NC6集团离散制造生产解决方案-63版

NC集团离散制造生产管理解决方案

集团离散制造生产管理解决方案 1. 复杂集团制造管理模式

1.1. 集团制造组织模式

用友NC系统采用B/S结构，使集团所有企业可以在一个信息化平台上进行全集团的生产运营管理，将以前的分散式管理变为集中管理，为建立集团统一的生产运营体系体系提供了技术支持。

对于跨行业经营的综合性集团，可以在一套NC系统中建立多个集团，构建一个多级集团管控的树，在每个集团建立集团级的参数、基础数据、业务流程、业务规则，为多元化集团的每个集团建立一个独立的集团业务环境，支持多行业特性。

【NC多集团生产运营】

作为集团管控政策主要载体的基础数据的管控方式可以由客户自由配置，实现全局、集团、业务单元的三级管控，支持建立全局和集团级的生产基础资料集中统一管理，建立集团统一标准和管理规则，形成控制的基础。

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【多级集团管控模式】

1.2. 多组织协同制造

对于一个集团型的制造企业，在目前或不久的将来都或多或少地面临到下面的这些问题：

? 随着企业的发展，企业设置有不同的生产基地及多个生产工厂，集团的领导需

要每天听取各个生产工厂的汇报以了解各个生产工厂的生产情况，集团需要专门的人员将分厂的数据收集和整理，并进行分析，以合理对每个生产工厂的管理及计划进行调整，但信息的滞后，常常部门实现及时的调控；

? 企业中每个生产工厂生产的产品可能相同，也可能有区别；不同的生产工厂的

半成品可能是其他生产工厂的物料，后续生产工厂不能及时了解上一生产工厂的生产情况，只能等待物料进入仓库后才能安排生产计划；

? 在企业有紧急订单时，由于各个生产工厂生产信息的非实时性，企业的计划人

员不知道安排在哪个生产工厂才更合理；

? 一个生产工厂发生紧急情况，订单无法按时完成时，无法及时在企业内部各个

生产工厂之间重新调派任务；

企业希望ERP能在集团层面管理各个生产工厂的信息，有效整合生产工厂或车间内部各个部门的协调性。对于一个多生产工厂的制造企业来说，生产工厂之间的协同制造模式的需求是在企业发展过程中有越来越重要的体现。

基于协同制造模式的企业内部各个生产工厂之间的制造管理的信息的交换包含两个层面的信息

? 各个生产工厂之间信息集成到一个有机的整体中，各个不同的生产工厂之间的

操作相当于在生产工厂内部的操作一样。例如一个生产工厂可以实时了解上游部件生产工厂生产的情况，合理安排生产计划。

? 各个生产工厂和企业总部之间的双向的信息交换，企业的总部可以实时监视和

控制各个生产工厂的生产，对各个生产工厂的生产进行集中调控。对于一个企业的多个生产工厂的生产管理，在企业总部的管理像生产工厂一样。

企业内部各个生产工厂之间的协同制造管理按照管理功能上来说，包含以下几个功能：

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? 企业内部各个生产工厂之间的物料供应及需求的控制，可以在企业内部不同的

生产工厂之间合理地调配物料，实现生产工厂之间的平衡，和生产的保障； ? 监视企业内部各个生产工厂之间的在制品的生产状况，可以帮助下游的生产工

厂合理安排生产计划，和降低物料的库存，降低交货期；

? 控制和改变生产流程的执行，实时按照生产的情况，调配各个生产工厂的生产

计划；

? 跨生产工厂的生产追溯和完整的生产谱系的建立，可以在真正实现对产品的整

个生产过程的单一的追溯。在成品生产工厂就可以追溯到部件生产工厂提供的部件的生产的整个各种的信息，包含生产制造，质量，物料，人员，工艺流程等；

? 企业级的原料供应及生产物料清单的同步； ? 企业级的信息的交互，降低了操作的复杂性；

协同制造模式，将简化企业内的信息传输模式，将企业内各个生产工厂之间的信息流有机的结合起来，将从手工的信息传递和统计转换到基于事件驱动的协同制造管理信息流程中，企业不同生产工厂将不再是一个独立的控制环，而是企业内完整的控制环。

协同制造包括集团内部协同和集团外部协同，集团内部协同主要包括运作协同、计划协同、部门协同和工序协同等，集团外部协同主要包括委外加工和受托加工；

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1.3. 国际化方案

对于全球化经营的集团企业，需要按照不同国家的语言、制度的要求进行生产运营，用友集团企业生产管理系统提供了多语言、多币种、多数据格式、多时区的功能，满足跨国经营的集团生产管理管理的要求。

