商业银行柜面优质服务体系建设初探

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柜面优质服务体系建设初探

刘宪中　　中国建设银行广东省分行会计处　　５１００４５

［内容摘要］

商业银行柜面服务关系到构建社会主义和谐社会的大局，关系到整个银行业改革的形象和竞争力的维护，关系到社会公众的切身利益。然而，目前国内商业银行柜面服务管理分散，体系缺位，柜面优质服务水平不高。本文就如何建设商业银行柜面优质服务体系进行初步初探。

［关键词］

商业银行；柜面服务；体系建设由于历史的原因，国内商业银行的前台客户服务一直处于较为落后的状态，管理分散，体系缺位，柜面优质服务水平不高。因此，尽快建立起一套与现代股份制商业银行相匹配的柜面优质服务体系，是银行提升服务水平、提高竞争力的重要基础工作之一。

一、总体目标

建设柜面优质服务体系，全面提高柜面优质服务水平和质量，为网点打造一个人性化、规范化、标准化和高效化的营销和交易空间，促进网点竞争力进一步提升，树立国内商业银行良好企业形象。

二、主要内容

（一）加强领导协调，调整部门职能，落实管理主体，实现归口管理。商业银行设立柜面服务管理领导小组，统一规划，统筹协调。重新界定各相关部门在柜面服务管理中的职责范围，并实行归口管理。将原来分散在各部门管理的环境卫生、仪容仪表、服务规范、服务用语、设备用具、投诉处理等柜面服务管理职责全部纳入归口管理部门。

（二）在归口管理的基础上，建立和完善以规章制度、监督检查、考核评价、投诉处理、培训组织、持续改进为主要内容

的柜面服务管理体系，保证柜面优质服务水平和质量的不断提高。

１、按照规范、标准、全面和适时的原则，对以往的柜面服务规章制度进行梳理和筛选。以交易场所与服务过程为重点，对柜面服务的基础性规章制度进行细化和补充，确保柜面服务有标准可循、有制度可依。

２、建立点、片、面模式的柜面服务质量控制责任体系，将管理责任落实到人，解决以往柜面优质服务齐抓共管职责不清的问题。网点设立柜面服务质量监督员，负责本网点柜面服务质量控制。归口管理部门设立区域柜面服务质量控制主管，负责所辖区域柜面服务质量控制。归口管理部门对全辖的柜面服务质量控制负主要责任。在此基础上，归口管理部门组织定期不定期的监督检查活动，保证柜面服务质量。

３、完善考评体系，对柜员、网点、分行三个层面实施独立考评。柜员考核以服务态度和服务技能为主，每月一次。网点考核以客户满意度和客户投诉率为主，兼顾环境场所、柜员服务和社会评价，并据此形成网点优质服务等级，每季度组织一次评定。分行考核主要由组织、制度、培训、指引、检查、辅导、创新等方面的管理指标组成，并与网点服务水平和质量挂钩，具体评价工作由归口管理部门组织实施，按年度评定。

４、完善投诉处理架构。以电话银行和网点为主的柜面业务投诉信息受理和处理渠道。在商业银行总行设立全行柜面服务处理中心，各分行设立相应机构。柜面业务投诉归口柜面服务处理中心统一管理。投诉管理要形成投诉记录、督办、回访、档案、分析、报告等系列制度，将投诉转化为提升服务水平和质量的重要资源。

５、加强培训管理。重点围绕技能、技巧、礼仪、理念四大系列内容开展培训。商业银行总行负责统一教案的制作以及开展对各分行管理骨干的规范性授课。各分行根据总行的规范性教案教材组织网点柜员培训。

６、建立柜面服务质量持续改进机制。总行和分行建立定期的柜面服务质量研究分析例会制度，对柜面服务执行情况、检查情况和客户投诉情况进行分析，落实各项改进措施，并及时通报全辖，保证柜面服务质量的持续提高。此外，运用召开客户座谈会、组织社会调查等方式，了解客户需求和存在的柜面服务问题。

