管理学案例讲解

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第二章 管理思想的演进 ——回到管理学的第一个原则

纽曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行们的利润在不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了找出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接着，他决定召开各部门经理人员会议，把他的调查结果和他得出的结论连同一些可能的解决方案告诉他们。

杰克说：“我们的利润一直在下降，我们正在进行的工作大多数看来也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的份额。我们的产品和竞争对手的一样的好，我们的价格也不高，公司的推销工作看来是有效的，我认为还没必要改进什么”。他继续评论道：“公司有健全的组织结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生产工艺在同行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我们的公司却面临这样的严重问题。”

室内的每一个人都有所期待地倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“像你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资。问题在于，没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，不是工人的俱乐部。公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时，管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。在我看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在今天一样地在指导我们。”

思考题：

你认为科学管理理论在当今的管理实践中有何现实指导意义？

分析：该案例重在引导学生纵观全局，从管理学思想理论的不断演进来看待问题。先前的理论对现在的实践往往是有现实指导意义的。

总体上来看，管理实践和管理思想发展的历程，是组织生活、管理过程中发现因素越来越多，内容日益丰富、完善的过程。工业革命以来管理发展总的趋势是科学化和理性化。对效率、效用、科学、理性的追求，是推动管理发展演变的根本性力量。科学化和理性化本身并没有错，20世纪管理发展过程中的问题是科学和理性成了至高无上的，有时甚至是唯一的逻辑，产生一定程度的偏离，组织与人的协调发展受到一定的压抑和忽视。

到目前为止，整个管理发展过程中始终得到不断强化和重视的，是科学化、理性化。狭义上，有泰罗发端，直到战后运筹学应用，当代的信息技术应用，是科学管理发展的主要线索。

从梅奥把人当作“社会人”，巴纳德把人当作“独立的个体”开始，研究人的需要和行为，尊重人，重视认得发展成为管理研究当中的一个主题。伺候行为科学发展，组织管理理论的发展，对管理过程中如何尊重人，如何为人的发展创造条件，提出很多探索性的理论和切实可行的方法。

“回到管理学的第一个原则”，是针对企业在管理中出现的另一个极端，也就是把企业当作乡村俱乐部，只注重员工的需求，而忽视了生产率的提高和利润的增长，殊不知追求利润最大化是任何企业的共同目标。管理学家们提出的“经济人”、“社会人”、“文化人”等等

理论，都是为了让员工更好的实现组织目标，提高生产率、增长利润。

这个案例再次提醒大家分析问题要全面，不可一叶障目。

第五章 战略管理 ——康佳的低成本战略

康佳从事的领域是竞争性极强的彩电行业。进入1990年代，随着彩电市场竞争日趋激烈，部分彩电品牌被淘汰出局。这一时期，彩电行业内开始出现联合并购现象，上海三大彩电品牌金星、飞跃、凯歌组成上广电，牡丹江康佳、南通长虹、深圳TCL、云南海信等跨地域企业横空出世。

中国彩电工业经过近二十年的发展，由于市场的开放、竞争，企业的自强不息，已经成为发展最为成熟、国产化程度最高、最经得起“入世”考验的行业之一。彩电市场也由昔日的卖方市场演变成为现今的买方市场。价格杠杆驱动市场变化，市场变化又灵敏反应为价格信号，价格竞争于是成为市场竞争最直接最有效的“杀伤性武器”。几乎所有的价格竞争都源于市场的供求矛盾，彩电市场亦不例外。价格竞争于是成为彩电市场的主旋律，价格战的结果促使彩电行业已由垄断竞争走向寡头竞争。

一、康佳的SWOT分析

SWOT分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具，它通过对企业优势（strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行综合客观分析，以便掌握企业的竞争态势，作出合理决策。这里，不妨对康佳进行一下SWOT分析。

（一）优势（S）

——品牌优势。持续的名牌战略，使得康佳品牌具有极高的知名度和美誉度，据有关机构评估，康佳品牌价值78.87亿元，居国内品牌第六位，并被国家工商局认定为“中国驰名商标”。品牌这一巨额的无形资产成为康佳对外扩张的有力武器。

——融资渠道。康佳A、B股同时上市，资信优良，是各大商业银行的黄金客户和银行合作对象。1997年、1998年1999年中国银行分别向康佳提供38亿元、42亿元和50亿元人民币的融资额度，1999年，康佳新增发行8000万A股，筹资12亿元人民币。加上母公司和各级政府鼎力扶持，公司实力雄厚，融资渠道广阔。

——营销网络。康佳在全国各在中心城市设立了60多家销售分公司，与全国95％以上的地市级大商场开展工商合作，终端销售商达到乡镇一级，建立了300多家个特约维修站、3000多个外联维修点，形成了覆盖全国的市场销售网络和售后服务体系。

——成熟管理。康佳作为中国首家中 外合资电子企业和第一批公众股份制公司，很早就按现代企业制度和市场竞争机制运作，形成了规范、高效的管理体系和运行机制。特别是在质量管理和生产组织方面，康佳是我国彩电行业首家通过IS9001质量管理体系、ISO14001环境管理体系国际国内双重认证的企业。

（二）劣势（W）

彩电属于劳动密集型行业，康佳地处深圳特区，相对于长虹等内地竞争对手而言，生产成本、管理成本、运输费用要高。另一方面，如果仅立足深圳，康佳的市场辐射半径难以覆盖全国，特别是一些地方彩电品牌所在的区域市场，康佳难以打进。

（三）机会（O）

内地一些国有彩电生产企业，拥有优良的厂房、设备、素质较高的干部、工人，低廉的生产成本，一定区位的市场，但是由于机制、市场等方面的原因，在愈来愈激烈的竞争中无可避免地败下阵来，债务积压，工人下岗，设备闲置，人心思变，急于寻找出路。当地政府欢迎康佳这样的优势企业来收购、兼并，搞活困难企业，国家也鼓励东部沿海企业到中西部投资、交流，并出台了相关优惠政策。

