丰田商法

丰田商法

1866年，丰田佐吉出生于日本爱知县的一个农民家庭。日本明治维新以后，社会出现了前所未有的生机。年轻时的佐吉也积极地投身这股社会发展潮流之中：他的兴趣是研制织布机。在不断的失败、不断的改进之中，他发明了好几种织布机。

1894年，丰田佐吉研制出的自动回线织布机，具有很好的效能。于是，他便筹措资金，开办工厂正式生产这种织布机，并召两个弟弟丰田平吉、丰田佐助来给他当帮手。

1910年，丰田佐吉赴美国考察，对美国市场上正在兴起汽车发生了浓厚的兴趣，认为\今后是汽车的时代！\回国后，他便将主要精力转移到研制汽车上来。当时，他的\丰田自动纺织\已经有了相当的规模，不仅在日本国内市场上享有声誉，还在我国上海开办有\丰田纺织厂\。

当时，日本的机械工业十分落后，丰田佐吉要研制汽车可不是一件容易的事。他的汽车研究刚刚有了一点眉目，1923年9月1日的关东大地震，又使他的研究工作耽搁了下来。

1924年，福特汽车在日本设立分公司；1927年，通用汽车公司也在日本开办公司，这对丰田佐吉以很大促进。20年代后期，他的研究工作终于有了突破。为了加快该项工作市场化的进程，他便让其长子、东京大学毕业生丰田喜一郎来主持这项工作。然而，未等到丰田汽车投放市场，佐吉便离开了人世。去世前，他对喜一郎所说的

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最后一句话是：\我造织布机为国尽了忠；你就以制造汽车为国尽忠吧。\

丰田喜一郎始终牢记父亲的遗嘱。1931年，他完成小型汽车引擎的研制工作；1933年，丰田自动织布机制造厂成立了汽车部（分厂）；1935年11月生产出第一辆丰田汽车-A1型小轿车，不久又研制出G1型卡车。

喜一郎经营有方，丰田汽车业不断发展。1937年8月，喜一郎正式成立起\丰田汽车工业公司\。经过几年的努力，丰田汽车月产量达到1400辆。

第二次世界以后，受日本经济灾难的困扰，丰田汽车公司债台高筑。1950年时喜一郎不得不引咎辞职，让非丰田家庭的石田退三接任总经理。石田退三力挽狂澜，使丰田公司再度振兴。1967年，东京大学工学部的毕业生丰田英二接任总经理。在他的领导下，丰田公司飞跃发展。1978年全世界各大汽车公司都赔钱，而丰田公司却盈利5亿美元；1979年丰田公司的营业额高达140多亿美元，丰田汽车公司兼营的丰田自动纺织机制作所、丰田纺织公司、爱知钢铁公司、东和不动产公司、丰田通商、日本电装公司等，均生意兴隆、蒸蒸日上。1981年，英二退任董事长，而推举丰田章一郎（喜一郎的儿子）继任总经理。在章一郎的统领下，丰田公司继续发展，尤其是对美国出口节节上升，令美国同行坐立不安。

因为丰田汽车公司的大部分工厂都集中在爱知县的三河地区，该公司领导层中的高级经理人员和的员工，都是三河地方人，他们自称

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是\三河忠诚集团\，故而将其经营战略称之为\三河商法\。

\三河商法\包括三点主要内容：第一，批量生产的效果；第二，\吝啬\精神；第二，无贷款经营。三部分是一个整体，互为影响。

\批量生产的效果\，具体体现为\丰田生产方式\。这种生产方式，直截了当地讲，就是以\彻底杜绝浪费的思想为基础，追求制造汽车的合理性而产生出来的生产方式\。

\丰田生产方式\起源于丰田公司创始人丰田佐吉的\人旁思想\。佐吉将他设计生产的\自动化\纺织机改写成\自动化\，多了一个\人\旁，强调要发挥人的\自动\精神。丰田喜一郎继承了这\人旁精神\。

丰田汽车公司的创始人，前总理丰田喜一郎以\彻底杜绝浪费的思想为基础\，提倡\非常准时\的想法。日本战败后，面对丰田工厂的一片废墟，喜一郎斩钉截铁地说：\要三年赶上美国！否则，日本的汽车工业就别想重建！\在喜一郎的鼓动下，丰田公司上上下下充满着一股\干出个名堂来\的气势。接着，喜一郎又规定了产品部件供应 \及时赶上\的生产制度。后来副总经理大野耐一进一步完善了上述思想，形成完整的丰田生产方式。