（三）　加强对营业网点柜面优质服务的基础管理，提升服务水平和质量。

１、强化基础培训，规范上岗要求。加强对柜员的点钞、反假、汉字录入等基本业务技能和礼仪服务技巧培训，强化基本业务知识学习。制定柜员上岗基本规定，根据岗位性质、工作年限等要素，规定柜员必须达到的业务技能和服务技巧水平，以及业务知识水平。基础素质考核一年一次，不达标立即待岗并接受再培训。

２、内抓优化，外重分流，积极探索整体服务效率提升的道路。在全面调查网点劳动资源的基础上，有机结合业务流程，按照前后台分离、ＣＩ规范要求和好银行的标准，按照不同等级不同类型的网点，优化柜面劳动组合、优化网点工作排班、业务窗口设置及柜台内外物理格局，提高整体服务效率。推行专职和兼职大堂经理制，加大人工分流指引力度；规范自助服务指引，充分发挥自助设备分流客户的作用。

３、落实优质服务质量监督员制度。监督员根据统一的服务质量检查指引，负责网点环境卫生、设备运行、物品摆放、柜员仪容、工作秩序、服务态度等方面工作的监督。同时，建立优质服务工作日志记录有关情况。

４、强化班前会作用，由网点负责人对上一个工作日的服务工作进行简要总结、评价，及时纠正柜员不规范的服务行为。

５、在辖内开展网点柜面优质服务规范化评比活动，建设优质服务示范性窗口，树立优质服务标兵。网点内部开展柜面服务每周之星等活动，增强柜员优质服务的观念和气氛。

（四）综合提升二线的支持保障作用，保证前台服务的高效开展。

１、充分利用投诉信息反馈，综合平衡客户需求、风控要求和成本效益，定期梳理和优化柜面业务操作流程，保证柜面业务操作流程的先进性和适用性，提升服务效率。

２、完善产品、系统、服务上线流程。试行新产品、新系统、新服务上线前评估机制，由项目主办部门和会计结算部门在新品上线前详细研究上线潜在风险，制定

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此，在管理的过程中，要充分认识和灵活驾驭两者的关系，形成会计业务管理和柜面优质服务管理的良性互动局面。

（四）加强纵向和横向的沟通协调。柜面优质服务体系建设涉及的内容较多，包括企业形象、企业文化、金融产品、网点环》接２１７页

处置而实现最大限度保全资产和减少损失。这样的定位显然与现代企业制度和优胜劣汰法则相抵触，也没有考虑到金融资产管理公司这样一个企业其自身的长远发展，从而影响了金融资产管理公司的运营和商业化业务的开展，进而影响着金融资产管理公司的商业化进程。

２、产权结构和法人治理结构改革的挑战

目前，财政部金融是金融资产管理公司的唯一股东。从法人机制来讲，按照《金融资产管理公司条例》规定，没有设置董事会和现代法人治理结构，而要向商业化转型，如果缺失现代企业制度和多元化的法人治理结构，则难以保障金融资产管理公司的长期发展，更不利于金融资产管理公司商业化转型。同时由于过去金融资产管理公司是按照帐面价值收购国有商业银行的不良资产，而东亚国家的资产管理公

伐，如何化被动为主动，克服金融资产管理公司的困难，对处于积极向商业化转型的金融资产管理公司来说在要从如下几方面着手开展工作：

１、尽快制定出适合各金融资产管理资产管理公司发展向商业化转型并改制上市有利于其自行消化资产处置的损失，减轻国家财政负担。

２、建立合理的激励约束机制和考评办法，充分调动员工的积极性，真正做到留住人才，吸引人才。金融资产管理公司向商业化转型后需要大量专业化、市场化的人才，有效的激励和约束机制是吸引人才，开展商业化业务的保障。

