合资企业管理中存在的问题及对策浅析

合资企业管理中存在的问题及对策浅析

姬栋梁

（陕西延长石油精细化工科技有限公司，西安 710086）

摘 要：合资企业一般是指中外合资企业，以中外合资企业为讨论对象。对合资企业管理的研究对于现代合资企业 管理有着十分的重要意义。首先指出在合资企业管理中存在的相对突出的问题，包括双重摩擦、自主能力差、经营

目标分歧大、人员安排困难及工作关系复杂、企业文化冲突等五个方面，并在此基础上提出提高合资企业管理能力 的方法：提高高层管理人员的素质；增强合作技能和协助本领；增强共同决策的科学性和系统性；加强正规化建设； 掌握和运用好信息编纂整理的技术；因地制宜地建设合资企业管理文化。

关键词：合资企业管理；意义；问题；对策 中图分类号：F27

文献标志码：A

文章编号：1 002—2589（201 1）08 —0038 —02

一、合资企业的概念

中外合资企业是依照中国有关法律，在中国境内设立

的外国公司、企业和其他经济组织或个人与中国公司、企 业或者其他经济组织共同举办的合营企业，即两个以上不 同国籍的投资者，根据《公司法》和《企业法人登记管理条 例》的规定共同投资设立，共同经营，共负盈亏，担当风险 的有限责任公司。中国合营者目前仅限于企业和其他经济 组织，不包括个人或个体企业。经审查机关批准，合营企业 必须是中国法人，受中国法律的管辖和保护。它的组织形 式是有限责任公司。目前合营企业还不允许发行股票，而 是采用股权形式，按合营各方的投资比例分担盈合。

二、合资企业管理的意义

实践证明，外商直接 1.提高我国企业管理的整体水平。

投资建设合资企业给我过国经济建设注入了资金，引进了 先进的技术，也带来了成功的企业管理经验。然而，由于各 地管理水平参差不齐，各种企业门类复杂，不可避免地存 在着各种问题。有些地方的合资企业抽逃资金、偷漏税赋、

一步扩大外资规模、提高水平、优化结构十分有意义。

4.在国有企业转换经营机制中提供借鉴作用。合资企 业运用国际通用的法律惯例强化管理，调节机制已经初显 端倪，我国国有企业在贯彻实施《公司法》，建立现代企业 制度和实现经营机制转换的过程中可以从合资企业建办 的经验中得到启示。

三、合资企业管理中存在的问题

中外合资企业是我国利用外资引进技术和学习国外 管理经验的最重要的一种方式，但其失败率也相当高。究 其原因，除了投资环境的因素外，合资企业的双方企业不 能够很好地相互适应是一个很重要的原因。

笔者对自身作为合资企业管理者的经验进行综合总 结，概括出中外合资企业管理中存在的矛盾，主要包括以 下几个方面：

1.合资企业引起双重摩擦。合资企业是国际上直接投 资的主要形式，也是我国引进外资的重要途径。通过举办 合资企业，不仅引进了外国资金、技术等国内短缺的生产

事故频繁、劳动纠纷不断，不同程度地影响了合资企业的 要素，还引进了市场经济的一种新型组织。数千个合资企 声誉，也暴露了管理中的许多薄弱环节。因此，引导企业加 业像楔子一样嵌入我国传统的经济体系内，在企业内外引 强管理不但可以促使企业自身管理素质的进一步提高，也 起剧烈的双重摩擦。从企业外部看，合资企业与经营环境 可鞭策其他国有企业、集团企业及私营企业重视企业管理。 产生摩擦。从目前所暴露出的问题看，主要有法规欠完善、

合资企业具有资金、产 自主权无保障、基础设施不完备、外汇管制、官僚主义严 2.保持企业经济效益问题增长。

品、合作伙伴在境外的特点。如果管理水平不能适应项目 重、情报不公开等。从企业内部看，合营双方在决策和日常 的要求，将会影响企业的经济效益。 经营管理过程中，不可避免产生矛盾和摩擦，对这个问题，

进一步扩大招商引资范围。地区外资 理论研究还远远落后于实践的发展。 3.改善投资环境，

企业的发展，投资回报以及外资企业在国内、国际市场的

2.自主能力差。对合资企业自主权的制约主要来自两

知名度，往往可以作为利用外资是否成功的指标。这对进

方面，一是有关的政策、法令，二是来自母公司的干预。母

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收稿日期：201 1 - 01 - 28

作者简介：姬栋梁（1 970- ），男，陕西绥德人，经济师，从事管理与融资研究。

J i n g J i Y a n j i u

☆ 经 济 研 究 ☆

公司之所以能够干涉合资企业的自主权，是由合资企业这 式”的管理方式，而通常在国内的高层管理人员提倡使用

种特殊的组织形式所决定的。合营各方股份所有权与经营 强权集中的管理方式。很显然，这两种思想是完全不相容 管理权合一使母公司干预合资企业自主权成为可能。联合 的。（2）人际环境在很大程度影响管理工作的绩效。在合资 国跨国公司中心主席汉森认为：“由于外资代表未能从母 企业中，经理与职工的关系不完全是雇佣与被雇佣的关 公司取得足够的决策权等原因，合资企业自主权得不到尊 系，经理的人事权还受其他因素的影响，这就增加了人际 重。”母公司对合资企业自主权的干涉，不像国营企业遇到 关系的复杂性。

