管理者的两项技能讲义

管理者自我管理的两项技能 宋超英 主讲 兰州大学经济学院 主要内容 管理者的角色认知技能 管理者的时间管理技能 管理者技能模型 我国企业管理者能力现状 强势能力 ５６％以上 : 目标与标准设定 计划与安排工作 决策与风险衡量 弱势能力 ３６％以下 : 倾听与组织讯息 评估部属与绩效 清晰思考与分析

行政能力６４％， 认知能力４８％， 督导能力４１％； 沟通能力３８％， 管理者的七项恶习 1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给下属 ―结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2、以自己的方法来处理事情 ―结果：无法标准化、规范化，效果不佳； 3、没有明确的公布时间、地点与承办者 ―结果：本人不在时下属一筹莫展，无法进行工作； 4、身为管理者却不知道做什么工作 ―结果：无法具体的理解人、财、物方面的管理，漏洞百出； 5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络 ―结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作； 6、认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作 ―结果：一天到晚尽做一些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升； 7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上级的命令，只要不被上司斥责，就尽了管理者的责任 ―结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人式的管理者。 一、角色认知技能 管理者的三大角色 面对上级－下属的角色 面对同级－同事的角色 面对下级－上级的角色 （一）作为下属的管理者 1、作为下属的角色定位 任何管理者都是上级的下属和“替身”，

准确认知自己作为下属的角色是什么，是管理者的第一个基本功。 2、四项准则 上级的委托或任命是职权的基础； 言行是一种职务行为； 服从并执行上级的决定； 在职权范围内做事。 3、角色错位的表现 民意代表 领主 向上错位 自然人 角色错位一：民意代表 把自己看作是部门员工选出来的领袖。 例： 小张迟到5分钟扣了30元，向部门主管埋怨考勤制度太严格，部门主管竟回答：“是啊，我也有这个感觉？” 角色错位二：领主 把所在部门看成是自己的领地。 例： 信息中心主任在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他汇报。 角色错位三：向上错位 操高层的心、其他部门的心。 例： 五车间孔主任在车间班组长以上干部会议上说：“公司生产部管理水平太差，我认真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导。” 角色错位四：自然人 忘记自己的身份，把自己错位成一名普通的员工或外部人。 案例： 公司的一个大客户的亲属刚大学毕业，希望能到这家公司工作。老总听了这个大客户想法说，来吧！大客户嘛，不敢得罪，大客户的亲属也是大学毕业嘛，公司也需要人，就让他来吧！这样就来上班了，结果上班的第三天，这个人就走了。总经理觉得非常奇怪，怎么上班第三天就走了？问部门主管，主管说不知道怎么回事。然后，就问大客户，刚开始大客户也不讲，后来才说出原因。原来是这样的：上班的第二天，他的主管就问他，谁介绍你来的呀？这个新员工说，谁谁介绍来的，主管说：“你怎么跑到我们公司来上班了，我们公司可是一个多月没发工资了。”结果这个新来的一听说一

个多月没发工资了，怎么这个样子，第三天就不来了。

1、作为同事的角色定位 现状 扯皮 踢球 本位主义 自我中心 角色定位：内部客户 了解客户需求 及时、周到 以内部客户满意为中心 2、为什么做不到？ 对同事关系的固有理解 习惯于管与被管 只重视自己的角色 生产部门心目中的自己 我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们也不体谅我们的困难，我们任劳任怨的工作，却得不到应有的肯定。毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？ 其他部门对生产部门的看法 他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在以自我为中心的世界，根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了，早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？ 市场部门心目中的自己 公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的营销策略，并且引导公司走向成功，我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成长。在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在，公司的未来才不会出问题；幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才能不断增加??

其他部门对市场部门的看法 他们是一群不切实际的幻想家，只仰望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却

忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对。 销售部门心中的自己 公司的利润靠我们。我们整天风里来，雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。他们那些人，还不靠我们养活？没有我们，公司的人吃什么？喝什么？我们战斗在第一线，不像其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报、空谈清议，那有什么用呢？

其他部门对销售部门的看法 他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好像公司的人都是他们养活的。谁不知，他们还不是为自己，为了拿提成？没有高额的提成他们还干工作吗？销售有什么呀！不就是一个搬运吗？把产品从厂里搬到经销商那里就完了。就是他们风里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早就被他们“销”耗光了??。 人力资源部心中的自己 人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激励人、培育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？公司里能有优秀的工程师吗？ 其他部门对人力资源部的看法 他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个

