某集团有限责任公司访谈记录及问题分析报告 - 图文

某集团有限责任公司访谈记录及问题分析报告

一、 项目背景

某集团有限责任公司是一家以重型汽车变速箱、汽车发动机齿轮生产为主的国有企业集团，1997年9月26日按照现代企业制度整体改组为有限责任公司。

1986年10月,在“中国二汽”引进日产柴八吨平头柴油汽车生产制造技术的同时，公司同步引进日产柴汽车公司TMH402变速箱，为EQ153汽车配套。这一引进,开始了大齿\脱胎换骨\的大变革，使企业实现了由农机产品到汽车产品的升级换代。1998年6月22日太重集团和某集团两家优势企业共同投资发起的\太原重工股票\在上海证券交易所上市。

公司占地50万平方米，现有员工2500人，拥有固定资产3.8亿元，资产总值10亿元。是国家定点生产重型汽车变速箱和汽车发动机齿轮的专业厂家。经过四十多年的艰苦创业和持续不断的技术改造，现已形成年产重型汽车变速箱15万台、汽车发动机齿轮80万件的生产能力。2004年，公司生产重型汽车变速箱产销量突破10万台，实现销售回款9.52亿元，各项指标均居全国齿轮行业前列。

近年来，中国汽车市场发展快速，汽车变速箱行业竞争日益激烈，载货汽车市场向轻型和重型两个极端发展，主机厂与变速箱厂战略结盟的格局初步形成。在这种行业环境急剧转变的过程中，某集团没有能及时把握住机遇，研发和市场都相对滞后，导致经营下滑，市场份额不断被竞争对手侵食。

这种行业态势与市场环境对某集团的经营管理提出了更高的要求，这种要求不仅仅是市场营销领域，而是覆盖公司营销、生产、研发等经营管理各方面，尤其是对公司的人力资源管理工作提出了更高的要求。

为了根本扭转企业目前的被动局面，全面提升管理水平，某集团邀请华夏基石对其现有组织结构、业务流程进行优化调整，并在对职位进行工作分析的基础上进行岗位规划(定岗定编），形成职责明确、工作标准清晰的岗位说明书；对其绩效考核、薪酬福利体系进行分析诊断与重新设计，以期建立以职责为基础、业绩为导向，符合现代企业治理理念的人力资源管理体系。

经过华夏基石与某集团相关领导的沟通和讨论，双方确定项目范围包括某集团管理现状诊断分析、组织与流程优化、职位体系、竞聘上岗、绩效管理体系以及薪酬体系六个模块。

企业管理的系统诊断源于企业系统变革的需要，本次项目虽然定位于组织和人力资源管理内容，但对企业来说，未来的这场组织与人力资源变革成败与否不能脱离整个企业管理系统而存在。企业的组织与人力资源管理状况与企业的战略、文化等各方面息息相关，为了能够给企业的相关决策提供尽可能充分的信息和依据，此次诊断除针对项目范围本身外，还包括战略、文化、流程、制度等其他诸方面，此次诊断的结果将会作为企业未来系统变革的重要依据和决策基础。

系统性的访谈是企业管理系统诊断的一种重要形式，通过与某集团各级领导和基层员工客观、负责、系统的访谈，我们期待通过访谈能达到以下三个目标： （1）对某集团目前管理中存在的主要问题进行确定；

（2）对某集团主要管理问题背后的原因和相互关系进行综合分析； （3）根据对问题的分析，确定某集团下一步的改进思路、方法和步骤。 二、 访谈概况 1. 访谈实施

第一阶段企业系统诊断的访谈时间从4月4日正式开始，到4月13日结束。在某集团人力资源部的积极配合支持下，我们共计访谈某集团高层管理者8人（包括董事长）、中层管理人员48人、基层员工24人，访谈共耗时9个工作日。 2. 访谈结构

n 在现代企业中，企业战略、企业文化、组织架构、制度体系建设、人员队伍（包括管理团队）和人力资源管理等因素是影响企业管理的关键，与此同时，它们之间也相互影响。 n 企业战略是企业发展的导向，同时也是其他具体职能工作展开的源头和依据。在这个维度中我们主要分析判断：战略规划；战略沟通和认同；战略管理和监控；核心能力的现状和构建规划。

n 企业的组织体系是企业盈利模式和管理模式的直接体现。在这个维度中我们主要分析：组织结构；业务流程；职位设置状况；各级各类部门之间的权责划分。

n 制度和人力资源是组织支持企业战略规划实现的两大方面。制度方面我们主要从制度建设和制度执行两个维度进行分析；而人力资源方面我们主要从人力资源（即人员队伍）总体状况和人力资源管理的具体功能模块方面进行分析。

n 企业文化是企业核心竞争力的关键影响因素，企业文化对企业的战略、组织、制度和人力资源都会有比较深远的影响。企业文化主要包括“神”（主要包括使命、远景、战略、核心理念等）和“行”（主要包括制度导向、行为表现、活动仪式、外部形象等），由于文化有些方面跟其他维度有些重叠（例如战略方面和制度方面），另外我们关注企业个性化的文化现实，所以在这块我们主要分析：文化认同和现有文化的作用、现有文化的特征如：绩效文化、学习与创新、团队精神、责任意识、员工危机意识等。

出于对某集团内部管理问题的系统思考、系统诊断，我们的访谈主要涵盖如下方面： 维度 要素 战略制定 战略管理 战略实施 行业趋势及成功因素 竞争优劣势 部门设置及职责划分 组织体系 岗位设置及编制 流程体系 文化认同 企业文化 文化作用 现有文化的特征 人力资源 人员队伍 维度 制度体系 要素 制度建设 制度执行 人员素质 人才储备 队伍建设 管理干部 员工招聘 绩效管理 薪酬体系 员工培训与职业发展

访谈在访谈对象的层级上区分为高层、中层和一般员工访谈，具体访谈提纲详见附件。访谈视具体情况而定，并不完全依照提纲顺序，具体问题描述做了一定的调整。 三、 访谈结果分析 1. 某集团的战略管理

企业战略可以分解为公司战略、业务战略、职能战略三大层次，需要涉及愿景、总体战略目标、公司战略、业务发展目标、业务战略、职能战略和管理实施七个阶段： 企业战略阶段 愿景 描述 对企业的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识 总体战略目标 公司战略 业务发展目标 业务战略 职能战略 管理实施 将企业的战略愿景转化为具体的战略目标，明确何为做大，何为做强 明确哪些业务要保留、哪些业务要剥离、应该进入哪些新行业 将企业总体目标分解落实到每一项具体业务，明确各业务在各区域市场发展的具体财务目标和战略目标 明确保留业务如何发展、剥离业务如何退出，新行业如何切入 提高资源利用效率，使企业资源利用效率最大 建立有竞争力的与战略相适应的组织体系，保证战略实施落实到位

我们的访谈主要围绕下述四块内容：某集团的战略制定，某集团的战略实施，变速箱行业发展趋势及关键成功因素，某集团在竞争中的优劣势。 1.1 某集团的战略制定

2005年某集团制定了《“十一五”及远景发展战略与规划》，该规划对某集团的企业愿景、公司总体战略目标和公司战略进行了较为清晰的表述，但对配合总体公司战略的业务战略和职能战略没有做深入的研究和规划展开，因此总体公司战略的相应支撑不足。