（四）威胁（T）

竞争对手长虹等依靠其规模和成本优势，不断挑起价格战；高路华、彩星等“新面孔”以超低价挤进业已竞争激烈的彩电市场；东芝、索尼、三星、飞利浦等跨国公司一改单纯进口的方式，纷纷以合资的形式进入中国彩电市场，实现本土生产，本土销售；中国即将加入WTO。

通过上面的分析，康佳根据市场布局，利用品牌、融资、管理、营销等方面的优势，与内地彩电企业展开合作，利用其现有的厂房、设备、以达到降低成本费用、扩大经营规模、缩短运输距离、抢占区域市场的战略目的。

二、康佳低成本扩张的实施

很多媒体把康佳与内地经营困难的国有彩电企业之间的合作，称作兼并收购，其实并不准确。作为民事法律行为的企业并购，一般意义上讲，是指一个企业通过参股或者直接出资等形式，取得其他企业的部分或全部产权，并使之失去法人资格或改变法人实体的一种企业经营投资策略。兼并和收购往往同时进行，所以又常常简称为“并购”。兼并的结果是被兼并企业失去法人资格，收购则是股权买卖行为，被收购企业并不失去法人资格，但也不产生新的企业法人。

而康佳的低成本扩张模式不同（见表6－1）。以重庆康佳（简称“重康”）为例，重康注册资本4500万元。从股权结构方面看，深圳康佳以2700万元现金投入，占60％股份；重庆无线电三厂以实物作价1800万元投入，占40％股份。“重康”作为新成立的有限责任公司，即是深康佳的控股子公司，又是重庆无线电厂的参股子公司。深圳康佳、重庆无线电三厂作为“重康”的股东，双方按股权比例推选董事组成董事会，依法享有投资收益、参与重大决策等权益。其他三家“分康”亦是这种模式，牡丹江康佳、陕西康佳、安徽康佳分别是深圳与牡丹江电视机厂、陕西如意电器总公司、安徽滁州电视机厂的合资企业。四家企业均由深圳康佳控股，但并不存在谁兼并谁的问题。

在组织结构上，四个分康的总经理、财务负责人等均由深圳康佳派出。董事长由当地合作方担任，以便于协调新公司与老厂、当地政府之间的关系。在企业冠名上，均是“地名＋康佳＋电子（或实业）＋有限公司”。深圳康佳在各分康推行自己的CIS、管理模式和价值观念，分康在计划、生产、销售等方面接受深圳康佳的指导和服务。

事实上，如果康佳选择整体兼并的方式，不仅救活不了当地电视机厂，反而容易被巨额的债务和沉重的社会负担拖垮。选择合资方式，“新厂不理旧债”，产权清晰，责权明确，有利于轻装上阵，从而带活老厂。

表6－1 康佳低成本扩张情况 单位：万元 公司 牡康 陕康 安康 重康 总计 成立时间 1993.02 1995.05 1997.05 1999.05 思考题：

康佳投资 （股权） 目标市场 员工人数 1479 1221 2056 834 5590 1999年收入 49551.8 32544.21 58074.73 15756.18 累计收入 累计利税 3600(60%) 东北 4170(60%) 西北 6500(65%) 华东 2700(60%) 西南 16970 330563.70 20927.21 316204.00 12402.30 139012.88 8061.11 15756.00 909.44 155926.92 801536.58 42300.06 康佳是如何制定低成本的战略的？请你分析成功的可能性。

分析：该案例重在引导学生理解企业战略管理的重要性及企业战略的形成。 企业战略形成在整个战略管理过程中居于首要地位，是战略活动的起点。战略形成效果的好坏，直接影响整个战略管理过程水平的高低

企业是在一定环境中生存的。企业的生产经营活动必然与环境中的各种因素发生各式各样的关系。因此，企业在指定战略时，必须在正确处理这种相互关系的基础上，分析自己所处的环境以及现有的经营资源能力，而且要动态地分析在战略实施过程中各经营资源可能发生的变化，以及由此对企业竞争能力的影响，以保证自己的生存和发展，实现自己的战略目标。

除了一般环境因素以外，企业还要考虑内部的影响因素。特别是，企业的文化和个人价值观念是企业内部重要的影响因素。为了选择适当的战略，企业必须通过选择合适的经营范围来确定与自己有关的外部企业，并设法通过联合经营、合并、购买等形式，与外部企业建立有利于自己的联系。为了维护企业自身的独立性，企业应在各种重大决策的各个环节上，由企业自己独立决定。

企业在进行战略决策时，应注意以下问题：

（1）决策目标要明确具体，不能含糊不清或抽象空洞。否则，企业的战略决策就不能起到应有的指导作用。

（2）制定战略决策要考虑获利能力，选用能以最小投入获得最大产出或最低成本获得最大收益的方案。

（3）战略决策必须可行。即能够为内部各部门和外部环境所允许，并能顺利地实施。 （4）制定战略决策要考虑社会责任。企业的存在与发展离不开社会的支持和制约，应该把企业利益与社会利益统一起来。

第十三章 控制

——格雷格厂长的目标与控制

格雷格担任这家工厂的厂长已一年多时间了，他刚看了工厂有关今年实现目标情况的统计资料。厂里各方面工作的进展是出于意料之外的，他为此而气得说不出一句话来，记得他任厂长后第一件事是亲自制定工厂一系列工作的计划目标。具体地说，他要解决工厂的浪费问题要解决职工超时工作的问题，要减少废料的运输费用问题。他具体规定：在一年内要把购买材料的费用降低10％－15％；把用于支付工人超时的费用从原来的11万美元减少到6万美元，要把废料运输费用降低3％。他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。

