人力资源规划B - 图文

国家职业资格培训教程

企业人力资源管理人员

（技能鉴定部分，专用于二级）

讲授人：安徽大学社会学系

徐

华

人力资源规划

（一）什么是企业人力资源规划

①基本涵义：又称人力资源计划，是企业总体规划的重要组成部分，并起决定性作用；是各项具体人力资源管理活动的起点、依据和纽带，具有先导性和战略性。

②总体目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现人力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。

③主要类型

A. 狭义：即指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，其实质是企业各类人员需求的补充规划。

B. 广义：是企业所有各类各种人力资源计划的总称，包括战略发展规划（核心）、组织人事规划（由组织结构调整变革计划、劳动组织调整发展计划和劳动定员定额计划三部分构成）、制度建设规划（保证人力资源管理吸引、录用、维持、评价、调整、发展六大职能的充分发挥）、员工开发计划（重点）。

④期限：一年及一年以内为短期计划，一年至五年（含五年）为中期计划，五年以上为长期规划。

（二）与狭义人力资源规划有关的工作内容和工作方法

①企业人员的供给分析

A. 企业内部人力资源供给预测：常用方法有人力资源信息库法[含技能清单法（主要针对一般员工即非管理人员）、管理能力清单法两种]、管理人员接替图表（模型、计划）法以及预测企业人员变动的马尔可夫模型等。

B. 企业外部人力资源供给预测：其影响因素主要包括人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识与择业心理偏好、现行相关制度（如户籍制度）等。

②企业人员的需求分析

A. 解释变量：包括企业的业务量或产量、预期流动率、提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响、生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响、企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束等。

B. 主要方法：

集体预测法（德尔菲法）

回归分析法[如趋势分析（以时间因素为变量）、计量模型分析法（以业务规模的变化趋势和劳动生产率的变化趋势为重点考虑因素）]

劳动定额法[N=W/q(1+R)]

转换比率法计算机模拟法

③企业人员的供需（综合）平衡分析

A. 企业出现人力资源供不应求时应采取的措施B. 企业存在人力资源供过于求情况下的对策

（三）与广义人力资源规划有关的工作内容和工作方法

①企业组织机构的设置

A. 基本类型：直线制（又称军队式结构，高度集权）、直线职能制（集权与分权相结合）、事业部制（集中决策、分散经营）、矩阵制（双道命令系统、临时性）、子公司和分公司（前者受集团或母公司控制，但在法律上独立；后者则是母公司的分支或附属机构，在法律和经济上均无独立性）

B. 主要的影响和制约因素信息沟通

技术特点（复杂程度、稳定性）经营战略

管理体制企业规模环境变化

C. 部门结构的不同模式：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等

D. 部门结构模式的设计、组合原则：

以工作和任务为中心→直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，具有明确性和高度稳定性→适用于规模较小的企业

以成果为中心→事业部制（高度的稳定性和较强的适应性）、模拟分权制（明确性不强，难以真正贯彻实现）→适用于大型企业

以关系为中心→实用性较差→通常出现在某些特别巨大的企业（如某些跨国公司）或项目之中

E. 部门结构模式的选择

各部门工作的性质：以利润为中心→事业部制，以成本为中心或以责任为中心→直线制或直线职能制外部环境的复杂程度和变化速度：稳定→职能制，不稳定→事业部制

企业的技术状况企业的规模大小

企业成员的素质状况：素质高→以成果为中心的部门结构设计，素质较低→以工作和任务为中心的部门结构设计

②企业组织机构的调整与分析

A. 组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图（一般为金字塔形）、管理业务流程图（包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等）