在访谈中，我们感觉到公司的中高层都清楚战略的大致方向，也就是“成为国内一流的传动装置生产基地和具有国际竞争力的全球汽车零部件供应商”，以及“到2010年某集团销售收入要达到50亿元”。但我们还发现到公司制定的战略规划的依据和支撑不够。在战略制定的过程中，除了规划发展部之外公司其他相关部门（如：营销、技术、人力资源等）对战略规划的参与程度非常欠缺；同时规划发展部也缺乏高素质的战略规划人员，制定过程也缺乏独立性，一定程度上受领导意图影响，缺乏客观性，制定战略规划目的是为了争取山西省的第三方阵企业而编制，而不是企业内部实施战略管理的需要。 观点 员工描述举例 对规划目标比较清楚，l 某高层：规划目标是根据《山西省大企业、大集团“十一五”发但如何确保规划目标展规划》确定的，该规划中确定列入第三方阵的企业到2010年销售的实现，公司中高层管收入应该达到50亿元，感觉目标太高，而且没有职能战略，不知道理人员的认识并不是如何去实现战略目标。 很清晰。 l 某中层：中层领导都清楚战略，但是战略大体目标清楚，具体怎样做，如何达到目标不是很清晰。 l 某中层：产品定位是汽车零部件，汽车变速箱中重型，目标是成为国内一流的传动装置生产基地和具有国际竞争力的全球汽车零部件供应商，保持前三的位置。意向：国际、国内两个市场，（达到变速箱的单独出口），十一五计划目标销售50个亿，目标有点大，感觉难度很大，有挑战性，除非有个外力，要有个有实力的战略伙伴合作伙伴推动。 制定战略规划的依据l 某高层：多年来没有形成明确的战略思想，形式上搞了个5年和支撑不够。 计划，原因是公司多年来没有形成战略规划的机制，企业没有很完善的战略规划，缺乏前瞻性的思考，过去基本是为眼前服务的，过去没有预测前面的路怎样，只是注重看到的路怎样走，注重回头看或看到的东西。 l 某中层：战略规划支撑不够，源头在哪，不清晰，对市场把握的也是不足的，做规划的不了解市场。要看周围市场，一汽变速箱自己做了，就别乱规划。 l 某高层：刚开始（这个规划目标）非常振奋，重要的是产品、技术、市场应当如何做，才能达到目标。 l 某高层：战略规划里面的好多数据都是拍脑袋拍出来的，没有做深入调研和分析。 相关部门对战略规划l 某中层：战略规划与各部门没有关系，规划过程就是相关部门的参与程度不够。 提供资料，规划发展部进行汇总，规划制定过程中没有组织各个部门进行讨论。 l 某中层：我就是提供资料，在规划的制定过程中，我参与得很少。对制定的过程我不清楚。 缺乏高素质的专业战l 某高层：战略研究这块工作缺乏的专门的人去做，企业内部也略规划人员。 没有人能做这一块。

1.2 某集团的战略实施

由于战略制定过程和战略内容存在的问题（如职能战略不具体等），该战略规划实际上并未得到真正有效的落实。这主要体现在战略规划对公司的年度目标和计划指导作用不大，公司在制定年度目标和计划时，也不是以该战略规划为主要依据。

此外要落实战略，企业需要建立有效的战略管理机制（比如年度目标、计划与战略的衔接，定期的战略审视和反馈等）。我们在访谈中了解到，某集团在这方面基本上还是空白，而且公司中高层对此也基本上没有认识。 观点 员工描述举例 战略规划对年度目标l 某中层：下一年度经营目标的制定依据上年度的销售实际情况和计划的形成指导作分析得出，以及主机厂的年度经营计划得出，很少考虑与战略规划的用不大。 衔接。 l 某高层：方针目标管理整个都是按自己的理解去做，不是依据战略，比如年度目标，选了二十几个年度目标，想法是决定企业盈利能力的目标应该进入企业目标，但这些目标是否真正能决定企业盈利，我们不清楚，指标值选择也不合理，指标值不是在科学合理的基础上得出来，比如去年销售收入是6个亿，今年必须是7个亿，新品开发的前瞻性基本没有。 没有有效的战略管理l 某高层：没有落实和实施战略的机制，有没有战略都一样。 机制。 l 某高层：不清楚战略管理的机制，我们目前没有这样的机制，我觉得应该建立战略落实的机制。 1.3 行业发展趋势和行业关键成功因素 在访谈中，我们感觉到行业的主要趋势： ¨ 未来载货汽车市场规模将会持续扩大，其中重型和轻型两极发展趋势比较明显； ¨ 随着进入变速箱行业的企业越来越多，变速箱行业的竞争在恶化； ¨ 为应对日益激烈的竞争，变速箱厂家积极寻求与主机厂建立战略合作关系或者干脆成为主机厂的子公司； ¨ 随着国家对超载的打击，具有技术上优势的产品，市场份额会越来越大。

对于行业的关键成功因素，从我们的访谈中感觉到，大家对这一块的认识并不清晰，除了大家提到的技术、质量、成本和交货期之外，我们认为对这个行业很关键的一个成功因素是对市场前瞻性的把握。缺乏对市场前瞻性的把握也是导致某集团近两年徘徊不前的一个重要因素。

观点 员工描述举例 载货汽车市场规模将l 某中层：行业规模肯定越来越大，重型载货汽车和轻型载货汽会持续扩大； 车是这个行业发展的两个趋势，中型载货汽车会趋于萎缩。 重型和轻型两极发展l 某高层：变速箱随着发动机马力提升，往上走，适应市场需要。 趋势明显； l 某高层：行业竞争会越来越激烈，随着民营资本越来越大，对随着行业进入者增加，国营企业的冲击会更大。 行业的竞争在恶化； l 某高层：目前国内，变速箱厂家全部都有下家，法士特和潍柴，变速箱厂家积极寻求重庆綦江和上柴，哈齿进入一汽，只有大齿是单独存在的。 与主机厂建立战略合l 某中层：哈齿的产品质量不如我们，但哈齿成为一汽的子公司，作关系或者干脆成为受到一汽的照顾，我们与他的竞争就很不利了。 主机厂的子公司； l 某高层：行业发展趋势不错，有国际的市场，前景不错。自动超载治理的深化将为机械式（AMT）还是全自动式的变速箱，这是产品的趋势。我对我企具有技术优势的产品业下步市场前景还是看好的，产品同步器肯定会超过不带同步器的产扩展市场空间。 品。150公斤以上的没有带同步器，150公斤以下的变速箱没有客户说不要带同步器。关键是（对手）进入太早，用户认识（我们的产品）可能还需要个过程。应当方向还是不错。 l 某中层：应该来说随着国家对超载的打击，我们的产品有技术优势，市场前景还会是越来越不错的。 行业关键成功因素： l 某中层：关键成功因素主要是质量、成本和交货期，我们这几对市场前瞻性的把握；个方面做得还都不错。 产品研发；产品及服务l 某中层：主要是对市场前瞻性的把握，中国变速箱企业很少有质量；成本；交货期。 能主动把握机会，都是靠运气在等待机会。 l 某中层：作为一个齿轮厂，我认为成功的关键是：1.要有好的产品；2.设备要先进；3.技术人员要达到先进水平。 l 某中层：做好齿轮行业首先要抓好营销和市场队伍，一个把握市场信息脉搏，做好市场信息分析工作，另一个是有好的人才激励政策。其次，整个企业质量工作要做好，这样企业就有个健康稳步的发展。 l 某中层：行业成功关键因素是产品结构规划、企业管理、体制问题的解决、引进先进的管理方法，这些因素我认为我们企业现在都具备，但是都不具有很大的优势。 l 某中层：行业的成功因素就是技术、质量、营销，企业的成功因素是产品技术---在研发功能、在制造工艺方面的领先。 l 某中层：1.产品能否适合市场的需要；2.产品可靠性；3.服务，不只是简单的维修，而且是解决方案。 l 某中层：行业成功关键因素是产品质量、产品售后服务。

1.4 某集团在竞争中的优劣势 对于大齿的竞争优势，访谈中大家提及的非常有限，可以说在目前的行业竞争态势中大齿的优势几乎荡然无存。员工相对提到较多的是大齿产品的技术优势，准确地讲就是大齿在170到240马力段内产品具有相对市场优势，技术性价比较高。此外，大齿对关键客户（东风公司）的营销及服务工作比较到位。再者，在企业成长过程中，大齿锻炼了一支稳定、团结的领导班子和员工骨干队伍。 对于竞争劣势，大家谈得最多的问题是某集团纯国有体制对企业竞争力的严重制约，这已是

不争的事实。因此从这个角度来说，某集团的改制工作也是势在必行的。多数员工认为改制是某集团摆脱目前困境的根本措施，认为抛开改制而仅仅对大齿的薪酬和绩效管理进行变革将无助于从根本上扭转现状，并且薪酬和绩效管理变革的成效在现体制下也会被大打折扣，甚至最后被冲刷殆尽。

