酷儿饮料设置的陈列方式和排面都是您能将酷儿饮料卖好的保证！再加上我们给您每箱Ｘ元可观的利润和上市的搭赠，您卖不好，赚不到钱才怪呢！（提醒老板：根据公司的上市计划，怎样与消费者沟通，注意售点的生动化，才是最重要的。这样将价格促销、单箱利润就淡化了！）

……

7、工具包的应用：纸、笔、抹布、拜访记录表等

我们可以看出，《酷儿圣经》里注明的洋洋总总十六大类共几十项内容，确切地表明了：

首先，市场推广运作有章可循。我们应用这个产品形象都有规范，这份完整的档案资料使我们做任何关于酷儿的品牌活动、促销活动、外事活动、宣传海报和小单张的制作、分销市场支持计划，均有统一的标准，对品牌定位、产品内在卖点、消费者认知、品牌内在及外在价值等均能有统一认识。

其次，业务操作有章可循。业务系统员工销售酷儿产品时，与任何一个客户洽谈均有指引和提示，任何一个可能被客户提出的刁钻问题均有参考答案，答案简练，有说服力；产品的定位和卖点被分析得透彻，具诱惑力；产品利润故事清晰地体现了客户合理的利润值，从而让客户消除疑虑，心服口服地进货销售。

其三，“酷儿”就是一个被严加看护的“孩子”，其受的良好的正规教育将使其发展前景不可衡量，富有极强的生命力。

其四，“酷儿”品牌的目标：不只是产生良好的销售业绩，最主要的是让千家万户，让所有消费者喜爱上这小精灵，被其所熟悉，所了解，所珍藏，并广为传诵。

这本《酷儿圣经》通过各区域的实际运用，也突出地体现和达到了：

首先，品牌形象的所有内涵均通过以上档案完整地体现了出来：歪着脑袋，一手叉着腰，一手拿着“酷儿”饮料，一声让人叹为观止、荡气回肠的“QOO”；不只爱玩，有点小淘气，活脱脱的一个小精灵，一个随时带来欢乐的小伙伴，一个鲜活的小生命！前面多少光彩，背后多少故事，在一系列脸谱变换和情景小剧中慢慢地、完整地呈现在消费者面前。

其次，品牌的外延极其宽广：它已成为伴随儿童健康成长过程的一部分，5-12岁的小孩每每将自己的成长过程与“酷儿”揉合到一起。它可以在你度过一个火热的暑假或热闹的寒假后带你重返校园；它可以在新春佳节时伴你收藏“酷儿”珍贵礼品；它可以完全进入你的课余生活，与你大跳“酷儿”舞；它可以静静地在路边守候你放学归来，与家人共享亲情欢乐；它甚至可以穿在你的胸前背后，伴随你分享快乐，承担烦忧；它还可以挂在你心爱的手机链上，与你共同倾听来自远方亲朋好友的问候；它可以跟你共同憧憬美好的明天，进行幸福的祈祷……。

其三，“酷儿”个性表露无遗，神秘身世被广大消费者所追逐，品牌形象生动、活泼、丰满、可爱且统一，让人过目不忘。品牌生命力得到有效延伸，消费者对“酷儿”形象的感情经久不衰。角色行销使消费者潜意识中同时接受了“酷儿”形象和“酷儿”产品，消费者-“酷儿”形象-“酷儿”产品之间没有距离，产品推广期大大缩短，产品最快地到达了成长期。

其四，产品展示能整齐划一醒目，一排排，一列列，品种规格齐全，“第一产品，第一位置，第一货架，第一排面”得到完美体现。无论走到任何一个卖场，见到酷儿的陈列和特殊堆头，你就肯定会有一种精神享受，你就有一种被尊重的感觉，就有一种被放大了的渴求，这是一种强烈的吸引！所有这些，均能强烈刺激消费者产生强烈的购买欲望，并最大量地给卖场带来滚滚的客源。

其五，品牌上市推广及时。有了这套《酷儿圣经》的指导，上市推广期大大缩短，所有准备工作仅仅就是上市铺货的安排及部分生动化和促销用品的制作。在2001年12月，在许多准备2002年旺季上市果汁产品的企业正在为第二年的计划焦头烂额，许多企业又鸣金收兵，正在享受全年果汁销售火红的胜利果实时，可口可乐将媒体所称“果汁大战明年将像原子弹一样爆发”视为笑谈，冒淡季上市的“大不讳”，有计划有步骤地在杭州和西安上市、铺货、促销、推广，夺得了宝贵的上市时机。这不但攻击了对手的软肋，还做了“旺季做销量，淡季做市场”的最好注解。《酷儿圣经》的指引使成功成为必然。

