综合案例-邮电通信大楼工程项目管理 - 图文

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项目概论综合案例分析

邮电通信大楼建设工程项目管理

目前，全球每年社会投资项目中很大一类是建筑工程项目，建筑业也是应用项目管理最早的行业之一。在我国，建筑工程项目依据其自身的特点，经过几十年的经验摸索，已经形成了一些比较成熟的管理方式。但由于我国项目管理水平较低，建筑工程企业也是刚由计划经济模式向市场经济模式转变，合同管理、成本管理起步较晚，对建筑工程项目没有完全按照项目管理模式进行管理，致使很多工程项目在实施当中在资金、人员、质量、进度等方面严重失控，最后不是无限度地追加投资，就是无条件地追赶工期，影响到工程本身的质量。国外对于建筑工程项目完全按照现代项目管理的模式进行管理，已经形成了先进的被广泛认可的国际通用管理模式，与之相比，我国的建筑工程项目管理还存在很大差距。在21世纪，特别是我国入世以后，我们要参与国际竞争和国际竞标，必须提高我们的项目管理水平。为此，我们迫切需要了解、学习和掌握国际通用的项目管理知识与技术。

本案例以邮电通信大楼建设项目为例，依据国际现代项目管理理论，结合项目实际，说明了对建筑工程项目按照项目管理模式进行管理的国际通用做法的一般过程。本案例的特点是为同学们介绍国际上按照项目管理的思想对项目进行管理的规范做法。

本案例的主要内容有：项目概况，项目的范围描述、项目管理组织形式，项目的进度计划安排，项目的资源计划，项目的费用计划，项目的质量计划与质量保证，项目的风险计划以及项目的控制管理过程等；应用的主要方法工具有：里程碑，工作分解结构（WBS），责任分配矩阵，网络计划技术，甘特图，资源（费用）负荷图，资源（费用）累积图，项目报告，挣得值分析法等。

1.项目概况 1.1项目简介

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某市邮电局原有大楼建于20世纪70年代，至今已经历40余年。在这40余年里，邮电大楼发挥了巨大作用，为当地的邮电通信事业作出很大贡献。但是随着现代邮电通信事业的飞速发展，当时设计的大楼结构功能越来越显得满足不了需求，基础设施落后，配套设施不齐全，功能较为单一，与周围环境的相容性也很差。因此，经上级领导机关批准，按市政府统一规划，邮电局决定另征一块地皮，建设一幢设施先进、功能齐全的智能型邮电通信大楼。

所征用的地皮整体呈矩形，东西长，南北短，实测占地面积4618m2。项目设计建造一幢具有一流设施和智能型邮电通信大楼，大楼为一幢、24层，其中地下室一层，1～5层为群楼，以上为主楼。大楼西侧采用大弧面，建筑主体直接落地。地下室机动车库可停车58辆，建筑周围布置绿地，道路周边绿化，地块绿化覆盖率23%，地块西侧设有地上机动车位，可停车20辆，各个配套项目已向有关单位征询，可配套解决。项目合计地上建筑面积30000m2，地下建筑面积2150m2，总建筑面积32150m2，综合容积率6.5%，综合覆盖率46%，项目投资1.9亿人民币，建设周期2.5年，要求工程于2010年1月1日开工。

2.项目承包方

经过招投标，本项目由华西建筑公司承担。华西建筑公司是民营大型建筑一级施工企业，有30多年的施工经历，拥有先进的技术装备和高素质的管理与施工队伍，具有土木建筑、设备安装、高级装饰、道桥修筑、技术开发、砼构件生产、房地产开发、物资贸易等综合施工经营能力，是首批通过GB/T19002—ISO9002国际质量体系认证的国内建筑企业之一。进入21世纪，公司坚持走科技兴企，质量兴业之路，建立和完善现代企业制度，努力发展成为现代化的新型企业。

公司在接到项目后，按照项目经理负责制要求，内聘了该项目的项目经理，组建了项目部，对项目全过程进行管理。基于公司的实力，公司有信心也有能力把邮电通信大楼项目建设成为优质工程。