此外，某集团在下面这些方面都存在不足或处于不利地位：有效技术力量不足；产品没能紧跟市场需求，市场响应速度慢；产品质量（可靠性）不足；产品设计平台乱，产品系列多，制造成本高；产品营利能力低；没有战略伙伴依靠，处于游离状态；营销管理薄弱；地理区位劣势；资金紧张。 观点 员工描述举例 公司的劣势主要是： l 某高层：好的技术人才缺乏，工程师有500多人，是不是技术纯国企体制，不灵活； 人才不好说，体制问题是根源，地域条件不大好，也约束了发展。国有效技术力量不足； 有企业的体制，60年受惯了共产党的保护，思想转变困难。 产品没能紧跟市场需l 某中层：对引进技术的消化、转化不够，目前质量、稳定性还求，市场响应速度慢； 不行。轴承、油封外采购，质量不过关，产品营销、运输产品可靠性，产品质量（可靠性）不使用寿命不够。 足； l 某中层：（1）产品品种太多，1000多个品种，导致制造成本高，设计平台乱，产品系列售后服务的成本也高，品种太多主要是自己的原因造成，接到新的订多，制造成本高； 单就开发一个新品种，实际上只要寻找老品种做一下改进就行，可以产品营利能力低； 跟汽车厂沟通调整适应我们的产品。（2）质量不太稳定，尤其是新产没有战略伙伴依靠，游品。（3）产品开发要有足够的市场调研，现在市场调研做的很不够，离状态； 基本上是技术人员到整机厂参观一圈就完事。（4）国有企业的通病：营销管理薄弱； 没有压力，大家没有紧迫感。 地理区位； l 某高层：制约企业发展的因素最主要就是体制问题。 资金紧张。 l 某中层：首先是产品质量可靠，产品不在于价格与推销手段， 最重要是用户认可。我们的产品是气动和电动的，技术含量高，但中国的人员习惯使用机械式。中国是有钱的不开车，开车的没有钱。而且从维修情况看，技术含量低反而简单易修，对高科技产品的维修反而费劲。我们的产品问题的出现主要在于外购、外协件的问题比较多，80%的问题出现在供应链上。跟竞争对手比，我们标准化做的最差，法士特只有极个别零件不同，我们通用件少，变形件多，这样库存也就大，而且给生产制造带来很大的压力，制造成本高、储备量大。 l 某中层：我始终认为我们的产品没有问题，在中国打不开销路，跟中国政策相关(道路管理、制超及廉政问题)有关系。中国运输超载情况严重，不考虑齿轮承受力。我们的产品成本要高，因为是机械和电气一体化技术，而法士特是机械技术，超载是困扰我们发展的障碍。 l 某中层：从决策到管理都不如别人，体制、机制上的滞后严重制约了企业的发展。职工的状态、工作的责任心、在人力资源方面、没迈出实质性步伐。机关、后勤大量包袱人员，职工安逸，心理承受能力有限。 l 某中层：主要还是机制问题，不能自主（东风曾经谈过收购大齿），政府官员关心自己政绩，“白菜帮、白菜心理论”，东风提出副业剥离后，才同意收购，员工处理、处置资产都要报批。 l 某中层：陕齿去年收入30多个亿，固定资产7个亿，我们销售4个亿，固定资产4个亿，哈齿1个亿固定资产，销售4个亿，四川綦江1个亿固定资产，销售5个亿，可以看出我们的资产利用效率非常差。 l 某中层：陕齿大箱子售价很贵，10000多，市场认可度还高，把小箱带出去，但他们小箱子价格低，我们的小箱价格也不得不下降。我们是生产小箱，背大箱子，竞争不过人家。 l 某中层：我们目前资金周转，只能靠占用供货商资金，本来我们供货商付款周期也是四个月，现在做不到，付款周期更长了，要不然就只能贷款了，现在回的是去年的钱。今年生产明显扩大，资金更加困难。产品创利能力不够，关键在于产品创利能力要好，这样资金状况才会好转。四川綦江一年销售5个亿，人员情况差不多，设备还没我们好，但是他1年5000万利润。 l 某高层：后来市场趋势，中重型到重型发展，他（法士特）赶上节拍了。他（法士特）的皮实，可靠性好。我们带同步器。 l 某中层：法士特大箱子社会拥有量大，品牌优势，产品成熟，市场格局的变化导致法士特崛起。 l 某高层：产品可靠性差，研发队伍要差一些，人员收入不如人家，区位我们也是劣势，法士特还有主机厂的依靠，我们的产品成本比人家高。 l 某中层：我们的产品有不足地方，法士特引进双中间轴变速箱，设计理念不同，故障率较低，我们最大的劣势还是体制和机制，法士特已改制。 l 某中层：我们的产品开发引进滞后于市场，价格、营销政策不灵活，针对对手没有及时有效的措施。 l 某中层：产品可靠性相对差，有致命的缺陷如漏油，成本核算很难全面真实地反映成本，基础数据不准确，基础管理不到位，因为沿用六十年代的成本核算方法，在逐步改进，基本上没有改进，没有脱离原来框架。成本这块还是手工操作，没有像样的软件。哪个产品赚钱？哪个产品赔钱？要清楚，可是现在做不到。产品型号多（100多种），而陕齿没有这么多，不利于组织生产，储备资金占用大、库存占用大、产成品资金多。05年度陕齿财务费用1900万左右，我们厂资产负债率高约60％多，财务费用约四五千万，机制上不灵活，山西比较落后的，地处大同，对人才招聘也很不利。 l 某中层：我们的产品国内市场适应程度差；独立企业，进入主机厂难度大；机构冗员，我不知道管理人员、生产人员的比例是多少、生产人员中直接生产人员比例是多少，如果知道的话，可能是惊人的吧，国外企业4、5个亿人民币产值的话，不到500人。陕齿3500人左右，产量26多万台。大齿2500人，去年产产量5万台。 l 某中层：我们的劣势根本问题是体制问题、产品质量。需要构建的核心竞争力：提高产品的可靠性以及产品质量。 l 某员工：法士特网点的布局比我们大，比我们密，比如太原区域管销售和服务，有一定的自主权，全国零售价统一，底价统一，利润空间一定。这样推动量的增长。激励机制，办事处主任有一定的经营权，可以自主对下面人员配件经理、服务经理进行激励。而我们的薪酬还是挣工资，拿奖金，对内部的激励比人家差。 公司的优势主要是： l 某高层：感觉产品那边，如果认真做一下，还是有希望的，我在170到240马力段内们的产品方向是优势。 产品具有相对市场优l 某高层：我们目前营销服务单从终端服务比竞争对手要做的相势，技术性价比高； 对好一些，核心人员核心团队相对稳定，关系营销方面我们跟他们比关键客户的营销及服较好，同样的产品，东风肯定要会我们的，我们的产品操作轻便、省务工作到位； 油，不超载、在出口方面很有优势。 稳定、团结的领导班子l 某中层：产品技术性价比更好，一直给东风公司配套，跟东风和员工骨干队伍。 汽车厂关系好。 l 某中层：与陕齿比在170马力到240马力范围内，大齿有优势（从社会影响力、产品可靠性、社会拥有量看），带同步器，技术含量高，操作简便，传动省油。空载整车速度快，我们是2002年的技术，法士特上世纪八十年代技术。 l 某中层：几任领导对大齿的贡献；领导班子比较团结，诚心诚意地希望大齿好；员工总体人心较团结；产品技术先进（变速箱重量、技术含量等）；加工设备先进。 l 某中层：产品的技术优势、服务优势、工艺的优势、企业文化。服务的优势主要体现在：服务的及时性、服务的区域性。 l 某中层：相对市场保有量较高，设备、生产线国内最先进，相同马力价格有优势。 l 某中层：我们的优势是人员技术、产品系列与产品结构，我们的产品技术含量较高。我们的箱子在国外的认可度比陕齿要强。我们的技术主要是指现场工艺、产品设计中有一些高精尖人才。 l 某中层：我们有全同步器的优势，挂挡灵活，现在计重收费，以及打击超载越来越严格，我们的产品优势会越来越大。 2. 某集团的组织体系

