生产运作管理 第7章 生产计划

第7章 生产计划 Aggregate Planning7.1 7.2 7.3 7.4 计划管理基本概念 综合生产计划 MTS生产计划 MTO生产计划

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本章重点1.滚动计划技术特点 2.流水线企业生产能力计算方法 3.处理非均匀需求计划策略 4.MTS确定生产品种与产量的方法

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7.1 计划管理基本概念7.1.1 7.1.2 7.1.3 7.1.4 企业生产计划层次 计划制定一般步骤 滚动生产计划 生产能力计划

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7.1.1 企业生产计划层次战 略 层

战 术 层

作 业 层2014-6-30

企业生产计划：指对未来某一时期产 品生产所作的事先安排或行动方案。 战略层：战略层计划涉及产品发展方 向，生产发展规模，技术发展水平， 新的设施建造和生产设备购置等，如 五年规划。 战术层：战术层计划是在现有资源条 件下，确定所从事的生产经营活动应 达到的目标，如品种、产量、产值和 利润等，如年度、季度计划。 作业层：作业层计划是确定日常生产 经营活动的安排，如月度、周度计划 。 图7-1 企业战略层次4 CHAPT7 生产计划

7.1.1 企业生产计划层次(续)表7-1 不同层次计划的特点战略层计划计划期 计划时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点 长(≥ 5年) 粗(年) 集团、总公司 高度综合 高 企业高层 资源获取

战术层计划中(1年) 中(月、季) 工厂 综合 中 中层部门 资源利用CHAPT7 生产计划

作业层计划短(月、旬、周) 细(工作日、班、小时、分) 车间、班组 详细 低 基层——车间 日常作业

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7.1.1 企业生产计划的层次(续)表7-2 企业年度生产计划的层次及特征计划层计划形式 及种类 计划对象 编制计划的 基础数据 计划编制部门 计划期 计划的 时间单位 计划的 空间范围 采用的 优化方法 生产计划大纲 产品出产计划 产品(假定、代表、具 体产品)、部件、零件 产品生产周期、 成品库存 经营计划处(科) 1年 季 (月 ) 全厂 线性规划、运输问题 算法

执行层零部件(毛坯)投入出 产计划、原材料需求计 划等 零件(自制、外购、外协 件)、毛坯、原材料 产品结构、制造提前期、 零件、原材料、毛坯库 存 生产处(科) 1月~1季 旬、周、日 车间及有关部门

操作层周生产作业计划、关 键机床加工计划等 工序 加工路线、加工时间、 在制品库存 车间计划组 双日、周、旬 工作日、小时、分 班组、工作地(工序)

MRP、批量算法

作业排序方法

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7.1.2 制定计划的一般步骤

确定目标

评估 当前

预测 未来

确定 方案反馈

实施 评价

图7-22014-6-30

企业计划制定步骤CHAPT7 生产计划 7

7.1.3 计划制定方法：滚动计划

技术(1)滚动计划原理 ◆滚动计划：将计划期分为若干相等时间间隔 (年、季和月),最近的间隔期为计划实施期， 计划内容具体，准备实施；以后的间隔期计划 粗略简化，作为预先安排期。 随着第一个实施期计划的执行和完成，实 施期推进到下一个时间间隔，在对该预先安排 期的计划进行修改和完善后，使其成为下一个 实施期计划，如此不断反复，向前滚动推进。 见图7-2。2014-6-30 CHAPT7 生产计划 8

7.1.3 计划制定方法：滚动计划技术(续)执行计划期 粗略计划期

2006

2007

2008

2009

2010

2007滚动期

2008

2009

2010

2011

图7-2 滚动计划技术原理图2014-6-30 CHAPT7 生产计划 9

7.1.3 计划制定方法：滚动计划技术 (续)◆计划特点：能根据新的市场需求，不断 调整计划指标，并向前推进计划实施。 因此通常被企业用于制定生产的年度计 划、季度计划和月度计划等。

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举例见表7-3某彩电生产企业2009年1-3季度生产计划实施期(具体) 第一季度 本季度实际完成情况 计划修正考虑因素 计划与实际的差异 差异分析 条件变化 方针调整 预先安排期(较细) 第二季度 预先安排期(较粗) 第三季度

