哈佛商业评论管理行动奖2010—比亚迪_案例

比亚迪股份有限公司

作者: 发表于:2010-10-11

企业简介：

比亚迪股份有限公司（以下简称“比亚迪”）创立于1995年，是一家香港上市的高新技术民营企业。目前，比亚迪在全国范围内，已在广东、北京、陕西、上海等地共建有九大生产基地，总面积将近700万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、台湾、香港等地设有分公司或办事处，现员工总数已超过13万人。

2002年7月31日，比亚迪在香港主板发行上市（股票代码：1211HK），创下了54支H股最高发行价记录。2007年，比亚迪电子（国际）有限公司（股票代码：0285.HK）在香港主板顺利上市，表现理想。截止2008年底，公司总资产额近329亿元人民币，净资产超过133亿元人民币。2008年9月27日，美国著名投资者“股神”巴菲特的投资旗舰伯克希尔-哈撒韦公司旗下附属公司中美能源控股公司宣布以每股8港元的价格认购比亚迪2.25亿股股份，约占比亚迪本次配售后10%的股份，交易总金额约为18亿港元或相当于2.3亿美元。巴菲特投资代表了对比亚迪品牌价值的认可，对于加速比亚迪新能源汽车及其它环保产品在北美和欧洲市场，乃至全球的推广都极具战略意义。

比亚迪现拥有IT和汽车两大产业群。公司IT产业主要包括二次充电电池、充电器、电声产品、连接器、液晶显示屏模组、塑胶机构件、金属零部件、五金电子产品、手机按键、键盘、柔性电路板、微电子产品、LED产品、光电子产品等以及手机装饰、手机设计、手机组装业务等。公司坚持不懈地致力于技术创新、研发实力的提升和服务体系的完善，主要客户为诺基亚、摩托罗拉、三星等国际通讯业顶端客户群体。目前，比亚迪作为全球领先的二次充电电池制造商，IT及电子零部件产业已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球的市场份额均已达到第一位。

2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、F3R、F6、F0、G3、L3等传统高品质燃油汽车，S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6和MPV车型M6，以及领先全球的F3DM双模电动汽车和纯电动汽车E6等。

2008年10月6日，比亚迪以近2亿元收购了半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，加速了比亚迪电动车商业化步伐。通过这笔收购，比亚迪拥有了电动汽车驱动电机的研发能力和生产能力。作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，比亚迪将利用独步全球的技术优势，不断制造清洁能源的汽车产品。2008年12月15日，全球第一款不依赖专业充电站的双模电动车——比亚迪F3DM双模电动车在深圳正式上市。2009年，比亚迪计划将推出纯电动汽车，提前20年实现世界汽车工业追逐的梦想。

比亚迪设立中央研究院、电子研究院、汽车工程研究院以及电力科学研究院，负责高科技产品和技术的研发，以及产业和市场的研究等；拥有可以从硬件、软件以及测试等方面提供产品设计和项

目管理的专业队伍，拥有多种产品的完全自主开发经验与数据积累，逐步形成了自身特色并具有国际水平的技术开发平台。强大的研发实力是比亚迪迅速发展的根本。

比亚迪坚持以人为本的人力资源方针，尊重人，培养人，善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。公司在持续发展的同时，始终致力于企业文化建设，矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐。比亚迪坚持不懈，逐步打造“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观，并始终坚持“技术为王，创新为本”的发展理念，努力做到“事业留人，待遇留人，感情留人”。

比亚迪倡导做爱心企业，将社会责任当成企业精神的重要内容加以传扬，关注支持并积极参与赈灾救危、捐学资教、社会安定、支持文化体育等公益事业。充分体现了比亚迪的爱心和社会责任感，以实际行动阐释了公司对于社会责任的担当，得到社会各界的广泛认可。

比亚迪锐意成为世界领先的通信和电子产品制造商以及汽车制造商。面对发展日趋迅猛的21世纪，比亚迪人将继续锐意进取，持续拼搏创新，不断追求卓越，用不懈的努力开启臻至未来！