企业的战略规划指明了企业的发展方向、发展策略和具体的任务目标。而这些具体任务必须要有相应的组织和机构来承担，并依照一定的流程去运作。因此，组织结构设计和核心流程规划首先要确定实现组织战略目标的核心流程，然后在明确企业核心业务流程的基础上，搭建组织结构，进行职位设置，划分权责。 2.1 机构设置与职责划分

总体看来，大齿的组织结构设置过于臃肿，部门设置较多。过多的部门设置导致日常工作中涉及的部门增多，因而部门间的协调增多，增加了企业的内部协调成本。在较多的部门机构设置情况下，大齿的部门职责还存在着界定不清晰现象，这又直接导致了部门间的推诿和扯皮现象。此外，我们还了解到大齿的部门设置随意性较强。企业中任何一个部门的设置或撤销都会影响到与该部门有业务联系的其他部门，而随意地或频繁的调整、设置组织机构则更容易导致一些部门职责过于动态，同时又界定不清的现象。 观点 员工描述举例 机构设置随意性强 l 某高层：设立机构给人表象更多是公司领导层的商量定机构，随意建立，我认为不是这样。其实我们更多的是关注现在而成立，根据市场上的需求成立。 l 某中层：部门经常变动，没有什么规律，主要领导说了算。 l 某中层：我们（公司）不是因需求设部门，是因人而设，部门太多。 l 某中层：考核（划归）到企管，是因为因人设岗，企管部先在人力资源部，后来独立，后来又在办公室下面。 l 某中层：某个领导从某个部门下来后，让他成立一个部门战略研究室。战略研究室的领导调成副总经济师之后，这个人（的问题）就没了。战略研究的职能就归到规划发展部了。 机构设置臃肿 l 某中层：管理需要简单化，部门不能太多。容易形成部门壁垒，公司现在的架构监督制约性太强。很多的工作不是增加部门就可以做好的。与我相关的部门就有12个部门。这里还不包括党群系统。 l 某中层：组织结构不合理，跟二汽的机构对应，机构庞大，人员队伍也较庞大，不精干。 l 某中层：职能部门过多，造成工作的越位和错位。造成公司的总经理和副总很忙，由于中层的作为不够，缺乏工作的主动性，公司内部官场这套很熟，觉得公司奈何不得。 l 某中层：这张组织结构图就能说明问题，一个企业这么多部门，部门间的协调是个问题，时间都耽搁在协调上。生产车间是不多，其他部门、室可以用庞大来说。我过来后，部门一直在增加，没有减少过，唯一减少的就是战略研究室。有些一次性能解决的，非得拖个两三天。感觉工作上人比制度、流程更重要些。 l 某中层：有点乱，我认为现在管理分层次太多，比较麻烦。不是直接从这到这，中间又放了很多环节，这个影响时间呀。这个企业如果是你自己的，肯定不是这个结构。假如这个公司明天是你的了，肯定你好好管理。生产一线实干的多些，其他科室的职责比较乱。 部门职责的不清晰，l 某中层：车间和生产管理部的调度重叠，把车间管理职能管理要存在部门职责间交减弱，统计、会计、调度、书记、副主任，车间管理人员太多。 叉和真空 l 某中层：部门的职责界定不清晰，基本基于TS16949体系文件出来的，不能完全囊括公司的所有活动，现在感觉这是围绕过程控制出来的，对公司的管理有些地方不是很合适。 l 某员工：市场分析工作有些由设计部门来做，他们（营销人员）素质不够，很简单的事情都要由技术和设计部门去处理。设计部门成为市场部门的小分队。营销部门最基本的要能把产品说清楚都很难，基本由我们技术中心来做，给主机厂服务人员培训由技术中心来做，直接干扰我们的工作。营销队伍的建设实在太差，技术队伍的建设也有问题，前几年适销对路没问题，后期问题暴露出来，领导在这方面缺乏力度和长远发展的决心。 l 某中层：有些部门的职责划分上有些问题，有些本不属我这管的，放我这，造成大家相互推诿，还是比较严重。 l 某中层：这个情况还是存在的，仓储和营销理论上分的很清，但实际上还有一些地方扯不清楚，在细部的公共区域，就形成了扯皮。 l 某高层：整体组织架构，有好多的部门存在交叉，比如规划发展部、海外事业部、营销总公司就有交叉的地方。有的部门级别存在不平等，有的车间主任正部级、有的还是副部级，有的二级部门，有的有科室，有的没有科室，组织设计的概念不清楚。 l 某中层：新产品的生产组织这一块，应该由生产管理部统一协调放到总体生产计划里面去，而不应该由我部门来做。 l 某中层：彼此推诿、相互扯皮的现象比较严重，QCD现在协调，有时不了了之。一味拿行政命令解决问题，没有完全贯彻TS16949体系。原因是QCD没有界定清楚部门职责。QCD要根据董事长意图做，不是立法部门，现在成为救火队。 l 某中层：彼此内耗很严重，有些部门的职责划定不清。有些重合，都说这事找QCD，大家踢皮球。 l 某中层：在我看来，公司的各个部门之间责任不清、相互推诿扯皮的现象是存在的，即使个别部门与其他部门之间的职责相对清晰但也有相互交叉的现象。 l 某中层：职责不清，推诿扯皮现象有。大家工作的主动性差，包括我们部门，比较被动工作，这对工作的效率较大。 l 某中层：部门间分工有个别地方不明确，新产品应该在规划发展部，应该小批量试制完成后移交给生产部。现在规划发展部管理不到位，生产管理部也在管(毛坯计划、实施组织)。 l 某中层：公司的各个部门职责我认为还是比较清晰的，但是在边缘性的东西还是会存在一些相互推诿、扯皮等现象，也有一些部门的职能存在交叉性。 l 某中层：公司党委工作部与人力资源部在干部的任用、选拔在一定程度上有职能交叉现象，但是相互看待问题的角度有所不同。 l 某中层：部门职责不是那么清晰，所以有QCD需要来协调。用户来了，只买几个零件，从大包装中拿出后，客户需要包装，但是储运部和我们都没有包装，所以客户生气。公司认为要防止包装物外流，所以控制。所以出现没人管的地带。 l 某中层：互相之间界限不分明，好像厂里的QCD改善部，厂里所有改善项目、制度管理、流程管理、经营计划也都归他们管，有些改善项目应该是部门内就可以解决的。 l 某中层：部门间职责衔接上有差错，工作流程上下一个部门谁接手没有明确的要求。 l 某中层：部门与部门之间重叠很多，这个事如果有利，大家都管；这个事如果没利，都跑。 l 某中层：想管的事大家都想管，就越位；不想管的事，大家都不管，就缺位，好管的事就管了，便于解决的事就管了，不好管的事就推了。 l 某中层：新产品的设计、试制与批量生产之间的计划管理、车间协调关系可能存在职能交叉、职责不清。 l 某中层：信息流不畅，越级指挥比较严重，职能部门间的空白，大家躲着。再比如说，越级汇报情况很多，很多事要等董事长来决定，实际上本有很多事可以由副总一级来做。 2.2 岗位设置与编制

某集团至今没有明确的岗位体系设置，没有明确的岗位概念。一个部门究竟应该设置什么样的岗位，每个岗位做什么，一个部门里各岗位的标准编制究竟该是多少，这些都是模糊的。正是这种情况为冗员的诞生创造了条件，再加上其他各种体制因素的影响导致了目前的人员

