管理学周三多课后题1-18章全+案例分析

第一章

1、何为管理，如何具体理解管理

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。 （1） 管理的载体是组织。

（2） 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他。

（3） 管理的对象是相关资源，即包括人力资源在内的一切可以调用的资源。 （4） 管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新。

（5） 管理的目标是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。

2、组织中的管理通常包括哪些职能活动，每种职能活动是如何表现其存在的、他们的互关系又是如何？ （1） 决策：通过方案的产生和选择以及通过计划的制定表现出来。 （2） 组织：通过组织结构的设计和人员的配备表现出来。 （3） 领导：通过领导者和被领导者的关系表现出来。 （4） 控制：通过对偏差的识别和纠正表现出来。 （5） 创新：通过组织提供的服务或产品的更新和完善以及其他管理职能的变革和改进来表现其存在的。 相互关系：

（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 （2）组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。 （3）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次中。

3、根据明茨伯格的研究，管理者应扮演哪些角色？ 人际角色：代表人角色、领导者角色和联络者角色。 信息角色：监督者、传播者和发言人角色。

决策角色：企业家角色、冲突管理者、资源分配者和谈判者角色。

4、根据卡茨的研究，管理者应具备哪些基本技能？ 技术技能、人际技能和概念技能。

5、简述中外早期管理思想，并对之进行简要评价 中国：（1）春秋，孙武《孙子兵法》，具有相当的指导意义和参考价值。

（2）战国，《周礼》对封建国家的经济管理的论述和设计都达到了相当高的水平。 （3）战国，孙膑运用统筹学和对策论的思想，帮助田忌在赛马中胜了齐王。 （4）《墨子》、《老子》、《管子》、《齐民要术》、《天工开物》等。 外国：（1）亚当?斯密的劳动分工观点和经纪人观点。斯密的分工观点适应了当时社会对迅速扩大劳动分工以促进工业革命发展的要求，成为资本主义管理的一条基本原理。

（2）小瓦特的科学管理制度，采取了不少有效的管理方法，建立起许过管理制度。

（3）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离。这是历史上第一次在企业管理中实行所有权人员正式得到承认，管理不仅是一种活动，还成为一种职业。

（4）欧文的人事管理，开创了在企业中重视人的地位和作用的先河。

（5）巴贝奇的作业研究和报酬制度，对管理的贡献主要有对工作方法和对报酬制度的研究。 （6）亨利?汤的收益分享制度，实质上是按某一部门的业绩来支付该部门职工的薪酬。

（7）哈尔西的奖金方案，对管理的贡献体现在工资制度方面，消除了因刺激工资而引起的常见的劳资纠纷。

6、西方管理理论出现哪些分支，每个理论分支的内容与特征各是什么？ （1） 古典管理理论

①科学管理理论：包括泰罗的科学管理理论、弗兰克?吉尔布雷斯及其夫人莉莲的动作研究和工作简化、甘特的“甘特图”。着重研究如何提高单个工人的生产率。

②组织管理理论：包括法约尔对管理职能的划分和管理原则的归纳、韦伯提出了“理想的行政组织体系”理论、巴纳德《经理人员的职能》，着重研究管理职能和整个组织结构。

（2） 行为管理理论：包括梅奥及其领导的霍桑试验和行为科学。早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。

（3） 数量管理理论：包括运筹学、系统分析和决策科学化。它以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型，对管理领域的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策。 （4） 系统管理理论：是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。运动系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率。 （5） 权变管理理论：核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型，它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式。着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的关系。

（6） 全面质量管理：本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。要点：①关注顾客②注重持续改善③关注流程④精确测量⑤授权于员工。 （7） 20世纪90年代的管理理论新发展

① 学习型组织：是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。

② 精益思想：就是根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。

③ 业务流程再造：通过重新设计流程，可以在流程绩效的改善上取得飞跃，激发和增进企业的竞争力。

第二章

1、请解释伦理和道德的内涵

伦理是人们为了互相协调，共同生产和生活，必须共同遵守的行为规范。道德是在一定风俗习惯下所形成的个人品质气质。

2、伦理道德的管理学意义是什么？

1经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求

2企业组织 伦理道德对企业组织的意义，不仅在于构建人际关系，更重要的在于造就真正合理有效的企业组织，

3人文力与企业精神 通过伦理道德建立个体与组织相统一的外部伦理关系，透过伦理道德的有效合理运作，建立企业的人文力体系，从而形成企业的伦理精神，构筑作为企业灵魂的企业精神。

4企业及其产品的价值观 伦理道德的着力点，就在于生产者的劳动价值观与管理者的经营价值观，韦伯所说的天职的劳动者价值的意义就在于此， 3、

4、合乎道德的管理具有哪些特征？

1不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任 2不仅从组织自身角度更从社会整体角度看问题

3尊重所有者意外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工以及一般员工内部的关系

4不仅把人看做时段，更把人看做目的

5超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就。 6具有自律的特征

7以组织的价值观为行为导向。

5、影响管理伦理的因素有哪些？

1道德发展阶段 前惯例层次，惯例层次，原则层次 2个人特性 管理者的个人价值观自信心自控力

3组织结构 内部机构的权力制衡、监察、检查、审计机制、外部群众和舆论监督；组织内部有没有明确的规章制度；上级管理行为的示范作用；绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。 4组织文化 组织有没有诚信包容的组织文化对管理道德有重要影响，

5问题强度 会直接影响管理者的决策。问题强度是只改问题如果没有采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度，例如多少人会受到伤害，但是当问题本身对组织具有特别大的影响时候，管理者为了保护本组织的权益也可能冒着被揭露的风险采取不道德的管理行为。

6、管理者可以采取哪些办法来改善组织和成员的伦理行为？

1挑选高素质的员工 将低道德素食的求职者淘汰掉，加强对使用者的观察和了解，

2建立道德守则和决策规则 道德守则表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的职业道德规范的正式文件，防止他们由于道德的全县做出危害企业利益的事情。管理者对道德守则的态度记忆对违背者的处理方法多道德守则的遵守效果有重大的影响，

3管理者在道德方面领导员工 管理者在言行方面是员工的表率；高层管理人员可以通过奖惩机制来影响员工的道德行为；高层管理者要勇于承担责任；

4设定工作目标 员工应该有明确的现实目标

5对员工进行道德教育 积极采取各种方式进行提法哦员工的道德素质。

6对绩效进行全面评价 在评价过程中把道德的要求包括进去，考察决策带来的经济成果，考察期决策带来的道德后果，

7进行独立的社会审计 不道德行为的人都有害怕被抓住的心理，被抓住的可能性越大，产生不道德行为的人可能性越小。

8提供正式的保护机制 使那些面临道德困境的员工在不用担心受到斥责或者报复的情况下资助行事。

7、企业的社会责任主要体现在那些方面？

1办好企业，把企业做强，做大坐久 增强企业竞争力，不断创新，向社会提供更好更新的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好，同事也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长得到全面的提高。

2企业一切经营管理行为应符合道德规范 内部管理，产品设计，制造，质量保证，广告用语，营销手段，售后服务，公关工作等。否则会产生善恶的影响，尤其是不合肥的产品，三鹿奶粉例如。

3社区福利投资 最企业所在的社区建设进行福利投资，医院，学校，老人院，商业中心，不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业发展已经做出了太多的牺牲和贡献。

4社会慈善事业 社会交易 医疗公共卫生，疾病防治，福利设施以及由于特殊的天灾人祸所引起的一些需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，进到应尽的社会责任。 5自觉保护自认环境 应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能放减少企业活动对生态的破坏。

8、简述企业价值观发展的历史阶段

工业化初期 股股东利益最大化

工业化中期 企业利润最大化兼顾员工利益 工业化后期 追求企业相关利益者价值最大化

后工业化时期 追求企业相关利益者最大化的同事要保护和增进社会福利。 第三章

1、请从不同层面解释全球化的内涵

1世界层面上的全球化 是指国家质检日益增长的经济互相依赖性，反应在商品，服务，资本和信息等方面不断增长的跨国流通上。

2国家层面上的全球化内涵 是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度衡量的关键性指标 进出口额站GDP的比例，国外直接投资和有价证券的进出流动额eg

3产业层面上的全球化内涵 孩纸谬以产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或者地区间互相依赖的程度。关键指标，该产业跨国贸易额在世界总残值中多咱的百分比，该产业卢爱国投资额在fail产业实现的投资额在世界总产值中作战的比例

4企业层面上的全球化内涵 是指公司在各国或者地区的收入分而和资产扩展的程度，以及与各国地区资本，商品和信息的跨国交流程度，

2、全球化经营的一般环境的具体内容有哪些

1政治与法律环境 国家政治体制；政治的稳定性；政府对外来经营者的热爱度；法律环境

2技术和经济环境 经济体制与经济政策，自由市场经济，命令经济，混合型经济；经济发展水平及其发展潜力，不同发展水平下，市场需求能力，消费者偏好和产业特征不同，对国际经营者的吸引力和影响程度也有差别；市场规模及其准入程度，市场大小，有无潜力对外来产品的准入程度，影响全球化经营机会的大小；科技发展水平，科技发展结构，科技人员的素质和数量，科学技术的普及程度，现有工业技术基础的水平，产业结构水平和现代化水平；社会基础设施 之一个国家的交通运输条件，能源供应，通信设施和商业网基础设施

3文化环境 权力距离；不确定性的避免；个人主义或集体主义；男性化或女性化；长期导向或短期导向；

3、全球化经营的任务环境的具体内容有哪些？

1供应商 全球化采购和全球化外包，

2销售商 丰富的销售商的选择机会，境内外，网络销售，

3顾客 国内市场融合为全球市场，许多种类的产品被销往全球各地 4竞争对手 日益加剧的竞争挑战，

5劳动力市场及工会 劳动力在全球范围的流动 ，加快了劳动力的一体化和规范化，

4、全球化经营的进入模式有哪些，请分析各自的优点和局限性。

1出口 指企业将国内生产和加工的产品输入海外目标市场的活动，传统的基本的方式。分为间接出口和直接出口。优点：不需要八，的，企业拥有丰富的国际化经营的知识和经验，资源投入相对少，风险相对小。局限性：非生产性成本支出较大，控制程度低，国际经营计划发展实施的稳定性低， 2非股权安排 不以股权控制为目标，并且所涉及的财务风险较小，包括特许，合同制造，管理合同等。优点：绕开贸易壁垒，节省关税支出，通过技术渗透对东道国企业实施控制。局限性：资源投入大，面临的风险大，对东道国企业的影响有限，极易造成技术泄密，从而使企业丧失所有权优势。

3国际直接投资，国际直接投资是指以控制权为目的的国际资本流动，控制权的获得是通过股权的战

友来实现的，国际直接投资进入主要包括合资进入和独资进入，新建进入和并购进入等多种方式，

合资进入 优点：1受到比较好的优惠待遇，2减小由于东道国政治环境因素变化带来的政治风险，3有利于提高企业对东道国政治经济文化环境的适应能力。局限性：1投资各方投资动机不尽相同，因而会造成合资企业在经营目标进行战略和策略等方面难以协调统一，从而影响合资企业的生产经营活动；2由于不能独立地掌握对企业完全的经营自主权因此国际企业在整体经营战略的制定调整和实现等方面都会受到一定程度的制约；3合资经营经常会受到跨文化冲突的困扰。

独自进入 优点：1享有完全的经营自主权；2有利于企业在跨国经营中整体战略的制定调整和实现，有利于在资源和生产配置利益实现方面进行最佳的调整；3有利于母公司对子公司的控制，使母子公司之间协调统一，保证子公司的经营活动符合母公司全球战略利益的要求；4保证母公司转移给子公司的技术资产不被过散。局限性，1许多国家通常对独资企业与合资企业采取区别待遇如有的国家不允许外资占有全部股权，有的国家对独资企业审批严格要求其承担高技术投入或产品出口业务给予的优惠措施也少于合资企业等，2投资者在投资所在地独立经营，对东道国的政治经济文化环境的适应能力差经营活动的开展有较大难度，3企业独立承担全部投资费用，资本投入大风险也大，

新建进入优点，1有利于与跨国企业整体战略更紧密的协调配合，2有利于母公司对子公司的控制和管理，跨国企业可以采用更适合自己的管理模式，局限性，1形成生产能力所需要的投入大周期长，2通过新建方式增加的生产能力意味着对原有市场格局的重新整合这在市场竞争较激烈的行业中更容易导致竞争对手的剧烈反应，从而加大企业进入市场的难度，

购并进入，优点，1有利于企业迅速进入目标市场，省掉建厂时间迅速建立起国外的产销体系，2有利于节省企业的资金投入，3有利于充分利用被购并企业的现有资源，4有利于降低行业的进入障碍，可以获得被并购企业在原行业内的市场份额，捡起到了减少竞争对手的作用。弊端，1一些资产特别是无形资产的价值难以准确估价因此对目标企业价值评估的难度往往较大，2被并购企业拥有的管理模式与跨国公司的管理模式一般会有较大差异，国际企业与被并购企业需要进行全方位的磨合，因此国际企业对被购并企业的有效控制和管理通常是一个缓慢而充满风险的过程，