1. 您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？

比亚迪成立于1995年2月，并于2002年成功在香港上市。现拥有IT和汽车两大产业群。在

IT行业，作为全球领先的二次充电电池制造商，比亚迪的产品已覆盖手机所有核心零部件及组装业务，镍电池、手机用锂电池、手机按键在全球市场份额均已达到第一位。2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），从自身擅长的电池行业，跨行业转型进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。这对比亚迪是一个巨大挑战，无论从战略、管理、技术、研发、人力资源等各方面都面临严峻考验。

面对这些挑战，比亚迪首当其冲要解决的就是人力资源方面的问题：原有的人才积累、企业人才策略、选拔标准是否还适合新行业、新战略的要求？如何在短期内帮助企业快速搭建和战略方向匹配的核心资质，并且帮助员工提升自身能力，适应企业新要求？如何建立完善的人才选拔机制、标准，进行人才培养和储备，确保企业战略的实施？

2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。

比亚迪聘请全球领先的专业服务咨询公司——韬睿惠悦咨询公司（以下简称“韬睿惠悦”），来协助建立人才管理标准和体系。比亚迪希望通过与外部专家合作，发掘适合企业未来战略的核心资质要求，以此为基础建立完善的人才选拔和培养机制，建立可持续发展的人才队伍。

《把你的公司建成人才工厂》（参见哈佛《商业评论》2008年11月号）指出：符合公司战略和文化目标的严格的人才管理流程和日常工作中管理者对人才管理的感情投入，紧密结合在一起，才能够培养和留住关键员工，并把他们委派到合适的岗位上去，一瞒住不断变化的业务需要。韬睿惠悦项目组同样也认为人才标准要能和企业文化相融合，同时还必须能够支撑企业的战略实现。因此主要运用了韬睿惠悦的人才标准/核心资质模型四位一体的理念（见图一）：

企业文化必须与企业战略一致

核心资质模型必须与企业战略和文化一致

企业团队特质与企业能力要求整合一致

员工的个人特质与企业能力要求一致

图一：比亚迪的人才标准/核心资质模型

结合比亚迪战略转型阶段的实际情况，项目组改变了仅关注优秀员工特质，而对战略维度和外部环境维度缺乏考虑的传统思考模式，而是采取了“三管齐下”的方式来建立人才标准。主要做法如下：

一、由上至下（战略导向性）：从战略入手，分析企业未来走向对人才标准的要求。企业的人才标准不仅要体现比亚迪现有的核心资质，还要具有一定超前性，发掘能够达成企业未来成功的核心资质。项目组首先采用了韬睿惠悦的企业文化战略分析工具，明确目前领导层对企业战略和文化的认同度，以及目前企业文化对战略的支持程度，确保企业领导层、战略、文化的一致性。从分析结果来看，比亚迪战略的制胜法宝是速度和成本，主要体现在企业的财务管理、运营管理等维度，具体表现为风险管理、采购管理、成本管理等方面，其对应的人才能力主要是逻辑思维和解决问题能力，以及诚信、敬业等能力。

二、由外而内（行业先进性）：无论在电池行业还是汽车行业都要成为行业领先者是比亚迪的愿景。比亚迪的核心资质要体现行业的领先性和前瞻性，才能达成愿景。为了实现核心资质的行业领先性，项目组走访了比亚迪的现有客户，以便了解客户对比亚迪能力的看法和期望。同时，基于大量的行业能力调研，项目组试图找到能够对比亚迪未来发展起到引领作用的能力要求。调研结果发现，比亚迪的客户都不约而同地对比亚迪在效率、成本、敬业、客户导向等方面给予非常高的评价。而行业研究也显示不断加强客户导向、积极主动、持续改进等方面是行业内对核心资质要求的趋势所在。

三、由下而上（企业适应性）：人才标准只有用员工熟悉、认同和接受的方式表达出来，才能够真正落实。为了更好地把握比亚迪的优势和特点，项目组挑选了比亚迪的中高层管理者和核心骨干进行了大量的实地调研，运用行为事件访谈法，深入分析比亚迪的成功经验，总结出比亚迪目前的核心资质主要体现在信息搜寻、分析决策、持续改进等方面。