然而，他刚看过的年终统计资料却大出他的意料。原材料的浪费比去年更严重，原材料的浪费率竞占总额的16％，职工超时费用亦只降到9万美元，远没达到原定的目标。运输费用也根本没有降低。

他把这些情况告诉负责生产的副厂长，并严肃批评了这位副厂长。而副厂长则争辩说：“我曾对工人强调过要注意减少浪费的问题，我原以为工人也会按我的要求去做的。”人事部门的负责人也附和着说：“我已经为削减超时的费用作了最大的努力。只对那些必须支付的款项才支付。”而负责运输方面的负责人则说：“我对未能把运输费用减下来并感到意外，我已经想尽了一切办法。我预测，明年的运输费用可能要上升3％－4％。”

在分别与有关方面的负责人交谈之后，格雷格又把他们召集起来布置新的要求，他说：“生产部门一定要把原材料的费用降低10％，人事部门一定要把职工超时费用降到7万元；即是运输费用要提高，但也决不能超过今年的标准。这就是我们明年的目标。我到明年再看你们的结果！”

思考题：

格雷格厂长应当如何进行控制管理工作？

分析：计划和控制的基础是信息。制定计划需要搜集有关工作所需要的信息；与其他部门沟通和协调计划需要传递信息；计划报请上级管理者批准返回、同意执行的过程也是信息流动的过程。同样，控制活动也离不开信息，要想及时发现偏差，采取适当的修正行动，首先必须掌握有关环境变化的信息，同时要掌握有关计划要求的信息和有关计划执行结构的信息。

计划和控制背后同时会存在着多重信息流。环境与组织之间、组织内部各部门之间、管理者与被管理者之间存在着各种信息流。在计划与控制系统中所进行的沟通、调整、管理也都属于信息的范围。因此，计划与控制系统的核心内容就是确定组织的信息流结构。

计划与控制系统和企业组织中信息沟通体系之间，存在着双向影响关系。一 方面，计划与控制系统依存于信息沟通体系。没有必要的信息沟通体系运载信息，计划和控制不可能实现；另一方面，计划和控制过程产生的信息流的路线和信息量，制约和影响着实际的信息沟通过程。

计划和控制系统不是单纯的上级管理者指挥和控制下属的系统，计划和控制过程所形成的信息和情报，对企业组织的发展有着更为重要的意义。

控制有两种形式，即直接控制和间接控制。

第十章 管理与领导 ——广告业的拿破仑

“金融工程师”索莱尔领导的WWP集团，15年来，从伦敦一家“钢丝蓝生产商”起步，通过成功的资本运作，完成了一起起跨国大购并，再度成为全球广告公关为之王。

一、庞大的帝国 寒碜的总部

要说谁是当今全球最大的广告公关集团，应推英国的WPP。这家控股公司旗下的著名广告公司有大名鼎鼎的奥美（Ogilvy & Mather）、智威汤逊（J.Walter Thompson），最近又有Y&R（young & Rubi-cam）的加盟；公关类的公司有伟达（Hill & Knowlton）、博雅（Burson-marsteller）。它的客户名单更是让人印象深刻：IBM、福特、AT&T、联合利华和高露洁等。

WPP总部设在伦敦Mayfair区僻静的“农业街”（Farm street）。到了这条街的27号，门上有指示：“请使用边门”。这里的边门实际是一条死胡同里左手的第四个门，绿色的门旁边有一块标志牌：WPPGROUP PLC（WPP集团有限公司）。进入此门，是一幢古朴典雅的英国城市楼房。这时里是WPP帝国的心脏，WPP的25名工作人员掌控着公司分布在全球92个国家和地区的3.9万名雇员。走上一个旋转楼梯，在二楼一个普通的拐角办公室里坐着WPP公司的灵魂人物、老板——马丁·索莱尔（Martin Sorrel）。在这个甚至有些寒碜的办公楼里，今年55岁的索莱尔10多年里导演了全球广告界风云变幻的一幕幕悲喜剧。我们可以用“伟大”、“第一”等字眼来形容这家公司和它的领袖人物，只是索莱尔短小精悍的身材除外。

最近，索莱尔又成了公众瞩目人物。自1991年以来。WPP的股票上涨了40倍，羽翼丰满，今年正式以55亿美元收购了Y&R广告公司（创下了全球广告公关业购并额之最），力量骤然壮大，重新成为全球广告公关业的老大（预计今年WPP的年收入将达到60亿美元）。最近，英国女王伊丽莎白向这位身材矮小的广告帝国国王授予了“爵士”称号。

二、天才的收购艺术

索莱尔很早就看出广告公关业的未来所在：媒体在逐渐细化，广告商们逐渐在寻找更多的途径——直销、公关、一揽子（平面、立体和三维动画等）设计和品牌形象咨询等——以

推销他们客户的产品。整合和合并所有这些业务成为索莱尔孜孜以求的目标。他要将他的控股公司越造越大，能提供全方位服务，客户手中的每一块美元都不会轻易流到WPP集团以外的公司去。

对收购对象，索莱尔既不会将公司解散，也不会大规模裁员。在高层，他一般都采取分化瓦解的战术各个击破，或者示之以诱惑，然后“杯酒释兵权”，将他们先后驱逐出去。但同时，又大量越级破格提拔干才，稳住公司骨干队伍。

1987年，“金融工程师”索莱尔以令人难以置信的资本运营技巧一举收购了比WPP大16倍的智威汤逊。索莱尔推翻了这这公司原先松散的财务制度，代之以详尽的财务和战略目标，以及严格细致的汇报制度。然后，索莱尔与越级提拔的新任CEO曼宁（Manning）挨个走访客户。曼宁事后回忆说：“在接收的第一年，公司的财务最糟糕，但到了第二年，却争得了大量新的业务，创下了最好的盈利记录。”