富余、人浮于事的现象。 观点 员工描述举例 没有明确岗位概念，l 某高层：没有岗位，不存在设置，岗位不清晰、人员不清晰，什岗位职责没有清晰么岗位，需要什么样的人，没有标准，工作不一样，岗位名称可能一样，界定；冗员现象严岗位名称定义也不一样。 重，人浮于事，尤其l 某高层：没有定编的标准，对人员数量是不是适合这个部门也不集中在职能管理人好说。 员（机关人员）和后l 某中层：采供部应当配技术人员，但是没有1个技术人员，对关勤人员。 键供应商技术文件的审核，持续的管理没有，对供应商的监控和管理没有，如何对潜在供应商的开发，对现有供应商的优化是个问题。 l 某中层：领导太多，哪个层级都多，150多个中层干部，部门我认为不多，就是领导多，一般管理员也多。我们这样国有企业，一般30－40个中层，就可以干的很好了。 l 某员工：（我）觉得（公司）部门有点多，低下工人太少，上面坐着的太多。 l 某中层：公司的职能部门比较多并且人员也不少，但是服务的意识很差劲，机关部门的作风比较拖拉。 l 某中层：真正在一线干活的就800多人（生产工人），每个车间至少有十个以上的办公室人员。 l 某员工：按现在的产量，一半人就够用了。 l 某中层：工人们对机关人浮于事的事反感，说可以砍去2/3。我认为可以砍去一部分。 l 某员工：工人说：“星期一到星期五坐着，星期六、星期日加班”。 l 某中层：我们车间的工具员确实是多，可是是上面给派过来的，车间定不了。 l 某中层：人浮于事现在在公司比较严重，主要在机关，在车间这种现象少些，人员的庞大主要是体制造成的，是各种关系造成的，积累很多，富余人员自然产生。 l 某员工：（我们公司）哪个部门都存在人员臃肿这个问题，车间相对来说好些，机关严重，哪个部门减掉20％都毫无问题。人太杂，不干工作的很多，一天实际上只工作两个小时，中午早退，因为中午不打卡，所以中午到了2、3点还有人进来刚上班。 l 某中层：哪一个部门都存在人浮于事的现象，可能这个人一个月不来，也塌不下天来。 l 某中层：以前公司副职多些，现在少些。已经退出，但是没干活的仍然领钱的事很多。 l 某中层：机关多，部门多，干部也多。 l 某中层：真正在一线从事工作的也就700来人，庞大臃肿的机构是个问题。把这块精简了，对企业的发展是个强心剂。 ……

2.3 流程体系

在访谈中我们了解到，在去年QCD部门组织对公司的流程进行了一次全面的梳理工作，并取得了一定的成效，部分员工反映工作中的一些业务流程更加明确、清晰了。但同时我们也

听到在流程上仍然还存在一些问题，突出反映在涉及多个部门的流程衔接性比较差，很多流程还是粗线条的，以及相当一部分流程的执行情况不是很好。 观点 员工描述举例 很多流程还是粗线条l 某中层：没有（整理）出各公司的主流程，（只是）按照体系文的轮廓，涉及多个部门件，把体系的字变成方框，然后画几个箭头就成了。谁输入，谁输出，的流程衔接性比较差。 流程的责任主体都不清晰，也没有解决相互间的衔接问题。而且体系文件有些乱，靠它梳理的肯定有问题。 l 某中层：接口方面可能还存在一定的问题。大家（应该）是无缝连接，这样最好。写程序文件是部门做的，写自己的工作事是否顾及其他部门工作，部门间的衔接是个问题。 l 某员工：关键有些流程运行起来不一定流畅，部门间流程的接口经常出现接不上的情况。 l 某中层：有的流程我感觉影响我的工作效率。有的流程我们根本不看。 l 某中层：有些业务和管理的流程，通过16949手册，按照体系的流程进行，以文字的，版本的多，体系的少。16949主要是业务流程，管理流程少，部门间的权责分配。 流程的实际执行情况l 某中层：占到30％的流程得不到执行，发生事情，各有说法，还有相当差距 互相推诿。 l 某中层：书面上的流程我们都有，但是由于习惯性原因造成我们现在在执行的过程并没有按照书面上的走，比如说低值易耗品的采购，某个部长由于不在，他的下属就拿了表格送给我们需要购买低值易耗品，上面没有部长签字，只是盖了一个部门的公章；这时候我们就主动地给其部长打个电话询问一下，如果其部长认可我们就执行；一般情况下我们为避免其他部门人员的来回跑动，我们都采取这种做法。 l 某中层：比如市场部，产品入了库才能发货，但现在基本没入库就发货，先发再补单。 l 某中层：实际实施中就没有按流程操作，具体实施中有偷工减料的做法，基本按照这个程序走。流程应该编的越实在越好，要通俗易懂，要你做啥就是做啥，不要含蓄、要简单明了，结果是什么，目的是什么要明确。 l 某中层：有些业务流程需要简化，部门的各块业务都在开展，但是做的效果不好说，需要改善的地方很多，与直接业务流程相关的流程执行得不错，但是与管理相关的流程执行得不是很好。 3. 某集团的企业文化

企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的、共同的认知系统。通俗地讲，企业文化就是企业中大部分员工都认可的一种为人处事的方式或者对事物的普遍看法。总体来说企业文化分为两部分：无形部分和有形部分。无形部分也称为企业文化的精神层次，主要包含企业的宗旨、愿景、核心价值观和公司战略等；有形部分主要包含制度、行为、员工行为规范等。相对企业的发展，一个企业的企业文化有积极的一面，也有消极的一面，企业开展企业文化建设就是充分总结归纳一个时期内对企业发展有利的积极因素，消除不利因素，并通过制定相关的制度以使之在企业贯彻实施。 某集团对企业文化建设方面很重视，在无形文化和有形文化等方面都取得了一定的成果：从

2002年起总结、提升、提炼、整合出《某集团企业文化理念》《大齿魂》《职工手册》《某集团职工格言感言汇编》。无形部分如 “用户满意是大齿人的追求”的企业宗旨，“为社会提供最优的产品，为企业创造最佳的效益，为职工谋求最大的利益。”（“三最”）的企业价值观。“以市场为导向，以产品为龙头，以效益为中心，以科技为手段，以创新为动力，以人才为根本，以现场为重点，以用户满意为标准。”（“八以”）的企业经营理念。“拼搏进取，实干创新”的企业精神等等已经深入人心，访谈中很多员工所说的质量意识、用户导向意识、员工忠诚度等等都是某集团无形文化的体现；有形部分如企业标识的统一规范使用，公司各种规章制度的制定，OA网、《某集团报》等企业文化建设载体，“大齿”商标的打造，企业标兵、质量标兵、技术标兵、管理标兵等系列标兵评比活动，为活跃员工文化生活而开展的各种文娱活动（职工文化歌咏会，诗歌）等等都是某集团有形企业文化的集中体现。 3.1 文化认同与文化作用

在企业文化方面，某集团作了很多工作，初见成效。但通过访谈我们了解到，某集团目前还没有形成统一的、受到员工广泛认同的强势企业文化。公司上下对书面上提到的大齿文化缺乏认同，认为与现实企业中的实际行为存在一定差距。大齿企业文化在促进企业发展、弘扬企业核心价值观、规范员工行为等方面的积极作用尚未有效发挥出来。 观点 员工描述举例 尚未形成统一的、受到l 某高层说：（文化）有很多，说的多些，做的差些。一线工人感广泛认同的强势大齿觉（文化）多些。（做的）差些的是有些管理干部。 文化； l 某中层说：我倒是见过我们企业文化的描述，觉得（和实际）对书面上的大齿文化差距比较大。 缺乏认同，与实际行为l 某中层说：用户满意是大齿的追求，具体到工作上就不是了。 有差距；文化的积极作l 某中层说：大齿是传统的老国企，企业文化做的还可以。从外用较弱。 部的企业形象的提升有好处，但本身内部对员工的影响不够。 l 某中层说：我们公司的企业文化现在是缺少“凝聚力”。 l 某中层说：产品质量出现的问题相当致命的，好多事我们效率太低。出现质量问题不能及时解决，一个原因是企业文化做的不够导致思想意识薄弱。 l 某中层说：有些观念不太利于公司的发展，比如说人情的观念，还有管理理念也是不符合公司的发展。“按情办事，非按章办事”。 l 某中层说：到现在大齿品牌是市场自然形成，没有固定的商标，最近才开始注册。没有有意识的去做。对品牌的维护和管理做的不行。如何把品牌经营好是个问题。 3.2 某集团的文化特征

不同人群许多闪光点都映射出地域文化的精髓，“一方水土一方人”。大同人的秉性耿直、朴实，敢于正视自己，这些在大齿员工身上都有所反映。比如，我们在访谈中了解“大齿职工比较真诚，干事非常严谨，时间观念强”“大家比较爱护企业，大家比较齐心。”“生产线工人任劳任怨”“职工的忠诚度很高”等等。