其六，与竞争对手划清了界线，保持了最大的距离。“好喝、好玩、好卖”的儿童果汁饮料“酷儿”获得客户和消费者的一致认同；专注于5-12岁的儿童及其母亲使“酷儿”避开了最残酷的竞争；独特的全包包装、大而亮丽的水果图案能立刻抓住目标消费者群体的消费心理；醒目的可口可乐标志透射出的质量保证使消费者对饮用“酷儿”倍有信心；“好喝就说QOO”这种拟人化的广告词能使消费者与产品的沟通零距离。这些都是“酷儿”在无序竞争中长久致胜的关键。

其七，《酷儿圣经》中的业务操作指引部分的实施，消除了客户不愿销售新产品的顾虑，对产品销售利润值的怀疑，对“酷儿”能在无序竞争中取胜充满信心---因为公司已完全从他们的角度着想，并制定了相应的政策和对策。在此基础之上，产品能迅速而顺利地抢占了市场份额当然无庸讳言。

其八，业务代表对新品在最快的时间内就达到全面了解；同时由于消除了各种销售障碍，对销售过程中可能要发生的问题及解决办法了然于胸，他们对销售“酷儿”产生了前所未有的兴趣，从以前的讨厌推广新品到喜爱和热衷。“酷儿”成了他们津津乐道的话题，“酷儿”销量也成了他们每月完成任务的有效武器。

总之，一个新品的上市推广及成长，除需要品牌推广人员敏锐的市场触角、灵活的头脑和敏捷的思维之外，还有一个很重要的任务，那就是：给品牌设立一个严谨的品牌推广标准和联合业务部门设立一个切实可行的业务操作标准。我们将之总结为：

第一，工作需要标准，产品需要标准，品牌需要标准。制定自己的标准，是成就大品牌，品牌推广取得长足发展的关键。

第二，品牌内涵必须丰满，品牌形象必须统一。培养品牌是非常严谨的一件事情。

第三，品牌不是吊在半空的云，是消费者能感受到的亲身体验。尽量把品牌形象化，具体化，让品牌富有生命力和感染力。

原载：《销售与市场》案例版2004年第二期

业绩翻四十倍的营销是怎样炼成的？燕京啤酒篇

【小 中 大】

博锐管理在线 ，2011年2月19日，作者：谭长春

引子

燕京啤酒，销量翻四十倍的传奇。

广东燕京啤酒，一个曾经被燕京啤酒要忍痛卖掉的鸡肋企业，短短一年，实现从销售一万吨到四万吨，盈利从亏损

4千万到扭亏为赢，短短三年，不得不开始扩建。

广东燕京，现在成了燕京啤酒集团全国所有管理人员学习的绝对标杆。

为什么？

广东燕京，营销成就的传奇。

苦难

广东燕京原本是苦难的。2006年初，作为咨询项目经理，进入广东燕京，为这个建厂才两年却波折不断、销量极低、

亏损痛心、人员流失惨重的企业进行营销全案服务。我们可以看看当时的苦难情况：

1、原来广东燕京是与湖南燕京、江西燕京按照青岛啤酒的华南事业部结构作准备的，也即广东燕京与湖南、江西共同有一个愿景，那就是打造燕京华南事业部，在燕京集团同样打造一个青岛啤酒华南事业部一样的标杆与辉煌。可是，由于基础不同，资源不同，原来燕京华南事业部的设想根本没法实现，最终节节败退且支离破碎，华南事业部的设想退

缩到了广东一隅。

2、广东燕京的产能最初为十万吨，可是两年了，销量才区区一万吨！

3、不但投入大，且产出极少。销量利润两年了，竟然亏损达四千万！

4、产品结构单一，并且只是北京的清爽。在广东认知度严重不足，且中高档开发不力，

5、价格，沿用青岛啤酒的底价操作制，失败

业博绩翻四锐十倍的管营销是理怎样炼在成的？线燕京啤酒篇。

6、区域受限，不但在广东没有突破，连厂在佛山，佛山销量都很少

7、渠道，想借用青岛啤酒的大客户制，失败。

8、团队。虽然从青岛啤酒华南事业部倒戈过来达八十多人，但都是属于守业型而非创业型人才。

所以，一开始项目组除准备进行紧锣密鼓的调研之外，我作为项目经理，竟然还不得不单线密议，抽时间专程到燕

京啤酒集团总部与全国销售总经理及外埠销售总经理见面！

他们两巨头给我们这样一个任务：希望经过专业研究分析，看广东燕京的形势到底如何，在新建厂、投入大的情况下已经年度亏损四千万销量却只有区区的一万多吨，看是否要继续做下去，还是卖掉。如果论证是要卖掉，出台一套卖