在收购奥美的过程中，索莱尔作为一位公关行业专家，更是表现出了在收服人心方面的上佳技巧。

据现任奥美CEO雪丽·拉扎鲁斯（Shelly Lazarus）回忆，1989年，当WPP完成对奥美的收购后，索莱尔在纽约面对奥美总部的数百人发表激情洋溢的演说，台下气氛活跃，索莱尔几乎是有问必答。随后，索莱尔将奥美的头头脑脑挨个叫到他的酒店套房谈心，从中发掘可以留用之才。雪丽当时是奥美纽约地区的总经理，她当时甚至收到索莱尔写的一张纸条。上面有索莱尔的办公室及住宅的电话，并告诉她任何时候，不管白天黑夜，都可以给他打电话。雪丽说，对一个刚刚完成对另一家公司敌意收购的公司来说，索莱尔这么做她当时怎么也没有预料到。

对曾经漫骂过自己为“可恶的小臭蛋”的奥格尔威，索莱尔也表现出相当的宽容。奥格尔威曾严词拒绝与索莱尔直接接触，但当两人最终坐到一起时，索莱尔闲谈间自然而然引用了奥格尔威广告论著中大段大段的话，弄得对方一下解除了心时戒备。索莱尔至今还保留着奥格尔威写给他的一封信：“大卫·奥格尔威——这是他平生第一次——表示歉意。使我感到惊奇的是，我喜欢上您了??很抱歉，我曾经冒犯过您。”

同样是这位善于对手捧场的索莱尔，有时却变得严厉得不近人情。今年初，WPP即与Y&R开始洽谈合并，Y&R的CEO汤姆·贝尔（Tom Bell）在与索莱尔交手的过程中，充分领教了索莱尔的厉害。

刚开始，索莱尔向贝尔递交了令人信服的合并方案，并同样允诺准备将未来WPP董事长的宝座让给贝尔，双方皆大欢喜，言谈甚欢。但是，到了3月和4月，在分别谈到Y&R高层人士安排及Y&R自治问题时，索莱尔居然“咆哮”了起来。贝尔转而与其他公司谈判，索莱尔岂会善罢甘休，他绕到贝尔的后方，与Y&R公司的几位董事开展起公关。从背后给贝尔施加压力。贝尔事后回忆说：“与索莱尔谈判，你必须万分小心谨慎。他是个从不放弃什么的人。”合并成功后，跟以往一样，索莱尔开始“清洗”Y&R高层。贝尔的董事长不仅没当成，还被迫离开了公司。

但对Y&R公司的中下层，索莱尔却深谙争取人心之道。他在大会小会上语重心长地说，他是如何“迷恋”Y&R公司，他为何需要这个公司，他对YSLR品牌崇拜得五体投地，他尊重每一位员工。

三、永无休止的进取心

在索莱尔的性格中，有一种天生的紧迫感时时在驱使他不断地进取、壮大。这是缘自于他对自己短小身材的自卑心理？还是从其父（犹太人，曾经营一家有750间电子产品连锁店的公司）身上秉承下来的？亦或是在哈佛学院培养揣摩出来的？谁也说不准。

1991年，由于接连两起购并案，又恰逢全球经济萧条期导致全球广告业陷入低潮，债台高筑的WPP几近破产边缘。索莱尔成功说服银行，以“债转股”方式，让银行间接管理

WPP。近10年间，索莱尔也因此韬光养晦，静观其变。这期间，他眼睁睁地看见原先落在WPP后面的美国两大对手Iterpublic Group和Omnicom超过了自己。

索莱尔逐步恢复了自己对公司的控制权，他将WPP演变成一种“直接插手”的控股公司，WPP对于控股公司的全面插手简直要把他们逼疯了。奥美负责欧洲、非洲和中东地区的CEO麦克·沃尔什（Mike Walsh）称：“我们现在的业务忙不过来；有30个意向性收购、15个正在进行的收购，所有这些都在忙乎。马丁（指索莱尔）对什么事情都有最终决定权。有时我们感到烦不胜烦。但当我们陷入死胡同时，马丁总能提出一些创造性的解决办法。”

目前，Y&R公司感到担忧的是，由于购并，自己的客户花旗银行的业务可能部分要丧失，另一客户高露洁由于与联合利华是全球竞争对手，而后者是智威汤逊的客户，Y&R和智威汤逊两家公司能作为对手并存在一个控股公司之下吗？索莱尔教导Y&R公司员工：“我要求你们一边狠揍对手，一边亲吻他们；一边竞争，一边合作。”实际上，WPP已经在集团内部较好地避免和处理了这为利益纠纷与矛盾。

作为再次登上全球广告公关业霸主地位的索莱尔，眼下似乎应该宽心地歇歇了，可他似乎并不满足。他除了星期日去打打板球外，其余时间全扑在工作上。虽然最近取得了辉煌战果，但一种处于弱势的不服心理还时时在啮噬着他的心。他看到，Omnicom公司目前的盈利状况胜过WPP，而且其广告创意甚佳。索莱尔身边的人最懂他的心事：如果哪个竞争对手正在做的事是人没有做的，他会欣羡不已；但如果对手做的事具有特别前卫意义，他的妒忌心理会加重一倍，然后全力以赴地去做。

《财富》杂志的文章认为，对索莱尔来说，最危险的不是因为他动作太慢，而是太快了。索莱尔口口声声称他的难以抗拒的冲动是有节制的，“我们并不一定想成为最大，我们只想成为最好的。”索莱尔的鬼话千万别信，他想两者兼得。

思考题：

根据文中给的资料分析索莱尔属于哪一类型的领导？依据是什么？作为领导者，你认为他是成功的吗？

分析：该案例重在引导学生理解领导的魅力及领导艺术的发挥。 领导是一种职能活动，亦指一定的地位集团。领导是一种对下属进行指挥和控制的形式。 领导的主要功能首先在于能够给下属以有效的激励。在企业中，指望所有下属都热诚地、满怀信心地为实现企业目标作出贡献是不现实的。经常的情况是，下属中很少友人会以持续的热情和长久的高昂士气去工作。领导的作用就在于通过有效的激励诱导或劝说下属，以最大的努力自觉地为实现企业目标作出贡献。而实施激励的基础在于满足下属各种各样的个人需要。