第五章，

1、你如何理解决策的含义决策的原则与依据各是什么？

决策是指管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程，决策的主体是管理者因为决策是管理的一项职能，决策的本质是一个过程这一过程由多个步骤组成，决策的目的是解决问题或利用机会，

决策遵循的是满意原则而不是最优原则，

适量的信息是决策的依据。1尽可能地通过多种渠道搜集信息作为决策的依据， 2要进行成本收益分析.只有在收集的信息所带来的收益超过为此而付出的成本时才应该收集该信息，

2、迄今为止，有关决策的理论经历了怎样的发展？

一古典决策理论，古典决策理论是基于经济人假设提出的主要盛行于20世纪50年代以前，古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，及决策的目的在于为组织获取最大的经济利益，

二行为决策理论，行为决策理论的发展始于20世纪50年代，对古典决策理论的经纪人假设发难的第一人是诺贝尔经济学奖得主，赫伯特a西蒙，他在管理行为一书中指出，理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出有限理性标准和满意度原则，其他学者对决策者行为作了进一步的研究他们在研究中也发现影响决策的不仅有经济因素还有决策者的心理与行为特征如态度情感经验和动机等，

3、决策的过程包括哪些步骤每一步骤需要注意哪些问题？

一、诊断问题 注意的问题有，第一，尽可能精确的评估问题和机会，第二，尽力获取精确的可信

赖的信息，第三，注重使得信息得到正确的解读，避免信息的扭曲度加重，第三坚持获取高质量的信息，并仔细地解释它，防止控制之外的因素对可能的机会和问题的识别产生影响

二、明确目标 注意问题，获得的结果的数量和质量都要明确下来，

三、拟定方案，注意问题，第一，必须把试图达到的目标铭记在心，并且要提出尽量多的方案，第二管理者要善于中旬他人的意见，第三备选方案可以是标准的和显明的也可以是独特的和富有创造性的，

四、筛选方案，注意问题，第一管理者起码要具备评价每种方案的价值或者相对劣势的能力，第二要使用预定的决策标准，并仔细考虑每种方案的预期成本收益不确定性和风险最后对各种方案进行排序，第三，必须仔细考察所掌握的全部事实并确信自己已获得足够的信息，

五、执行方案，注意问题一，方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作为保障，第二方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，因此要善于做思想工作，第三方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性，

六、评估效果，存在问题第一，如果存在偏差，只要找出偏差产生的原因并采取相应的措施，第二决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程，

4、决策的影响因素有哪些？

一、环境因素，第一，环境的稳定性，第二市场结构，第三买卖双方在市场的地位，

二、组织自身的因素，第一组织文化，第二，组织的信息化程度，第三组织对环境的应变模式， 三、决策问题的性质，第一问题的紧迫性，第二个问题的重要性，

四、决策主体的因素，第一个体对待风险的态度，第二个人能力，第三个人价值观，第一次决策群体的关系，融洽程度，

第六章，

1、简述计划的概念及其性质，

概念：第一，从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员关于行动方向内容和方式安排的管理文件。第二，从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标预先进行的行动安排。 性质，

第一计划工作为实现组织目标服务，

第二计划工作是管理活动的桥梁，是组织领导和控制等管理活动的基础，

第三计划工作具有普遍性和秩序性，所有的管理人员从最高管理人员到第一线的基层管理人员都要进行净化工作，

第四计划工作要追求效率，

2、理解计划的类型及其作用，

（1） 时间长短：①长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。②短期计划：具体的规定了组织的各个部门在目前到未来的哥各个较短

的阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，从而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。

（2） 职能空间：①业务计划：长期业务计划主要涉及业务方面的调整或业务规模的发展，短期业务计划则主要涉及业务活动的具体安排。②财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。③人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。 （3） 综合性程度（设计时间长短和涉及的范围广狭）：①战略性计划：应用于整体组织的，为组织为爱较长时期（通常为五年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。②战术性计划：是

在战略性计划指导下制定的的，是战略性计划的落实。 （4） 明确性：①具体性计划：具有明确的目标。②指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。 （5） 程序化程度：①程序性计划：对某类活动的决策时经常反复的，而且具有一定的结构，因此可以建立一定的决策程序。每当出现这类工作或问题时，就利用既定的程序来解决，而不需要重新研究。②非程序性活动：处理某类问题没有一成不变的方法和程序，因为这类问题在过去尚未发生过，或其性质和结构捉摸不定或极为复杂，再或因为这类问题十分重要而需用个别方法加以处理。 3、理解孔子与韦里克的计划层次体系的基本内容，

一、目的或使命，他指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位，

二、目标，组织的目标或使命往往太抽象太原则化，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标，

三、战略，战略是为了达到组织总目标而采取的行动，和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策来决定和传达期望成为什么样的组织？

四、政策，政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书，

五、程序，程序是制定处理未来活动的一种必须方法的计划，在实际工作中，程序往往表现为组织的规章制度，

六、规则，规则没有酌情处理的余地，他详细地阐明了，必须行动或非必需的行动，其本质是一种必须或无需采取某种行动的管理决策， 七、方案，方案是一个综合性的计划，它包括目标政策程序规则任务分配采取的步骤，要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素，

八、预算，预算是一份用数字表示欲期结果的报表，预算通常是为规划服务的，但其本身可能就是一项规划， 4、计划编制包括哪几个阶段的工作，

一、确定目标是决策工作的主要任务，目标为组织整体各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准，

二、认清现在，认识现在的目的在于寻求合理有效的通向对岸的路径，也即实现目标的路径， 三、研究过去，研究过去不仅是从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去涌向现在的一些规律，基本方法有两种，一是演绎法，二是归纳法，

四、预测并有效地确定计划的重要前提条件，1前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，预测，并有效地确定计划的田前提条件，有利于认识清楚，计划工作有效，并且，组织成员彻底的理解和使用一致的计划前提条件，企业的工作就越容易协调，2前提条件限于那些对计划贯彻实施有重要影响的假设条件，

五、拟定和选择可行性行动计划，第一，可供选择的行动计划数量要足够多，可以，使行动越有效，第二评价行动计划，要注意考察每一个计划的制约因素和隐患，要用总体效益的观点来评估计划，既要考虑到每一句话的，许多有形的可以用数量表示出来的因素，都要考虑到无形的不能表示出来的因素，要动态的考察计划的效果，第三，按照一定的原则，选择出一个或几个较为优秀计划，

六、制定主要计划，拟定主要计划就是将所选择的计划用文字形式正式的表达出来，作为一项管理文件，

七、制定派生计划，基本计划需要派生计划的支持，比如制定当年销售额，增长的计划，这一计划，发出了制定派生计划的信号如生产计划促销计划的，

八、制定预算用预算使计划数字化，在作出决策和确定计划后，赋予计划含义的最后一步就是把计划转变为预算，使计划数字化，

第七章。

1、波特的行业竞争结构分析的主要内容是什么？

波特认为，一个行业内部的竞争状态取决于5种基本竞争作用力。

第一，现有企业间的竞争研究，现有企业间的竞争状态取决于如下因素，一，现有竞争者的力量和数量，二产业增长速度，三、固定或库存成本，四、产品特色或转移购买成本，五生产能力增加状况，六竞争对手类型，七、战略利益相关性，八、退出成本。

第二，入侵者研究，某一行业被入侵的威胁的大小，主要取决于行业的进入障碍，影响行业进入障碍的主要因素有，一规模经济，二产品差别化，三转移购买成本，四资本需求，五在位优势。六政府政策。 第三，替代品生产商研究，主要包括第一判断哪些产品是替代产品，第二，判断哪些替代品可能对本企业的经营构成威胁。

第四，买方的讨价还价努力研究，影响因素主要有:一买方是否大批量货集中购买；二买方这一业务在机构每个中的份额大小；三产品或服务是否具有价格合理的替代品，四、买方面临的购买转移成本的大小，五、企业的产品服务是否在买方在经营生产过程中的一项重要投入；六、买方是否有空向后一体化的策略；七，卖方行业获利状况，买方对产品是否具有充分的信息。

第五，供应商的讨价还价能力研究，影响因素有，一、要素供应方行业的集中化程度，二、要素替代品行业的发展状况，三，本行业是否是供方集团的主要客户；四、要素是为该企业的主要投入资源，五，要素是否存在差别化，或转移成本是，六，要素供应者是否采取全向一体化的。

2、影响行业进入障碍的因素有哪些？

一、外部一般环境。是在一定时空内存在于社会中的各类组织，均面对的环境，包括，政治环境，社会文化环境，宏观经济环境微观经济环境，技术环境，自然环境等。

二、行业环境，公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个，或几个行业的环境。包括现有企业间的竞争研究，入侵者研究，替代品生产商研究，买方的讨价还价能力研究，供应商的讨价还价能力研究。

三、竞争对手包括一不在本行业，但可以克服进入壁垒，进入本行业的企业，二进入本行业可以产生明显的协同效应的企业，三其战略实施而自然进入本行业的企业，四那些通过向后或向前一体化进入本行业的买方或供方。

四、企业自身。每个企业都是设计生产营销，交货以及对产品进行辅助作用的各种，价值活动的集合，分为基本活动和辅助活动。

五、顾客。企业顾客研究的主要内容包括总体市场分析市场细分目标市场确定和产品定位。

3、影响买方讨价还价能力的因素主要有哪些？

第一、买方是否大批量货集中购买，

第二，买方这一业务在其购买额中的份额大小， 第三，产品或服务是否具有价格合理的替代品， 第四，买方面临的购买转移成本的大小，

第五，本企业的产品服务，是否是买房在生产经营过程中的一项重要投诉， 第六买方是否有效后一体化的策略，

第七、买方行业获利状况，第八买方对产品是否具有充分信息。

4、是影响供方讨价还价能力的因素主要有哪些？

第一，要素供应方行业的集中化程度，第二、要素替代品行业的发展状况；第三，等行业是否是供方集团的主要客户，第四，要素是否为该企业的主要投入资源，第五，要素是否存在差别化或其转移成

本是否低；第六，要素供应者是否采取前向一体化的威胁。

5、如何研究竞争对手？

第一对手识别，你不在本行业，但可以克服进入壁垒进入本行业的企业，二进入本行业可以产生明显的协同效应的企业，三其战略实施而自然进入本行业的企业，但那些通过向后或向前一体化进入本行业的买方或供方。

第二分析的目的，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质，竞争对手对各不同战略可能作出的反应，以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能作出的反应。

第三研究问题，一，在行业中我们与谁展开竞争以及我们应采取何种行动？二，竞争对手的战略行为意味着什么？以及我们如何对付，三，我们应该规避哪些领域？因为这些领域中的竞争对手将采取情绪化和拼死的行动。 6、简述价值链分析的基本内容。

每个企业都是设计生产营销交货及对产品及辅助作用的个人价值我认为值得，企业的各种价值活动分为两类，一基本活动，二辅助活动。

第一次遇到，有5个部分构成的，输入物流，包裹以及输出和分配相关的各种活动，二，生产作业，包括与将投入转化为中产品形式相关的各种活动，三输出物流，包括集中存储和讲产品发送给买方有关的各种活动，四，市场营销和销售，包括与传递信息到，和巩固购买有关的各种活动，股服务，包括你提供服务，以增加或保持产品价值有关的各种活动，每一种基本活动可以进一步细分或组合有助于企业内部分析。

辅助活动包括以企业基础设施，包括总体管理计划财务会计法律信息系统的健身活动，二、人力资源管理，包括组织各级员工的招聘培训，开发和激励等价值活动，三，技术开发，包括基础研究产品设计，媒介研究工艺与装备设计的价值活动，四，采购，指购买用于企业价值链的各种投入的活动包括原材料采购以及诸如机器设备，建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。

7、简述目标市场研究的主要内容。

一、总体市场分析。第一市场容量分析，界定地域和需求性质，在分析市场总需求，区分，总需求中，有支付能力的需求，和暂时没有支付能力的潜在需求。第二，市场交易便利程度分析，取决于市场基础建设，法规建设，产权制度和市场制度建设状况。

二、市场细分。第一确定细分变量，并细分市场，第二细分结果描述，市场细分就是将一个总体市场，划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。

三、目标市场确定，第一评价各细分市场，通过以下指标，1细分市场规模及其成长状况，2细分市场结构的吸引力，3企业的目标和资源状况。第二选择目标市场。

四、第一，为各细分市场确定可能的另类感念，第二，产品定位选择。

8、理解各种战略类型的内涵。 一、基本战略。

1成本领先，企业产量极低单位成本价格，为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。

2特色优势，企业力求救护顾客广泛重视的，以前方面，在产业内独树一帜，怕选择，被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种特殊的地位以顾客的要求。