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3.项目特点

项目部首先对建设邮电通信大楼项目的特点进行了分析，认为本项目是一个系统的综合工程，包括勘查设计和施工工程两方面的内容，实施项目的主要特点如下：

⑴对大楼工程进行全过程、全专业的方案设计和施工设计。 ⑵施工工程包括以下三个方面的工作：

1）主体结构、装修、水暖通风、电气、消防、电梯及智能化系统的施工。

2）地下车库和地上机动车位工程。 3）配套市政工程的道路和绿地建设。

⑶大楼建筑物内部主要设备先进，而且达到智能型邮电通信功能。 1.2 项目范围确定 1.项目目标与项目描述

根据承包合同，项目部与项目业主、监理方等项目的相关方经过讨论协商确定了项目的目标主要为：

⑴交付物成果。设计建造一幢一流设施和智能型的邮电通信大楼，地上建筑面积30000m2，地下建筑面积2150m2，总建筑面积32150m2。

⑵工期要求。2010年1月1日至2012年6月30日，历时2.5年。 ⑶成本要求。总投资19000万元。

项目描述是用一定的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行、项目完成计划等内容，是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。项目描述的目的是对项目总体做一个概要性的说明。项目描述的依据是项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性研究报告。

项目描述可以用表格形式表达（如表1-1），其主要内容包括项目名称、项目目标、交付物、交付物完成准则、工作描述、工作范围、所需资源估计、重大里程碑等。

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表1-1 项目描述

项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述 工作规范 所需资源估计 邮电通信大楼建设项目 2.5年完成邮电大楼的设计、建造工程，总投资1.9亿元 一幢总建筑面积32150m2、具有一流设施的智能型的邮电大楼 工程设计、建造、室内和室外装修的要求 主体结构、公用系统、智能化系统、室外道路和绿化工程 依据国家建设建筑工程的有关规范 人力、材料、设备的需求预计 开工日期2010年1月1日，工程设计完成日期2010年7月14日，基础工程重大里程碑 完工日期2010年10月27日，主楼工程完工日期2011年10月21日，安装工程完工日期2012年2月18日，装修工程完工日期2012年5月19日，工程验收日期2012年6月18日 项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务 签名：××× 日期：2010年1月

为了使项目各相关方和项目团队成员准确理解项目内容，明确项目目标，项目部用简练的表格形式对项目进行了描述，如表1-1所示。

2.项目重大里程碑

里程碑计划是以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据。这是最简单的一种进度计划，仅表示主要可交付成果的计划开始和完成时间及关键的外部界面。针对项目的目标要求，结合项目的特点和各方的要求，项目部分析确定了本项目主要里程碑事件，制作了反映项目重大里程碑事件关系的里程碑计划图，如图1-1所示。

图1-1 项目里程碑

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3.项目工作分解

项目提出后，比较明确的一般只是项目的目标，要制定出完善的项目计划，就必须进行项目分解，以明确项目所包含的各项工作和活动。项目分解是编制进度计划，进行进度控制的基础。项目分解就是根据项目状况，采用项目分解结构技术WBS，将一个总体项目分解为若干项工作或活动，直到具体明确为止。本项目涉及范围较广，工程量大，工作内容多，为了准确地明确项目的工作范围，项目部按照工作分解结构的原理对项目进行了分解，经过与业主协商讨论，确定了项目的工作范围，如图1-2所示。

图1-2 项目工作分解结构示意

4.项目的工作描述

在项目分解完成后，为了使项目团队成员更准确的理解项目所包含的各项工作的具体内容和要求，项目部对WBS分解所得的所有工作进行了描述。工作描述的依据是项目目标、项目描述和项目工作分解结构，其结果是工作描述表，工作描述表是对工作或任务的具体描述。

表1-2给出了施工图设计1140的工作描述。

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表1-2 施工图设计工作的描述

工作名称 工作交付物 验收标准 技术条件 工作描述 假设条件 信息源 约束条件 其他需要描述的问题 签名 施工图设计 施工图 项目经理签字，确定施工方案 施工图设计规范 根据项目要求和设计规范，进行施工图设计并报批 勘查和方案设计工作均正确无误 勘查、方案和初步设计所收集的信息 初步设计所确定的大纲 风险：初步设计大纲不准确 防范计划：勘查工作要详细、准确，以保证初步设计大纲的正确性 签名：××× 日期：2010年1月 1.3 项目管理组织形式 1.项目组织结构形式

