沿海地产投资中国有限公司管理体系文件——任职资格管理

沿海地产投资（中国）有限公司管理体系文件 文件类型 管理制度 职业发展体系与任职资格管理规定 2008-1版 修订记录 文件名称 文件编号 HR101 目前版本 发布日期 2008.1.5 版本 2005－1 2007－1 2008－1 编制人： 日期：2007.12.15 修订时间 2005.10 2006.12 2007.12 审核人：李 霆 奚维华 日期：2007.12.25 修订内容 审批人： 总裁联席办公会 日期：2007.12.28

目录

一、总则....................................................... 2 1、目的 ....................................................... 2 2、适用范围 ................................................... 2 二、 职业发展体系与任职资格管理 ................................ 3 1、职业发展体系 ............................................... 3 2、任职资格标准 ............................................... 7 3、任职资格认证 ............................................... 9 4、职业发展与任职资格 ........................................ 10 三、职员级别管理 .............................................. 11 1、职员级别管理原则 .......................................... 11 2、职员级别管理 .............................................. 11 四、任职资格认证管理 .......................................... 13 1、任职资格认证时间 .......................................... 13 2、任职资格认证程序 .......................................... 13 3、任职资格认证规则 .......................................... 16 4、任职资格认证应用 .......................................... 20 五、其他...................................................... 22