某彩电生产企业2009年2-4季度生产计划实施期(具体) 第二季度2014-6-30

预先安排期(较细) 第三季度CHAPT7 生产计划

预先安排期(较粗) 第四季度11

7.1.3 计划制定方法：滚动计划技术(续)(2)滚动计划优点◆实现生产的连续性:使企业的年度计划与季度和

月度计划合理衔接，形成有机整体,保证了生 产的连续性。 ◆严肃性与灵活性兼顾:适应环境和市场需求的变 化，使计划的严肃性与灵活性得以充分协调， 计划的可行性和操作性更强。 ◆计划与需求相衔接:使企业的生产满足市场的需 求，保证生产的针对性和有效性，有利实现企 业经营目标。2014-6-30 CHAPT7 生产计划 12

7.1.4 生产能力计划(1)生产能力，简称产能或生产规模：指企业 在计划期内，利用所有的固定资产，在既定 技术和组织条件下，年度内所能生产的产品 数量或加工的原材料数量。 ◆对于流程式生产，生产能力是一个准确而清 晰的概念。如石油炼化企业、钢铁企业的产 能。 ◆对于加工装配式生产，由于生产类型不同， 因此生产能力则是一个模糊的概念。2014-6-30 CHAPT7 生产计划 13

7.1.4 生产能力计划(续)(2)生产能力含义 生产能力是衡量企业所拥有加工 能力的一个重要技术指标和企业竞争 力指标，它反映了企业向市场所能提 供产品的生产规模。

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(3)生产能力计划特性

A.具有战略性 企业生产能力计划有长

短之分。生 产能力长期计划又称生产能力规划，一 般计划期在二年以上。 生产能力长期计划面向企业的长远发 展，主要涉及重大投资，如固定资产和 新产品开发等，因此，具有关系企业长 远发展的战略特征。2014-6-30 CHAPT7 生产计划 15

(3)生产能力计划特性(续) B.具有风险性 生产能力计划的根本依据是未来的 市场需求。 对未来市场需求的认定只能靠人为 市场预测，而市场需求具有不确定性， 从而市场预测的准确性受到极大挑战。 因此，生产能力计划的风险性不言而喻。

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(3)生产能力计划特性(续)C.具有不确定性 在相同固定资产(厂房、设备等)条件下， 企业实际生产能力会表现出不确定性。 ——品种结构的影响：在总加工机时不变的条件下， 产品品种结构不同，可生产的产品数量是不同的。 ——设备开动率的影响：在不同条件下，由于设备 工况的差异，如设备性能下降、故障和工人出勤 率下降等，实际生产能力就要发生变化。 ——管理水平的影响：在相同厂房和设备条件下， 企业生产组织形式、管理制度等的不同，实际的 生产能力也会不同。2014-6-30 CHAPT7 生产计划 17

(4)不同生产类型生产能力计算A.大量生产：品种单一，可用实际生产 的具体产品数量表示生产能力 B.批量生产：品种数少，可用代表产品 数表示生产能力 ——代表产品：是结构与工艺有代表性， ni ti 且产量 与劳动量 乘积最大的产品。 其它产品可折算为代表产品。

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(4)不同生产类型生产能力计算(续)C.多品种、中小批量生产：则只能以假定产品 (Pseudo-product)的产量来表示生产能力 ——假定产品：按各种具体产品工作量比重构成 的一种实际上不存在的产品。

t pj

i

ni tij N t pj

——假定产品在j设备上的台时定额； ——i产品的年计划产量； i tij ——i产品在j设备上的台时定额； N ——企业各种产品的年产量之和。

n

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例7-1 某企业年度生产计划如表8-4,试计算该企 业的代表产品和假定产品。产品

计划 年产量

台时定额

niA B C D 50 100 125 25

tij20 30 40 80

折合 代表产品C的 产量

折合 假定产品的 产量

25 75 125 50

27 82 136 55

合计2014-6-30

300CHAPT7 生产计划

275

30020

解： (1)求企业的代表产品 由表 8-4 可知， C 产品满足代表产品的条件，故确 定C产品为代表产品。则可将其他产品折合为相应的代 表产品。 A代表产品 50×20/40 = 25 (台) B代表产品 100×30/40 = 75(台) C代表产品 125 (台) D代表产品 25×80/40 = 50(台) 合计 275(台)

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