为适应社会主义市场经济的需要，公司已由原来的职能式管理形式改制为以项目为核心的管理模式，主要部门有人力资源部、经营计划部、财务部、技术部、工程部、采购部、质量部等，对承接的项目按照项目管理的方式进行管理。为了保证邮电通信大楼建设项目顺利进行，需要公司各部门共同协作，实现项目总目标。按照项目经理负责制的要求，公司通过内部招聘的方式委派一名项目经理负责项目，并按照项目经理的要求与需要，组调各部门人员组成项目组织机构对项目进行管理。该建设项目组织形式，采用矩阵式组织，如图1-3所示。该项目的组织机构分为两个部分：项目的管理层——项目部、项目的作业层——作业承包队。

图1-3 邮电通信大楼建设项目组织形式

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⑴项目部。项目部在项目经理领导下，负责项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是公司在该项目上的管理层，同时对作业层具有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目部的工作质量。项目部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。根据项目实际情况，项目部的设置，如图1-4所示。

图1-4 邮电通信大楼建设项目部组织结构示意

⑵项目作业层。项目的劳动力主要来源于公司的劳务资源（部分从社会聘用），公司的劳动力资源由人力资源部管理。项目经理部根据项目任务，编制劳动力需要量计划，交公司人力资源部和公司领导进行权衡，然后由项目经理部根据公司领导的权衡结果，进行供需见面，双向选择，与施工队签订劳务合同，明确需要的工种、人员数量、进出场时间和有关奖罚条款等，正式将劳动力组织引入项目，形成项目作业层。以施工队的建制进入项目后，以项目部为主，同施工队协商共同组建作业承包队。打破工作界限，实行混合编班，提供一专多能、一岗多职，形成既具有专业工种，又有协作配套人员，并能独立施工的作业承包队。对组建的作业承包队设置“项目经理作业助理”，作为项目经理在单位工程上的委托代理人，对项目经理负责，实行从单位工程开工到竣工交付使用的全过程管理。

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2.项目责任分配

为了明确各部门或个人在项目中的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调，应根据项目工作分解结构图表对项目的每一项工作或任务分配责任者和落实责任。项目部采用责任分配矩阵的形式对参与项目各方的责任进行表述，如表1-3所示。

表1-3 邮电通信大楼建设项目责任分配情况 项任务名称 1100工程设计 1110勘察 1120方案设计 1130初步设计 1140施工图设计 1210基础工程 1211土方 1212基础工程 1220主体工程 1221地下工程 1222群楼工程 1223主楼工程 1230安装工程 1231给排水工程安装 1232暖通工程安装 1233设备安装 1234电器安装 1235消防系统安装 1240装修工程 1241外装修 1242内装修 1250户外工程 1251停车场及道路附设 1252 室外照明 1253绿外 1260竣工验收 1300项目管理 目办 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ▲ ▲ 技术部 ▲ ▲ ▲ ▲ ○ ○ ○ ○ ○ 计划部 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ◆ ○ 采购部 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 质量部 ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ ○ ○ 财务部 ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ 建筑队 ○ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ 安装队 ▲ ▲ ▲ ▲ ▲ ○ 项目 经理 ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 注：▲——负责，○——参与，◆——监督，★——批准。

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1.4 项目进度计划

进度计划是表达项目中各项工作、工序的开展顺序、开始及完成时间及相互衔接关系的计划，是在项目工作分解结构的基础上对项目活动做出的一系列时间安排。为了准确编制项目进度计划，需要确定项目各项工作的先后关系，同时估计各项工作的工作量和延续时间。本项目是一个系统的综合工程，技术难度大，涉及部门多、工序繁杂。项目实施过程中，有些工作之间存在明确的先后关系，但有些工作可以平行进行，先后关系不明确，正是这些工作的先后顺序影响了项目的总工期。由于项目工作工序很多，且工作之间存在一定的先后约束关系，如果工作量估计不准，则会引起一系列的连锁反应，甚至会使项目工期延长和费用增加。为此，项目部遵循工作独立的原则，经过认真分析研究，综合协调资源供应、技术、工艺、现场条件、工作效率和劳动定额等的情况，并结合历史信息，通过与项目各方多次讨论，确定了项目各项工作的先后关系，对项目各项工作的工作量做了比较客观准确的估计，同时根据初步计划的人力资源情况，对每项目工作的工作时间做了初步估计。