领导的又一重要功能表现为不同凡响的鼓舞能力，即能够激发下属自动地把他们的才能和力量用于其工作目标。与激励作用不同，鼓舞能力主要不是源于满足职工的需要，而是来自领导者本身。成功的领导者往往因其具有高尚的品格、非凡的才智，或超人的魅力，而引起下属的崇敬、信任和忠诚，赢得他们的自愿服从、追随和无条件的支持。这种富于献身精神的支持是以利他主义为基础的。

领导的作用还在于设计和维持一个良好的工作环境，促进和提高企业组织的运转水平。严密的组织结构、制度和完善的管理是保证企业正常运转的基本条件。但是，要使企业组织的运转状态达到高度有效与和谐的水平，有赖于卓有成效的领导活动。领导要善于创造和形成一种有利的工作环境，包括合理的劳动报酬、良好的工作条件、明确的工作目标和职责、协调的人际关系、通畅的内部沟通网络、适度的指导和帮助等，促使下属对激励做出预期反应，下属之间形成相互作用的合理格局，企业的各组成部分达到高度整合状态。正如乐队指挥的作用在于将乐手的演奏融合为统一的节奏与和谐的曲调一样，企业领导的功能在于促成各部门、机构、人员之间的协调统一，使之有节奏、高效率地协同工作。

领导方式指领导者在运用权利实施影响的过程中采取的行为方式，根据权利定位和工作定位的不同，可以分为集权型、民主型、任务型、关系型和兼备型。

案例中的“拿破仑”应当是属于兼备型，即强调权利的适当集中，以保证指挥的统一和企业组织的整体性，又注重必要的分权，使职工的主动性、创造性得到发挥。同时把完成工作任务与满足职工需要放在同等重要的地位，既注重工作效率，又重视对人的关心；既有严格的管理，又维持良好的人际关系。

1章-团队练习

以小组为单位，借助下面的分析矩阵，讨论不同类型组织的管理工作内容及其差异。矩阵的组合可以是多种多样的，如可以将管理职能与业务活动（如生产、财务管理等）组合起来，分析不同业务领域管理工作的共性和差异。  制造企业 大学 宾馆 超级市场 医院 …… 计划 组织 领导 控制 生产运营 市场营销 人事管理 财务管理 2章-团队练习

阅读秦骏伦先生关于经营与管理、传统经营与创新经营的学术观点，一起讨论、理

解管理学的研究对象。

下述观点来源于网站资料，网址：www.redworld.com.cn/chxzhanting/jingying/qiye.htm。



经营与管理的区别： 1． 经营是市场功，管理是内功，要外抓市场，内抓企

业。 2． 具体内容不同：经营指商品经营、资产经营、资本经营；管理指制度管理、机制管理、企业文化。 3． 搞好两者的关键和重点不同：经营以市场为纲，管理以人为本。 4． 产生根源不同：经营是市场经济的产物，有上百年的历史；管理是计划经济就有的、集体劳动的产物，从原始社会至今，有上千年的历史。 5． 在学科上，管理包容经营；在企业内，经营包括管理。 6． 经营以市场为导向，天天在变；管理不能天天变，相对稳定。 7． 经营是保密的，不能照般，更趋向艺术；管理有模式，不保密，可以买得到，更趋向科学。 8． 经营是经济法人、企业家要考虑的，管理是一切组织共有的。 9． 经营解决的是方向、战略、市场、效益，管理

解决次序、纪律、积极性、效率（人、财、物）。 10．经营研究市场，是为了创造利润、赚钱（开源）；管理研究降低成本，属于省钱（节流）。 11．对企业的重要性不同：在经营上，方向性错误绝对不能犯；在管理上，犯错是局部问题。

传统经营与创新经营的主要区别： 1． 传统经营是生产型、管理型，而且都

是小生产；创新经营是市场型、经营型，而且都是大生产、社会专业化分工。传统经营企业的人事结构基本上都是橄榄型，创新经营企业的人事结构应该是哑铃型。 2． 传统经营可以一不读书，二不看报；创新经营的企业必须是学习型组织，包括教育和培训。教育：讲文凭、全面、系统；明天的生产力培训：不讲文凭、全面、系统，就事论事。教育和培训两者要兼顾，今天不是看花不花钱、花多少钱，而是根据投入产出比决定是否花钱，这叫投资。 3． 传统经营是能人经济，搞小生产的决策；创新经营是智囊团经济，搞大生产的决策，谋与断分开，众谋独断。智囊团经济由三部分人员组成：独立董事（没有股份的专家董事，上市公司必须有1/3是独立董事，代表中小股东的利益）、市场部企划人员（市场调查是决策的依据）、企业外的各类专家（当局者迷，旁观者清）。 4． 传统经营就一个企业搞好、搞活；创新经营必须优势互补，联合起来共同把市场做大、做好。市场经济既是竞争经济，更是合作经济，不是你死我活，应该追求双赢，否则只能是渔翁得利。例如，微软拥有苹果公司7%的股份。商号只能有一个，商标可以有多个，分档次经营。 5． 传统经营只重视硬件、有形资产，创新经营更重视软件、无形资产。 6． 传统经营是先搞生产，后打市场；创新经营是先打市场，后搞生产，甚至不搞生产 7． 传统经营框框很多，不是僵化，就是模仿；创新经营没有任何框框，不僵化、不模仿，而是不断创新、全面创新。 8． 传统经营只是口头上承认市场是领导，市场说了算。创新经营必须摆正五个关系，真正承认市场是领导：（1）摆正市场与企业的关系，先研究市场，后研究企业。以销定产并不先进，是消极、被动地跟着市场跑，只是市场经济的初级阶段；以需定产销才是积极、主动地引导消费，创造市场。（2）摆正市场与资金的关系，资金只是现象，市场才是本质。（3）摆正市场与资源的关系，不要片面强调“靠山吃山、靠水吃水、靠资源发展资源经济”。（4）摆正市场与技术的关系，技术只是工具，是为市场经营服务的。技术创新不是技术进步。企业内应该有概念工程师、技术工程师、销售工程师三类工程师配套，来保证以市场为导向。（5）摆正市场与生产的关系，生产不是一线。第一把手的工作重点是抓一线，第一把手应该主要抓市场经营，而不是抓生产；组织机构应该向一线调整，但不是向橄榄型调整而是向哑铃型调整，蓝领是大头的企业是落后的企业，白领是大头的企业才是先进的企业；企业的分配必须向一线倾斜，分配应该向白领倾斜而不是向蓝领倾斜，体脑倒挂是创造性劳动不如重复性劳动值钱。这些都说明生产不是一线。企业一线的相对排序是经营、市场调研、开发、销售、管理、生产。后勤是第三产业，应该剥离主业成独立法人。