3目标集聚，企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务，而不是为其它细分市场服务。 二、成长战略一。

1前向一体化，企业获得分销商或零售商的所有权，我加强对他们的控制。 2后向一体化，企业获得供应商的所有权，或加强对他们的控制。

3横向一体化，企业获得与生产同类产品的竞争对手的所有权，或加强对他们的控制。 4同心多元化，企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。

5横向多元化，企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务。 6混合多元化，企业增加新的与原有业务不相关的产品或服务。

7市场渗透，企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务，在现有市场上的市场份额。 8市场开发，企业将现有产品或服务打入新的区域市场。 9产品开发，企业通过改进或改变产品或服务，而提高销售。 三、成长战略二。

1战略联盟，企业与其他企业，在，研究开发生产运作，市场销售等价值活动中进行合作，互相利用对方资源。

2虚拟运作，企业通过合同，参与少数股权优先权信贷帮助，技术支持等方式同其他企业，建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。

3出售核心产品，企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易，出售给其他生产者，做进一步的生产加工。 四、防御战略。

1收缩战略，通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的，和独特的竞争能力。 2剥离战略，企业出售分部分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不盈利，需要太多资金，或与，其公司其他活动不相适宜的夜。

3清算战略，企业为实现其有形资产的价值，而将公司资产全部或分块出售。

9、何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施。

目标管理是一种准则，是一个组织中的上下各级管理人员统一起来的制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

特点：1层次性。组织目标形成一个有层次的体系，从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标，这个体系的顶层是组织的远景和实名陈述，第二层是组织的任务。

2 网络型。从某以具体的目标的实施规划的整体协调方面来考察。

3多样性。任务和企业的目标一般是多种多样的。在目标哦层次体系中的每份层次的具体母校也可能是多种多样的。考虑多个目标时候必须对各目标的相对重要程度进行区分。

4可考核性。要让目标可以考核就要将目标量化，可能会对损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制成员的奖励会带来很多便利，

5可接受性。如果一个目标要对其接受者产生激发作用，对于接受者来说，这个目标必须是可接受的，可以完成是，如果目标超出其能力所及的范围，则目标失去激发作用。

6富有挑战性。一项工作完成所达到的目的对接受者没有多大意义的话，接受者是目动力去完成该工作的，如果完成一项工作，是轻而易举的事情，那么也没有动力去完成，

7伴随信息反馈性。把目标管理过程中目标的设置，目标实施情况不断的反馈给目标设置和实施的参与者，让他们实施指导组织对自己的要求级自己的贡献情况，如果建立了，鳬再加上反馈，就能进一步加强员工的工作表现。

实施过程：1制定目标。包括组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平。目标可以设置为任何期限，可以和年度预算或主要项目的完成期限相一致。

2明确组织的作用。理想的情况每个目标和字目标都应有某一个人的明确责任。这是几户不可

能的。组织通常采用设立一名产品主管人员来统一协调各种职能。

3执行目标。为了保证有条件组织目标活动的开展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和

利用必要的资源，使目标执行活动有效的进行。

4评价成果。评价成果既是实施奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同事还是自我控制和

激励的手段。包括上级对下级，下级对上级，同级关系部门相互之间以及各层次组织成员对自我的评价。

5实行奖惩。组织对不同成员的奖励是以上述各种评价的综合结果为依据的，奖惩可以是物质

的，也可以是精神的。注重公平合理的奖惩，

6制定新目标并开始新的目标管理循环。成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动

以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供了参考和借鉴。

10、滚动计划方式有何基本特点？

第八章

1、组织设计的任务是什么？组织设计受到哪些因素的影响？

组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织、中职能职权、参谋职权。直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织结构具有复杂性、规范性和集中性。

因素：1环境①环境：一般环境和特定环境②战略③技术④组织规模与生命周期 2、什么是部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？

（1）按照职能相似性，任务活动相似性或关系紧密性的原则，把组织中的专业技能人员，分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

（2） 形式：①职能部门化：是一种传统而基本的组织形式，就是按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。②产品或服务部门化：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。③地域部门化：就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设计管理部门管理其他业务活动。④顾客部门化：就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。⑤流程部门化：是指按照工作或业务流程来组织业务活动。⑥矩阵型结构：是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。⑦动态网络型结构：是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作性组织形式，是一种临时性组织。

3、什么是管理幅度？如何确定合理的管理幅度，

管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效的只会和领导下属的数量。

（1） 工作能力主管的综合能力理解能力表达能力强，下属具备所需要的能力受过良好的系统培训，这样管理的幅度便可以适当宽些，

（2） 工作内容和性质：①主管所处的管理层次②下属工作的相似性③计划的完善程度④非管理事务的多少

（3） 工作条件：①助手的配备情况②信息手段的配备情况③工作地点的相近性 （4） 工作环境环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制，

4、组织层级设计中影响分权的因素有哪些？

（1）组织规模的大小。组织规模增大管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会降低，因此，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够集中精力于最重要的事物， （2）政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性，然而环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却有可能有利于激发下属的工作热情和创新精神，

（3）员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证任务的完成，组织可以更多地分权，相反，员工缺乏足够受过良好训练的，人员，分权会都受到很大的限制，

（4）组织的可控性。组织需要考虑围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制， （5）组织所处的成长阶段。在组织的成长的初始阶段往往采取集权的管理方式，随着组织的，成长，分权的压力比较大，管理者对权力的偏好就会减弱，

5、为什么要分权，如何进行有效的分权，

在组织层级化设计方面，当今组织都注意到了纵向权力高度集中的层级组织会导致的组织僵化和臃肿，单纯的依靠高层主管进行决策可能很难动态的响应环境的变化。随着信息时代的到来，组织越来越意识到，把权力分解下去可以更好的组织成员自由、圆满、搞笑的完成组织的各项工作，向下授权因而也成为组织发展的一个重要趋势。

（1） 有效的授权要素：①信息共享使员工充分地获取必要的，信息资料，提高员工的积极性和工作的主动性，

②提高授权对象的知识和技能。组织必须对员工进行及时有效的培训帮助他们获取必要的知识和技能，这能够帮助他们进行自主决策，提高他们参与组织活动的能力，并且为组织的团队合作和组织目标的实现打下扎实的基础，

③充分放权。使每个成员能根据工作过程实际情况进行适当的安排，这样各种类型的权利才能得到充分的发挥，

④奖励绩效。制定合理的绩效评估和奖励系统对组织成员的绩效贡献予以奖励，

（2） 有效的授权原则：①重要性原则。建立在互相信任的基础上，敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，并把具体任务落到实处，

②适度原则。建立在效率的基础上，授权过少与过多都不合适，

③权责一致原则。在授权的同时必须向北坡夫人明确所授权任务的目标责任及权利范围权责必须一致，

④极差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权，防止越权首级造成工作上的混乱和被动伤害员工的负责精神破坏组织的管理秩序，

第九章，

1、不同层次的管理人员应具有哪些基本素质？

一、管理的愿望，强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提，

二、良好的品德，良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质，担任管理职务意味着拥有一定的职权，而组织对权力的运用不可能随时进行严密细致有效的监督，所以权力能否正确运用在很大程度上只取决于管理人员的自觉性和自律性，因此管理人员必须具有正直而高尚的道德品质，

三、勇于创新的精神，管理任务不仅仅是执行上级的命令维持系统的运转，而是能够在组织系统中不断地进行创新，只有不断创新组织才能充满活力，才能不断发展，

四、较高的决策能力，随着组织权力的日趋下移对组织中员工的决策能力的要求，又不断提高的趋势，对管理人员来说，为了更好的完成组织的任务不仅要计划和安排好自己的工作更重要的事要通过一系列的决策组织和协调好下属的工作，

2、是比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性，

外部招聘，优势，第一具备难得的外部竞争优势，吃，被聘用者没有太多顾虑，可以放手工作具有外来和尚会念经的外来优势，避免，对新上司成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，反而会赢影响后者的权威性和指挥力，第二有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系，缓解因为同事得到提升自己没有得到提升，可能产生的不满情绪，避免带到工作上，从而影响组织任务的完成，第三能够为组织输送新鲜血液，可以为组织带来新的管理方法与经验工作起来放开手脚带来更多的创新机会，与上下级没有个人恩怨关系很少顾及复杂的人情网络，

局限性，第一、外卜者对组织缺乏深入了解，不熟悉内部复杂的情况缺乏人事基础很难进入角色，需要磨合才能与组织现有的文化相适应才能有效地开展工作，

第二、组织对外聘者缺乏深入了解，一个人的能力很难通过几次短暂的测试得到确认，被聘用者的实际工作能力与选平时评估的能力可能存在差距，会导致聘用到不合格的员工，这会给组织造成一定的危害，

第三，外聘对内部员工的积极性造成打击，员工希望能在组织中得到升迁和发展的机会，希望承担越来越重要的工作，如果组织过于注重从外部招聘管理人员就会挫伤内部员工的积极性，同时有才华有发展潜力的外部人才在了解到情况后也不敢轻易应聘，因为在组织中一旦有很高的起点今后的升迁和发展的路径却很狭小，

内部提升，优点，第一有利于调动员工的工作积极性，内部提升制度给每个人带来希望和机会带来示范效应，需要维持成员对组织的忠诚鼓励那些有发展潜力的员工更加积极自觉地工作，促进自组织的发展，同时也为自己创造更多的植物提升机会，

第二，有利于吸引外部人才，加入这样的组织尽管起点比较低，但是凭借知识和能力在较短的时间内熟悉基层的业务，从而有条件提升到较高的管理和技术层次上，这样埋没的人才就乐于聘用到组织中进行工作，

第三，有利于保证选聘工作的正确性，组织对员工的了解程度高于外聘者，组织对员工的，工作能力业绩以及基本素质有深入的了解，从而保证选聘工作的正确性，

第四有利于被聘者迅速展开工作，被聘者熟悉组织中复杂的机构组织政策和人事关系了解组织运行的特点，可以迅速地适应新工作的外聘者更加得心应手，从而能够迅速打开局面，

弊端，第一可能会导致组织内部近亲繁殖的现象发生，内部提升的人员喜欢模仿上级的管理方法，这虽然可以使过去的优良经验得到继承，但也可能使不良作风得到发展，不利于组织的管理创新和水平的提高，

第二可能会引起同事之间的矛盾，候选人中提升其中一名员工可能提高士气，但可能造成其他落选者的不满情绪，不利于被提拔者展开工作，不利于组织中人员的团结与合作，

3、员工培训的目的是什么？

培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下4个方面的具体目标，第一、补充知识，随着科技进步，人们原先拥有的知识技能不断老化，为了防止各层级人员技能的衰退，必须对员工不断的进行培训，这些知识和技能，虽然可以在工作前的学校教育中获取，更应该在工作中根据实际情况不断地加以补充和更新，使他们在实践中不断地得到锤炼和提升，

第二、发展能力，员工培训的一个主要目的便是根据工作的要求努力提高他们在决策用人激励沟通创新等各方面的综合能力，

第三、转变观念，每个组织都有自己的文化价值和基本的行为准则，员工培训的重要目标就是要通过对组织中各个成员特别是对新品管理人员的培训，使他们能够根据环境和组织的要求转变观念逐步了解并融合于组织文化之中，形成统一的价值观念，以组织的普遍行动准则来从事管理工作与组织目标同步，

第四，交流信息，通过培训加强员工之间的信息交流特别是使劲员工及时了解组织在一定时期内的，政策变化技术发展经营环境绩效水平市场状况等方面的内容，熟悉未来的合作伙伴准确而及时的定位，

4、员工培训的方法有哪些？

第一，导入培训，应聘者决定被录用之后人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，使他们能够尽快的熟悉所从事的本职工作及组织的基本情况，充分了解应尽义务和职责以及绩效评估制度和奖惩制度等，消除信源光谱切实际的期望，使其预计到可能遇到的各种困难和问题，并找到解决困难的渠道，另一方面可以引导新员工了解工作单位的远景目标，工作中的同事以及如何进

行合作等降低他们的不适应感，并且尽快的调整自我尽早的适应工作环境，

第二，在职培训，对员工进行在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训，

第三，离职培训，离职培训是指为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间专心致志于一些职外培训，

第十章，

1、试分析组织变革的内涵与必要性，

组织变革是指组织根据内外环境的变化，以及明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位机构以及结构进行调整，以适用总之发展的要求，

任何一个组织无论过去如何成功都必须随着环境的变化而不断调整自我并与之适应，组织变革的目的是为了提高组织的效能，在动荡不定的环境条件下，要想使组织奋力的成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容阻力及一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法与积极引导和实施组织的变革，

2、组织变革过程中包括哪些主要工作？

第一组织变革的过程，一，解冻阶段，改革前的心理准备阶段，改变员工原有的观念和态度组织必须通过积极的引导激励员工更新观念接受改革并参与其中，二变革阶段，这是变革过程中的行为转换阶段，组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要运用一些策略和技巧减少对，变革的抵制，调动员工参与变革的积极性，三，在冻结阶段，这是变革后的行为强化阶段，通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定，采取种种手段对员工的心理状态行为规范和行为方式等进行不断的巩固和强化，