大野把传统的\由上道工序把工件传递到下道工序\的方式，改变成\由下道工序向上道工序领取工件\的方式。这种新方式要求，前道工序只生产后道工序所要领取的工件，并规定了\三必要\的制度（又称：\准确思想\）：保证按必要的工作、必要的时间和必要的数量\准确\地供应到位。他还明确了\后道工序是顾客\的思想，前道工序严格按后道工序要求提供质量合格的工件，严格实行不多不少地按需供

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应。在执行\三必要\制度时，大野又采用了\流程卡\（又称\传票卡\）形式。\流程卡\分为\领货指令\、\生产指令\和\运送指令\。\流程卡\由后向前传递，保证了前道工序所产出（或采购）的工件，正好是后道工序所需要的工件，从而避免了库存，杜绝了积压与浪费。

喜一郎的\非常准时\的思想，又进一步从生产过程延伸到营销过程。本来，\由下道工序向上道工序领取工件\的方式和\三必要\的制度，是对生产过程而言的，是以\降低成本\和提高生产效率为目标想出来的。后来，丰田销售公司也以\非常准时\的思想为指导，实施\完全销售\的管理体制――即\由下道工序向上道工序领取部件\的方式和\三必要\的制度，名副其实地实现了\订货生产\的状态。这样，整个丰田公司的经营管理，经过孜孜不倦地推进\准时化\的努力，从而赢得了巨大的收获。

30－40年代，在丰田汽车工业的创始阶段，丰田喜一郎就有了这些可贵的想法。这真是个天才的想法。他是个同福特一样的天才，福特公司的流水作业方式，是\计划生产\的顶点；他把这种方式倒过来，改成\订货生产\的形式，既能完成\降低成本\的目的，同时还能取得\确保质量\效果。

\吝啬'精神\源于喜一郎创业之初提出的\生产廉价车\的使命。根据这一使命，他强调：钱要用在刀刃上；机器一定要买第一流的，用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品；要彻底杜绝各种浪费。

在丰田公司，非生产性开支十分\吝啬\。一次，松下公司的领导到丰田汽车厂参观，服务人员恭敬地送上咖啡，礼貌之周无可挑剔，

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但是盛咖啡的器皿却使客人大吃一惊--使用普通的粗瓷碗来盛咖啡！是的，丰田公司没有咖啡杯。无论是自己用，还是招待贵客，一律用普通的瓷碗。

丰田英二曾要求职工：\工作做完了可以随时回家，不必要的逗留就是浪费。\当你工作的时候，就要认真地工作。\大野耐一强调说：\丰田生产方式的目标，在于彻底杜绝企业内部的各种浪费，以提高生产效率。\杜绝浪费对企业来说，是至高无上的命令。\

而在生产上，丰田公司强调\合理化\，追求\高质量\。而且，就是在日本进入经济高速发展时期，在\只要生产出来就能卖得出去\的市场态势下，丰田公司仍然天天年年孜孜不倦地开展以\杜绝浪费\和\提高质量\为目标的\合理化\运动。

丰田公司的提高质量工作，是以1997年设置监查改良部为起点的；可是作为在全公司生产系统中形成一个有联系的质量管理制度与体系，是从二战以后开始的。

现代质量管理的鼻祖是美国管理学家戴明。他曾于1950年应邀到日本作关于质量管理的讲学，强调\产品设计--制造--检查--销售--市场调查\，是围绕质量问题而开展了一个相互联系的管理过程；而最后的调查结果，又要应用到产品设计上来进一步提高产品质量。这在日本被称之为\戴明循环\。

在戴明质量管理思想的推动下，50年代，日本产业界开展了轰轰烈烈的质量管理运动。在这一运动中，丰田公司结合自己的\合理化\运动，同其他一些日本企业相互促进，结果形成了日本式的独特

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的全面质量管理（TQC）体制，引起了世界产业界的质量管理革命。

丰田公司的全面质量管理运动的一大特点，是着重抓好\质量保证\和\成本管理\两大主要五环节。

所谓\质量保证\，就全部产品来说，各工序（车间）要对本工序的产品负责，对下一道工序\不送次品\。这样做，就能对下一道工序进行\质量保证\，直至依次传递到装配完成线，最后就能做到对用户的\质量保证\。惟有严格遵守\不向后一道工序送次品\的规则，才能确保丰田产品的质量。