在上述工作的基础上，项目部依据项目的工作分解结构和各种限制约束条件等，编制了以网络计划图和甘特图表示的项目进度计划，如图1-5、图1-6所示。网络计划图反映了项目工作的逻辑关系、工作时间参数以及其他进度信息，它使得计划始终处于项目管理人员的控制之中。甘特图表示工作的开始和结束时间，具有直观易懂的特点，在进行资源优化时可发挥很大作用。

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图1-5 邮电通信大楼建设项目网络计划示意（a）

图1-5 邮电通信大楼建设项目网络计划示意（b）

1.5 项目资源计划

项目资源计划是指在项目执行过程中，决定项目工作所需要的资源类型（人力、设备、材料）及其数量的规划过程，它是费用估计的基础。项目部在做项目的资源计划时，依据项目特点，着重进行项目

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的人力资源计划。本项目所涉及的人力资源主要有工程师、管理人员和工人等三种类型，在项目的不同时段，各种类型的人员所需数量是不同的。

图1-6 邮电通信大楼建设项目甘特图

按照项目工作进度计划，结合历史信息，根据公司人力资源情况，项目部对项目工作分解结构所得的项目单元所需的人力资源进行了详细的计划，同时作出了项目的人力资源负荷图和累积图，如图1-7、图1-8所示。

图1-7 人力资源负荷图

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图1-8 人力资源累积图

1.6 项目费用计划

费用计划是指项目部根据项目所需各项资源的使用计划和项目的费用目标，对项目WBS所分解的每个工作单元的费用进行估计，并根据费用条目确定每个工作单元的费用预算以及整个项目的费用预算。同时结合项目进度计划，作出项目的费用负荷图和累积图。通过这些直观的图表，可以明确在整个项目期间费用的需求状况，了解到什么时候需要什么资源，需要多少资源，以便提前做好安排。同时也对费用的支付情况预先有一个初步的预算安排，到什么时候需要多少费用，到哪个时间点为止，总共计划支付多少费用。项目部根据本项目的费用目标，结合进度、质量和当地环境等多种因素，运用类比估计法和自下而上估计法等方法，初步对项目费用进行估计。然后根据费用条目包括劳动力、原材料、机器设备和库存成本等，经过反复研究和详细测算，确定项目的预算费用，如表1-4所示。并结合项目的甘特图，绘制项目费用负荷图和费用累积图，如图1-9、图1-10所示。

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表1-4 项目预算费用 工任务名称 工日 期/天 1100工程设计 1110勘察 1120方案设计 1130初步设计 1140施工图设计 1210基础工程 1211土方 1212基础工程 1220主体工程 1221地下工程 1222群楼工程 1223主楼工程 1230安装工程 1231给排水工程安装 1232暖通工程安装 1233设备安装 1234电器安装 1235消防系统安装 1240装修工程 1241外装修 1242内装修 1250户外工程 1251停车场及道路附设 1252 室外照明 1253绿外 1260竣工验收 1300项目管理 小计 工程师/（元/工时） 管理人员/（元/工时） 工人/（元/工时） 15000 10000 15000 15000 10000 50000 50000 30 20 40 120 60 60 60 人力资源名称 工程师 工程师 工程师 工程师 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 工人 资源数目/人 500 500 375 125 167 833 833 833 833 171 200 188 150 300 455 556 833 333 667 667 固定投入/万元 130 10 20 20 80 300 700 2800 8100 140 700 290 700 500 600 900 250 80 80 20 50 人力费用/万元 30 60 90 90 20 100 100 200 900 60 90 90 90 90 100 100 50 20 20 80 150 2530 160 70 110 110 100 400 800 3000 9000 200 790 380 790 590 700 1000 300 100 100 100 200 19000 总费用/万元 100000 120 150000 180 12000 18000 15000 18000 18000 50000 50000 25000 10000 10000 20000 37500 1036000 70 90 80 120 60 110 90 30 30 15 60 40 20 30 管理人员 管理人员 7500 17019 16470

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图1-9 项目费用负荷图

图1-10 项目费用累计曲线图

1.7 项目质量计划与质量保证

工程项目质量是国家现行的有关法律、法规、技术标准、项目合同对工程的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。本项目的质量管理以分项工程作为质量控制点，采用分阶段控制和分析等方法，找出偏差，采取纠偏措施，并以项目质量报告形式表达。