制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了?? 财务部门心目中的自己 我们是公司资金的守护神。我们控制成本以确保利润，我们做事小心谨慎，并且防止公司发生重大错误。如果让生产部的主张得逞，公司会由于购买用处不大却价格昂贵的机械设备而浪费资金，减少利润；至于业务部门，如果放手让他们去干，他们可能只会做广告。没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。 其他人对财务部门的看法 他们只是一群在例行工作上埋头苦干的人。他们缺乏远见，太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润。 3、内部客户原则的要点 同事关系是客户关系，即客户与供应商的关系。 同事是我的衣食父母。 将同事当作外部客户 。 克服“客户陷阱” 。 让内部客户满意。 由以职责为中心，向内部客户需求为中心转变。 原则一：客户与供应商 其他管理者与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商。其他管理者到我们部门来找我，是来“购买”他所需要的“产品”（支持和服务）。而我呢，像外部供应商一样，顾客上门来了，该向客户（其他部门）“出售”我的“产品”（支持和服务）了。 原则二：同事是我的衣食父母 同事的需要是我这个部门、我这个职位、我这个人赖以存在的理由，他们是我的衣食父母。实际上，工资是同事们发给我

的，离开他们，我在公司里一文不值。 原则三：将同事当作外部客户 凡是与我相关的同事和部门，我所提供的支持和服务不低于把他们当作外部客户看待时的水准。 以内部客户为中心建立工作流程和工作目标； 建立以内部客户满意为导向的绩效考核体制； 建立相应的奖惩和淘汰机制。 原则四：克服“客户陷阱” 陷阱1：“我买单、我花钱，所以我是大爷，想让你做什么就做什么??”。 陷阱2：“在公司内部，大家互为客户，不能只让我们部门‘伺候’他，怎么不见他也把我们当作客户的时候？” 三种内部供应链 物流链 采购 储运 生产 服务链 人力资源部为员工办理保险、人事档案、为各部门招聘、培训??； 财务部为相关部门报销、预支、结算、汇总、托收??。 信息链 各销售部门向财务部、总办、研发部门提交的报告、报表和其他销售信息等等； 研发部门向人力资源部、技术部、财务部提交关于研发工作的设想、时间、人力、资金、技术的需求计划等等； 其他用于决策、安排工作计划的必要的计划、统计数据、方案报告等等。 内部供应链的分析 其一，内部客户是循着内部供应链次序而形成的。像外部供应链一样，前端是后端的供应商，在公司内部，谁是谁的客户这种关系是确定的。 其二，三种形式的供应链交织在一起，特别是服务供应链和信息供应链往往交织在一起，容易引起人们对内部客户关系的误解。 原则五：向内部客户的需求转变 根据职责分解出工作目标的缺陷：向你下订单（工作）的是你的直属上司，但是实际用户却是其他部门和其他管理者。因此，常常会出现用户所需要的你不给，你给的用户又不需要的尴尬局面，

并且常常因此发生冲突和纠纷。 如何转换？ 让客户订货 共同制订公司目标 目标对话 从客户那里发现商机 科学的绩效考核 定期有效地沟通机制 原则六：让内部客户满意 内部客户满意评价方式 方式一：日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价。 方式二：共同设定目标，用事先约定的标准衡量 。 案例：真实的瞬间 肖总前往广州出差，住在一家三星级酒店里，因为第二天早上有事需要在五点钟起床，肖总于是问总机：“请问可以叫早吗？“当然可以，先生，请问您约在几点？”“五点整。”“好的，我们将在五点钟准时叫早。”肖总沉沉地入睡了??第二早上，随着一阵急促的门铃声，肖总被惊醒了，“谁呀！”“先生，您约在五点起床，现在已经五点零五分了。”“不是电话叫早吗？”“是的，我们通过电话叫您好多遍，都没有听到您接电话，怕您睡过头，所以让我来敲门叫醒您，请问耽误您的安排了吗？??” 肖总很感动：“这里的服务真好！” 案例：真实的瞬间（续） ??肖总前往青岛出差，住在一家大酒店。进门后，刚一换拖鞋，肖总就气不打一处来??原来，这种拖鞋是一次性的，用料太薄，穿上没走几步，拖鞋就裂开了??肖总很生气：“这里的服务真差！” 内部客户服务的特性 无形性 做到所说的，而不是说到所做的。 不可分性 不能由于某件工作做好了，就自认为内部客户应当满意了。 可变性 服务不能坚持如一，不能体现在每一位下属身上，内部客户的意识和行为就难以形成。 易消失性 养成习惯性行为，不要时时让别人、让制度来提醒你。 （三）作为上级的管理者 角色一：管理者 何谓管理？管理就是“管人理事”，