为了确保，\不向后一道工序送次品\，丰田公司在各车间设有质量管理小组，以此形成全员参与的体制；设立\工厂间比较委员会\，开展以\消灭次品\为主题的活动；开展\动脑筋创新\建议制度和提案制度，各部门（工厂）分别设立了建议委员会、事务局，各车间组成了\动脑筋创新\小组，车间到处都设有建议箱，对提出新技术发明线索的，给予重奖；在各个分公司、工厂及总公司的职能部门设置了\成本会议\制度。

为了降低生产成本，丰田公司专门成立了由设计、制造、营销、采购几方参加的\原价改善委员会\，从各方面加强成本控制的措施。如劳资方面，每年雇用2000多季节性工人，以节省开支；生产方面，严格\流程卡\制度，开展\零点库存\运动，实行\无库存\生产。

\无贷款经营\源于石田退三。他的\约法三章\就是实现\无贷款经营\的有效措施。

石田的前任丰田喜一郎是因为丰田公司债台高筑而辞职的。石田

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上任后虽然到银行借到了钱，但条件是苛刻的。因此，石田在喜一郎、英二等丰田家族的支持下，发愤要实现\无贷款经营\。石田提出了\自己的城池自己守\的口号，并和公司全体人员约法三章：第一，增加储备金，逐年使资金额上升；第二，实行全部的固定资产偿还制度；第三，设备投资一律不得使用贷款。这三条构成了\无贷款经营\的初步基础。在\丰田和生产方式\和\吝啬'精神\配合下，丰田公司的\无贷款经营\很快收到显著效果。到时候1975年，该公司就有了较充裕的资金，从而得到了\丰田银行\的称号。1977年，\丰田银行\拥有金融资产8700亿日元，当年金融活动收益为390亿日元，相当于60万辆汽车的销售总额。第二次世界大战前，丰田公司曾参与三井财团。但70年代中期以来，\丰田银行\的金融收益却能和三井银行相媲美；1977年销售一辆汽车支付给银行的贷款利息日产汽车为2万日元，东洋汽车为5万日元，……惟有丰田公司为\零\――这在日本被传为神话。

丰田公司\无贷款经营\的实现，与其产品销售工作的有效开展密切相关。在这一方面，该公司的做法也引人瞩目。他们把生产和销售分成各自独立的两大系统。生产系统以丰田汽车工业株式会社为核心、龙头，组成从原材料――部件、零件――总装这样一条龙的生产体系。在流通和销售系统方面，以丰田汽车销售公司为龙头，在日本全国以及国外主要出口市场，组成强大的营销网络。许多专家都指出，丰田汽车与日产汽车最大的不同，或者说决定胜负的关键（\日产\与前者几乎同时成立，而且有鲇川财阀作为靠山，但80年代以来市

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场占有率及销售额只是前者的五至六成）在于丰田汽车的品牌力量与营销网的强大。丰田工业和丰田销售两大龙头之间，实行一整套银行化的资金结算制度，保证生产出来的汽车每一辆都能卖得出去，卖出的钱又能及时回收到丰田汽车总部。而作为丰田汽车集团整体来讲，始终坚持一个铁的原则\只生产能卖掉的汽车\。这一原则，充分体现了喜一郎所提倡的\非常准时\的思想。

丰田公司由于有了充裕的资金，喜一郎的\生产廉价车\的使命――用一流的精神，一流的机器，生产一流的产品，得以得好地完成。这就使得丰田车不仅称霸日本市场，还势头强劲地称雄于国际市场。

1952年，日本政府提出了一系列的促进出口的政策。以此为契机，丰田公司积极开展了出口活动。1957年10月，在美国设立的美国丰田汽车销售公司是丰田二战后的海外设立的第一家子公司。1958年1月，该公司又在南美洲设立了巴西丰田汽车公司。60年代，他们先后在泰国、秘鲁和澳大利亚设立了3家子公司。70年代，丰田公司加快了海外扩张的步伐，从1971年设立哥斯达黎加丰田公司，到1979年6月设立澳大利亚丰田公司，这10年间总共在海外设立了21家子公司。由此，丰田公司确立了他们征战国际市场的实力地位。

\车到山前必有路，在路必有丰田车\这一句响亮的口号，在中国的许多地方几乎是家喻户晓，妇孺皆知。不止中国如此，就连汽车工业十分发达的欧洲和美国，也受到后来上的丰田车的袭击，难以招架。

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作为日本经济的\领头羊\，丰田公司对于日本经济腾飞起到了重大的推动作用。

80年代以来，丰田汽车在日本国内始终保持50％以上的市场占有率。随着日本国内市场的日益饱和，该公司进一步加快了征战国际市场的步伐，以更加强劲的势头，向世界汽车\霸主\发起冲击。

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