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一、总则

1、目的

明确员工职业化发展通道，建立员工能力评价体系，完善人才培养和选拔机制，适应公司经营管理日益专业化发展的需要。

2、适用范围

本规定适用于沿海地产投资（中国）有限公司（以下简称集团）及下属独资、合作、合资的子公司和所属管理的公司。

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二、职业发展体系与任职资格管理

1、职业发展体系

根据公司各岗位工作性质的不同，设立二大职业发展通道，即：管理序列、专业序列。专业序列再进一步细分为若干个子系列。

1.1管理序列级别

管理序列包括决策层、高级管理层、中级管理层和基础管理层：

A、决策层：负责企业的全面管理，是企业经营管理重大事项的决策者，包

括集团总裁、副总裁、集团总监；

B、高级管理层：负责企业的一个重要部分、一个独立组织或企业的一项基

本活动，包括集团总裁助理、集团副总监、部门正副总经理、地区公司总经理、副总经理等；

C、中级管理层：独立负责地区公司的一个部门或者一个工作单元，包括总

部部门总经理助理、地区公司总经理助理、集团部门正副高级经理，地区公司正副高级经理等；

D、基础经理层：在上级（部门总经理或部门高级经理等）的指导下负责一

个工作单元，或因工作跨度大，具有经常性协调职责的职员，包括地区公司部门内的业务经理和主管。 1.1.1集团决策层

（1） 总裁、副总裁是集团的最高管理层。

（2） 最高管理级别为总裁，向董事会负责，全面负责集团的运营、管理。 （3） 副总裁、总监根据总裁授权协助总裁进行管理。

（4） 总裁办公会成员协助总裁制定公司战略规划与基本政策，确保集团业务

可持续发展。

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1.1.2总部部门管理序列级别

集团总部部门管理职务序列为：总经理、副总经理、总经理助理、高级经理、副高级经理。

（1） 总经理、副总经理为部门的最高管理层，总经理为部门的最高管理级别。 （2） 总经理助理作为储备干部，协助总经理管理并需要兼任一个工作单元的

高级经理。

（3） 高级经理、副高级经理为集团总部部门的中层管理人员，独立负责管理

一个工作单元或小组。

1.1.3地区公司管理序列级别

地区公司的管理职务序列为：总经理、副总经理、总经理助理、高级经理、副高级经理、业务经理。

（1） 总经理、副总经理为地区公司的最高管理层。

（2） 总经理为地区公司的最高管理级别，主持公司的各项工作。

（3） 副总经理是根据公司发展需要而设定的岗位，协助总经理工作，一般需

要管理2个以上部门，其中内管副总必须分管人力资源部。

（4） 总经理助理是根据公司发展需要而设定的岗位，需要兼任一个部门的高

级经理。

（5） 部门高级经理、副高级经理为地区公司的中层管理人员，主持一个部门

的日常工作。

（6） 业务经理是根据公司发展情况而设定的岗位，在部门高级经理的指导下，

独立负责管理一个工作单元或小组。业务经理总数不得超过所在公司部门高级副经理以下职员总数的15%。

1.2专业序列级别

1.2.1专业类别划分

为方便管理，专业类再细分为投（融）资、项目策划、设计研发、工程、营销、客户关系、成本、财务、人力资源、综合等10个子类。

投（融）资类包括：首席投资专业师、主任投资专业师、投资经理、投资

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专业师、助理投资专业师等。

项目策划类包括：首席项目策划师、主任项目策划师、项目策划经理、项目策划专业师、助理项目策划师等。

设计研发类包括：首席建筑师、主任建筑师、高级建筑师、建筑师、助理建筑师等。

工程类包括：首席工程师、主任工程师、高级土建/给排水/电气/结构工程师等、土建/电气/水暖/园林工程师等、助理土建/电气/水暖/园林工程师等。

营销类包括：首席营销策划师、主任营销策划师、营销策划经理、营销策划师、助理营销策划师等。

客户关系类包括：首席客户关系师、主任客户关系师、客户关系经理、客户关系专业师、助理客户关系师等。

成本类包括：首席造价师、主任造价师、预算经理、造价师、助理造价师等。 财务类指：首席会计师、主任会计师、高级会计师、会计师、助理会计师等。

人力资源类：首席人力资源师、主任人力资源师、高级人力资源师、人力资源师、助理人力资源师等。

综合类：行政、法律、资讯、战略管理、流程管理等职员参照以上专业类执行。

1.2.2专业级别划分

公司专业级别共设5个大级，即首席专业师级、主任专业师级、专业经理/高级专业师、专业师级、助理专业师级。各专业对应不同级别的称谓各不相同，详见附表“专业设置”。

ZA1、首席专业师：主任专业师必须具有国家一级注册资质，不仅具有丰富的专业知识和技能，而且能非常自如地运用自己的专业知识、技能，经常能够有所创新，是本专业领域的技术权威，并且可以充当导师、专业带头人的角色。首席专业师人数严格控制，须报集团专业技术领导小组审批。首席专业师的工作内容：

（1） 对专业人员提出的重大专业问题，讨论、提供、评价各种解决方案； （2） 在工作需要时（如管理人员不在场等情况下）可以担任大型工作现场或项

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目小组的负责人或总协调，全面负责一个大型工作现场或项目小组的工作；

（3） 监督分管工作现场或项目小组的计划进展；

（4） 接受集团调遣，对集团其他公司项目进行协助和指导；

（5） 就专业问题指导他人，讲授课程。组织专业人员解决专业技术问题； （6） 对本专业领域的技术问题进行终端期决策并对结果负责。

ZB1、主任专业师：主任专业师必须具有国家一级注册资质，并拥有足够的专业知识和技能，可以独立承担专业性要求比较高的工作的职员，能够指导高级专业师工作，必要情况下可以担任项目或小组负责人。主任专业师人数严格控制，须报集团专业技术领导小组审批。主任专业师的工作内容：

（1） 在工作需要时（如管理人员不在场等情况下）可以担任工作现场或项目小

组负责人，全面负责一个工作现场或项目小组的工作； （2） 组织高级专业师、专业师、助理专业师解决专业技术问题； （3） 深入了解专业知识，从理论高度认识专业技能；

（4） 就具体专业问题对高级专业师、专业师、助理专业师进行指导。

ZC1、专业经理/高级专业师：指可以独立承担专业性要求比较高的工作的

总部职员。专业经理/高级专业师的工作内容：

（1） 在工作需要时（如管理人员不在场等情况下）可以担任专业项目小组负责

人，负责一个专业项目小组的工作； （2） 组织助理专业师和专业师解决专业技术问题； （3） 就具体专业问题对助理专业师和专业师进行指导。

ZC2、专业师：专业师是指拥有必要的专业知识和技能，可以独立开展日常性专业工作，在承担较为复杂的专业工作时需要一定专业指导的职员。专业级专业人员不设人数比例限制。专业师的工作内容： （1） 实际操作具体事务工作，可独立工作； （2） 发现和分析工作过程中的重大问题并上报； （3） 为专业决策收集和分析专业相关信息； （4） 学习并深入了解专业知识，灵活运用专业技能。

ZD1、助理专业师：助理级专业人员是指从事一定的专业工作，但是专业技能还不纯熟、相关的知识还有所欠缺，需要一定专业指导的职员。助理级职员主

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要从事事务性工作，其中也包含了一些通用的事务性岗位。不是每一位职员进入公司都需要经过这一阶段，助理级是缺乏工作经验的应届毕业生必须的阶段，社会招聘人员有些可以跨越这一阶段。助理级专业人员不设人数比例限制。助理专业师的工作内容：