3章-团队练习

20世纪80年代以来管理理论与实践界经常讨论的话题如下，选择小组感兴趣的话题，查阅相关的书籍或文章，阅读后以小组的形式讨论研究的重点、理论产生的背景、创新点、存在的不足等。 · 组织变革：变扁，变瘦，柔性组织?? · 柔性、灵活性、永存与发展?? · 流程再造、公司再造、管理再造?? · 愿景、使命、宗旨?? · 核心能力、超强竞争、动态竞争优势、改变游戏规则、价值创新、竞合?? · 资源外取、网络、产业集群?? · 组织学习、系统思考、改变心智模式?? · 创新、企业家精神?? · 团队建设?? · 全球化、信息技术、企业伦理?? · 柔性制造系统、计算机辅助管理、计算机集成管理、生产周期缩短?? · 创造顾客、关系营销、服务营销?? · 人力资源开发、人性化管理、人员培训、股票

期权计划?? · 资本运营、投资组合管理??

4章-团队练习

东南企业（集团）有限公司利润中心经营者聘用暨目标责任书 以下是东南企业（集团）有限公司（企业名称做了掩饰处理）的目标责任书原本： 为了进一步落实投资者与经营者之间的权利义务关系，由投资者提供经营者所需要的资产（含场地、设施、设备、流动资金），经营者对给定资产实施保值增值经营；同时为了有效地抵御经营风险，依法承担社会赋予的企业责任，资产投入方将对经营者进行企业内部监督管理。结合行业市场经营实际情况，经过甲乙双方磋商，甲方（东南企业集团有限公司）确定聘用乙方为集团下属企业A的经营者，其任期内目标责任如下： （一）甲方交付乙方经营的资产 1． 资产总额：375万元 其中：固定资产净值：283万元 流动资产：92万元 2． 债权：58.8万元 债务：206.49万元 （二）经营者经营目标及待遇 1．年营业指标：700万元 2．年上缴指标：57.5万元（注：指由企业A上缴给集团公司的金额。） 3．年利润：-5万元（理算方式按财务规则） 4．年终应交还的资产总额：327.45万元 5．年终帐面债权债务额： 债权：58.8万元以下 债务：206.49万元以下（以审计结果为准，债权、债务如有异常，应向集团公司书面提交合理的解释报告。） 6．必须足额缴纳职工必需的各种险金；承担社会和企业各种规费并完税。 7．乙方薪资福利待遇参照甲方《任期目标责任制工资实施方案》执行；乙方在任职期内，对所交付经营中的人、财、物等资源按经营需要有使用权。 （三）经营者任期内责任（与经营直接相关的量化责任） 1． 乙方在经营期内，特别要做好以下工作： (1) 必须于次月10日前上缴上月职工的“五险一金”、并报送员工（含临时工）人数等统计表。 (2) 经营者自协议签定七日内，必须将自己年经营额、上缴指标、年利润额在年度12个月中分别兑现的预算报送经营管理部。经营管理部综合行业市场淡旺季状况分析，确认或调整乙方预算。 (3) 必须于次月10日前上缴上月的经营指标额。 (4) 生产经营过程中，生产性企业必须建立生产中各环节明细帐和日记帐，建立生产经营中的月产量、月库存、月投放市场商品报表；经营性企业建立营销往来业务台帐、月度营销台帐、利润台帐，并在每月结束后的5日内，向经营管理部上报。乙方在生产经营中，未经集团公司批准严禁将流动资金相互拆借。 2． 按上缴指标额的10%向甲方缴纳经营责任风险金（其中风险金限额下限不低于1万元，上限不超过5万元，并按活期银行利息年终结付）。 （四）年终考核兑现与违约责任 1． 经营者在协议有效期（2002.01.01-2002.12.31）结束时，经过甲方综合评定，并经甲方业务审计、财务检查及验清所归还的剩余资产后，经营者责任才正式终结。 2． 经营者经过甲方审计后，实现规定的各项指标者为合格经营者，既不承担其他责任也不享受其他权利；经营者经过审计后超过其各项规定指标的，为增值经营者，就增值部分甲、乙双方进行二次分配：超过上缴指标的增值利润部分（税后），甲方留取25%；乙方留75%，所留部分经营者自己确定与其企业职工之间的再分配方案。 3． 经营者经审计后未实现年度各项规定指标的，为亏损经营者，按亏损额（利润）的50%冲减其风险金，直至冲完为止。 4． 在经营期间，因不可抗拒力原因或甲方明示原因，所造成的经营亏损，依照规定程序报集团公司审批减免。 5． 经营者在经营期间，如违反上述规定中的任何一款，乙方自愿按相关条款接受行政或经济处罚；如违反国家法规法令或甲方企业管理规章制度，甲方有权会同有关部门给予经济和行政处罚，情节严重违法的将追究其法律责任。 （五）本聘用暨责任书有效期：二00二年一月一日至二00二年十二月三十一日。 （六）本聘用暨责任书经签定后生效：