1.项目的质量目标与计划

本项目所要实现的质量目标是整体工程创优良工程。项目部为实现项目目标，制定出了项目的质量保证计划，如表1-5所示。

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表1-5 项目质量保证计划

质量目标 整体工程创优良工程 1.功能、使用价值的实现程度 2.工程的安全性和可靠性 质量管理范围及控制内容 3.自然和社会环境的适应性 4.工程造价的控制状态 5.施工进度的时间性 内容：勘查设计、基础工程、主体工程、安装工程、装修工程和户外工程全过程 质量管理的方法和手段 管理的结果 PDCA循环、计划、实施、检查、持续改进 质量管理报告 备注 2.项目质量控制

项目部所确定的邮电通信大楼工程质量控制的系统，如表1-6所示。

表1-6 质量控制系统过程

时间阶段 计 划 内 容 质量控制系统组织 质量保证体系审查 事前控制 施工准备质量控制 机械设备质量控制 施工质量和施工方法的审查 材料及构件质量控制 现场管理环境检查 图样会审及技术交底 施工过程质量控制 事中控制 中间产品质量控制 分项工程质量评定 设计变更审查 竣工质量检验 事后控制 工程质量评定 质量文件的审核与建档 工序控制 工序之间的交接检查 隐蔽工程质量控制 联动试车 验收文件审核 竣工验收 项目部对质量管理采取的具体管理措施有：

⑴建立品质管理体系。按照ISO9000、ISO14000建立品质保障体

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系。

⑵树立品质第一的思想，在关键会议上实行一票否决制。 ⑶按照业主要求，国家标准，行业标准制定项目质量标准并执行。 ⑷制定各阶段验收流程、施工规程，并按规程检查。 ⑸明确项目的变更流程和变更事后管理。 ⑹配合业主，做好工程验收工作。

根据工程实体质量形成过程，质量控制被划分为三个阶段来控制。无论是投入物资资源的控制，还是施工安装过程的控制，都应对影响工程实体质量的五个重要因素进行全面控制，即4M1E（人、材料器材、机械设备、方案工艺和环境）。影响工程质量的因素，如表1-7所示。

抓住影响工序施工质量的主要因素，才能事先对影响项目重要部位或薄弱环节质量的原因进行分析，并提出相应的措施，以便进行预控。因此，在工程中设立质量控制点尤为重要。本工程的质量控制点，如表1-8所示。

表1-7 影响工程质量的因素

影 响 因 素 人 材料、器材 机械设备 管理者资质 操作者资质 材料、构件质量 建筑设施、器材 生产设备 施工机械设备 施工组织设计 方案、工艺 施工方案、施工计划 工艺技术 现场施工环境 环境 自然环境条件 工程技术条件 项目管理条件

内 容 项目管理概论基础 综合案例-210972123.doc - 17 -

表1-8 质量控制点的设置

分项工程 基础工程 主体工程 安装工程 装修工程 户外工程 基坑 基础垫层的标高 预留孔洞 基础尺寸 砌体 钢筋混凝土 门窗安装 电器安装 水暖安装 设备安装 内粉 外粉 停车场及道路 室外照明 质量控制点 测量 测量 测量 测量 检查、检验 检查 检查、调试 检查、调试 检查、调试 检查、调试 检查、检验 检查、检验 检查、检验 检查、调试 表1-9 项目质量报告

工程名称：邮电通信大楼建设 施工单位：××建筑公司B项目部 开工日期：2010年1月1日

建筑面积：32150m2 结构类型：框架高层 竣工日期：2012年6月30日 分项工程 质量等级标准 保证项目符合相应质量检验评定标准的规定 基础工程 基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为70% 允许偏差项目：80%抽查点在允许偏差范围内 保证项目符合相应质量检验评定标准的规定 主体工程 基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为85% 允许偏差项目：85%抽查点在允许偏差范围内 保证项目符合相应质量检验评定标准的规定 装修工程 基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为50% 允许偏差项目：75%抽查点在允许偏差范围内 保证项目符合相应质量检验评定标准的规定 安装工程 基本项目每项抽检处符合相应质量检验评定标准的规定，其中：合格率为85% 允许偏差项目：90%抽查点在允许偏差范围内 结论：该工程为优良工程