掉的方案，如果是要继续经营，请专业的告诉我们，如何将该企业做起来！

作为专门为企业解决问题、促进企业发展的咨询公司，谁愿意告诉企业干脆卖掉企业？这是不负责任的啊。事实上，我们根本没有考虑提供意见去卖掉一个燕京集团如此寄予厚望的啤酒厂，而是专心于将企业做起来的方法论证。虽然，我们原来也曾经过谁推荐广西漓泉啤酒卖给燕京啤酒集团，获得了双方的极大信任，并且绝对的实现了燕京啤酒与广西

漓泉的双赢。

是苦难，更是机会！这是咨询公司的信条。通俗一点来说，咨询公司就是这样一群人：接到的企业就像是牌局上的

牌，不管牌好还是臭牌，都要把牌打好打赢！

问题

如此多的苦难，广东燕京自然存在诸多问题。但真正的问题是什么呢？市场？产品？品牌？促销？人员？渠道？经

销商？咨询公司的能力高低，首先就表现在对关键问题的深度挖掘上。

经过综合分析，广东燕京的问题最后聚焦于以下几个主要问题：

1、区域：不聚焦。由于原来的操盘者习惯了大思路的用大手笔做大市场，在没有任何根基的情况下，网撒得太宽，区域经销商管理与运作粗放，基础工作没做扎实，产品不动销，使经销商便回转过来找企业，导致费用越用越多、越撒

越广，但又没解决根本问题。同时，操盘者对区域的销售经理过于胜任也是一大原因。

2、品牌：“燕京”品牌本身作为北方的品牌，在广东这样的南方区域认知上应有一个过程。对品牌不能像“青岛”等等

一样的知名和成熟品牌的方式运作，品牌建设要有新思维。

3、产品：产品同样不适合广东市场。广东消费者已经习惯了珠江纯生多年的口味，产品没有卖点，到市场上肯定是

找死。产品建设需要新路子。

4、价格：靠价格战，特别是本身青岛啤酒的底价操作制，是不适合燕京的。

当然，还有系统性的人员、目标、管理、绩效、终端、推广、合作、流程诸多问题，但是，以上四个最基本面的问题，是掣肘广东燕京啤酒发展的根本性问题。解决了这几个问题，就等于撕开了市场的口子，然后，就可势如破竹地推

进各种营销策略与管理。

体系化解决思路

应该说，以上广东燕京的四个基本面的问题，不是单方面的问题，其实，企业也在单个方面逐步作改进，但是，或者是头痛医头，脚痛医脚，手忙脚乱还收效甚微。我们当时确定了一体化解决问题的思路。并命名为：区域-产品-渠道-运作-管理一体化解决方案。

1、区域：确定珠江三角洲为第一批重点销售区域。并且通过专业工具，将佛山、广州部分区域、东莞部分区域设定为基地市场。力图将基地市场打造成标杆市场，同时，能将品牌建设的策略、新产品策略、价格体系和渠道建设在基地

市场进行试点实施，并且总结出一套可复制的经验。

2、产品：依据区域特点及竞争因素，进行产品金字塔体系设计，并且将原主销产品进行拔高升级，着力打造两款新产品，并且两款新产品中，不但符合珠江三角洲消费特点，二者还设置了巧妙的呼应关系，通过打组合拳，提高产品的

竞争力与影响力。

3、价格：由于青岛啤酒是第一品牌，其采用的底价操作制虽然符合青岛啤酒在广东的市场基础，但完全不符合燕京啤酒，舍弃原来的底价操作制，完全用全新的价值定位、对比价格结合产品定位，设定价格体系。我们针对燕京啤酒的新产品需要培育的特点，设定了“操作空间”，操作空间既可用来在公司进行统一性政策制定，也可灵活性地由业务人员

自算额度，直接解决进店销售问题。

4、渠道：毫无疑问，原来的大客户制，根本不适合啤酒这个快速消费特点极为突出的行业。在前面的区域、产品、价格都是精细化应用的前提下，渠道采取饮料行业实施的深度分销模式。我们对渠道进行重新规划之后，对经销商进行了重新的梳理和定位，增大他们的终端销售和服务功能，并且在考核与效益取得上都与终端销售挂钩，也就是从考核“S

ELL IN”到“SELL OUT”。

5、品牌：我们对品牌进行了更加清晰的定位，添加了时尚、个性、新鲜、大气的元素，摆脱了北京燕京啤酒品牌的比较大众化从而表现平庸的特点，在传播上，由于亏损及费用有限，我们也摒弃掉了进行电视传播的方式，改从终端直接入手进行传播。这种“终端品牌一体化”的实践思路，后来被引入到多个行业、多个企业，都取得了非常不错的效果。