第二组织变革的程序，一，诊断组织现状发现变革征兆，组织变革的第一步就是要对现有的组织进行全面的诊断，二，分析变革因素制定改革方案，组织诊断任务完成之后，对组织变革的具体因素进行分析，在此基础上制定几个可行的改革方案以供选择，三，选择正确方案实施变革计划，制定改革方案完成后，组织需要选择正确的实施方案然后制定具体的改革计划，并贯彻实施，改革出现某些偏差时要有备用的纠错措施及时，纠正，四、评价变革效果及时进行反馈，必须对改革的结果进行总结和评价及时反馈新的信息，对于没有取得理想效果的改革措施应当给予必要的分析和评价，然后再做取舍，

3、组织变革过程中可能遇到哪些阻力如何克服这些阻力？

1个人阻力，第一，利益上的影响，机构的撤并，管理层级的扁平，给乘员造成压力和紧张感，更新过去的管理观念工作方式等，这些新要求都可能会使员工面临失去权力的威胁，

第二心理上的影响，变革意味着原有的平衡被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，并且意味着要承担一定的风险，平均主义思想厌恶风险的保守心理因循守旧的习惯心理等也都会成为阻碍或抵制变革的因素，

2团体阻力，第一，组织结构变动的影响，可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取措施对权责进行调整和安排，这就会触及团体的利益和权利，第二人际关系调整的影响，组织固有的关系结构改变，组织成员之间的关系也需要调整，在新关系尚未被确立之前，成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，

如何克服阻力？

1客观分析变革的推力和阻力的强弱，管理层应当分析推力和阻力的强弱采取有效措施，增强支持因素削弱反对因素，推动变革的深入进行，

2创新组织文化，只有创新组织文化，并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更加坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础，

3创新策略方法和手段，采取，比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大，尽可能削减

团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度，

4、何谓组织文化，你认为组织文化有哪些特征？

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念，团体意识工作作风行为规范和思维方式的总和，

组织文化的主要特征，

第一、超个体的独特性，每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族不同的地域时代背景以及行业特点所形成的，

第二，相对稳定性，组织文化是组织在长期的发展过程中逐渐积累成的，具有较强的稳定性，不会因为组织结构的改变，战略的转移或产品与服务的调整而变化，

第三，融合继承性，组织都是在特定文化背景下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系，组织文化在发展过程中也必须注意吸收其他优秀组织文化，融合世界上最新的文明成果不断实现和发展自我，

第四，发展性，组织文化随着历史的积累社会的进步，环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展，

5、企业家在企业文化形成中有何作用？

当企业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工广泛认同普遍接受，并自觉地作为自己行为选择依据时，企业文化才能在真正意义上形成，

主要通过两种途径，第一在日常生活中言传身教，不仅提出并促使员工接受某种价值而且身体力行，自觉表现出自己的价值观和行为准则相适应，以求对身边人，从而通过身边人对企业中其他成员行为产生潜移默化的影响，

第二，借助重大事件的成功处理，促进成员对重要价值观和行为准则的认同，在这些事件的处理过程中企业家会不自觉地以寻找这些价值观念与之相适应的行为准则，这些准则，被企业员工认同并且在日后的工作中自觉模仿，企业文化就在这种自觉模仿或认同的基础上逐渐形成， 6、如何塑造企业文化？

第一、树立正确的组织价值观，立足于本组织的具体特点，根据自己的目的环境要求和组成方式等特点，选择适合自身发展的组织文化模式，其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化，要注意以下4点，

一，组织价值标准要正确明晰科学具有鲜明特点，

二，组织价值观和组织文化要体检组织的宗旨，经营战略和发展方向，

三，要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效，

四，选择组织价值观要发挥员工的创造精神，听取员工意见，并，自上而下自下而上多次反复，筛选出符合组织特点有反映员工心态的组织价值观和组织文化模式，

第二，强化员工的认同感，一，利用一切宣传媒体宣传组织文化的内容和精要，以创造浓厚的环境氛围，二，培养和树立典型，榜样和英雄人物是组织精神和文化人格化身女形象缩影，能够勇敢朝力和影响力为成员提供可以模仿的具体榜样，三，加强相关培训教育，有目的的培训与教育能够使组织成员系统地接受组织的价值观，并强化员工的认同感，

第三、提炼定格，你精心分析，经过群众初步认同和实践之后，应当将反馈回来的意见加以剖析和评价，必要时可吸收有关专家和员工的合理意见，二，全面归纳，在系统分析的基础上，进行综合化的整理归纳总结和反思，去除那些落后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的形式与内容，三，经典定格，把经过科学论证和实践检验的组织精神组织价值观组织伦理与行为予以条例化完善化，格式化，在经过必要的理论加工和文字处理用精炼的语言表达出来，

第14章，

1． 何谓控制？为什么要进行管理控制？

控制是管理过程不可分割的一部分，是企业各级管理人员的一项重要工作内容。

必要性：（1）环境的变化，企业不可能面对一个静态的环境，企业外部的一切都在每时每刻发生着变化，这些变化必然要求企业对原先制定的计划，从而对企业经营的内容做相应的调整，

（2）管理权力的分散，企业经营达到一定规模，企业主管就不可能直接的面对面的组织和指挥全体员工的劳动，这就要求他里拖住手代理管理事务，因此高一级的主管必然要授予他们相应的权限，企业分权程度越高，控制就越有必要，用以保证他们授予的权力得到正确的利用，使业务活动符合计划与企业目的的要求，如果没有控制，就会出现权力的滥用，活动不符合计划要求等其他情况，管理人员也无法发现更加无法采取及时的纠正行动，

（3）工作能力的差异，完善计划的时限要求每个部门的工作严格按照计划的要求来协调进行，但是由于组织成员是在不同的时空进行工作，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异，他们实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符，某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动造成不可挽回的冲击，因此，加强对这些成员的工作控制是十分必要的，

2． 控制有哪些类型？不同类型的控制有何特点？

（1）根据确定控制标准Z值的方法分类：①程序控制：控制标准Z值是时间t的函数，Z=f(t)。②跟踪控制：控制标准Z是控制对象所跟踪的先行的函数，Z=f(W)。③自适应控制：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。也就是说，Z值是通过学习过去的经验而建立起来的，Z=f(K)。④最佳控制：控制标准Z值是由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X，传递引资S和K及各种附加参数C，Z=max/min f(X、S、K、C)。

（2）根据时机、对象和目的分类：①前馈控制：是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。②同期控制：亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。③反馈控制：亦称事后控制或成果控制，是指在一个时期的生产经营活动结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

3． 控制过程包括哪些阶段的工作？ （一）确立标准：

（1）确定控制对象：分析影响企业经营结果的各种因素，并将他们列为需要控制的对象，①关于环境特点及其发展趋势的假设，企业在特定时期的经营活动，是根据决策者对经营环境的认识和预测来计划和安排的，如果预期环境没有出现，或者发生了无可预料的变化，那么原来的计划就不可能继续进行，也无法给组织带来预期的结果，因此，制定计划是否根据对环境的认识应作为控制对象，列出正常环境的具体标准或标准，

②资源投入，企业经营成果是通过一定的资源加工转换得到的，投入的资源不仅会影响经营活动按期按量按要求进行，从而影响最终的物质产品，从而影响经营的盈利程度，因此，必须对资源进行控制，使之在数量质量以及价格等方面符合预期经营成果的要求，

③组织的活动。企业经营成果是通过全体员工在不同时间和空间上，利用一定技术和设备对不同资源进行不同内容的加工，才最终得到的，因此必须使企业员工的活动符合计划和预期结果的要求，因此要建立员工的工作规范，各部门和各员工在各个阶段的阶段成果的标准，以便对他们的活动进行控制， （2）选择控制的重点：①获利能力，获利能力是任何企业从事经营的直接动因之一，反映了企业对人的要求，利润率实现情况与实际计划的偏离可能反映了生产成本的变动，或资源利用效率的变化，从而为企业采取改进方法指出了方向，

②市场地位，市场地位反映了企业相对于其他厂家的经营实力，和竞争能力的一个重要标志，如果企业占领市场份额下降，那么意味着由于价格质量或服务等某个方面的原因，企业产品相对于竞争产品来说，其吸引力降低了，因此应该采取相应的措施，

③生产率，企业其他资源的充分利用，在很大程度上取决于劳动生产率的提高，

④产品领导地位，为了维护企业产品的领导地位，必须定期评估企业产品在质量成本方面的状况，以及其在市场上受欢迎的程度，如果达不到标准就要采取相应的改善措施，

⑤人员发展，需要测定企业目前的活动以及未来的发展，对职工的技术文化素质的要求，并与他们目前的实际能力相比较，已确定为提高人员素质做必要的教育和培训措施，

⑥员工态度，员工的工作态度对企业目前和未来的经营有着非常重要的影响，企业应采取有效措施来提高他们在工作和生活上的满意程度，以改变他们的态度，

⑦公共责任，要争取社会的承认企业必须履行必要的社会责任，包括提供稳定的就业机会，参加公共事业等多个方面，企业应根据有关部门，对公众态度的调查，了解企业的实际社会形象同语气的差异，改善对外政策，提高公众对企业的满意程度，

⑧短期目标与长期目标的平衡，在制定和实施经营计划时，应统筹长期与短期的关系，检查各时期的经营成果，分析目前的高利润是否会影响未来的收益，以确保目前的利益不是以牺牲未来的利益和经营的稳定性为代价而获取的，

（3制定标准的方法：①统计性标准，该方法简便易行，但是也有一定的局限性，比如可能平均达到了标准，但是制造成本高，经营成果和竞争能力比对手弱，因此，在利用历史相统计数据制定工作标准时，要充分考虑到行业的平均水平，并研究竞争企业的经验，

②根据评估建立标准③工程标准，对于新从事的工作或缺乏统计资料，可以根据管理人员的经验，来判断评估并建立标准，要注意利用各方面的管理人员的知识和经验，综合大家的判断，给出一个相对先进合理的标准，

③工程标准，通过对工作情况进行客观的定量分析来进行，

（二）衡量绩效：为了能够进行必要的纠偏行动再偏差以后才去，因此，要对，反应偏差是否产生？并判断其严重程度的信息进行采集，因此，要注意以下几个问题，

（1 通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性，要分析通过对标准执行情况的测量，能否取得符合控制需要的信息，在制定对象的标准时，可能忽略了重要的因素，因此要利用既定的标准去检查人们的工作，有时可能并不能达到有效控制的目的，比如衡量职工出勤率是否达到了正常水平，不足以评价劳动者的工作热情劳动效率或劳动贡献，要评价员工的工作热情可以考虑他们提供的有关经营或技术改造合理化建议的次数，另外企业还可以选择一些易于衡量，但并不反映控制对象特征的标准，

（2）确定适宜的衡量频度，适度的紧，检查频率取决于被控制活动的性质，例如对产品的质量控制常常需要一小时会日为单位进行，而对新产品开发的控制则可能需要医院为单位进行，需要控制的对象可能发生重大变化的时间间隔，是确定适宜的衡量频度所需要考虑的主要因素，

（3）建立信息反馈系统，因为不是所有的衡量绩效工作都是由主管进行，有时需要借助专职的检测人员，因此应建立有效的信息反馈网络，使实际参加工作的信息工作人员能够将信息，进行准确的传递，并且能预定目标进行比较，及时发现问题，这样有利于保证预定计划的实施，而且能够防止基层工作人员，把衡量和控制视作上级检查进行惩罚的手段，从而避免产生抵触情绪，

（三 ）纠正偏差：纠正偏差就是分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施，通过纠偏是组织计划得以遵循时组织结构和人事安排得到调整，

（1）找出偏差产生的主要原因，在采取措施纠正偏差之前，必须对反映偏差的信息进行评估和分析，首先要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因，采取纠正措施，其次要探寻导致偏差产生的主要原因，同意偏差可能会由于不同的原因造成，不同的原因要采取不同的纠正措施，因此，要通过表面现象找出深层次的原因，并且在深层次原因中找出最主要的，被纠正，偏差的措施制定指导方向，

（2）确定纠偏措施的实施对象，需要纠偏的不仅可能是企业的实践活动，也可能是组织这些活动的计划或者衡阳这些活动的标准，管理者应该认识到外界环境发生变化以后，如果我对于先制定的计划和行动准则，及时进行调整，那么企业也不可能实现预定的目标，

（3）选择恰当的纠偏措施， ①使纠偏方案双重优化，纠正偏差不仅在实施对象上可以进行选择，而且对同一对象的纠偏也可采取多种不同的措施，

②充分考虑原先计划实施的影响，基于客观环境认识的提高或者是变化考虑，可能会使原先计划的决策局部甚至全部否定，从而要求企业活动经营的方向进行重大的调整，因此在制定和选择追踪决策的方案时要充分考虑到伴随着初始决策的实施已经消耗的资源，以及这种消耗对客观环境所造成的其他影响，