项目经理：××× 检查员：××× 日期：2012年6月30日

优良 合格 优良 优良 评定标准 控制方法

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3.项目质量报告

项目质量报告如表1-9所示。项目质量报告反映了项目完成的质量情况，由项目经理签字确认。

1.8 项目风险计划 1.项目风险估计

为了准确估计项目可能的风险，项目部编制了规范的表格，在项目检查时，由过程控制小组成员填写。项目部汇总整理后，经过研究讨论，征询专家意见，确定了项目可能的风险，如表1-10所示。

表1-10 项目风险识别表

项目名称 项目方 业主方 项目进行阶段 编号： 方面 类型 气象 环境方面 公共服务 邮电通信大楼建设 邮电大楼建设项目部 邮电局 施工阶段 风险 可能不利的天气 在进行建设施工时必须保持公共服务 目标是否清楚 进度 施工 原材料供应情况 人员配备情况 费用 质量 是否定期进行成本结算 成本与计划和预算相比的情况 目标是否清楚 是否对照质量计划检查工作 在项目设备、材料订货和施工前，技术 功能 对所有可能的设计方案是否进行了细致的分析和比较 项目目标是否清晰 项目业主是否积极 项目班子全体成员是否工作勤管理 管理 奋，对可能遇到的大风险是否都经过集体讨论 决策是是否征求各方面的意见 是否对经验教训进行分析 √ √ 减少 预防 √ 预防 √ √ 减少 转移 √ 回避 项目经理 填表日期 识别 高 中 低 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ ××× 2010年1月1日 措施 接受 减少 回避 预防 预防 接受 预防 转移 预防 接受 财产损失可能 是否有制度和措施 项目管理概论基础 综合案例-210972123.doc - 19 -

项目部在咨询专家意见的基础上，经过定量分析，对风险进行量化，并依据风险对项目的影响程度对风险进行排序，并制定风险的应对措施。

2.风险应对计划

对于量化的项目风险，制定应对策略和技术手段。主要采取回避、转移、缓和、接受等方法才措施来减少和规避风险。本项目针对风险所采取的应对措施主要有：

⑴跟踪识别风险。 ⑵识别剩余风险。 ⑶修改风险管理计划。 ⑷保证风险计划的实施。 ⑸评估削减风险的效果。

在项目定期检查会上，项目组对项目每个阶段的风险识别表上列举的检查内容进行讨论，确定具体的风险应对措施，如表1-11所示。

1.9 项目控制过程 1.项目控制方法

在项目实施过程中，项目部从技术、资源、组织措施和管理措施等四方面出发，通过项目进度报告、重大突发性事件报告、项目变更申请报告、项目执行状态报告、项目关键点检查报告和项目工作完成报告等一系列记录表格来监控项目的执行状态，通过与项目计划对比，动态的分析出现的和可能出现的偏差，权衡其已造成或可能造成的影响，从而采取一定的应对措施来保证项目的顺利实施。项目控制的过程，如图1-11所示。表1-12、表1-13给出了以主楼工程为例的项目执行状态报告和项目关键点检查报告。

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表1-11 项目风险应对计划表

项目名称 项目方 业主方 编号 方面 邮电通信大楼建设 邮电大楼建设项目部 邮电局 类型 气象 环境方面 公共服务 财产损失可能 进度 风险 可能不利的天气 在进行建设施工时必须保持公共服务 是否有制度和措施 目标是否清楚 原材料供应情况 人员配备情况 是否定期进行成本结算 施工 费用 成本与计划和预算相比情况 目标是否清楚 质量 是否对照质量计划进行检查工作 是否进行设计会审、技术交底 要求 技术 隐蔽工程检查和验收，施工预检 是否有技术措施计划和施工组织设计 在项目设备、材料订货和功能 施工前，对所有可能的设计方案是否进行了细致的分析和比较 项目目标是否清晰 项目业主是否积极 项目班子全体成员工作是否勤奋，对可能遇到的大管理 管理 风险是否都经过集体讨论 决策是否征求各方面的意见 是否对经验教训进行分析 由项目经理负责，项目办具体实施；制定各种规章制度，认真落实执行；同时加强信息的沟通、总结经验，不断改进 预防和回避风险 施工前必须进行技术图样和合同评审，召开技术交底会，使施工和管理人员都熟知和了解项目的要求和标准 制定技术计划和施工组织设计，定期检查、考核 隐蔽工程严格检查、记录，签署意见，办理验收手续 预防和减少损失 填表日期：2010年1月1日 风险的应对措施 每天检查，及时安排，预防为主 订立制度，严格执行，预防为主 可以参加保险，转移为主，预防为辅 可以进行看板式目标管理 在项目的关键点采用挣值法进行分析，找出进度和费用偏差的原因，采取相应的措施 在项目实施前，相应制定风险应对的备用措施如：预算应急费、技术后备措施、进度后备措施 减少和接受损失 项目进行阶段 施工阶段

