新经理小案例

案例 辞职引发的思考

? 案例陈述：

萧飒是中国一家连锁店企业的齐齐哈尔市经理。萧飒手下有3位销售队长向她汇报工作，而每个销售队长分别带领6位销售人员分区负责销售。

一个春季的早上，萧飒发现自己的办公桌上放着一封来自大民镇片区队长黎明的辞职信，大体内容是自己已被一家竞争对手以更优厚的待遇聘用，因此决定离开此地。然而，黎明是一位很有成效的管理人员，在他担任该销售队长的4年间，他管辖的片区一直超过其他几个片区的绩效。萧飒到哪儿去找这样一位能干的顶替者？于是她立刻打电话将黎明找来，和他进行深入的沟通，以了解他辞职的根本原因所在。在萧飒坦诚的追问后，黎明向萧飒阐明了自己想要离开公司最根本的原因。

他说，虽然自己所管辖的片区业绩一直都很好，然而，销售业绩主要靠一两个销售员来完成，更确切的说，片区每年60—80%的订单都是他和副手两个人签下来的，其他6个人的销售业绩一直不高，而且在谈判的时候，虽然在不断地跟踪客户，却总是见不到主要责任人；即使能拿下的订单，也是竞争对手自动放弃的小客户。最初发现了这个问题之后提供了几次集体培训，队员的反应倒是不错，可惜的是半年过去也没有见到什么效果，所以后来就取消了这部分内容。目前的情况就是，两个人完成6个人的任务。所以，他现在感觉特别累，每天起早贪黑地定计划、见客户，再这样下去估计老婆就要跟自己离婚了。

他也曾经想过对销售队伍进行调整，辞退业绩较差的销售人员，可里面的大部分销售都是通过总部的关系招聘来的，出于对上下级关系的考虑，同时感觉他们也不是没有发展潜力的，所以一直没有下定决心辞退这些老队员。他也会在适当的时候招聘一些自己认为比较满意的销售员，比如，他们以前都有比较突出的销售业绩，同时，通过面试也发现他们对公司的文化比较认可、对公司提供的待遇也很满意、并且有在公司谋求长久发展的愿望。但是，

不知是什么原因，这些人进来以后，表现却都很一般。在跟他们沟通时，他们普遍提出销售团队整体士气不高，而任务又意想不到地重，只能自己通过单打独斗争取订单，而最终自己也并没有从中得到应得的提成和相应的待遇，更让人难以接受的是，虽然自己的销售业绩高却得不到现有老员工的接纳，这样出力不讨好的事情谁愿意干呢？所以，这些自己单独招聘来的销售人员平均每人能在公司待上半年就不错了。他们有的跳槽，有的另立门户，而且听说出去的人都“发”了。后来经过打听才知道，他们走的时候偷偷地带走了很多客户关系，这样一来，不仅给团队的工作带来了不小的打击，而且搞得现有的销售队伍人心惶惶，一盘散沙。

相对于本公司而言，他去应聘的那家公司的销售队伍相对来说更成熟，给自己的待遇也更好些。这样他去做队长，会轻松很多，至少不用事必亲躬，也不用为招聘的事操心。

? 问题：

1. 你认为在高绩效的光环下，黎明在领导团队的工作中存在哪些问题？ 2. 你会如何处理第一题中存在的问题？

3. 如果你是萧飒，在听取了黎明的报告后，会如何对待他的离职申请？为什么？

? 评分要点： 题号 1 测评指标 分析决策 分值 评分要点 1． 工作重心应当在管理团队而不是销售 2． 提供的培训不具针对性 3． 将工作与个人关系扯在一起 4． 对内部可能存在的非正式组织缺乏干预 5． 激励制度有缺陷，团队整体士气不高，没有凝聚力 6． 客户管理体系存在漏洞，团队的激励措施不当，不能激发成员的工作热情 7． 招聘过程中没有使双方达成共识，既没有使应聘者对团队的文化和目标有真实的了解，也没有对应聘者的人品和需求进行深入的考察 1. 团队成员有销售潜力，但是可能存在着在技能方面这样或那样的不足。可以有针对性地分析每个成员的特点，找出其销售业绩不高的原因 2. 对每个成员提供有针对性的培养 3. 在培养的过程中，加强对其监督指导，总结培训效果，以便为以后提供更加有效的培养提供方案 1. 加强改善激励措施。从黎明的反馈来看，新成员是有能力的，可通过有效的激励措施（如工资、待遇等）激发新队员为本团队效力的主动性和积极性的 2. 将招聘标准化。应完善招聘流程，深入考察应聘者各方面的素质 3. 应加强团队成员的沟通，使新老队员相互学习，融洽相处 1． 完善团队内的保密制度，保护公司机密 2． 在自己无法继续开展管理工作时，应即时主动地向上级反应，降低或调整销售指标 1. 针对下属提出的申请做两手准备，一面挽留，若挽留不住则尽快另寻替代人选； 2. 明确下属身上存在的问题，黎明现在是管理素质或技能有问题 3. 针对现存的基层管理问题制定相应的解决方案 1． 有主动向下属提供培养的想法和意识； 2． 针对下属存在管理技能方面的问题，提供有针对性的培训内容； 2 培养下属 团队建设 分析决策 3 分析决策 培养下属

题目：企业需要怎样的制度？

指导语

根据题目和问题，给出一个既合理又具有可行性的回答，每个问题都没有标准答案。读题和思考时间10分钟，写下你的答案。

题目信息

一位年轻的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况：在操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，究其原因，得到的答案是：操练条例就是这样要求的。军官经过反复查阅，终发现，原来的大炮用马来拉，站在炮管下面的士兵的任务是拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例没有及时的调整，因此出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了嘉奖和提升。

这个案例对企业经营管理最直接启示是什么？对你个人的启示是什么？回忆一下，你最近在工作中遇到类似的情况是怎样的？

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