③注意消除人们对纠偏措施的疑虑，纠偏措施在不同程度上会引起组织结构，关系和活动的调整，会涉及某些组织成员的利益，控制人员要充分考虑到组织成员对纠偏措施的不同态度，特别是要注意消除执行者的疑虑，争取更多的人的理解赞同和支持，避免在纠偏方案的实施过程中可能出现的人为障碍，

4． 如何进行有效地控制？

（1）适时控制，及时纠偏要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生极其严重程度的信息，纠正偏差最理想的方法应该是在偏差未产生以前，就采取防范措施，或者企业由于某种无法抗拒的原因，偏差的出现不可避免，那么也应该预先采取措施，消除或者遏制偏差产生后可能对企业造成的不利影响，

（2） 适度控制：①防止控制过多或控制不足，有效的控制应该既能够满足对组织活动监督和检查的需要，又能防止和组织成员发生强烈的冲突，判断控制程度或额度是否适当的标准？通常要随活动性质管理层次以及下属受培训程度等因素的变化，此外，企业环境特点也会影响人们对控制严厉程度的判断，

②处理好全面控制与重点控制的关系，全面系统的控制代价极高不可能而且不必要，适度的控制要求企业在建立控制系统时，利用ABC分析法和例外原则等工具，找出影响企业经营活动的关键环节和关键因素，并在此，环节上设立预警系统或控制点进行重点控制，

③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益，任何控制都需要一定的费用，50也会带来一定的收益，只有当它的收益超过其所需成本时才是值得的，过多的控制并不总能带来较高的收益，企业应根据活动的规模特点和复杂程度确定控制的范围和频度，建立有效的控制系统，

（3） 客观控制，客观的控制源于对企业经营活动状况以及变化的客观了解和评价，为此企业必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现代的要求，

（4） 弹性控制，企业的生产经营可能会遇到突发无力抗拒的变化，这些使得与现实的条件严重背离，有效的控制系统应该在这种情况下仍然能够发挥作用，应该具有灵活性或者弹性，弹性控制通常与控制的标准有关，有效的预算控制，能够反映经营规模的变化，应该考虑到未来企业经营可能出现的不同水平，从而为经营规模参数设定不同的经营额度，使预算在一定范围内是可以变化的，弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准，

1、第十五章 控制方法

1．何谓预算控制?预算控制方法有哪些?

答 预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用的支出受到严格有效的约束。

预算控制的方法有： (1)收入预算

收入预算和支出预算提供了关于企业未来某段时间经营状况的一般说明，即从财务角度计划了未来活动的成果以及为取得这些成果所需付出的费用。 (2)支出预算

企业销售的产品是在内部生产过程中加工制造出来的，在这个过程中，企业需要借助一定的劳动力，利用和消耗一定的物质资源。因此，与销售预算相对应，企业必须编制能够保证销售过程得以进行的生产活动的预算，关于生产活动的预算，不仅要确定为取得一定销售收入所需要的产品数量，而且更重要的是要预计为得到这些产品、实现销售收入需要付出的费用，即编制各种支出预算。 (3)现金预算

现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流人与流出进行预测，通常由财务部门编制。 (4)资金支出预算

企业对盈利进行计划安排通常被称为资金支出预算。 (5)资产负债预算

资产负债预算是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。

2．何谓经济订购批量?如何确定经济订购批量?经济订购批量的确定有何意义?

答 管理人员使用经济订购批量模型简称计算最优的订购批量，使所有费用达到最小化。这个模型需要考虑两种成本，一是订购成本，即每次订货所需的费用(包括通讯往来、文件处理、差旅、行政管理费用等)；二是保管费用，即储存原材料或零部件所需的费用(包括库存、利息、保险、折旧、损坏、变质损失等费用)。 当企业在一定期间内总需求量或订货量为一定时，如果每次订购的量越大，所需订货的次数就越少；如果每次订购的量越少，所需订购的次数就越多。对第一种情况而言，订货成本较低，但保管费用较高；对第二种情况而言，订购成本较高，但保管费用较低。通过经济订购批量模型，可以计算出订购量为多大时，总成本(订购成本和保管成本之和)为最小。 3．何谓标杆控制?如何运用这种方法进行管理控制? 答 (1)标杆控制的内涵

标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。标杆控制的心理学基础在于人的成就动机导向，认为任何个人与组织都应设定既富有挑战性又具有可行性的目标，只有这样，个人和组织才有发展的动力。 (2)标杆控制的步骤

①确定标杆控制的项目。标杆控制的项目一般是对企业竞争力影响最重要的因素，同时也是企业的薄弱环节，一般来说，项目应在对自己状况进行比较深入，细致研究的基础上确定。

②确定标杆控制的对象和对比点。这个对象应当是在同组织、同行业、同部门业绩最佳，效率最高的少数有代表性的对象。标杆控制的对比点应当在标杆控制项目范围内决定．通常为业绩的作业流程，管理实践或关键要素，在此基础上确立测量指标作为控制的依据

③组成工作小组，确定了作计划。企业层次标杆控制活动的组成人员通常由决定竞争力因素的核心部门的能够识别专业流程优劣的人士参加。

④资料收集和调查。首先收集相关项目、相关调查对象和调查内容方面已有的研究报告，调查报告或相关信息，在研究这些已有资料的基础上，拟定调查提纲及问卷

⑤分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法。在对调查所取得的资料进行分类、整理，并进行必要的进一步调查的基础上，进行调查对象之间以及调查数据与自己企业的实际情况的比较研究，确定出各个调查对象所存在差异，明确差距形成的原因和过程，并确定出最佳做法。

⑥明确改进方向，制定实施方案。在明确最佳做法的基础上，找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会，设计具体的实施方案，并进行实施方案的经济效益分析。

⑦沟通与修正方案。利用各种途径，将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通，征询意见，争取全体成员的理解和支持，并根据成员建议，修正和完善方案，以统一成员思想，使全体成员在方案实施过程中目标一致，行动一致。

⑧实施与监督。将方案付诸实施，并将实施情况不断和最佳做法进行比较，监督偏差的出现并采取有效的校正措施以努力达到最佳水平，努力超过标杆对象。

⑨总结经验。在完成首次标杆控制活动之后，必须对实施效果进行合理的评判，并及时总结经验，对新的情况，新的发现进行进一步的分析。

⑩进行再标杆循环。针对环境的新变化或新的管理需求，锚定下一次标杆的项目和对象。 4．何谓平衡积分卡?如何运用平衡积分法方法进行管理控制? 答 (1)平衡积分卡控制的内涵

诺顿和卡普兰认为，企业的发展，不仅依赖于企业内部的因素，还依赖于外部环境，如市场需求和消费者偏好的变化。企业不仅要注重短期目标，还要能兼顾长期发展的需要；除了关注财务指标之外，必须同样重视非财务方面的组织运作能力。平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名为“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。 (2)平衡积分卡的控制作用

成功的平衡积分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性评估 手段联系在一起的一种手段。平衡积分卡可以阐明战略并在企业内部达成共 识；在整个组织中传播战略；把部门和个人的目标与这一战略相联系；把战略目 标与战术安排衔接起来；对战略进行定期和有序的总结；利用反馈的信息改进战 略。因此，从某种意义上来说，平衡积分卡不仅仅是一种控制和业绩评价手段，而更是一个战略管理方法。

第十六章

1、何为创新，创新与维持在管理过程中的作用有何联系和区别？

创新是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。

维持是保持基本活动的基本手段，管理单的维持只能辨识要严格按照预定的规划来监视和修正系统的运行，尽力避免各子系统之间的摩擦，或减少因摩擦而产生的结构内耗，以保持系统的有序性。

组织的内外部环境不断发生变化，适时进行局部或者全局调和那个，可鞥被变化的环境进行淘汰，或者为了改变内部的要素所不容，这种为适应系统北外变化为进行的局部和全局的调整，辨识管理的创新只能。

维持和创新对系统的生存和发展都是非常重要的，他们是相互联系，不可或缺的，创新是维持基础上的发展，维持责任创新的逻辑延续，维持是为了实现创新的成果，创新则是为了更高层次的维持提供依托和框架，任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新展开，只有创新没有维持，系统会呈现无时无刻不变的无序的混乱状态，至于维持没有创新，系统就会缺乏活力，适应不了外界变化，最终会被环境淘汰，卓越的管理是实现维持与创新最有组合的管理。

2、组织变革与创新过程可能遇到哪些阻滞因素，如何进行有效创新？

阻滞因素：组织的文化，既定的发展战略，组织的结构，技术水平，领导的风格，成员的因素 ①个人利益 创新会使组织结构被打破，工作流程将被重新设计，利益被重新分配，人们害怕失去原有利益，薪水减少或者丧失现在的权利

②缺乏了解 在创新方式上缺乏与组织成员进行沟通，创新小组闭门造车，组织成员需要知道怎么创新，如果出现信息真空，就难免会让人们焦躁不安

③评价差异 组织成员之间的私有信息的差异会导致人们对创新活动有着不同的评价和看法，信息的

不对称使得组织成员并不像管理者那样看待企业制定的新的战略目标，组织成员怀念过去的时光也会导致创新目标认知的差异。

④惰性 人们习惯于原来的工作方式，并不希望打破现状，这使得人们不自觉低产生对于创新的抵制情绪。

⑤团体心理压力 有些团队不能承受变革的心理压力，创新可能导致变动，从而活动中关系改变，使员工失去原有的同事网路，打乱原有的工作节奏，所以大家不远打破现状。创新的时机和其出现的突然性也会造成抵触的情绪不少组织的创新的阻力就是来自于缺乏对创新时机的合理把握，缺乏赋予人们足够的心理准备时间。

进行有效的创新:

(1) 寻找机会，创新是对原有秩序的破坏，内部存在着不协调的现象，这些不协调对系统的发展提供了有利的机会或造成了不利的威胁，创新活动正式从发现和利用旧秩序内部的不协调开始

(2)提出构思 观察到不协调现象产生后，还要透过现象究其原因，分析和预测不协调的我来变化趋势，估计可能黑组织带来的消极或者积极后果，努力利用机会将威胁转换成为机会。

(3)迅速行动 提出的构想可能还不完善，必须立即付诸行动才能有意义。创新的构想只有在不断的常识中才能逐渐完善，企业只有迅速低行动才能有效的利用不协调提供机会

(4)坚持不懈 开始行动以后，为取得最终的成功，必须坚定不移的继续下去，不能半途而废，必须由足够的自信忍耐力，对待尝试过程中的失败，

3、创新过程包括哪些阶段的工作？如何进行有效创新？

一、抵制创新的原因 1、个人原因 2、缺乏了解3、评价差异 4、惰性 5、团体心理压力 二、创新活动的过程 1、寻找机会 2、提出构思 3、迅速行动 4、坚持不懈

领导创新包括：树立紧迫感，建立强有力的联盟，构建创新愿景，广泛的授权运动，夺取短期胜利，巩固已有成果，深化创新，将创新成果制度化。

创新管理的技能*（一）正确理解和扮演管理者的角色（二）创造促进创新的组织氛围（三）制定有弹性的计划（四）正确的对待失败（五）建立合理的奖酬制度 1注意物质奖励与精神奖励的结合2奖励不能视作不犯错误的报酬3奖励制度既能促进内部的竞争。又能保证成员之间的合作。 4、何谓流程再造？流程再造可能受到哪些因素的影响？如何有效地组织流程再造？

组织工作再造的根本目标是追求在既定组织目标与组织文化，公益技术，和管理风格下的组织的效率。

影响流程再造的因素，(1)组织文化，组织文化特别是组织的价值观念，会导致工作环节和工作步骤的明显差异，进而可能产生不同的效率，

(2)工艺技术特征，工艺技术特征，对于组织流程的影响是在于它决定了组织工作过程中，物质能量和信息传递的内容，不同工艺和技术要求不同的设备，不同的人员素质不同的原材料投入，从生产流程来看，随着信息技术的发展，工业化的大规模的流水线生产正在让位于大规模定制生产，

(3)管理风格，管理风格是由领导的风格和方式，企业的组织结构和组织战略特性所决定，管理的风格与工作流程有着密切关系，管理风格的差异会导致对工作环节的不同设置，管理风格也影响着逻辑关系的选择和转换关系的安排，

第17章，

1、在熊彼特的理论中，什么是创新，创新包括哪些方面的内容？

创新是企业家的职能，是对生产要素的重新组合，它包括5个方面，第一，生产一种新的产品，第二，采用一种新的生产方法，第三。开辟一个新的市场，第四，掠取或控制原材料和半成品的一种新的来源，第五，实现一种新的工业组织，