３、在工作中淡化行政色彩，强化企业意识。金融资产管理公司成立时的目标定位，与金融资产管理公司员工队伍境和人员管理等方面的工作。因此，工作过

程中，在纵向上，要加强组织推动，加强与营业网点的联系与沟通，多开展调查研究，贴近基层贴近客户；在横向上，要加强与相关部门的沟通、协调与联动，共同推进柜面优质服务体系建设工作的开展。

预备应急方案，积极应对可能出现的各种问题，有针对性地开展前台培训与演练工作，最大限度缓冲新品不成熟对柜面服务质量的冲击。

３、推行后台保障承诺制度，把二线为一线服务落实到位。对于营业网点所需的环境卫生、安全保卫、设备运行、业务咨询、物品购置等后台保障事项，由二线相关业务部门提供服务承诺，签订责任书，实现柜面优质服务的一二线整体联动。

三、要达到的效果

（一）企业形象突出，社会反响良好，客户满意度高，业务投诉率低。

（二）员工服务优良，做到劳动组合科学，岗位职责明确，服务意识良好，服务热情周到，语言动作规范，服务技能熟练，业务知识熟悉。

（三）交易顺畅高效，做到窗口设置合理，交易流程简洁，服务效率较高，投诉处理迅速。

（四）交易环境舒适，做到功能分区合理，视觉效果良好，服务设施齐备，物品摆放规范，业务指引明确。

四、应注意几个问题

（一）积极转变思想观念。柜面是银行对外服务的窗口，也是银行会计管理的一块主阵地。随着计算机技术的迅猛发展和科技手段的广泛应用，会计的核算职能已经由人工处理变为系统处理。而相应的柜面会计管理，则由传统单一的会计核算组织管理，逐步转变为核算组织与交易服务相结合的综合性管理。柜面优质服务管理纳入会计管理范畴，是大势所趋。因此，必须尽快形成“大前台大服务”的概念，积极转变观念，迎头赶上，在未来激烈同业竞争中取得先机。

（二）积极学习相关知识。柜面业务优质服务管理对广大会计人员来说，是一项全新的挑战。在以往的工作中，我们对柜面服务的认识相对狭窄，不够全面。因此，在开展这项管理工作的过程中，必须注意加强学习，在学习的方向上要注重向先进行业和先进同业学习，在学内容上要注重服务质量管理知识的学习，方能使服务水平和质量在较短时间里有明显改观。

（三）正确认识和处理好会计管理与服务管理的关系。会计业务管理与柜面服务管理是密不可分的两项管理内容。加强会计管理，可以有效保障客户交易资金安全，提高服务质量，提高客户的满意度。通过强化柜面优质服务管理，让柜员形成按标准操作按规范操作的良好习惯，对营业网点形成遵章守纪良好氛围大有好处。因

司是按照市场价值收购的银行整个资产。并且它们的资产管理有准司法权，可以自色彩较为浓厚，而金融资产管理公司作行处置债权、抵押物等；中国金融资产管理公司没有准司法权，要处置债权和抵押物必须经过法院，运作环节多，增加了成本。金融资产管理公司商业化发展和现代企业制度的建立也就相应面临着财务结构重组的挑战。

３、企业文化重塑的挑战

众所周知，我国金融资产管理公司脱

为企业是以营利为目的，因而在公司的稳定员工的心态，进而引导和强化资产的思想观念、意识。

４、加大市场营销知识的培训和学习力度，面对市场的需求开展资产的管理和

胎于国有独资银行，行政单位色彩浓重，处置工作，为拓展商业化业务，实现全面缺乏商业性企业的文化建设和品牌战略，商业化转型奠定良好的基础。缺乏商业化经营的理念，然而，这些又是金融资产管理公司开展商业化业务向商业化转型的必要条件。

［参考文献］１、刘亚晶、金融资产管理公司应以变突困、中国金融，２００４２、朱碧艳、资产管理公司资本金运用研究、中国金融，２００４

三、实现金融资产管理公司商业化转型的工作建议

金融资产管理公司向商业化转型，以维持其长久发展是金融资产管理公司的必然选择。但是，目前面临的挑战阻碍了我国金融资产管理公司向商业化转型的步

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