通过三个方面的分析，运用韬睿惠悦的核心资质分析工具，项目组找出了支持比亚迪目前以及未来成功的能力要素。如图二所示，作为比亚迪人，首先要有内在驱动的特质，例如忠诚、敬业以及持续改进的精神，在此基础上才能与他人共事，与团队合作；最终运用分析、决策等能力解决生产工作中存在的问题。

图二：支持比亚迪企业目前以及未来成功的能力要素

3．您在实施这个行动案例时，遇到哪些难点? 是如何解决的？

首先是如何让员工更好地理解并且接受企业的核心资质要求。为方便员工了解，项目组在核心资质模型设计上重点关注以下几个维度：

建立能力标签快速帮助员工定位不同层级能力要求；

图形化设计形象表示企业核心资质要求，便于宣传和记忆；

标注负面行为事例用具体行为示例，帮助员工具体化核心资质要求。

然而，如何让员工认同、接受并愿意按照企业的要求付诸实施更是重中之重。比亚迪在企业内部策划了大量的宣贯活动：首先是通过一些内部媒体进行宣传，包括印发宣传手册，确保每位员工人手一份；在企业内部网站增设资质模型介绍频道；印制企业能力模型宣传条幅，同时录制资质模型内涵宣传短片和培训录像等。

不仅如此，比亚迪还在企业内部分层级、分地区进行资质模型内涵和实践行为宣讲，让员工通过体验式学习，了解企业资质模型要求的真正含义和行为标准。

如何在企业在内部有效应应用人才标准。韬睿惠悦项目组首先帮助比亚迪建立了人才队伍类别，即比亚迪原来人员层级的基础上，运用韬睿惠悦的职业阶梯工具，搭建不同人才类别，同时明确对核心人才队伍不同层级人员的资质能力要求，设定清晰的资质能力要求目标。

不仅如此，比亚迪还在人力资源相关制度作出了调整，为人才标准的应用创造环境：

－建立资质要求评估中心。开发针对不同资质要求的评估工具和相应案例，帮助比亚迪培训专业人力资源团队、掌握资质评估的方法和资质报告反馈技巧。

－开发资质评估软件。为了不断巩固企业所期望的员工行为，培养比亚迪人才队伍，项目组开发了基于资质模型的360度评估软件，作为企业人才资质发展情况年度评审的基础。从资质评估报告中，不仅可以看到不同层级员工对被评估者的行为反馈，还可以帮助被评估者了解自身行为需要调整的多个侧重点

－更新人员晋升机制。改变原来仅靠绩效和管理层印象决定人才梯队和人员晋升的制度，以公司核心资质评估为人才梯队年度审计，基于员工绩效与能力综合考虑员工晋升和发展。

－审阅绩效考核体系，体现能力提升为导向。建立软性的文化环境，推广对人才能力的要求，同时搭建激励员工行为的基础环境，确保对人才的能力要求能够真正转化为支持企业战略的行为。

通过以上多种方式，韬睿惠悦项目组帮助比亚迪开发出符合未来战略和企业文化发展的资质要求，并且把资质要求形象化、具体化，形成鲜明的资质行为锚定等级。通过企业软环境和硬环境相结合的方式，宣传和倡导企业资质行为要求，并且搭建人力资源管理制度，确保员工行为的调整和强化，培养体现比亚迪精神的领军团队，最终真正实现比亚迪的战略目标。

4．您所实施的行动案例，给您的企业带来的影响。（请用具体数据和事例说明）

5．您在整个行动过程中的经验和心得，以及对相关管理理念的创新：

企业战略的实施往往会被认为是战略规划或业绩考核等领域应该思考的内容，比亚迪通过本次项目发现：硬性的管理体系和规章制度确实能够促进企业成功，但是企业成功其实与人的因素密不可分。比亚迪所倡导的人才战略的内涵不仅是人才的技术智力贡献，更重要的是员工所表现出来的资质。人心的统一，其行为所产生的协同效应将会是翻天覆地的变化。

但是人行为的转变是最为痛苦和长远的转变，比亚迪用自己坚韧的决心、强有力的执行力，坚定不移的探寻企业核心资质并且落实和执行，也正是比亚迪的开创精神和顽强的毅力的完美体现。

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