2、技术创新包括哪些方面，其贡献是什么？

技术创新包括，第一，全新技术的开发，第二，原有技术的改善，第三，几种未经改变的原有技术的简单的重新组合，

技术创新，会在一定程度上促进产品竞争力的提高，从而提高企业的竞争力，产品竞争力和企业竞争力的强弱从根本上来说取决于，产品对消费者的吸引力，技术创新促进企业竞争力的提高便是通过影响产品成本，和特色而起作用的，材料的创新产品的创新，工艺创新，物质生产条件的创新，技术创新，一方面通过降低生产成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途完善功能改进质量以及保障使用而使产品对消费者更具特色和吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高，

3、技术创新的来源有哪些？

(1) 意外的成功或失败，意外的成功通常能够为企业创新提供非常丰富的机会，这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险都相对较小，未曾预料的成功常被企业所忽视，这些意外，经常与组织追求的目标和多年来形成的常识相悖，以外的失败隐含了某种变化，实际上是向企业展示了某种机会的存在，比如说产品和市场设计的失败，可能是这种设计所依据的假设不能够在成立，这就表现为居民的消费需要消费习惯和消费偏好可能已经改变，这种改变为一种或新的产品提供了机会，了解这种变化发现这种机会，企业便可有针对性地组织创新，

(2) 企业内外的不协调，不协调，为企业的技术创新提供了一种机会，企业必须仔细观察不协调的存在，分析出现不协调的原因，并以此为契机组织技术创新，根据产生的原因不同，不协调可以分为不同的类型，第一种，宏观经济或行业经济景气状况与企业经营绩效的不符合，行业发展的上升和企业发展的下降，这种不协调反映了企业在产品结构原料利用，市场营销等一些经营方面存在着问题，寻找这些问题产生的原因，便可为技术创新提供一种思路，第二种假设和实际的不协调，企业经营的假设不能被实际所证实，企业经营战略就可能朝着错误的方向进行，这样企业的产品不可能真正的满足消费者的需要，从而生产耗费难以得到补偿，这样企业就会出现危机，

(3) 过程改进的需要，这种需求引发的创新是对现在已存在的过程进行改善，把原有的某个薄弱环节去掉，代之以利用新知识新技术，重新设计的新工艺新方法，以提高效率，保证质量，降低成本，

(4) 行业和市场结构的变化，结构即是行业内或市场那个参与企业的生产经营，共同作用的结果，同时也制约着这些企业的活动，行业结构和市场结构一旦出现了变化，企业必须迅速对之作出反应，在生产营销以及管理等诸方面组织创新和调整，则就会可能影响企业在行业中的相对地位，甚至带来经营上的灾难，引发企业的生存危机，相反，如果企业及时应变，那么这种结构的变化，给企业带来的将是众多的创新机会，

(5) 人口结构的变化，人口结构的变化，直接决定了劳动力市场的供给，从而影响企业的生产成本，作为企业产品的最终用户，人口的数量及其结构确定了市场的结构及其规模，因此人口结构的变化可能为企业的技术创新提供契机，通过对人口数量年龄结构受教育程度等类似的资料，企业大致可以判断未来劳动力市场的供给情况，以及工业对劳动力的需求压力，并从中分析出创业创新的机会，与作为资源的人口相反，作为企业产品最终用户的人口及有关因素对企业经营的影响，从而对创新的要求是难以判断和预测的，

(6) 观念的改变，消费者观念上的改变影响着不同产品的市场销路，为企业提供着不同的创新机会，以转变观念为基础的创新必须及时组织才能给企业带来发展和增长的机会，之后推出可能消费观念转变而新出现的市场已经饱和，提前采取行动这样虽然可以领先竞争者，但是为了促成消费观念的转变将会投入巨大，使整个行业受益，

(7) 新知识的产生，一种新知识的产生将为企业创新带来一场丰富的机会，以新知识为基础的创新是最受企业重视和欢迎的，但是，无论是创新的时间失败的概率和成功的可能性，这种创新是最为变化莫测的，知识创新具有漫长的前置机，从知识的产生到技术的应用产品的市场化需要很长的时间，另

外一个特点就是，这类创新并不是以单一因素为基础，而是以好几种不同类型的知识组合为条件，只有所必备的知识完全出现，才有可能出现创新，这两个，特性决定了企业必须在早期投入大量的资金，而且由于及时投入许多资源，新知识，也不可能会出现或齐全，，这样已经知识为基础的创新需要承担更大的风险，

4、创新战略有哪些不同类型，选择这些不同的战略类型使用考虑哪些因素？

类型，第一，有意识的制定，第二，无意识中形成，

需要考虑的因素有，一，创新基础的选择，理论上的创新，不是一两次突击的工作即可完成，需要大量人员长期默默的工作，这种战略风险性大，而且要求企业能够提供长期的强有力的资金和人力的支持，应用性研究，只需要企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品，或者探寻一种新工艺，与基础研究相比，所需时间相对较短，资金要求相对较少，风险投入相对较低，

二，创新对象的选择，可供选择的创新对象主要有产品工艺以及生产手段，产品，可以给消费者带来全新的享受，降低产品生产成本，或者费用，工业创新尽可能为产品质量形成可靠保证，也可以，增加企业的特色优势促进生产成本的降低，产品与工艺的创新主要由企业内部完成，生产手段，主要通过外部的力量来完成，

三，创新水平的选择，创新水平的选择主要是解决，在企业内部的技术创新食材均领先于竞争对手的先发制人的战略，还是实行追随他人之后，但目的仍然是超过他人的后发制人的战略，先发制人是在行动上先行一步，率先开发出某种产品或者新工艺，即在技术上领先于同行业的其他企业，获得在市场竞争中至少在某段时期内的垄断地位，

四、创新方式的选择，第一，你用自己的力量独家开发，要求有数量众多的技术人员，以及足够数量的资金，如果获得成功，将获得高额的垄断利润，但是失败也将独自承担后果，第二，联合开发，企业可以与合作伙伴集中更多的资源进行基础性创新研究，并且，共同分担各种损失，如果开发成功，共同分享成果，影响企业在开发方式上选择的因素主要有，企业自身资源支配状况，开发对象的特点，以及在市场经济条件下，对竞争与合作的不同认识，

5、企业产品开发的任务是什么？

一产品性质的确定，企业生产何种产品，最终取决于消费者对市场的需要和企业满足这种需要的能力，以及是否可以从中获取足够的利益的认识，由于市场是千变万化的，因此企业必须不断的注视和研究这种变化及时调整自己的生产方向，

二，产品质量的确定，质量往往是影响产品受欢迎程度的重要因素，产品功能的完整与完善，是与企业的技术创新息息相关的，需要说明的是，产品的质量并不是越高越好，质量的提高，需要支付增量的成本为代价，因此企业要有合理质量的概念，注意质量水平与生产成本的最佳组合，

三，新产品开发，考虑因素，第一如何开发，企业内部力量完成还是与科研院所进行协作开发，或者是购买专利引入技术，第二，是否立即批量生产投放市场，没有资源条件的市场，新产品投放后可能会造成企业经营的被动，具有很大市场需求的新产品如果未能及时投放市场，则会使企业丧失利润，第三如何投放市场，之前是否需要试销，试销可以使，人们了解企业的新产品，但是，也会引起销售竞争对手的，反应，第四，何时投放，投放时机选择不对可能会给企业带来危害，

6、试分析不同产品竞争战略的优点和局限性，

一、领先战略，优点，是产品技术优于其他企业取得市场竞争的优势，无限性虚荣，强大的资金实力与研发能力，并且，如果一次性的领先随后被竞争者赶上这种成本可能非常高昂，

二、追随战略，优点，减少研究费用，保护企业自己，防止对手技术进步对自己构成威胁，甚至能够后来居上，局限性，需要迅速对别人的研究成果加以应用，

三、模仿战略，优点，节省费用迅速获得新技术，局限性市场发展前景已经受到影响，

第18章，

1、知识经济有哪些基本特点，

第一，知识要素在企业生产经营活动中的相对性大大提高，资本市场的发展融资手段的不断完善，以及与此同时，企业生产过程的渐趋复杂，使得知识正逐渐取代资本成为企业生产经营的第一要素，

第二，生产者与最重要的生产要素的重新结合，知识作为人脑的产物，本质上是不可能与其拥有者相当女的，知识经济时代，企业的组织设计不等不考虑支持的这种特点，以及由此决定的劳动者与其最重要的生产要素重新结合的现象，

第三，知识创新和传播的速度大大加快，这是形成积累创新的速度影响着企业生产过程的组织方式，影响着不同知识所有者的相对重要性，从而决定着企业参与者在这个过程中的相互关系，

2、什么是企业制度，企业制度的基本功能是什么？

企业制度是规定或调节企业内部不同参与者之间权力关系和利益关系的基本原则或标准的总和，、 基本功能，第一导向功能，是指企业制度指导企业经营方向的选择，引导稀缺资源的配置和使用的功能，

第二，激励功能，是指企业制度诱导各类参与者提供符合企业要求的贡献的功能，

第三协调功能，是指通过制度安排，使各类参与者在企业经营的不同时空朝着共同的方向努力，使他们的提供的不同贡献形成有利于实现企业目标的合力的功能， 案例一:中国乳业上演生死时速

1．请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。

答：社会责任使企业追求有利于社会长远目标实现的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业处于义务的自愿行为。 （1）企业社会责任的内涵

企业社会责任的内涵十分丰富和广泛，除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。 ①办好企业，把企业做强、做大、做久。（努力增强企业的竞争力，不断创新，向社会提供更好、更新、更多的产品和服务，使人民的物质和文化生活更美好。同时也为社会提供更多更好的就业机会，并使职工随着本企业的成长而得到全面的提高。） ②企业一切经营管理行为应符合道德规范。（企业的一切经营管理行为，包括企业内部管理、产品设计、制造、质量保证、广告用语、营销手段、售后服务、公关工作等，都应符合道德规范。因为所有这一切都会对社会产生善或恶的影响，尤其是不合格的产品可能对社会造成极其巨大的伤害，“三鹿”奶粉事件就是一个十分典型的案例。） ③社区福利投资。（对企业所在社区或其他特定社区的建设进行福利投资，包括医院、学校、幼儿园、老人院、住宅、公共娱乐设施、商业中心、图书馆等有关社区人民福利的一切设施的投资，均不应以赚取商业利益为目的，因为社区为本企业的发展已经作出了太多牺牲和贡献。） ④社会慈善事业。（对社会教育、医疗公共卫生、疾病防治、福利设施及对由于特殊的天灾人祸所引起的一切需要帮助的人，企业应根据自身优势适当定位，及时伸出援助之手，尽到应尽的社会责任。尤其对那些突发性社会灾难事件，例如，地震、海啸、飓风与恐怖袭击等造成的巨大灾难，企业应给予特别的关注，并争取在第一时间作出快速而适当的反应。但不必相互攀比作秀，应当实事求是，量力而行。）

⑤自觉保护自然环境。（企业应主动节约能源和降低其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。积极参与节能产品的研究开发，参与对地球荒漠化和地球变暖所引发的各种灾害的

研究和治理。）

（2）企业社会责任的重要性

企业社会责任的重要性体现在多个方面，其包括对企业自身发展的影响，对与企业相连的各个利益相关体的影响，以及对整个社会可持续发展的影响。

①对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”包括： a.吸引、留住、激励员工；

b.通过降低能耗和其他投入而降低成本；

c.通过开发新产品和新服务以帮助解决社会问题，带来创新；

d.社会责任也有助于树立品牌形象和提高企业声誉，建立良好的公共关系；

e.社会责任也是持续满足消费者需要的一种方法，即产品以一种对社会和环境负责任的方式生产出来，满足社会对于企业产品的新需求。

②企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东的利益，但为企业带来长期的\\收益。从短期来看，企业承担社会责任，消蚀了追求利润最大化的目标，但是，从长期来看，由于企业承担了社会责任，在社会上有较好的口碑，树立了良好的信誉，最终有助于企业获得长期利润，实现企业的可持续发展。 ③从整个社会意义的角度看，如果更多的企业承担起对社会和环境的关注，使得我们能更好地追求可持续发展的目标。

a.通过承担社会责任，企业可以对政府制定的公共政策目标有所贡献。其次，社会责任还可以提升地区甚至国家的声誉；

b.企业承担社会责任，可以改善社会福利，企业具有个人不能比拟的经济实力和社会影响力，在社会遭遇突发性大灾难时，企业的挺身而出，可以有力地改变和影响局势；

c.企业的社会责任还体现在对环境的保护上。对资源的节约，对环境的保护不仅可以为企业自身赢得良好的自然环境，同时还可以提高社区生活质量。 案例二:法国总部来了个中国人

1 ．你认为杨是一位有效的全球化管理者吗？如果不是，你建议他如何改进？

答：杨建国不是一位有效的全球化管理者。作为一个全球化的管理者必需具备四种关键的知识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、和创新能力。杨在这方面明显有所欠缺，因此，他如果要想成为一个有效的全球化管理者，需要做出以下改进。 ( 1 ）加强国际商务知识