其实质是“用人成事”。 管理者，就是“通过他人达成目标”的人。因此，管理者的首要任务就是如何让下属去工作。 管理者通常要做的事 制订年度工作计划； 向下属分解部门工作目标，并帮助下属建立工作计划； 制定部门政策； 下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进； 审查每日、每周、每月的生产和销售等工作情况； 选择和面试员工（配合人力资源部）。 管理的对象 人员 固定资产 无形资产 财务 信息 客户 时间 管理的职责 计划 确定部门的目标和发展方向，并为实现目标和发展方向制订最佳的行动步骤。 组织 设计和制订组织程序，以成功地配置资源，实施计划。 控制 对本部门或下属的工作目标或实际绩效进行校正。 协调 角色二：领导者 发挥影响力，把下属凝聚成为一支有战斗力的团队，同时，激励下属、指导下属，选择最有效的沟通渠道，处理成员之间的冲突，帮助下属提升能力。 领导者与管理者的区别 角色三：教练 一项国际调查表明：员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。也就是说70%与管理者有关。 角色四：变革者 中层管理者在企业变革中处于一个至关重要的地位： 首先，在公司中，一个变革型的管理者会及时将来自下属变革的声音和变革的思路传递到上面，从而引发公司自下而上的变革； 其次，公司层面的变革需要管理者传递下去，从而引发公司自上而下的变革； 最为重要的是，管理者在客户层面、市场层面、管理层面有着比一般员工更大的信息量和体验，因而更容易抓住变革的突破口和操作点。 角色五：绩效伙伴 管理者与下属是绩效共同体。管理者的绩效有赖于下属，下属的绩效有赖于

管理者，两者互相依存，谁也离不开谁。因此： 管理者与下属之间，是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。 管理者要从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，从而及时为下属制订绩效改进计划，提升绩效。 二、时间管理技能 任经理的一天 作为公司人力资源部经理，任经理为人勤奋、关心下属、听从上司，事事都亲自过问，但是每天工作之后他却感到这一天无所事事，自己的许多理想、宏图大志等都只有在梦中实现，心中常常产生懊恼之情。他没有时间与家人多处一会儿，没有时间多读书，没有时间尝试新的事物，甚至没业余时间，总之，没有在有限的时间里做自己应该做的事情，每一天都忙却忙的不是地方。让我们来看看任经理一天的活动： 8：30－10：00 总经理打电话让任经理去谈话，谈了一会儿有关公司人力资源规划的问题，中间总经理接听电话、有客人来访使他们的谈话一直延续到10：00。 10：00－11：00 10：00准备布置下属的工作，又有电话打来询问有关新入职人员薪资的问题，给予解释到10：20。 10：20找来下属布置工作，中间不断有其他下属进来请示工作，任经理的思路和时间被分割和耽误，布置工作一直延续到11：00。 11：00－12：00 11：00对秘书报上来的文件等进行批示、处理。阅读文件、各类的报告、建议书等，到12：00还有一部分没有过目。 中午匆匆吃过饭，看了一会儿报、与同事聊了一会儿天，猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，明天就要上交的，于是赶紧冲进办公室！ 14：00－16：30 14：00与销售经理约好讨论招聘营销人员事宜，由于对招聘主管的工作不放