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图1-11 项目进度控制过程分析 表1-12 项目执行状态报告

任务名称 报告日期 主楼工程 2011年1月30日 任务编码 状态报告份数 拖期7天 7天 是 拖期 需增加人员 正常 增加人员后，能保证工期 设备、安装 1223 2 实际进度与计划进度相比 投入工作时间+未完成工作的计划时间和计划总时间相比 提交物是否能满足性能要求 任务能否按时完成 现在人员配备状况 现在技术状况 任务完成估测 潜在的风险分析及建议 任务负责人审核意见：查明原因，采取措施 签名：××× 日期：2011.2.1

2.项目挣值分析

针对本项目特点，决定每2周对项目的进度计划执行情况和费用使用情况进行检查（里程碑事件必须检查），通过检查，将进展状态的各种数据用挣值法分析。出现偏差要查明原因，采取措施，及时调整计划。项目施工过程中，在月末将本月的BCWS、BCWP、ACWP值测算后记录到表1-14中。根据表1-14可绘制反映项目执行状态曲线，如图1-12所示。

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表1-13 项目关键点检查报告

工作名称 关键点名称 检查实施人 报告日期 实际进程描述 存在的问题 建议与预测 检查结果 主楼工程 钢筋绑扎 ××× 2011年8月2日 与计划进程对比，拖期10天 钢筋绑扎，部分达不到施工规范要求 加强施工人员管理，增加人员投入 抄送部门 检查时间 任务编码 报告份数 项目部 2011年7月30日 1223 2 检查的项目内容 钢筋规格、数量是否符合设计要求，搭接是否符合设计和规范要求 检查负责人：××× 签字：××× 日期：2011年8月4日

表1-14 项目BCWS、BCWP、ACWP参数

月 参数 BCWS BCWP ACWP 月 参数 BCWS BCWP ACWP 月 参数 BCWS BCWP ACWP 月 参数 BCWS BCWP ACWP 1 166.7 160 160 8 553.3 502 502 16 4106.7 4002 4002 24 14646 14352 13610 9 610 552 552 17 4863.3 4752 4752 25 15515 2 243.3 230 230 10 816.7 752 752 18 6370 6177 6085.3 26 16579 3 360 340 340 11 1023.3 952 952 19 7876.7 7602 7418.7 27 17380 4 394.2 368 368 12 1430 1352 1352 20 9383.3 9027 8752 28 18020 5 428.3 396 396 13 1836.7 1752 1752 21 10890 10452 10085 29 18460 6 462.5 424 424 14 2593.3 2502 2502 22 12397 11877 11419 30 18900 7 496.7 452 452 15 3350 3252 3252 23 13903 13302 12752 31 19000

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图1-12 项目执行状态曲线

在项目检查点（主楼工程）完工后，安装工程开始后一个月，由表1-14可知：

BCWS=14646万元；BCWP=14532万元；ACWP=13610万元 CV=BCWP-ACWP=14352-13610=742（万元）>0（盈利） SV=BCWP-BCWS=14352-14646=-294（万元）<0（拖期） 项目完工预计的费用：

EAC=BCWS×ACWP/BCWP=19000×13610/14352=18018（万元） 根据计算和分析结果说明，项目实施效率较高，进度较慢，投入延后，采取措施，迅速增加人员投入。

小结：本项目为邮电通信大楼的建筑工程，总建筑面积32150m2，总投资1.9亿元。在项目的实施过程中，项目部按照项目管理的要求，运用现代项目管理理论，通过可视化的表格和计算机对项目进行管理，取得了很好的效果，项目的各项目标均得到了较好的实现。

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