国际商务知识至少包含三层含义：一是对管理者所负责的所有国家或地区的一般环境因素的深入了解，如政治、法律、文化、经济、历史等；二是对管理者所负责的业务的任务环境因素的深入理解，如竞争对手、顾客、供应商、销售商等；三是深入理解一般环境和任务环境对市场和商业活动的影响，并能够有效地开展一系列的管理活动。案例中，虽然杨建国对中国及亚洲等新兴市场非常熟悉，但是，在升任副总裁后，目光依旧聚焦在中国等亚洲新兴市场，而对于法国及西方市场并不重视，没有深入了解西方文化。因此，杨建国要成为一名有效的全球化管理者，首先需要参加培训，阅读大量书籍，了解全球市场情况，并深入了解其他国家的文化，同时，要与相关专业人士和商业人士交流与讨论，增加各种知识。 ( 2 ）提高自身的文化适应能力

管理者了解所负责的所有国家或地区文化的价值、特点和行为倾向，这仅仅是一个开始。文化知识是文化适应能力的重要组成部分，但是要成为一位有效的全球化管理者，关键是要理解这些文化知识并学会如何恰当地改变自己的行为。文化适应能力也是管理者处理压力能力的一种。不同文化会产生管理上的各种压力，这要求管理者能够学习和理解不同或陌生文化的特点和性质，以改变自己的行为来适应这些文化的要求。在案例中，杨建国针对下属提出的反映法国文化和法国形象的建议，并不是感兴趣，并且对与皮肤科医生合作表示怀疑，显然没有适应法国文化的特点，也没有深入了解法国文化。这些行为导致了同事对他的不满，在邀请时被排除在外。因此，作为一个全球性的管理者，不仅仅要懂得国际商务知识，更重要的是提高适应外国文化的能力，使自己的行为与其保持一致。

( 3 ）培养自己视角转换的能力

每个人都有自己的视角。视角是对事物是怎样的或者应该是怎样的一种观点或假设。当管理者试图理解来自另一种文化的人的观点的时候，必须在思想里对那种文化有个基本框架，然后从该框架确定的视角来审视事物。转换到别人的视角就可以明白别人对事物的看法，理解他们认为事物是什么样的或者应该是什么样的想法。转换视角能力也是可以培养的，它包括：有良好的倾听能力，有了解不同看法的意愿，认识到其他人对事物是或者应该是什么样的看法与己不同，愿意征求其他人的意见，并且承认自己的视野是有限的。案例中，杨建国在开发市场的认识与同事产生了分歧，杨建国注重自己熟悉的亚洲新兴市场，而同事们的视角更多的集中在法国及西欧市场。作为一个全球公司的副总裁，应该更多的吸收其他人的意见，转变原来的视角，不能只把焦点集中在自己熟悉的市场区域，而应以更开阔的视角思考整个市场的状况，并依据不同文化类型，开展不同的产品营销方式。 ( 4 ）要具备足够的创新能力

创造新事物正是一位有效的全球化管理者的本质所在。创新者的技能是一步一步地积累信息、学习倾听和注意观察、引导正确的需求，以及寻找有用的行为组合等这一长期过程的积累结果。在杨建国的带领下，成功开发了亚洲市场，这证明杨具备一定的创新能力。因此，杨建国应该在学习知识的基础上，不断地与他人进行沟通，积累知识和经验，进一步增强创新能力，为成为全球性的管理者做准备。 2 ．如果你是杨，你现在该怎么办？

答：作为杨建国，要想成为一个有效地全球化管理者，必须首先会学习，在学习的过程中完善自己，具体可以采取的学习途径有很多。分析如下： ( 1 ）从经历中学习

① 学习法语，在法国多生活，多观察，更深入地去理解其文化。管理者可以说的语言种类越多，他越有可能具有更多的国际商务知识，以及更高的文化适应能力和创新能力。 ② 学习其他国家的文化，如果条件允许，可以到各个国家进行调查，深入了解各个国家的风俗人情、文化特点。

③ 学习不同的文化知识，学会从别人的视角看待这个世界。视角是对事物怎样或应该怎样的一种观点或假设。如果应用僵化的、静止的观点去理解完全不同文化类型的市场，必然会导致失败。通过这种学习，杨应该了解欧洲市场，分析出无忧牌香水在这个市场上衰落的原因，并能针对这些原因进行不同的解决方案探讨，以此对市场的前景做出分析。到底是重新开发原有市场还是集中开拓新市场就会比较容易判断。

( 2 ）从工作任务中学习

德龙国际提升杨建国为全球产品开发副总裁，其目的希望扭转企业目前经营的困境。但是，由于杨建国并没有迅速融入到新的工作角色中，因此，作为全球产品开发副总裁，杨建国不仅要学习新知识，还要在工作中要不断总结，一个议案没有得到响应，或者被否决，应该加强自我反省，寻找原因。，通过新的工作方式和工作思维有效地完成工作任务，创造新的方法。 ( 3 ）从关系中学习

管理者可以从他人身上学习，他们可能是上司、同事、下属或朋友。作为管理者杨，不仅对同事的意见表现出不以为然，同时不懂得如何去和上级沟通。这是管理者的大忌，其当务之急，应是首先放下架子，认真听取同事关于用皮肤专家进行代言的广告建议，听取他们这么选择的理由，同时坦诚地交换自己不赞同的意见。此外，还应积极主动地与上级伊万沟通，多听取其对自己工作的建议，并将自己的想法与之进行探讨。只有这样，杨才可以获得良好的人际关系，以便获得上下各级对其工作的支持。 案例三：准确决策与盲目投资

1 ．决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？

答：决策贯穿于整个管理活动全过程，是为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。 ( 1 ）决策的基本活动过程

① 识别机会或诊断问题。决策者必须知道哪里需要行动，决策的第一步是识别机会或诊断问题。管理者通常密切关注与其责任范围有关的数据，这些数据包括外部的信息和报告以及组织内的信息。实际情况和所想要状况的偏差提醒管理者潜在的机会或问题的存在。

② 明确目标。目标体现的是组织想要获得的结果。所想要结果的数量和质量都要明确下来，因为目标的这两个方面最终指导决策者选择合适的行动路线。目标的衡量方法有很多种，如通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每人／时的产出数量来衡量生产率目标等。根据时间的长短，可把目标分为长期目标、中期目标和短期目标。但无论时间的长短，目标总指导着随后的决策过程。③ 拟订备选方案。一旦机会或问题被正确的识别出来，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。这一步骤需要创造力和想象力，在提出备选方案时，管理者必须把其试图达到的目标牢记在心，而且要提出尽可能多的方案。

④ 评估备选方案。决策过程的第四步是确定所拟订的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。为此，管理者起码要具备评价各种方案的价值或相对优劣的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准以及各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。最后对各种方案进行排序。⑤ 做出决定。在决策过程中，管理者通常要做出最后选择。但做出决定仅是决策过程中的一个步骤。最好的决定通常建立在仔细判断的基础上，所以管理者要想做出一个好的决定，必须仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息并最终选择最好的方案。

⑥ 选择实施战略。方案的实施是决策过程中至关重要的一步。在方案选定后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。

⑦ 监督和评估。一个方案可能涉及较长的时间，在这段时间，形势可能发生变化，而初步分析建立在对问题或机会的初步估计卜，因此，管理者要不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势。同时，连续性活动因涉及到多阶段控制而需要定期的分析。 ( 2 ）决策的关键步骤

决策的关键步骤是明确目标和筛选方案。目标是组织想要获得的结果，在决策制定的过程中，指导着决策过程，为决策的制定提供了方向，并且，目标还具有激励作用，能将各种组织资源凝聚在一起，为决策的制定提供支持。 在决策中，筛选方案也是关键的。首先，由于决策标准的不同，方案选择的标准本身是困难的；其次，方案的选择，起着承上启下的作用，一方面将决策前期的工作应用于筛选的具体过程，另一方面，选择的方案将指导方案选择后的具体行为；最后，某种方案的选择，意味着选择了未来的某种不确定性，这种不确定性将成本与收益的关系具体化、明确化，将直接关系到企业经营的兴衰成败。

当然，任何一个步骤在决策中都占有重要的地位，因此，还应该以系统的眼光看待决策的选择问题。 2 ．案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

答：案例中两家企业截然不同的命运轨迹，禹州市建筑卫生陶瓷厂实现你了由衰变强的转变。而河南省洁达陶瓷公司由强变衰，两者形成了强烈的反差对比。造成这种分异现象的原因主要是决策。正确、及时、有效的决策可以使得企业转危为安，同时实现稳步发展。而盲目的决策则有可能 导致原本良好的经营发展状况出现恶化。案例中决策效果最终迥异的原因包括如下凡个方面： ( 1 ）信息的处理方式存在不同

决策的依据是信息，信息的完备性和可靠性是做出正确决策的基础。信息的数量和质量也直接影响决策水平。特别是在诊断问题时，信息的作用更是举足轻重。因此，在作出决策之前，管理者应该收集在其责任范围内的相关数据和信息，特别是尽量获取精确的、可信赖的信息。另外，即使收集到的信息是高质量的、精确的，在解释的过程也可能发生扭曲。因此，在获取高质量的信息之后，管理者还应该采取正确的方式解释它，这样，才能保证做出正确决策的可能性。出任禹州市建筑卫生陶瓷厂后，面对停水、停电、停工资的严重局面，首先认真分析了厂情，在对全场情况的了解和分析认识的基础上，做出决策；1996 年．国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”，郑丙坤没有盲目决策，而是冷静地分析了行情的基础上做出继续做中级瓷砖的选择。所有的这些决策都是在充分

收集信息的条件下做出的，处分体现了郑丙坤收集和处理信息的能力。相反，河南省清达陶瓷公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建(为辊道窑生产线，致使元气大伤，债台高筑。 2 ）决策者是决策成功的关键因素

个人对风险的态度、个人能力及个人价值观等都影响决策者的决策选择。正确的决策往往离不开决策者的英明判断。合格的决策者必须具备对问题的敏锐发现与分析能力，果断的决策能力，自主判断的能力以及虚心听取意见并作出正确评估的能力。禹州市建筑卫生陶瓷厂厂长邓炳坤在发现企业的线性问题后，果断决策实行治厂先从人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉3 / 4 , 充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。在面对众多企业赶潮流，生产高档卫生磁的时候，不跟风，根据市场需求扩大原有中的卫生磁市场，实现了销售收入的巨幅提升。而河南省洁达陶瓷公司则为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辊道窑生产线，共投资1700 万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，结果导致投产后公司生产一直处于亏损状态。 ( 3 ）决策方案选择的不同

决策方案的选择将直接影响公司经营的行为。在文中，郑丙坤在收集和处理信息的基础上，做出了几次重要的选择，包括建成98 米隔焰煤烧隧道、继续生产中级瓷砖等选择，这些决策经过实践的证明是正确的。而洁达陶瓷公司为了赶市场潮流，改建辊道窑生产线，结果使企业背上了沉重的包袱。 ( 4 ）决策方式的不同可能导致不同的决策结果

根据决策主体的不同，可将决策分为群体决策和个人决策。郑炳坤根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86 米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98 米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，实现了生产能力的快速提升。同时，在国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷的时候，邓炳坤通过对市场的敏锐观察和分析，没有盲目从信部分员工的建议，不赶潮流，坚持中低档次的卫生瓷，结果实现了市场销售量的快速突破。

而河南省洁达陶瓷公司不听从国家汁委、省计经委的建立大断面窑生产线的建议，将1200 万元的投资基金，用于辊道窑生产线结果导致公司最终元气大伤，祭台高筑，从为了国企中的老大难。另外，在决策目标的选择和方案的可执行性上，也导致了两种企业不同的结果。 案例四：战略决策是成功之母

（1）公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的准备

一是该行业是处于什么阶段,如是夕阳产业,你进入的难度及承受的风险较大.

二是本企业进入该行业有什么优势,最好能利用原有企业的一些资源,如生产线,供货单位之类的. 三是考虑一下,自己进入该行业,有没有这方面的技术人才储备,最少这步棋下之前要想好以后的路咱走.