一式三份，乙方留存回执一份，办公室存档一份、经营管理部留存一份。 甲方：

乙方： 代表 代表 年 月 日 年 月 日 仔细阅读上面的目标责任书，从确保目标实现，促进企业健康运行的角度，分析并回答以下两个问题： (1) 仔细识别此目标责任书存在的问题。 (2) 提出改进建议。

5章-团队练习1

利用PEST分析方法，逐项分析改革开放以来我国企业面临的环境因素变化情况，从中归纳总结企业面临的机会与挑战

5章-团队练习2

小王欲成立一家专门从事高层楼房内外清洁的“保洁”公司。创建和经营这样一家公司，你们认为应关注哪些一般环境因素？为什么？

6章-团队练习

协同效应 本游戏以“小组活动”的方式进行。 规则：  1.表1中的11项工作是管理者执行某个方案时，实施的一般管理活动。 2.您作为组织的管理者，要执行特定的方案。 3.按照您要采取的管理活动顺序，请将下面11个管理活动项目，按执行顺序排列，然后，在个人排序和小组排序栏里填入顺序号。先后顺序排列原则是，将最先实施的行动定为1，最后实施的行动定为11。 4.个人排序的决定。按照您的想法决定1~11的顺序，并填入结果。小组讨论开始后，您不能改变自己的个人排序。 5.小组排序的决定。通过小组充分讨论，决定管理活动的顺序，将结果填入小组排序栏。 6.小组活动一结束，请查阅经客观验证的标准答案。 7.分别将个人排序的决定、小组排序的决定与标准答案比较，计算出差异（按照绝对值计算）。例如，假设管理活动A的标准答案为5，而你个人的排序为7，则个人差异为2。 8.计算个人差异和小组差异的合计，比较小组差异和个人差异的大小，感受群体决策的效果及内在的原因。 表1 11种管理活动 管理活动 标准答案 个人排序 个人差异 小组排序 小组差异 A.确

定方案实行的进度与方法 B.研究业务执行过程，并提供适时的反馈 C.确定基本活动的先后顺序，执行步骤，主要执行阶段的时间 D.将组织目标告知参与活动的组织成员并共同营造未来愿景 E.交流信息，解决问题，指导激励，调整组织成员 F. 整合资源（人员、预算、设备等），并合理分配资源以便有效

完成目标 G.依据每个人的目标及评价基准来评价各组织成员的业务执行结果 H.收集并分析有关信息，制定符合客户要求的目标方案 I.赋予各成员与其责任相符的必要权限 J.通过例会和部下的反馈意见，掌握目标方案的进展程度，并判断是否与完成目标相一致 K.研究方案的目的是否明确，以及该方案能否取得预期目标。 合 计 标准答案，即专家建议的顺序，请在网(http:www.ebg.org.cn)上查找。

7章-团队练习

假设现在有一块地皮（地点和面积根据小组的需要自行确定）可供开发，你们小组的

任务是向银行贷款50万元，在1年的时间里，在这块地上盖一个建筑物（建筑物是什么以及产生何种用途由小组讨论决定）。以小组为单位，借鉴项目计划的思路，制定一份完整的计划。

8章-团队练习

以小组的方式，依据本章所讨论的内容，收集你们所在单位的组织方面信息，尝试描绘组织结构图。结合你们自身的感受分析你们单位的组织运行状况，发现问题，并提出必要的改进建议。

9章-团队练习

一起由奖金分配引起的风波

阳光煤矿1990年取得了良好的经营业绩，产销量上去了，安全管理也取得了历史最好成绩，伤亡率成为同行业最低。为此，主管局拨下15万元资金的“安全奖”用于奖励干部职工。资金到位后，矿长召集五位副矿长和有关科室的领导召开了一个“分配安全奖金”的会议。矿长首先发言，他说：“我矿受到上级的表彰与广大干部和职工群众的团结奋斗分不开，奖金分配应该大家都有份，但不能搞平均主义，应以责任大小、贡献多少拉开档次。我和财务科长初步商定了一个分配方案，请大家讨论一下。下面请王科长向大家介绍具体的方案。” “矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理干部200元，工人一律5元。这一方案正好把奖金全额分配下去。”王科长的发言简明扼要，矿长要求大家就这五个档次发表意见。 沉默了一会儿，管生产的副矿长发言：“我原则同意这个分配方案，这样虽然能鼓励大家努力工作，但工人这个档次5元太少了，而且不论什么工种都是5元，最好把工人的奖金也拉开档次，以便调动大家的积极性。” 安检科的陈科长感觉很不公平，他的发言有些激动：“要说安全工作，我天天都在和安全打交道，但有些人一年没下几天井，安全工作不沾边，奖金反到不少，我建议多拉开一个档次，六个档次。” 陈科长的发言尽管是针对矿领导来的，但却引起了人事科长、财务科长等几位科长的不满，大家争论很激烈。矿长感觉无法达成一致结果，便果断地打断了大家的发言，他说：“大家讨论得很热烈，意见可归纳为两条：一是怕工人闹意见影响生产，二是多拉开档次。要说闹意见，怎样分都有人闹意见，至于多拉档次，我看就不必了，多拉一个档次，就多一层意见，像安检科陈科长这样的个别特殊情况，我们可以在其他方面弥补，这个方案我看今天就这么定了，请财务科尽快将奖金发下去，散会。” 奖金发放后，开始风平浪静，一个月后，事故不断发生，安全标兵的阳光煤矿不安全了，以前那种人人讲安全、个个守规程的景象不见了。 请以小组为单位讨论如下问题： 1． 案例中情况今天是否仍然存在？ 2． 对于如何分配奖金，请小组成员充分发表意见讨论，看能否达成一致意见？ 3． 这次奖金分配实质上仍然是在搞平均主义，矿长的本意是为了搞平均主义吗？如果不是，造成平均主义的原因是什么？ 4． 在以往的讨论过程中，有的学员建议暂时不发放奖金，用这笔钱设立一个安全基金，你们是否同意这样的观点？如果同意，请就基金的用途和如何发挥基金的作用提出各自的意见。 5． 对讨论结果进行总结。 [1] 选自余凯成主编：《组织行为学案例集》，西南财经大学出版社1996年。