同时，大同人的思变性不强、思想观念不新、创新不足等等特点也都可以在某集团的很多员工身上看到。比如，由于地域以及体制等原因，大齿员工总体来看趋于保守陈旧，缺乏学习与创新，缺乏在新时期市场经济条件下真正的危机意识。虽然在访谈中多数员工也都认同企业目前所面临的危机，但实际上对于自己作为一个个体可能面临的相应危机，以及自己不作为会对企业导致什么后果并没有真正清醒的认识和深刻理解。大齿的员工过分依赖于企业，但又对企业与员工双方之间相互的权利、义务关系没有正确的认识。一些员工过分强调自己

的权利，过分强调企业对自己的义务，同时却不提自己作为企业一员对企业应尽的义务，工作中责任意识淡漠，遇事推诿、扯皮。 此外，我们还发现，由于种种原因在某集团“老好人”文化、平均主义思想还在发挥相当影响，很多人抱着息事宁人的想法，在工作求“和气”而不是求“绩效”。这种非绩效文化正像蛀虫一样一点点地蚕食着某集团的健康文化和健康机体。 观点 员工描述举例 非绩效文化，和l 某中层说：员工都这么想“我每天来上班，你就要付我工资，我不来文化、“老好人”上班，你也要付我工资，因为企业是共产党的”。 文化、平均主义l 某高层说：现在有薪酬分配的办法，不是完全的绩效概念，是那种原仍在作怪。 始的多劳多得。不考虑干的结果，干的品质，成本最低。效益怎样，这些因素考虑的少。 l 某高层说：（我们）也不是大锅饭，有专家序列。（但是存在）小范围的大锅饭。 l 某基层说：公司人际关系，人情面子，人人都不愿意得罪人，老好人太多。 l 某中层说：偷懒没有扣钱，考核标准都有，没落到实处，这就是大锅饭，好人思想，大家都做老好人，能凑合下去就可以。 l 某中层说：我是清楚下属员工的工作，但公司没有统一的对员工绩效考核的政策，我不会去得罪人。 l 某中层说：传统的文化，怕事的文化，比如说：内部民主评议，约束了干部的勇气。 l 某中层说：一个是高收入群体、一个是年限长、带有情绪或干脆不干的，对干事的人造成很大的影响。这样人至少有3－4个。我们没法处置，公司没有严格的处置办法，（如果有）我们才能严格执行。每天班都可以不上，喝喝水，看看报就走。 l 某中层说：传统意义上的老员工只是需要企业的照顾，只要企业对个人提出一些要求，那么个人就是很不满意。 l 某中层说：观念陈旧，比如：有人这样说，我是全民企业，我是国有企业，怎么能让我下来？停留在老国有的思想。我也在这做过贡献，为何要我出去。我俩同年进厂，为何我要出去？ l 某中层说：现在我们的工资是“付出多的不一定收入就多”、“干多干少一个样”、“干好干坏一样多”、“论资排辈现象比较严重”。 l 某中层说：专家序列的评比后来有论资排辈现象，部门在推荐人选的时候有论资排辈。 l 某中层说：公司体制原因造成的公司人与人、岗位与岗位之间的关系很微妙；公司的人际关系很复杂，很多工作是依靠人际关系来进行。 l 某中层说：虽然公司岗位职责已经很明确，但在刚开始推行的时候，公司没有组织有效的宣贯和培训，并且没有与有效的奖惩制度进行结合。比如我们的交付管理，像生产交付和物流交付，经常耽误事情，但是公司对他们都没有一个明确的奖惩制度。也许其他部门有自己的原因，但是我们看来就是公司对客户不能按期交货。 保守陈旧，缺乏l 某中层说：我们现在是瘦马拉车，也吃草，但是不饱。 学习与创新 l 某中层说：整个收入是逆差状态。干的越多，拿的越少。 l 某中层说：现在员工关心的是跟内部比，看别人的待遇，不看别人的付出。这种情况较严重。 l 某基层说：大家（薪酬）比平均，不比能力。 l 某中层说：公司的执行力还是有一定需要改善的地方。根本原因是“老好人、不愿意得罪人、人情关系比较强”。 l 某高层说：大家坐下来，把很多事情讨论透的不多。 l 某高层说：我认为：学习型企业是自我的完善和提升，而不是读读报纸。 l 某高层说：怎样体现技术领先？是功能还是技术的领先等等。（这些以前没有做深） l 某高层说：不少的（人员）数量在本地引进，人才（进入）少，外来思想融入的少，固有的文化根深蒂固。不管是领导还是员工。 l 某高层说：最早时，农民较多，小农思想，自满、故步自封、不愿创新观念，不敢冒险，现在好些了，但是有传承性，对新生事务接受能力差，有着天然的抵触和防范心理。 推诿、扯皮，责l 某高层说：布置任务第一考虑的是我会承担什么样责任，第一个解决任意识淡漠 办法是怎样往外推。 l 某高层说：现在的风气，下面的职工的干着急，中层干部和公司级领导不愿意多管事，有事往外推，没有站到企业最高位置，都站到自己本位。 l 某高层说：为什么积极性调动不起来，因为企业内部互相制约，互相越位或管理不到位，推诿扯皮。报喜不报忧的现象在国有企业中是很平常的。 l 某中层说：很多部门是（做）管理者（的角色），不愿意服务于别人，部门权力和义务是并存的，忘了职责。 l 某中层说：制度上规定清晰，执行上扯皮现象很多。比如说：有些XX工作是我的，需要有关部门配合的难度大，如果我不做，我就要担责任。如果出问题，没别的部门承担责任。 l 某中层说：职责不清，推诿扯皮现象有。大家工作的主动性差，包括我们部门，比较被动工作，这对工作的效率影响较大。 l 某中层说：推诿、扯皮严重，通病，以自己为中心，责任心差。 l 某中层说：员工都不愿意过多承担责任，对上级领导依赖性强。 l 某中层说：大同人相对比较势利，领导安排时答应很好，做时另外一回事。互相推诿，扯皮现象很多。有很多事情会碰到隐瞒不报。这类事情很少处理，部门领导很少处理。大同人会顾及面子。 l 某中层说：现在主要躲工作，我这事越少越好。 l 某中层说：我认为公司的员工思想面貌都已经疲惫了。如：车间工人的工作积极性，以前工人是主动去做工作，现在是被动性工作。 l 某中层说：我赚钱，赚国家的，不是赚你个人，多一个少一个跟你没关系。 危机意识薄弱 l 某高层说：机关、后勤大量包袱人员，职工安逸，心理承受能力有限。两次职代会没通过改制。危机感有，但是心理承受能力差，多年改革没分步走，积累了很多问题。 l 某高层说：危机意识普遍不足，混日子思想。 l 某中层说：大齿应该“居安思危”。 l 某中层说：大家谈的主要是对企业的担忧。危机感越来越重。大部分想着靠公司领导，自己主动应对的行为基本没有。

l 某基层说：国企人没有危机感，干得好的人愿意接受挑战，缺乏危机意识，改制还是有必要，形势逼迫我们必须去改。 团队精神欠缺 l 某中层说：信息不能共享是个问题，比如：XXX部门，给他们提供了很多标准资料，但是内部没有共享。。。内部信息的共享不够。资料提供到XXX部门，就沉淀了。 l 某中层说：我们这工作主要以团队为主，但团队意识不够，各自为政的现象较多。核心（技术）的控制这块主要在于个人手上。互相交流，技术平台探讨的少些。 l 某中层说：我们公司内部有意识的进行团队建设少些。工程部和技术中心去年做了次团队建设。工会没有这个概念。

应当看到，国内汽车变速箱行业不断加剧的竞争态势对某集团的经营管理提出了更高的要求。客户满意、技术领先、质量保证、财务降本等都对大齿以往的企业文化建设成果提出了新的挑战。如何将企业使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、创新、生产等关键领域的“做事原则”，并有效协调使之成为系统，确保企业各部门、各环节的经营管理活动具有内在的统一性，这些都是某集团在下一步的企业文化建设过程中所必须解决的问题。 未来的逻辑蕴含于现实之中，越是回顾历史，越能展望未来。某集团只有在对自身文化现状进行系统总结评估的基础上，进一步明确文化建设的诉求，才能有效指导未来的企业文化建设。