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1．多语言：支持中文简体、繁体、英文

2．全面国际化

国家地区：预设国家/地区和时区

币种：多币种；汇率支持日汇率、期间汇率和平均汇率。 数据格式：包括数字、货币、日期、时间、地址等

2. 集团离散制造生产管理目标

1．建立多组织生产协同模式

建立一套生产计划系统可以将多个制造中心统一考虑进来，同时对这多个中心进行MRP运算，统筹考虑集团级的库存水平、生产瓶颈和生产进度。

2．建立共享服务协同增效的自动化机制，全面的跨组织业务模式

销售组织、计划组织、生产组织、采购组织协同作业，跨组织需求供应安排、跨组织领料、跨组织入库安排；

3．支持国际化与本地化生产运作的融合

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4.1.2. 离散制造面向预测生产

4.1.2.1. 需求分析

面向预测，按库存生产/备货型生产，计划独立需求驱动生产； 月生产计划、双周滚动计划、生产线领料、连续轮班生产、日统计 市场反应敏锐，根据市场预测编制S&OP计划，面向库存生产。

企业会每月会编制S&OP计划，主要目的是绩效考核和生产指导，但不做生产任务下达。一般按周或3天做一次计划，确定主生产计划，并按此计划贵重或专用料；一体化排产（考虑上下游的物料平衡和时间保障，考虑均衡生产和经济生产原则），排产后形成支持一段周期（即一个任务持续几天）的生产任务，一个产品上线生产，直到生产合格数量达到任务要求再生产下一个产品；一个任务调整，该线的后续任务时间也必须随之调整，与该线相关的生产线的任务也需要随之调整，按班次班组报材料消耗和产品产出。

4.1.2.2. 业务流程

流程制造--面向预测生产销售生产粗能力采购库存质检销售预测S&OP计划计划分解计划独立需求年度主生产计划物料需求计划月份周请购生产线排产生产线用料调拨转库/调拨过程检验生产执行产品检验生产日报按班报产和消耗材料出库产品入库阶段

4.1.2.3. 系统功能

S&OP生产计划

企业会每月会编制S&OP计划，不需要排产，可直接形成持续一段周期（一般是月）的生产任务；

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计划独立需求

对S&OP生产计划分解形成的计划独立需求进行确认，表明没有问题，可以按此执行；但确认后的计划独立需求也仅用于备料和生产指导； 对近两周的计划独立需求结合市场情况进行调整后下达，第一周的计划独立需求用于生产，第二周的计划独立需求用于生产参考和备料准备；如此双周滚动； 预测需求

销售人员每月使用某种计划方法，预测月销售计划，并输出给生产计划员用以编制月生产规划。

销售人员每周使用某种计划方法，预测月销售计划，并输出给生产计划员用以调整计划独立需求； 主生产计划

完全按下达的计划独立需求生产；

生产由计划独立需求决定，实际独立需求对生产无直接影响； 实际独立需求不消耗计划独立需求； 生产数量考虑库存； 生产线排产

对下达释放的实际独立需求、主计划、MRP计划订单，根据生产线或工作中心的产能占用（额定能力、产能调节、日计划负荷）、生产进度（完工数量）等图形化显示，支持拖拽排产，跟随标签显示任务明细； 生产任务

生产班组轮班生产； 产品检验：

质量检验员一般在生产线的若干取样点抽样检验，及时反馈生产人员，生产人员视检验结果调整工艺或材料配比，保证产出产品合格；质量检验员在产品的产出取样点的抽检结果即为该批次的质量指标，产品发货时按批次号打印质量证书；如果是散装液体产品则在产品发货时会再次做发货检验，按此打印质量证书。 产品入库：

按预测生产类产品，直接入库；

4.1.3. 离散制造预测和实际需求混合生产

4.1.3.1. 需求分析

按订单和计划混合生产；

月生产计划、双周滚动计划、生产线领料、连续轮班生产、日统计 主要为大客户生产，但也有少量从库存销售的情况，按批量生产；

市场反应敏锐，根据市场预测编制S&OP计划，面向库存生产。在此基础上，按生产模式同样可以细分流水线和批量生产两种；生产线生产产品是一个系列的多个型号；

企业会每月会编制S&OP计划，主要目的是绩效考核和生产指导，但不做生产任务下达。一般按周或3天做一次计划，确定主生产计划，计划过程会考虑客户需求和计划独立需求（加和或取大），并按此计划贵重或专用料；一体化排产（考虑上下游的物料平衡和时间保障，考虑均衡生产和经济生产原则），排产后形成支持一段周期（即一个任务持续几天）

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的生产任务，一个产品上线生产，直到生产合格数量达到任务要求再生产下一个产品；一个任务调整，该线的后续任务时间也必须随之调整，与该线相关的生产线的任务也需要随之调整，按班次班组报材料消耗和产品产出。