（1） 协助专业师实际操作具体事务工作，按照指令工作，可替代性强； （2） 发现并及时上报在工作过程中遇到的问题，请示解决方案； （3） 学习并深入了解专业知识，掌握专业基本技能。

1.3职业体系类别转换

公司每一个员工至少有两条职业发展通道可以选择：管理序列和专业序列。员工既可以在一条通道上纵向发展，也可以在不同的通道之间横向转换，或者同时在多条通道上发展。

2、任职资格标准

2.1能力级别与级等

2.1.1能力级别

根据职业发展通道对能力的不同要求，公司将能力要求由低至高划分为五个能力级别。

（1） 管理类通道能力级别定义

三级：中级和基础管理者应具备的管理能力，主要包括任务管理、团队建设以及流程、制度执行等内容。

四级：高级管理者应具备的管理能力，主要包括目标管理、组织/部门平台建设、人才培养等内容。

五级：决策者应具备的管理能力，主要包括战略/经营目标管理、组织与文化管理、干部梯队建设等内容。

（2） 专业类通道能力级别定义

一级：初做者应具备的专业能力，能够按规范和要求做事贡献组织。 二级：有经验者应具备的专业能力，能够通过自己的独立工作贡献组织。

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三级：专业骨干应具备的专业能力，能够通过自己的技术专长贡献组织。 四级：资深人士应具备的专业能力，能够通过指导和带领团队贡献组织。 五级：专家应具备的专业能力，能够通过自己的战略远见贡献组织。 2.1.2 能力级等

每个能力级别从行为的表现、有效性以及频率等三个方面进行衡量，从低到高再细分二至四个能力级等，分别为预备等、基础等、普通等和职业等。

预备等：胜任工作的能力部分达到该能力级别的要求。

基础等：胜任工作的能力基本达到该能力级别的要求，少数行为有效性和频率一般。

普通等：胜任工作的能力完全达到该能力级别的要求。

职业等：胜任工作的能力完全达到该能力级别的要求，少数行为超越该级别的要求。

各个职业发展通道的能力级别和级等设置见附件1《职业发展通道级别与级等设置表》。

各个职业发展通道的能力级别详细定义和说明见附件2《职业发展通道能力级别定义》。

2.2任职资格标准

为明确各类人员的能力要求和科学评定能力级别，按照职业发展通道类别和能力级别建立任职资格标准。 2.2.1任职资格标准结构

公司任职资格标准分为全员通用能力、序列专业素质和序列专业能力等三个部分。各通道任职资格标准共用一套全员通用能力，每个通道任职资格标准各有一套序列专业素质和序列专业能力。