的那样直接，而是往往采取迁回曲折的方式。现在合资企 四、提高合资企业管理能力

业设备、原材料进口以及产品外销等普遍由外方经办，有 1.提高高层管理人员的素质。

为了长期友好合作，双方 些外方母公司利用这个机会，钻中方人员出国困难、对国 母公司都应当选择最佳人选，加强管理培训。包括合资准 际市场的信息掌握不灵的空子，抬高进口散件和原材料价 备阶段应使管理人员学习必须的法律、贸易和管理知识以 格，压低出口产品价格，大搞内部转移定价，把合资企业保 及对合作伙伴背景情况的了解；生产运营中更需要结合实 持在不亏不赚或少量亏损局面。这样做，外方母公司虽能 际进行再培训及再提高。中方管理人员尤其要培养德才兼 暂时得到些好处，但却损害了合资企业的根本利益，使合 备的管理素质，并注意更新管理观念，克服心理惰性，树立 资企业无法达到经济批量，最终还是损害了外方母公司的 创新精神。

利益。再如中方母公司（主管部门）利用其东道主的有利地 2.增强合作技能和协调本领。合作双方在合资企业中 位，提高国内原材料、零部件价格，在内销产品上实行内部 应当互相尊重、平等合作、互相理解、取得信任和协调一 转移定价，向企业乱收费。这样做，目的是欲肥水内流，结 致，因此要通过交流沟通来求同存异，努力寻求一致利益。 果却妨碍了合资企业的发展，最终损害了中方的利益。中 相互理解、信任、尊重、关心，其中最主要的一点就是坦诚 美合资的施宝贵制药有限公司总经理莫约翰说：“来自主 相待。要充分理解对方的用意和目的，不回避与对方商量 管部门的行政干预使我们这家企业的经营未尽如人意，董 观点不同的问题。在合资企业里，尤其不能双方各搞一套， 事会的决议有时被主管部门否决。”这里所指的中方母公 只能有一套系统，即总经理为首的管理系统。中方人员要 司，其形象是模糊不清的，它不仅指那些主管部门，还应包 以自己的能力赢得对方的尊重。只有这样，才能形成一个 括众多的职能部门，因为有些主管部门本身的自主权也很 团队，和谐共事。

有限，而银行、海关、劳动人事、物价、外汇管理等职能部门 3.增强共同决策的科学性和系统性。管理决策要力争 都有权力干预合资企业的自主权。

3.经营目标分歧大。由于中外各母公司的投资动机各 克服专断和忽视向职工咨询意见的倾向，把集中决策与民 有不同，形成经营目标的多元化，矛盾层出，难以协调。各 主协商的方式结合起来，把向部门授权与国内企业实行的 母公司从自身利益出发，对于经营合资企业的目标也就大 经济责任制结合起来。

相径庭；原材料供应的母公司为获得更高的销售收入，自 4.加强正规化建设。

正规化是现代企业管理的基础，它 然要求提高合资企业原材料成本和产品出售价格；而作为 对系统性决策、信息的整理与传播、生产过程控制、人事培 销售成品的母公司来讲，为获得高的销售利润和股利，则

训与劳动工资等管理的各个方面起着中枢和支点的作用。 希望合资企业产品的售价低，原材料成本低。经营目标的 在合资企业里建立起适合国情和企业实际情况的、包括管 不同必然引起董事会内部纷争。

理的标准化、规范化、规则化、制度化在内的正规化运行机 4.人员安排困难及工作关系复杂。合资企业大多数采 制。并与有效的精神和物质激励结合起来，对全面提高工 取的是共同管理方式，高级管理人员分别来自各母公司， 作效率，具有非常重要的意义。

他们分别按照各自母公司的意图行事，以关照自身利益。 5.掌握和运用好信息编纂整理的技术。信息编纂整理 双方为了加强对公司的控制，在人员配备与调动上费劲心 技术作为管理正规化的重要组成部分，更趋于规模属性， 机，造成企业在人员安排上的困难重重，同时使得工作关 从属于管理“软件”的建设。企业内部要增加信息的横向交 流，发挥信息的使用价值;还要增加职工对企业内部信息的 系的复杂化，尤其体现在企业的管理层。工作关系的复杂 知情度和关切度，增加工作的透明度和职工对民主管理的 性表现在以下几个方面：（1）总经理往往是董事会成员，作 参与感，以激励干劲，接受监督、合作双方要把正式的与非 为总经理和董事两个角色的界限很模糊；（2）各管理人员 正式的交流结合起来，这对于增进相互了解和理解起着十 是由各母公司派出，对这些人员的奖励和惩罚、晋升和调 分重要的作用。

动实际上是由母公司决定的，总经理与这些人员之间的工 6.因地制宜地建设合资企业管理文化。合资企业既不 作关系不够清晰，其权威受到干扰和限制。（3）各部门经理 能沿袭中方母公司在旧体制下的一套做法，也不能完全照 来自不同的母公司，部门之间很容易形成不同的利益团 搬外方母公司的整套模式，其成功的决窍应在于因地制 体，使得原本应该很明晰的协作与独立的关系出现许多纠 宜。既对外国先进的管理方法和经验要认真研究，积极引 缠不清的问题。

进，同时必须考虑中国的国情和文化背景，加以消化、吸 5.企业文化冲突。

合资企业文化的差距影响着“合金文 收、创新，特别在组织、人事、奖惩、激励等方面尤为重要， 化”的凝聚力。在合资企业中，企业文化的影响是无形的， 使之成为适合国情的管理方法。在此基础上，有着不同公

发生“碰撞”也很普遍，但其结果都是惊人的，主要表现在 司文化背景的合作双方，通过相互借鉴和融合，逐步构筑 以下两个方面：（1）企业管理思想、方法之间的矛盾。如对 合资企业管理方式的选择，许多外籍高管提倡采取“自由

起新的合资企业的管理文化，达到更高层次的和谐一致和 繁荣发展。

（责任编辑 / 李璐瑶）

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