4.1.3.2. 业务流程

流程制造--面向预测和订单混合生产销售生产粗能力采购库存质检销售预测S&OP计划计划分解计划独立需求销售预订单销售订单调拨订单调拨申请生产线排产批量领用类年度主生产计划物料需求计划月份周请购生产领料转库/调拨过程检验生产执行产品检验生产日报按班报产和消耗批量领用类/管道供料类材料出库产品入库阶段

4.1.3.3. 系统功能

S&OP生产计划 同离散制造面向预测生产

计划独立需求

同离散制造面向预测生产 主生产计划

生产由计划独立需求和客户需求决定，客户需求冲销计划独立需求或客户需求加和计划独立需求； 生产数量考虑库存；

客户需求在平衡供给时需要考虑客户定制要求； 物料需求计划一般分为两种 同离散制造面向预测生产 生产线排产

同离散制造面向预测生产

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生产任务

同离散制造面向预测生产

材料的供应方式一般分为五种： 同离散制造面向预测生产 产品检验：

同离散制造面向预测生产 如果是按客户要求生产的产品，则按客户的要求的质量指标检验，如果客户没有提出的质量指标则按标准质量指标检验； 产品入库：

预测生产类产品，直接入库；

按单生产类产品，直接入库，需要记录批次质量指标；

4.1.4. 离散制造面向订单生产

4.1.4.1. 需求分析

客户对产品的质量或性能或特征或包装等提出特殊要求，生产需要的材料基本相同，通过控制消耗材料的数量配比和生产过程变化，从而达到客户要求；在生产执行过程中，需要对销售订单的执行情况进行跟踪。如在造纸行业对纸的厚度、白度、纵横方向等提出质量要求，在冶金行业对成分提出要求；

面向订单生产的需求来源一般分为三大类：

其一是销售组织接到正式销售订单，委托生产工厂生产，工厂完工后直接发货给客户，销售组织和生产工厂内部交易结算。典型客户如巴洛克国外订单和项目订单。 其二是销售组织没有接到正式的销售订单，企业为了保证及时交货，先委托生产工厂生产，生产工厂完工后直接发货给客户；一种对客户的预计用量进行预测安排生产，接单后直接用库存满足，不足部分继续安排生产；另外一种是客户已经确定了签订意向，正在走审批流程，客户提前通知企业安排生产，企业接到正式销售订单直接用库存满足，不足部分继续安排生产；典型客户如华泰纸业。

其三是分销组织要货，生产工厂生产，工厂完工后发货给分销组织，分销组织和生产工厂内部交易结算。典型客户如巴洛克国内订单。 MPS/MRP多方案应用场景：

计划部长每月做生产计划，计划周期为月，包括产品生产计划和材料的用量计划；生产计划的编制来源考虑未交付的销售订单、调拨订单、现有库存等，确定月生产计划，并按此作材料用量计划，最后以二维表的方式下发销售、生产、采购等，主要用于对各部门的绩效考核；

生产计划员每周做生产计划，计划周期为双周，包括产品生产计划和材料的用量计划；生产计划的编制来源考虑未交付的销售订单、调拨订单、现有库存等，还包括月生产计划，确定周生产计划，并按此作材料用量计划，最后以二维表的方式下发销售、生产、采购等，生产部门用于指导生产，采购部门用于备料； 面向订单生产场景下，企业的跟踪管理模式有以下两种：

1) 按客户跟踪：在MTO策略下，客户作为存量维度，即企业在仓库的实物标签上会记录客

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户名称，生产计划和生产过程均明确具体客户。明确客户的产品和材料仅能用于该客户。 客户作为存量维度，即企业在仓库的实物标签上会记录客户名称，生产计划和生产过程均明确具体客户。明确客户的产品和材料仅能用于该客户。增加客户作为存量维度，销售出库单和产品入库单已经有客户，按此维护存量；销售预订单和销售订单已经有客户，不需要开发；调拨申请和调拨订单增加客户；制造MPS/MRP按物料+结构化辅助属性+客户（可选择）严格供需匹配；

2) 按单跟踪：订单作为存量维度，即企业在仓库的实物标签上会记录销售订单号和客户号，生产计划和生产过程均明确具体订单。明确订单的产品和材料仅能用于该销售订单。

4.1.4.2. 业务流程

流程制造--面向订单生产销售生产粗能力采购库存质检销售预测S&OP计划计划分解计划独立需求销售预订单销售订单调拨订单调拨申请生产线排产物料需求计划物料需求计划年度月份请购过程检验生产订单产品检验批量领用类生产领料转库/调拨材料出库产品入库生产日报按班报产和消耗批量领用类/管道供料类阶段 4.1.4.3. 系统功能

计划独立需求

直接输入计划独立需求，但计划独立需求也仅用于备料； 物料需求计划—备料

大宗类物料或通用物料，按月度计划独立需求确定月份采购需求，采购签订采购订单；

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