各职业发展通道的任职资格标准详见附件3《各通道任职资格标准》。

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2.2.2任职资格标准设计

集团人力资本经营部组织相关专业领域人员设计各类任职资格标准，报公司专业技术领导小组审批后签发执行。

2.2.3任职资格标准维护

集团人力资本经营部每两年组织一次任职资格标准的审视工作，并根据审视意见对任职资格标准进行必要的修订和完善。

3、任职资格认证

3.1 任职资格认证定义

任职资格认证是以任职资格标准为依据，对员工能力水平进行评估，以确定员工能力级别的过程。

3.2 任职资格认证原则与程序

任职资格认证程序分为认证申请、资格审查、行为认证和认证评审四个步骤。整个认证过程应遵循以下原则：

（1） 客观公正：强调以事实和证据为依据。

（2） 认证与辅导相结合：认证过程既是评价过程，又是指导过程。

（3） 持续改进：通过认证过程，帮助员工找出差距和制订改进措施，促使其能

力得到不断提升。

3.3 任职资格申诉

（1） 员工对任职资格认证过程或结果有疑问时，可向集团人力资本经营部（地

区人力资源部）投诉。

（2） 人力资源部门会同相关人员对投诉事件进行调查、处理，并公布投诉处理

意见。

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3.4 任职资格有效期

（1） 员工获得的任职资格有效期为三年。3年内未作变更的，满3 年时必须在

1个月内重新申请认证，否则视同自动丧失。

（2） 在有效期内，员工可根据岗位需要继续参加任职资格认证。获得同类新的

任职资格后，原任职资格即失效。

（3） 发生通道转换时，必须重新参加欲转换通道的任职资格认证。获得其他通

道任职资格后，原任职资格在有效期内不变。

3.5 任职资格应用

任职资格将与人力资源管理其他模块直接挂钩，应用在员工发展、培训、薪酬福利待遇以及人员选拔等多个领域。

4、职业发展与任职资格

4.1 职业体系的任职资格要求

员工要获得职业体系级别，须通过对应能力级别的任职资格认证。管理序列需要同时具备管理类和对应的专业类任职资格等级和级等。专业序列只需要具备对应的任职资格等级和级等即可。

职业体系类别和级别对应的能力级别要求见附件4《职业体系与能力级别对应关系表》。

4.2 职业体系的发展

（1） 员工录用以后，先初步确定其管理序列或专业序列级别。1年内员工必须

参加任职资格认证，如达到任职资格要求，则该员工正式获得职业体系级别；如没有达到任职资格要求，则按照其实际能力重新确定管理序列或专业序列级别。

（2） 员工发生岗位调整或职业体系级别晋升时，员工必须达到相应的任职资格

要求。特殊情况下，限期1年内必须通过对应的任职资格等级认证。

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（3） 公司鼓励员工不断提升能力，通过认证获取更高的能力级别。同等条件

下，员工获得更高的能力级别和级等，将优先获得职业晋升。

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三、职员级别管理

1、职员级别管理原则

（1） 员工要获得职业体系级别，须通过对应能力级别的任职资格认证。 （2） 员工晋升需经过能力、绩效等各方面的综合评估。同等条件下，员工获得

更高的能力级别和级等，将优先获得职业晋升。

2、职员级别管理

2.2总部审批程序

2.2.1定级

总部职员在录用时，由职员所在部门负责人拟订其管理序列或专业序列级

别，C-E级职员报总部人力资本经营部审批，B级由人力资本经营部审核，总裁审批。

1年内员工必须参加任职资格认证，如达到任职资格要求，则该员工正式获得职业体系级别；如没有达到任职资格要求，则按照其实际能力重新确定管理序列或专业序列级别。

2.2.2调级

员工发生岗位调整或职业体系级别晋升时，由职员所在部门负责人拟订职员级别调整的方案，C-E级职员报总部人力资本经营部审批，B级由总部人力资本经营部审核，总裁审批。

特殊情况下，限期1年内必须通过对应能力级别的任职资格认证。

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2.3地区审批程序

2.3.1定级

地区职员在录用时，由职员所在部门负责人拟订其管理或专业级别，D-E级

职员报地区人力资源部审核，地区总经理审批后定级；C级职员由地区人力资源部报地区总经理审核，总部人力资本经营部与相关专业部门总经理联合审批定级，B级由地区人力资源部报集团人力资本经营部审核，总裁审批。

1年内员工必须参加任职资格认证，如达到任职资格要求，则该员工正式获得职业体系级别；如没有达到任职资格要求，则按照其实际能力重新确定管理序列或专业序列级别。 2.3.2调级

地区职员发生岗位调整或职业体系级别晋升时，职员所在部门负责人拟订

职员级别调整的方案，D-E级职员报地区人力资源部审核，地区总经理审批后调级；C级职员由地区人力资源部报地区总经理审核，总部人力资本经营部与相关专业部门总经理联合审批后调级，B级由地区人力资源部报集团人力资本经营部审核，总裁审批。

特殊情况下，限期1年内必须通过对应能力级别的任职资格认证。

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四、任职资格认证管理

1、任职资格认证时间

公司每年组织一次任职资格认证，一般安排在8~11月份进行。集团人力资本经营部可根据公司实际情况调整任职资格认证时间，并对任职资格认证时间进行具体安排。

2、任职资格认证程序

2.1地区公司任职资格认证程序

2.1.1 认证申请

在认证规定的时间期限内，员工填写《任职资格认证申请表》，向地区人力资源部提出任职资格认证申请。员工上级主管可推荐员工参加任职资格认证的通道类别和级别。员工可以申请多个通道的任职资格等级认证，但每个通道每年只需参加一次认证。 2.1.2 资格审查

员工提出任职资格申请后，必须通过资格审查后方可参加任职资格行为认证。资格审查由地区人力资源部组织，根据申请认证类别的不同分别进行审查： （1） 管理类：由地区人力资源部进行审查。

