人力资源管理

Facebook是如何培训员工的？（人力资源管理）

Facebook的“新兵训练营”

没错，新兵训练营，其实也是“菜鸟养成营”，其目的就是让新人尽快融入公司，更顺畅地开展工作。可是，这有什么稀奇的?很多公司都这样做呀——Facebook的做法明显区别于他们。

Facebook的创办人马克·扎克伯格2012年2月宣布IPO时，在发表的公开信里说道，“Facebook要求所有新入职的工程师——包括那些将来并非主要从事编程工作的经理——参加新兵训练营(Bootcamp)，学习我们的代码库、工具和方法。我们希望寻找的实践型人才能够经受新兵训练营的检验。”

为什么要有新兵训练营

公司成立之初，并无新兵训练营计划。随着公司迅速发展、员工不断增多，无计划的自学无法迅速地帮助大量新员工高效融入到Facebook。2008年，Facebook开始系统地设计和试验新兵训练营计划，并在实践中不断改进。很快，所有新加入的工程师都必须参加该培训计划，产品经理原则上也要参加。

该计划的主要推动者是安德鲁·博斯沃斯(Andrew Bosworth)，他是公司文化的主要捍卫者，“上帝不允许我们有一天不为Facebook的未来做准备。我们曾见过一家又一家的公司在做大后因为规模或文化陷入麻烦。”

2008年初，他开始意识到Facebook的文化可能面临挑战甚至失败。他刚进公司时，大家彼此认识。可是2008年夏季的一天，当他在公司的餐厅排队时，遇到一位素未谋面的工程师。于是博斯沃思询问他在公司多久了，对方答曰一年——这让他震惊。

他感觉有点不对劲儿，“我们是Facebook，如果我们不能规划一个超过150人的沟通网络，就真的有麻烦了。”我在Facebook这四年半，一开始几乎每个工程师都互相认识，但人员的迅速增长让这一点变得不可能。

如何有效地让最适合(潜在)合作的人互相认识，建立信任并保证项目高效完成，成了Facebook这些年面临的一个大挑战——等到项目开始时，参加者才开始互相认识，那么磨合期会更长，磨合成本也相应会更高。

2008年中，正值新员工如潮水般涌进公司之际，作为公司整个文化培育行动的一部分，新兵训练营计划登场了。这项计划就是为了让新工程师们认识公司里的各个相关部门，了解公司的文化、技术与产品，从而能迅速地融入Facebook，并找到适合自身能力和兴趣的小组(即通过这个过程确定他的具体工作职能)。

新兵究竟要做什么

第一周的周一，新来的工程师们在公司自助餐厅里和负责他们的导师(Mentor)吃完中饭后，为期六周的强制性训练营就拉开了序幕。这位导师将全权负责回答新人们的各种问题，从工作，到生活，到八卦，如果新人真的感兴趣的话。简短的介绍之后(博斯沃思和其他老员工会在这个环节介绍公司的文化)，每人会分到一台电脑和一张办公桌。第一次打开电脑时，他们会看到6封电子邮件，其中1封是欢迎信，另外5封介绍了他们将要执行的任务，包括修复Facebook网站上的错误。训练的目的很多，其中之一就是让新员工充分认识到，他们拥有直接改变Facebook网站的力量。

Facebook非常希望工程师在第一天就把所有的编程环境都设置好并提交代码，这样就可以在周二参与每周例行的代码发布活动，将代码同步到Facebook几十万台服务器中。Facebook并不希望新人在第一天提交复杂的代码，基本都是很简单的改变，目的是通过练手让工程师能迅速了解整个流程、进入角色。

头三周有很多课要上：公司的COO(首席运营官)、CPO(首席产品官)、工程副总裁都会在第一周给新人们介绍各个部门概况，让大家有全局性的认识;第二周，重点介绍公司的重要产品、常用的技术框架和技术工具;第三周，集中在公司的运营(包括市场，销售等部门)、商业模式(Facebook主要的广告模式和虚拟货币的盈利手段)和其他非产品技术部门的介绍上

从第三周起，新人们就开始与有用人需求的各组经理交流，了解这些组的产品，参加组内会议和讨论。在第三周周末，新人至多要选出三个组作为感兴趣的备选组。接下来每周的事情就是进一步缩小目标范围，并在第六周时能够明确加入哪一组。

从第一周到第六周，新人60%以上的时间都花在修复代码错误上面，其他的事情应该在剩余的40%时间内完成。Facebook相信，让工程师融入公司最好的办法是通过代码交流。毕竟，产生高质量的代码是所有工程师最主要的工作。

任何一场培训都有先进和落后，都会录用和淘汰，然而Facebook新员工训练营结束后，淘汰的概率很低。经过新员工训练营的工程师和产品经理一共有500多人，淘汰率却不到2%。新员工训练营毕业后一个月和三个月后，主管还会跟这些新员工再进行“一对一”谈话，问他们感觉如何，训练营对他们有无帮助，是否适应目前的工作，有没有文化沟通上的冲突等。这就是为何Facebook越来越棒的奥秘。

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