4. 某集团的制度体系

某集团在几十年的发展过程中不断地制定、出台了不少的各类管理制度。用大齿员工的话说，“我们的制度不能说不健全，几乎能想到的方方面面都有制度”。但是通过访谈我们了解到，公司各级管理人员和基层员工对目前的企业制度建设方面仍然存在很多的意见。 4.1 制度建设

首先，部分制度在制定时存在先天缺陷，或缺乏操作性，或不实用。这主要是因为制定者在制定制度时没有开展广泛深入的调研、闭门造车所致。而企业任何一项制度的出台都应该是一件很慎重、很严肃的事，需要由专门部门提前调研，精心规划，在广泛听取各方面利益相关人的意见后，才能制定。这种在制定时就存在先天缺陷的制度又会导致制度实施后的混乱或难以执行。

其次，制度建设系统性不够，缺乏统一规划和管理。企业的制度建设是一个系统工程，是组织正常运营的保障，是企业文化的有形表现。俗话说“天网恢恢，疏而不漏”，体现在制度建设上，并不是越多越好，重要的是要有效。如果不同的部门都能制定制度，又缺乏统一归口的管理，制定时缺乏系统性规划和前瞻性思考，必然会导致企业的制度建设尤如“打补丁”。而一般情况下，企业都应有专门的部门和固定的流程来规范企业的制度建设，一项新的制度制定时应综合参考与之相关的其它制度。制度在制定后，首先要试行一段时间，根据具体情况做出适当的调整和修改，然后才能正式的实施，同时废止或修订与之相冲突的其它制度。 观点 员工描述举例 制度在制定时可操作l 某高层：制度很多，但不实用，有些老制度该废除，有些该制性、针对性、实用性欠定的新制度要制定。 缺；制度建设缺乏统一l 某中层：从现在看，缺乏一些制度。机构的调整，职责不是很规划和管理。 清晰。新部门成立后，制度、流程跟进的不是很及时。 l 某中层：制度很多，应当简单化。还有些老制度废除，新制度出来，流程、体系应当统一起来做。 l 某高层：制度在制定时不完善、不严密，肯定有这方面的问题。 l 某高层：公司的制度及时性比较差，有些制度因为时代的发展，已经被淘汰；制度的滞后性还没有调整过来；新制度没有跟进。--这个也许是制约企业发展的一个因素。 l 某高层：公司的制度缺乏一个系统性，现有的一些制度也不是完完全全建立可操作性的基础上。制定制度缺乏一个规范的流程，怎么制定、怎么颁布、怎么发放，没有流程。 l 某中层：大齿的制度体系建设问题是有两套体系，企管一套，TS16949一套，我认为企管应当在TS16949体系基础上进行完善。目前公司制度的制定比较随意，前后不一致，如，不准抽烟，碰到张三罚一百，有的罚三白，最高一千。 l 某中层：我觉得制度要跟流程和职责挂起构来，针对性要强，可操作性要强，做不到的趁早不要写进去。比如：市场反馈回来的信息，或产品退库问题，对这些问题的处理反映速度慢，比如应该3天或是一周，但制度里不是。又比如公司要求“客户提出的问题，不管我们能不能解决，一定在1个小时之内给予客户回复”，这个现在有时做不到。 l 某中层：制度如果以主管领导名义签发，就主管领导签字，所以经常有冲突、矛盾的地方，比如，奖励办法，我制定的和他制定的比例、处置不一样。制度比较陈旧，要对渎职者进行经济方面的处置，还要查看八几年的规定。 l 某中层：家里的流程和政策要符合市场的需求，而不是符合家里的办事程序。感觉出去时很好办，回来不好办。 4.2 制度执行

某些制度没有得到很好地执行，部分制度执行效果欠佳。究其原因，除了个别制度因在制定时就存在缺陷而导致其难以执行外，其他原因还包括： ¨ 部分领导干部在执行制度方面没能起到应有示范表率作用； ¨ 公司对制度执行缺乏有效的监督、管理； ¨ 制度没有得到公司或管理干部有力的宣贯，致使员工不了解相关制度或不知道相关制度的存在。 观点 员工描述举例 由于不同的原因，某些l 某员工：制度执行看人下菜，某内盗例子，车间主任有问题，制度并没有得到严格案值十多万，结果留厂察看，调离岗位但还是那个级别。前一阵子，执行，同时某些制度的两个员工卖货架，就被开除了。 执行效果欠佳 l 某高层：制度执行不好，原因在于素质、责任心而且约束也不够，违反了也没有关系。国营企业的弊端，几个领导说了算，下面做事都是察言观色。 l 某高层：（制度）执行也特别差劲，往往好多不相符，大家不清楚企业有什么制度。大家不按制度执行，也没什么后果。 l 某中层：制度的执行就怕碰上盲区，就会扯皮，导致执行不到位。比如说有一些事情的处理没有依据，应该说相对的一些空白点，这样就形成了无法可依的现象。 l 某中层：制度的执行打折扣，原因是接缝地方和人的能力问题。 l 某中层：制度的执行随意；执行力问题，原因在上面，制定制度的人违反制度，包括董事长，分管、副职领导都有这个问题。 l 某中层：公司制度的执行有打折，现行的制度也许有80%在实行，但有70%的执行力打折，这样实际执行的制度有60%在执行。造成的原因：制度不科学，制度过时，或者制度本身没有缺陷，但被执行者的素质不到位或者利益置换等方面造成了制度执行效果不佳。 l 某中层：规章制度绝对是有的，文字上东西多些，与工作有关的制度都能见得到，但执行上还是不够，有些工作不是这个部门做的，领导就会说你去做。制定规章制度时，表面的东西多些，可操作性差些。 l 某中层：制度多与少，好与赖，关键在于执行，持续地执行，就是连续地执行制度方面不好，慢慢就淡化，制度还在，就是没人监督了。 l 某员工：部分制度执行不力，机关的作风太差，基层需要机关的很好支持。公司的有些制度订得不太合理，管理部门没有尽职、领导没有以身作则。 l 某高层：新的制度要让大家理解、执行，制度的解释在实施中如何完善。 l 某中层：制度方面执行方面需要加强，国有企业的特点有影响。制度本身有问题，比如说交付这块，按道理说要发货，管理人员忘了，明天营销人员问及，库管员忘了，制度没有涉及这块的。 5. 某集团的人员队伍

人是企业经营资源中最关键的一个要素。员工队伍为企业最重要的资产之一，是企业各项具体工作的承担者、实施者，是企业竞争力的来源和根本保证。企业的竞争在本质上是人才的竞争，人才的差距将在根本上决定企业的差距。 在访谈中我们从大齿的员工素质、人才储备、管理干部团队以及队伍建设四个方面对某集团的整体人员队伍情况进行了全面的了解。 5.1 员工素质

通过访谈我们感觉到，在大齿近五十年的发展过程中，企业已经形成了一支稳定的、对大齿有着强烈归属感的员工队伍。同时，锤炼了一支相对素质较高的一线技术工人队伍和基层技术人员队伍。但是，随着产业环境的急剧变化大齿一些部门员工的素质没能同步提升，已显现出不能很好地符合当前工作的需要了。这些突出表现在营销部门、采购部门以及质量管理部门、人力资源部门、办公室等职能部门。