由于广东燕京2005年亏损较大，我们在设计营销策略时，自行设定了费用红线，从而一直秉承着“一体化”的原则，将投入产出最大化。终端品牌一体化、推广传播一体化、区域一体化联动、产品体系一体化设计、经销商拓展销售服务推广一体化等及其具体行动措施，成了广东燕京啤酒成功销售的系统性成功密码，最终成了其逐年增长的最神秘基因。

一体化策略下的点突破

我们没有舍近求远或者贪大居功去广州或深圳等地试点，而是选择了佛山区域进行突破。这个区域，我们便于行动

和改进，当然，也基于资源和能力可更有效聚焦投放。

我们用全新内容培养了三支新队伍，一支是新招募业务员进行终端突破的体系化培训，一是原促销队伍的全能力培训，一支是原经销商的脱胎换骨式的将我们准备实施的策略植入。这样，有了阵地、有了人员、有了车辆、有了策略和

套路，有了对可能出现的问题的前期演练与策略，我们有了十足的信心与把握。

我们采取了“非法营销”手段，当所有的啤酒企业都聚焦于做纯生时，我们不但不推纯生，却别出心裁地推出了有鲜啤的鲜与口感的“鲜啤”，价位比纯生啤酒低，并且促销力度感觉上比对手都要高，我们甚至实施了“买啤酒送钻戒”的产品上市推广手段（在时间限制内），结合经销商与终端的紧密接触，配合促销小姐的针对性大规模促销，借助燕京啤酒集团赞助奥运会所得的开幕式及各种项目的门票，从2005年5月份开始至8月，短短三个月，就实现了市场的攻坚，取

得了佛山市场的销售突破，打破了珠江啤酒、金威啤酒等主要竞争对手的封锁。

随着市场的发展，“一招鲜”式营销现在很难取得效果，但是“一处鲜”却是不二法门。即多种营销因素、投入集中到一个区域进行一体化集中实施，随时关注与改进，取得经验，进行成功经验复制，这将是将来取得营销突破的主要方式。

第一场仗，车销解决一切

一体化营销，这最先进的理念，我们却靠的是最土的方法来实施：车销。

我们设定了“开往春天的地铁”主题，进行了逐级推进的、大规模的，最终覆盖了整个珠江三角洲的大型车销活动。

车销，即集中3-4个人力，带车销售和营销，将区域开拓、进店铺货与新产品上市、产品销售、形象推广、促销活

动开展、服务改进、终端摸底与签售统一到一辆送货车上，进行逐条线路、逐个区域的滚动式销售。

车销，使广东燕京获得了原来从来没有过的市场基础、消费基础、渠道基础、网络基础、产品基础。

首先，在佛山的各个镇，我们从各个大区抽调了六台依维柯，并且整合客户的十几台面包车、货车，进行了周密的

安排，在产品、赠品、终端推进上进行了周密安排。

该车销，由广东燕京总经理亲自挂帅，推进了半个月后，整个佛山的终端售点已有覆盖率70%

后期推进促销小姐、新产品进货折让政策、消费者赠饮和促销活动，将整个车销所带来的全面精细化啤酒营销系统推

进。（值得一提的是，广东的促销小姐也是用公司统一的车辆接送，这也变成“车销”了！）

车销，也使广东燕京啤酒的原业务人员有了前所未有的触动：原来啤酒销售是要这样做的，啤酒营销原来是这样炼

成的！

一体化的六大创新是燕京啤酒企业对成功的总结

在汇报会上，燕京啤酒集团的领导给该咨询全案作了如下阶段性总结：六大创新成就了广东燕京的成功：

1、模式创新：将原来的底价操作制、大流通批发式、产品价格折让制等进行了彻底改革，将全新的体系导入，不是

改良而是变革。实现了啤酒业的运作从粗放到精细化的全新变革。这样，才能成为整个燕京啤酒集团的榜样。

2、产品创新：燕京啤酒集团公司的全国各地的产品，都以北京区域的清爽燕京（即普京）为基础进行销售。广东燕京从消费市场出发，开发出了口味与纯生相近的“鲜啤”，并作为主打，迎应了市场，扩大了操作空间，是集团进行全国

性发展的创新性方向。

3、渠道创新：从传统批发到深度分销，并且沿着基地市场向外逐步渗透，实现了区域滚动的市场发展思路。是对传

统渠道的变革，使整个燕京啤酒集团的销售升级。

4、推广创新：推广上，让每一个销售人员能直接针对餐馆进行费用核算与进店费的掌握，实现了真正的全员自主营销，是对燕京啤酒集团的推广实现了一竿子插到底的彻底营销，是一个极大的创新，解决了费用预算与使用的难题。

5、传播创新：传播上采取了“终端品牌一体化”的新模式，使传播费用少且有效。使每个终端点既是销售点，也是传

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