（2） 专业类：由地区人力资源部会同员工上级主管进行审查。

资格审查的内容如下：

（1） 学历和相关职业认证：按照任职资格等级定义的门槛条件执行。 （2） 工作时间：工作时间要求是硬性条件，其他同行企业、相同或相近岗位的

工作时间可以累计。

（3） 绩效考核成绩：年度绩效考核成绩为合格者，方可参与任职资格认证。 （4） 只有达到某级别普通等或职业等的员工才能够参与晋级认证，即具备某级

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3.3任职资格级别、级等确定规则

3.3.1管理类

（1）级别：根据管理通道标准认证得分确定员工的管理能力级别。

（2）级等：采用比例分布控制法确定级等：先将申请同级别的员工按行为认证得分从高到低进行排列，然后按以下比例和得分控制各级等的员工人数（设行为认证得分为M，以下同）：

a) 职业等：10％，且M≧85 b) 普通等：40％，且85>M≧70 c) 基础等：40%，且70>M≧60，

d) 预备等：10%，参加下个级别的认证或进入预备等（M≧40）。 3.3.2专业类

根据行为标准认证得分，确定被认证员工的任职资格级别和级等。级别、级等控制采取强制分布比例控制方法。在某级别人员数量不足5人的情况下，可以采用认证得分确定级等，或参考认证得分和比例控制原则，由认证小组讨论确定级等。

（1）一级、二级：将行为认证得分按从高到低排序，从高分数段确定二级人员（注：划入二级的员工行为认证得分必须大于或等于70分），余下的员工划入一级。

a) 二级人员级等划分： ? 职业等：10%，M≧90 ? 普通等：40%，90>M≧80 ? 基础等：余下人员，80>M≧70 b) 一级人员级等划分： ? 职业等：10％，且M≧60 ? 普通等：40％，且60>M≧50 ? 基础等：余下人员 （2）三级：

先将员工按行为认证得分从高到低进行排序，然后按以下比例控制各级等的

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员工人数（注：对于只有四级、没有五级的通道，四级级等的确定方法与三级相同）：

a) 职业等：10％，且M≧85 b) 普通等：40％，且85>M≧70 c) 基础等：40%，且70>M≧60

d) 预备等：10%，参加下个级别的认证或进入预备等（M≧40）

（3）四级、五级：

将行为认证得分按从高到低排序，从高分数段确定五级人员（注：行为认证得分必须大于等于70分，人数不够时则空缺），余下的员工划入四级：

a) 五级人员级等划分： ? 职业等：20%，M≧90 ? 普通等：80%，90>M≧70 b) 四级人员级等划分： ? 职业等：10％，且M≧60 ? 普通等：40％，且60>M≧50 ? 基础等：余下人员，且M>40 ? 若M≦40，划入三级重新认证

3.3.3限制条件

认证申请人在全员通用能力上的评分将影响员工的级等： a) 职业等：全员通用能力得分≧20分 b) 普通等：全员通用能力得分≧15分 c) 基础等：全员通用能力得分≧10分

d) 预备等：全员通用能力<10分（如果没有预备等，则全部划入基础等）

4、任职资格应用

（1） 员工发展：任职资格作为员工晋升的必要条件之一，只有员工通过对应能

力级别的任职资格认证后才可能获得职业体系上的晋升。

（2） 通过任职资格认证，员工明确自身能力存在的短板和差距，将需要改进和

提高的内容纳入职员年度绩效与发展计划，实现未来的业绩目标和个人发

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展目标。

（3） 员工培训：任职资格标准为建立培训课程体系提供依据，使培训更有针对

性和系统性。

（4） 薪酬管理：任职资格作为薪酬福利、奖惩依据之一，如果能力级别或级等

发生变化，薪酬福利待遇同时发生相应调整。

（5） 人员选拔：通过任职资格认证，具有一定任职资格的员工形成了人力资源

池。出现岗位空缺或建立核心人才库时，优先从具有相应资格的员工中选拔。

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五、其它

1.附件

附件1：《职业发展通道级别和级等设置表》 附件2：《职业发展通道能力级别定义》 附件3：《各通道任职资格标准》

附件4：《职业体系与能力级别对应关系表》

2.本规定由集团人力资本经营部负责编制、修订与解释，由知识管理部负责审

核与发布，自颁布之日起生效。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/ocg6.html