10章-团队练习

这是一项运用领导寿命周期理论的练习。针对下列各种不同情形，请选择一种合适的领导方式。

[1] 。 情形1： 你所领导的跨部门任务小组正在致力于完成一项全厂范围的调研报告。任务小组中有一个成员出席过去的五次会议一直都迟到，他对此既不道歉也不做解释。而且，他迟迟没有交来他所在部门的成本数据。现在他必须在3天内将这些数据交到任务小组。此时，你是否应当： (1)明确告诉他希望他做什么，并严密地监督他完成这份工作？ (2)同他讨论他为什么一直迟到，并对他完成该任务的努力予以支持？ (3)强调何时该交来这些成本数据，并对他的努力给予支持？ (4)认定他会准备好这些成本数据并交到任务小组？

情形2： 你手下的一位员工不断给你造成许多的麻烦。她一直没精打采的，只有在你不断的推动之下才勉强完成任务。然而，最近你感到发生了变化。她的工作表现改善了，你也越来越少提醒她按时完成任务。她甚至还提出了改进其工作绩效的若干建议。此时，你是否应当： (1)继续指导和严密监督她的工作？ (2)继续监督她的工作，但

听取她的建议并采纳那些合理的建议？ (3)采纳她的建议，并支持她的想法？ (4)让她对自己的工作承担起责任？

情形3： 你的部门因预算的限制，有必要进行整编。你请了你部门中一位经验丰富的人负责这项工作。她在你部门的每个领域都工作过，并一直渴望着能提供帮助。你感到她有能力履行这一使命，可她却似乎对这项任务的重要性反应漠然。此时，你是否应当： (1)自己担起整编的担子，但积极听取她的建议？ (2)将这项任务授予她，让她自己决定如何完成任务？ (3)同她讨论部门的情势，鼓励她以她的能力和经验大胆地接受这项任务？ (4)自己担起整编的担子，并明确指示她要做什么和严密地监督她的工作？

情形4： 你的员工要你考虑对他们的工作进度做一调整。过去你一直鼓励和支持他们提建议。这次，你的员工已清楚地意识到需要作一更改，并且已经准备好另一进度方案，建议你试行。你的成员都十分能干，而且作为一个群体配合得非常好。此时，你是否应当： (1)准许员工参与制定新的进度方案并支持小组成员的建议？ (2)你独自设计和推行新的进度方案，但听取员工们的建议？ (3)允许员工们自己制定和执行新的进度方案？ (4)你独自设计新的进度方案，并严密地指导它的实施？ [1] 本案例选自王凤彬、朱克强编著：《MBA管理学教学案例精选》，复旦大学出版社1998年版

11章-团队练习

让两个人模拟下面的“父子对话”，然后小组成员共同讨论，分析沟通失败的原因和改进措施。  儿子放学回家，把书包往床上一扔，顺口说了一句：“上学真是无聊透了！”父亲立即追问：“怎么回事？”父子的沟通开始了。 儿子：“学的都是些不实用的东西。” 父亲：“现在的确看不出好处来，我当年也有同样的想法，可是现在觉得那些知识还满有用的，你就忍耐一下吧！”  儿子：“我已经耗了十年了，难道那些X加Y能让我学会修车吗？” 父亲：“修车，别开玩笑了。”  儿子：“我不是开玩笑，我的同学王明辍学学修车，现在月收入不少，这才有用啊！” 父亲：“现在或许如此，以后他后悔就来不及了。你不会喜欢修车的。好好念书，将来不怕找不到更好的工作。”  儿子：“我不知道，可是王明现在很成功。” 父亲：“你已尽了全力了吗？这所高中是名校，应该差不到哪儿去。” 儿子：“可是同学们都有同感。” 父亲：“你知不知道，把你养到这么大，你妈妈和我牺牲

了多少？已经读到高二了，不许你半途而废。”  儿子：“我知道你们牺牲很大，可是不值得。” 父亲：“你应该多读书，少看电视??”  儿子：“爸，唉，??，算了，多说也没有用。”一闪身，儿子进了自己的房间，门关得很响。 讨论后建议阅读柯维在其著作《与成功有约：全面造就自己》第182～185页上关于有效的父子沟通的描述。

12章-团队练习

会议控制

周五下午是某研究所例行办公会议时间。每次会议从下午2点开始，讨论和处理近期需要做的工作，对一些需要作出决策的问题形成决议。每次会议的议题数量平均在5~7个之间。开始，会议要开到很晚，到7点多钟才会结束。后来，所长要求会议秘书会前向每一位与会人员征集会议议题，由所长确定议题数量并排序，结果会议还是开到很晚。再后来，所长规定例会必须在6点前结束，结果排在前面的议题讨论占用了很多时间，后面的议题没有时间处理，赶上议题紧迫，便无奈又得延长时间。再后来，一些与会者故意把给研究生上的课程挪到周五晚上，到点回家吃饭上课，会议可以按时结束了，但许多事情被迫推迟到下周或增加会议次数。如何很好地解决这一问题？请你们组讨论后提出有效的控制措施。

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