心，本应是下属的职责，任经理却又全包了下来，包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求等都是任经理自己确定，此项工作又占去了2个小时。 16：00刚要写自己明天提交给总经理的公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示和审批，同时聊了一会儿个人的私事和公司最近的传闻。 16：30－下班 16：30召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作，任经理必须就此事同下属强调一下。但会议不仅没有达到任经理的预期目的，还拖延了时间，一直持续到17：00。 下属走后，任经理一看已经过了下班时间，已经没有时间来完成报告，只好等待下班后，任经理挟着自已未写完的报告和要处理的文件回到家中，看样子今晚上又要加班到午夜了。 （一）时间管理的误区 误区一：工作缺乏计划 过分强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多做思考； 不做计划也能获得实效； 不了解做计划的好处； 计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心； 不知如何做计划。 误区二：组织工作不当 职责权限不清，工作内容重复 ； “事必躬亲，亲力而为” ； 沟通不良 ； 工作时断时续。 误区三：时间控制不够 习惯拖延时间； 不擅处理不速之客的打扰； 不擅处理无端电话的打扰； 泛滥的“会议病”困扰。 误区四：整理整顿不足 当你的上司向你索取一份技术资料，你是否能在第一时间从容不迫地递给他？当你需要一份信息时，是否满文件夹地翻个底朝天？ 误区五：进取意识不强 个人的消极态度； 做事拖拉，找借口不干工作； 胡思乱想，做白日梦 ； 工作中闲聊 。

昨天是一张已被注销的支票！ 明天是一张尚未到期的本票！ 今天则是随时可运用的现金。请善用它！！ （二）时间管理原则 1、目标原则 案例： 1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸下起了浓雾。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸。这名妇女叫费罗伦丝??查德威克。 这一次如果成功了，她就是第一个游过这个海峡－卡塔林纳海峡的妇女，在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。 案例 那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻，她几乎看不到护送他的船。时间一个小时一个小时的过去，千千万万人在电视上看着。有几次，鲨鱼靠近她了，被人开枪吓跑了，而她继续在游。在以往这类渡海游泳中的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。 15小时之后，她又累，又冻得发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们都告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也没看到。几十分钟之后--从她出发算起15个小时零55分钟之后，人们把她拉上船。又过了几个钟头，她渐渐觉得暖和多了，这时却开始感到失败的打击，她不假思索地对记者说：\说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。\案例 人们拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！后来她说，令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为她在浓雾中看不到目标。查德威克一生中就只有这一次没有坚持到底。 两个月之后，她成功地游过同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比

男子的记录还快了大约两个钟头。 启示：查德威克虽然是个游泳好手，但也需要看见目标，才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务。 目标原则及目标制订 有目标才有结果，目标能够激发我们的潜能。在选择或制定目标时应考虑两个方面： 一是目标要符合自己的价值观； 二是要了解自己目前的状况。 目标制定的SMART原则 具体的（specific） 可衡量的（measurable） 可达到的（attainable） 相关的（relevant） 基于时间的（time-based） 2、计划原则 把目标正确地分解成工作计划，通过采取适当的步骤和方法，最终达成有效的结果： 为制定计划安排一个考虑的时间； 将有联系的工作进行分类整理； 将整理好的各类事务按流程或轻重缓急加以排列； 按排列顺序进行处理； 怎样制定计划？ 确立目标； 探寻完成目标的各种途径； 选定最佳的完成方式； 将最佳途径转化成月/周/日的工作事项； 编排月/周/日的工作次序并加以执行； 定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。 3、80/20原则 80％的工作成果来自于20％的付出； 80％的利润来自于20％的客户； 80％看电视的时间用来收看20％的频道； 80％的阅读时间用在20％的报刊和杂志上； 80％的电话是由20％的人打进来的； 80％的外餐是在20％你最喜欢的餐馆中进行的； 80％的请假是由20％的员工请的； 80％的宴会重复20％的菜谱。 80/20原则的实质 在原因和结果、投入和产出，以及努力和报酬之间是不平衡的。 以一个小的诱因、投入和努力，通常可以产生大的结果。 例 你一天的工作有15件事要完成，依据80/20原则，其中只有3件事是需要集中

你的80％精力和时间完成的，这样你就可以取得80％的价值，也就是最大的价值。所以，你要认真地挑选价值80％的3件事，然后就去做。而其他12件事可以慢慢去做或没有时间就不做，因为这12件事所取得的价值，远远低于你所挑选出的3件事的价值。 如何运用80/20原则？ 步骤一：将每天的工作全部列出； 步骤二：对工作进行价值分类； 步骤三：对时间和精力进行分配。 步骤一：将一天的工作全部列出 例会 审阅文件、资料 辅导下属 与财务经理讨论费用预算报告 会见客户 准备工作总结 向营销总监汇报工作 与人事经理谈奖金问题 准备招聘计划 处理紧急事项 接听电话并处理 老总召见 步骤二：对工作进行价值分类 步骤三：对时间和精力进行分配 误区 面面俱到－都想做好 完全主义－都想做完 平均主义－平均分配时

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