（2）从华源的案例中可以得到什么启示？

正确的决策是企业成功的主要因素，管理者取得正确的决策离不开有效的信息，高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出高质量的决策。在制定重大决策之前要对自己进行全面的分析对自己有一个正确认识，有一个明确目标。华源集团取得成功正是由于管理者在作出重大决策之前对市场进行了全面的分析收集了大量的信息，对自己做出了正确的市场定位。华源通过内外部因素分析后，制定两大重要的战略计划，最终使自己成了纺织业和农机业行业的大企业。第一步，华源在选择行业时选择自己熟悉的纺织行业，利用了“入世”的有利时机和自身的资源优势，它利用了纺织企业部，外经贸部，交通银行总行三重背景使自己有了资本市场，从而使可以进行技术开发，大规模整合，抢占制高点，最终走向纺织到服饰一体华服务链。第二步，再向农机行业进军中，华源对农机市场进行了全面分析，选择了一个优势的结构，从高起点开发产品，最终成为集团的主导产业。这些充分说明了决策的重要性，正确的决策是企业成功之母。

案例五：万维公司的组织结构变革 分析事业部制组织结构的优缺点。 答：事业部制的优点

第一、管理高层人员可以从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。

第二、各事业部拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥集体主动性和创造性，提高企业经营适应能力。

第三、各事业部集中从事谋一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。

第四、各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。 事业部制的缺点

第一、管理人员膨胀。

第二、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。 1.万维公司为什么要进行组织结构变革？

答：由于内外部因素影响公司出现了一些问题

具体如下： 各部门各自为政、缺少沟通、协作困难、争夺资源；矛盾最终经常要由孟总亲自解决；三个事业部没有找到合适的领军人物，企划部和市场公关部经理也是虚位以待，没有形成一个强有力的核心管理团队；一些中高层经理要求孟总下放事业部管理权，集中精力做好公司的战略管理工作；孟总也感到力不从心，但考虑到公司管理队伍现状，他对放权管理是否可行仍然心存疑虑；员工士气越来越低落，推诿扯皮现象。

2.分析矩形阵式组织结构的优缺点。 答：优点：

①使万维公司非常有限的技术人才等资源得以在项目之间动态配置；

②引入更加民主的管理方式，破除了以往的层级观念，利于企业重要的人力资源的全面成长； ③消除部门界限，强化横向沟通，促进团队合作的企业文化的形成。

④动态聘任机制还起到了淡化等级观念的作用，有利于形成干部能上能下、员工多渠道发展的企业文化；

⑤克服了矩阵制结构中双重领导、多头指挥的缺点。 缺点：

①产品事业部虚拟化，造成的事业部计划、预算的过程中缺乏下属支持，工作难度较大，耗时较长，准确度不高的问题.

②项目管理方式引起企业的运营成本增加的间题，因为万维公司的业务特点造成多数项目规模很小，如果对每个项目进行计划、预算和考核，程序过于复杂、重复，增加了许多不必要的工作量和运营成本，并且收效不大。

③矩阵制项目管理后，会造成协调工作量和难度的大幅度增加，这是矩阵制固有的缺点。

④矩阵制组织中项目管理和人员动态组合，项目组织有着显著的临时性特点，致使项目组成员心态不稳定、责任心下降，不利于团队合作精神的形成。但另一方面，项目管理常常面临资源有限、时间紧张、环境复杂、不确定因素多的情况，项目运作的成功在很大程度上又依赖于团队合作，两者之间形成比较难以解决的矛盾。

案例六：广东北电-人性化管理

1．结合案例谈谈“以人为本”是一种什么样的管理思想？

答：所谓以人为本就是以人为中心，以人为目的，注重人的生命与价值，将人置于至尊至重的地位，人类的一切活动与创造，只有在为了人的时候才具有意义。在中国的传统文化中有着浓厚的“以人为本”的思想。正如张岱年先生所说：“中国文化有两个基本精神，具有高度的理论价值，一是‘以人为本’，一是‘以和为贵’。”而后者是为前者服务的，或者说是前者的自然的要求。因此，深入挖掘、整合“以人为本”的传统资源，对于十六届三中全会提出的 “坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”，有着十分重要的意义。

2．广东北电的人力资源管理体系具有怎样的优势？从中我们可以得到哪些启发？

答：世界是多样化和个性化的统一，个性化是生产力发展到一定水平的标志，多样化是个性化发展的必然结果。任何管理都有一定的时代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理实际上都是个性化的管理。管理所能达到的程度反应了一定时代的管理思维和管理精神。每一个时代都有一个时代的精神特征，因此，每一个时代的管理就必须适应所属变化了时代的要求。时代发展了，社会进步了，管理思维与管理方式必须与时更新。作为在现代社会起决定作用的管理而言，不变革管理，就跟不上时代所要求的力度和高度，一个国家就会在竞争中失去优势。日新月异、飞速发展的以计算机和通讯技术应用的因特网揭开了网络时代的序幕，个性化管理的观念就是适应网络时代的要求和客观形势发展的必然产物。 案例七：“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”

一、同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领导方式和管理措施上分析原因。 答：新港船厂的厂长王业震科学授权，“闲可钓鱼”，但是，海盐衬衫总厂的厂长步鑫生高度集权，结果无暇吃鱼。在这个案例中，两个厂长的轻松和忙碌的原因是综合因素的一个结果。其中的原因有： 1、管理的方法来讲，一个是集权式的管理，一个是分权式的管理。 2、从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权，一个是高度的集权。

3、从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向，一个是以自己的规划为导向。

4、从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通。一个是从上至下单一的职能结构。

5、从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通，一个是单向的沟通等等。 二.作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？试评述其得与失。

答：这意味他是一个很勤奋很刻苦的人，把公司的是当做自己的事来做，同时也意味着他的领导能力出了问题，可能是协调能力不好，可能是目标不明确，也可能是自身知识有限，学习跟不上，总之就是领导艺术不到位，工作效率低。 导致的结果就是：增加了工作时间，减少了私人闲暇，然而得到的却是相反的结果（仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%。仍然是精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生备尝创业的艰辛，终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。）因此作为厂长或者经理要重视领导和被领导的关系，自身学识和领导艺术等。

三.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些? 答：1、权责不明，领导者和管理者经常参与应由下属完成的工作 2、各组之间非事务性往来 3、领导的性格和心情 4、组织设计不合理等

案例八：晋升停滞的员工，留得住吗？

1、 随着经济的发展，仅仅加薪，晋升的激励不一定能留住骨干员工，企业还应根据员工的特点，采用多种多样的激励方法。请用马斯洛的需要层次理论分析王先生的需求是什么？能用什么样的激励方法来留住他呢？

答：马斯洛的需求层次理论解释为，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我实现需求五个层次，而且各个需求是从低至高逐步产生的，只有满足了低层次的需求才会产生更高层次的需求。所以企业应该为处于不同需求层次的员工设计不同的激励措施，以实现用最小的成本达到最高的员工忠诚度、稳定性和士气。 在本案例中，王先生已经满足从生理、安全、社交到受尊重的需求，必然会产生自我实现的最高需求。在这里，他的自我实现的需求可能是成为公司级的领导或者凭自己的能力拥有一家自己的制药公司。限于辉阳公司现有的激励措施和有限资源，无法满足王先生的需求，所以王先生的离职是必然的。

如果要留住王先生就要采用一些其他的激励措施：① 立即提拔王先生为公司级领导，或者给与王先生可成为公司级领导的成长空间；② 采用股权激励法（股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给

予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。）当然最好是两项措施同时使用，使王先生成为股东的同时成为高层管理者，那么他就可以在辉阳实现自己的抱负而不必离职了。

2 企业层级扁平化却引起员工晋升停滞，从而挫伤了员工的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？ 答：解决方法：

（1）建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度，及时调整领导岗位。 （2）利用股权激励手段。 （3）建立挑战性目标。

3、 针对案例中内容，你觉得晋升是保健因素还是激励因素？为什么？ 答：晋升是激励因素

（1）因为晋升可以增强员工的成就感，得到社会的认可和尊重。

（2）由于扁平式组织和企业规模小，王飞没有提升到与他能力相适应的岗位，如果他被提升更高的岗位，王飞可能就不会离职。

（3）晋升不是唯一的激励因素，应和其他因素结合使用，才能取得良好的激励效果。

案例九:”模拟市场核算,实行成本否决”的邯钢模式

1、根据控制的原理，邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的主要依据是什么？邯钢具体是如何做的？

答：依据的原理：企业是一个耦合的运行系统，企业生产经营活动的过程是由严密的因果关系联结起来的。假如将邯钢的经济效益看作是一个控制标准Z，那么邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”就是控制标准Z值的不断变化的某个参数集的函数，即Z=F（S）。 具体做法：

“模拟市场核算”的核心就是决定目标成本，而对于一般企业来说，成本是无法确定甚至是难以预测的。而邯钢同一般的企业追求目标利润最大化的做法决不同，它的着眼点是控制目标成本，从市场、价格和目标利润倒推出某项产品的目标成本，用公式表示就是：单位目标成本=市场价格—单位产品负担期间费用—单位目标利润。

该公式表示邯钢的成本计算方法由过去以“计划价格”为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”。

“实行成本否决”的核心思想是：成本指标没有完成，别的工作干得再好，也要否决全部奖金，以降低成本为核心内容的所激励机制，使邯钢各环节、各部门把降低成本，提高效益放在企业管理的中心地位，以确保邯钢总体成本目标的实现。

2、试分析邯钢模式“模拟市场核算，实行成本否决”的效果、合理性和存在的 不足之处。

答：效果：邯钢根据国内形势，再结合自身情况，把引入市场竞争机制作为新型经营机制的条件，同时，改变核算方式，采取“倒推法”分厂目标成本，另一方面改变目标成本确定方式和加大了成本考核力度，从1991年~1995年邯钢共实现利润2⒈5亿元，是“七五”期间的⒌9倍，钢铁产量在5年内翻了一倍以上，使邯钢由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业的行列。 合理性：

首先以国内先进水平和本单位历史最高水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在效益，其次，针对产品的不同情况确定相应的目标利润，将责任分配到个人，使人人当家理财，真正成为企业的主人。

不足之处：?、成本否决法很难适应生产不能均衡的场合，当某企业因销路不畅或因为其他原因而不能满荷生产时，原定的成本考核指标就会脱离实际而导致无法完成；?、成本否决法很难适应多种生产的场合；?、成本否决法要求企业内部各生产环节的生产能力高度协调，不能存在需要特殊照顾的环节。

予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。）当然最好是两项措施同时使用，使王先生成为股东的同时成为高层管理者，那么他就可以在辉阳实现自己的抱负而不必离职了。

2 企业层级扁平化却引起员工晋升停滞，从而挫伤了员工的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？ 答：解决方法：

（1）建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度，及时调整领导岗位。 （2）利用股权激励手段。 （3）建立挑战性目标。

3、 针对案例中内容，你觉得晋升是保健因素还是激励因素？为什么？ 答：晋升是激励因素

（1）因为晋升可以增强员工的成就感，得到社会的认可和尊重。

（2）由于扁平式组织和企业规模小，王飞没有提升到与他能力相适应的岗位，如果他被提升更高的岗位，王飞可能就不会离职。

（3）晋升不是唯一的激励因素，应和其他因素结合使用，才能取得良好的激励效果。

案例九:”模拟市场核算,实行成本否决”的邯钢模式

1、根据控制的原理，邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的主要依据是什么？邯钢具体是如何做的？

答：依据的原理：企业是一个耦合的运行系统，企业生产经营活动的过程是由严密的因果关系联结起来的。假如将邯钢的经济效益看作是一个控制标准Z，那么邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”就是控制标准Z值的不断变化的某个参数集的函数，即Z=F（S）。 具体做法：

“模拟市场核算”的核心就是决定目标成本，而对于一般企业来说，成本是无法确定甚至是难以预测的。而邯钢同一般的企业追求目标利润最大化的做法决不同，它的着眼点是控制目标成本，从市场、价格和目标利润倒推出某项产品的目标成本，用公式表示就是：单位目标成本=市场价格—单位产品负担期间费用—单位目标利润。

该公式表示邯钢的成本计算方法由过去以“计划价格”为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”。

“实行成本否决”的核心思想是：成本指标没有完成，别的工作干得再好，也要否决全部奖金，以降低成本为核心内容的所激励机制，使邯钢各环节、各部门把降低成本，提高效益放在企业管理的中心地位，以确保邯钢总体成本目标的实现。

2、试分析邯钢模式“模拟市场核算，实行成本否决”的效果、合理性和存在的 不足之处。

答：效果：邯钢根据国内形势，再结合自身情况，把引入市场竞争机制作为新型经营机制的条件，同时，改变核算方式，采取“倒推法”分厂目标成本，另一方面改变目标成本确定方式和加大了成本考核力度，从1991年~1995年邯钢共实现利润2⒈5亿元，是“七五”期间的⒌9倍，钢铁产量在5年内翻了一倍以上，使邯钢由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业的行列。 合理性：

首先以国内先进水平和本单位历史最高水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在效益，其次，针对产品的不同情况确定相应的目标利润，将责任分配到个人，使人人当家理财，真正成为企业的主人。

不足之处：?、成本否决法很难适应生产不能均衡的场合，当某企业因销路不畅或因为其他原因而不能满荷生产时，原定的成本考核指标就会脱离实际而导致无法完成；?、成本否决法很难适应多种生产的场合；?、成本否决法要求企业内部各生产环节的生产能力高度协调，不能存在需要特殊照顾的环节。

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