B. 组织结构分析：

现状与分析→

研究职能的变化情况

分析各种职能的性质及类别（将成果性职能的位置置于非成果性职能之上）

明确关键性职能（并置于组织结构的中心地带）

组织决策分析→

决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所需具备的能力决策的性质

组织关系分析→

B. 内容

C. 定员标准的形式：单位用工标准与服务比例标准

⑧企业劳动组织A. 目标

B. 基础（原则）：分工协作

C. 功能（作用）：是使企业建立正常生产的前提；可以充分发挥每个劳动者的专长和技能，提高劳动生产率；有利于节约劳动力和挖掘劳动潜力。

D. 内容：编制定员劳动定额

劳动分工与人员配备（按技术内容分工、依工作量分工、以一个人单独担当工作的可能性分工）劳动组织形式[作业组（工作组）→最基本，又有专业作业组与综合作业组之分；生产小组（生产班组）→最普遍，一般以10至15人为宜，技职人员小组一般以10人以内为宜；工段、车间、厂部的组织]

劳动力的构成

工作时间和轮班制的组织

工作地的组织（合理地装备和布置工作地、保持工作地的正常秩序与良好环境、组织好工作地的供应服务工作）

操作合理化

（四）工作岗位分析

①基本涵义（又称岗位描述，通常与心理测量相结合）

②目的：[为企业劳动人事管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人（员工）尽其才，人事相宜]A. 制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效调动员工的生产积极性

B. 解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促进人事管理的科学化

C. 设计科学合理的岗位培训规范，以提高对员工培训的针对性、实用性

D. 改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件

③主要内容

A. 岗位名称的分析（如工种、职务、职称、等级等）

B. 岗位任务的分析

C. 岗位职责的分析（定性与定量相结合）

D. 岗位关系的分析（“工作族”法）E. 岗位劳动强度和劳动环境的分析

F. 岗位对员工的知识、技能、经验、体格、体力等必备条件的分析

其中，第1-5项构成岗位描述（一般性说明），第6项则为岗位要求（具体、动态）。

④成果：岗位规范、工作说明书、职务晋升图

⑤功能：（科学化、规范化）

A. 为企业选拔、任用合格员工奠定了基础（通过人事考核、员工素质测评）

B. 为企业员工的考核、晋升提供了依据C. 是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件

D. 是企业制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提

D. 不同周期的留人措施：引入阶段→尽快适应；成长阶段→肯定工作业绩+适度技能培训；饱和阶段→新的训练、调职或晋升；衰落阶段→关切和疏导（通常以福利等形式体现）

③困难（不景气）组织的留人措施A. 既要加强激励、又要鼓励竞争

B. 既要关心爱护、又要教育引导C. 既要充分放手、又要有效制约

D. 既要讲人情、也要有制度保证

三、培训与开发

（一）培训制度的建立

①内容：包括培训的法律和政令、培训的具体制度与政策两方面

②目标：

A. 调动员工参与培训的积极性

B. 使企业的培训活动系统化、规范化、制度化③企业培训制度的文本标准样式

A. 制定依据B. 实施目的或宗旨C. 具体办法

D. 核准及施行E. 解释与修订

④企业培训制度的主要构成

A. 培训服务制度（含制度条款和协约条款两部分——首要制度）

B. 入职培训制度——人力资源管理部门+即将进入的（新）部门

C. 培训激励制度——对员工的激励（以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾）、对部门及其主管的激励（目标管理责任制）、对企业本身的激励

D. 培训考核评估制度——培训发展循环的中心环节

E. 培训奖惩制度——关键在于奖惩标准的统一性与明确性

F. 培训风险管理制度——劳动关系+相应合同（协议）——依照“利益获得原则”

G. 其它——如培训实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等

⑤岗位培训制度⑥培训制度的修订体现：

A. 培训制度的战略性B. 培训制度的长期性

C. 培训制度的适用性

(二)制定培训规划

①制定员工发展规划并确定培养目标A. 分析和评估企业发展目标

B. 明确企业教育培训和员工培养的理念（确立人才培养活动基本结构的重要基础），确定员工发展区域

包括：确定培养区域

根据企业各经营组织级别的需要→培养管理型人员

根据企业生产经营需要→培养相应的专业技术人才与岗位职能型人才

根据企业其它需要→培养适合的服务型人员

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