因此，整体看来，与行业内的竞争对手相比，大齿的整体员工素质不具有明显优势。 观点 员工描述举例 人员队伍稳定、对大齿l 某高层说：员工队伍对企业忠诚度高。地方小，人员较固定，有较强烈的归属感；一大家专心。 线技术工人队伍素质l 某高层说：人心齐，归属感强烈，荣誉感强。 较高。 l 某中层说：我们技术工人的技术水平还不错。每个工种的比赛、评选都做的，这是企业文化的一部分。 l 某基层员工说：一线工人的素质较高。 l 某中层说：大齿的团队尤其是中下层的团队还是比较好的。 一些部门员工的专业l 某高层说：（营销和采购）人员素质本身有问题，数量不少。在素质不符合当前工作本地引进，人才少，外来思想融入的少，固有的文化根深蒂固，不管要求，突出表现在营销是领导还是员工。 部门、采购部门以及质l 某管理人员说：人力资源部人员的素质不行，没有学人力资源量管理部门、人力资源管理专业的。 部门、办公室等职能部l 某高层说：营销人员的素质需要逐步提高，营销人员素质的提门。 高是非常迫切的。财务结算中心人很多，没用的人多，真正从企业运 营角度来说的这个人没有。规划发展部没有懂企业战略、没有懂规划 的人。 l 某高层说：质量（部门）人员弱些，技术支撑弱些。质量管理不懂工艺和技术不好管的。能端上工作层面的素质一般，希望他们自己能提高。 l 某高层说：管理的面铺的很开，但是没有一项做好。做的深度打问号。感觉一部分人是似是而非，不懂还有一知半解。 l 某中层说：很多操作工不想学，主要是年轻人，有不少子弟。 l 某中层说：现场检验人员的素质水平不太高，04年公司检验人员实行招聘制度，当时历史原因公司的检验人员是从其他部门调整过来的，因此整体平均素质水平不是很高。 l 某中层说：我原先跟销售部门打交道，销售人员素质不够，不具备现代企业所需的素质，不熟悉销售理念，没有适应市场经济的销售人员。 l 某中层说：现在（营销）队伍较杂，主要从车间来，没经验，要知道如何策划和开拓，缺整体运作。 l 某中层说：他们（营销人员）素质不够，很简单的事情都要由技术和设计部门去处理。设计部门成为市场部门的小分队。 l 某中层说：营销队伍的建设实在太差，最基本的要能把产品说清楚都很难。 l 某中层说：和法士特相比，我们的职工素质不如他们，公司的员工都是本地人。 l 某中层说：我们效率比较低，人员整体素质偏低。 5.2 人才储备 面对不断恶化的行业内竞争局面，大齿的人才储备捉襟见肘，一些职能、部门的领军人才尤显缺乏，如：战略、营销、研发、采购、质量等。这些关键人才的缺乏直接导致企业以市场、客户为导向的直接职能发育不足，不能有效地围绕客户的需求迅速展开相关工作，并最终赢得市场。 同时，大齿没有对企业的核心岗位或人才进行明确的识别和界定，使得后备人才的培养也缺乏目标和指向性。人力资源基础管理工作（如：任职资格、绩效管理等）的薄弱及后备人才培养机制的缺失导致大齿的后备人才无论从数量上还是从质量上都难以保证大齿有效地应对激烈的行业竞争。 观点 员工描述举例 关键职能或部门缺乏l 某高层说：比如中层干部的调整，也是拍脑袋认为哪个人合适，领军人才；核心岗位不人才储备的工作没有，以及选拔时候的考察也没有做，以及选拔上了，明确，人才储备不足。 做什么也不明确，选中层干部的标准是什么不清晰。 l 某高层说：核心岗位没有定义清楚。 l 某中层说：这个团队缺乏带头人，虽然我给他们争取了三个三 级专家，但也是搞平衡，比较年轻，战斗力也还行。后续他们的成长是个问题。 l 某高层说：技术中心没有特别满意的人，这工作特别累，新产品研发，老产品的提升都要做。 l 某高层说：要想系统做，我们感觉很难。我们需要人，需要知识。 l 某高层说：XXX部门人员素质不行，人员只有两个本科大学生，只是应付日常的事务，复合型人才少。 l 某高层说：大齿缺乏（战略）这方面的人才。 l 某高层说：真正的质量经理、采供经理这样专业的还是缺乏。 l 某中层说：大齿缺乏技术人才，人才养不住，现有技术人才能不能算上技术人才都不好说。 l 某中层说：公司现在是发现真正有能力的人才比较少，并且后续的干部也不多。 l 某高层说：我这里缺人才，都是半路出家的。 5.3 队伍建设

在访谈中我们了解到，大齿的员工队伍绝大多数（或几乎）来自大同本地，人员来源单一，缺乏多样性。这样的员工队伍来源构成与大齿“成为国内一流的传动装置生产基地和具有国际竞争力的全球汽车零部件供应商”的愿景不相符，至少与大齿目前主要面向国内市场提供汽车变速箱的现状定位也不相符。在过去几十年的发展历程中，大齿深深体会到技术对于汽车变速箱企业的重要性，非常重视技术人员的引进和培养。但在重技术的同时，忽视了对管理人才的引进、培养和发展，导致目前各层次专业管理人员不足的局面。 为了能够留住并有效激励企业的技术人才，大齿建立了技术人员队伍的专家序列。但各级专家评定的标准在实施中却受到争议，并且评定的操作逐步走样，导致技术人员队伍建设受到负面影响。大齿每年招聘一定数量（约四十人左右）的大学生以补充、优化员工队伍，但对大学生入职后的辅导、合理安置和培养不足，因此未能有效地开发、使用年轻人才并加速其成长。 观点 员工描述举例 重技术、轻管理，专业l 某高层说：究竟什么是专家，专家应该做什么事，专家应该是管理人才的引进、培养动态（动态管理的机制都缺乏）。 不足。 l 某中层说：管理者很多是技术岗位提拔起来的，管理提升的培对大学生入职后的辅训不够。粗暴管理，靠权力。 导、合理安置和培养不l 某中层说：干部培养也缺乏，干部老化，年轻的提的比较慢。足，未能有效地开发、干部的培养缺乏如何选拔、如何培养系统的东西。 使用年轻人才并加速l 某中层说：来了很多大学生，也走了很多，对新来人员的利用其成长。 方面不是很好，应该加强。各个部门都愿意用老人，新人让你干点啥，技术人员队伍的专家也干不出来。 序列评定标准受到争l 某中层说：技术类问题不大，管理类8到10年没有聘过，中间议，评定操作走样，技极个别也聘过，但不公开不透明。 术人员队伍建设受到l 某中层说：现在搞这个专家评定,前期真把一部分干活的人给排损害。 上来了，后来就行成了论资排辈，操作过程中部门倾向论资排辈。 绝大多数员工来自大l 某员工说：公司对一级、二级、三级人才没有考核。“上去也就同本地。人员来源单上去了，不管你有没有贡献”。 一，缺乏多样性。 l 某高层说：进人重视技术人员，不重视管理人才，特别是高层 次的人才。轻管理、重技术，管理方面能独当一面的人才没有。 l 某高层说：人才培养意识刚开始，没有目标计划的培养，现有

人才主要靠引进毕业生，流失严重，培养不够。 l 某中层说：走的大学生不少，待遇，岗位，创造的环境不够，对新来的人关注不够，没人指导，打水扫地。。。总的来说，人文关怀不够。 l 某中层说：10年前进的大学生不多，造成了现在人才处于青黄不接的现象。 l 某中层说：我感觉科内人员老化，知识结构偏低。 l 某中层说：大学生不愿到下面去，都愿待在技术部门。工作环境不好，感觉成才的几率小。 l 某高层说：感觉操作型人才还稍少，搞汽车的技术人员少，搞汽车变速箱的技术人员更少。现在更多要关注的技术性管理人员。尤其是设计方面的技术人员。 l 某中层说：二是产品研发能力薄弱，研发能力薄弱原因是作为不够和能力不够。 l 某高层说：我们这（所分管系统）年轻人多，经验跟不上。 l 某中层说：服务站对我们新产品不是很熟悉，维修技能不能掌握。 l 某中层说：素质本身有问题，数量不少。在本地引进，人才少，外来思想融入的少，固有的文化根深蒂固。不管是领导还是员工。 l 某中层说：本部门技术力量薄弱，大部分是工人，整个文化层次较低，维修上深层次达不到。 5.4 管理干部

访谈之后，我们对某集团的管理干部团队形成了“大脑年轻，躯干老化”的印象。所谓“大脑年轻”是指大齿以武董为首的高层领导班子队伍年轻、理念先进；所谓“躯干老化”是指大齿的中层管理干部年龄结构老化，理念和知识结构更新较慢，与高层的要求存在差距。这种情况直接导致“躯干”（中层干部）不能及时、有效地贯彻、执行并最终达成“大脑”（高层）的想法和意图。

大齿高层领导班子成员的年龄非常接近，成长历程和背景也很相似，并且领导班子成员也比较团结。这使得大齿高层领导班子的意见比较容易取得一致，决策效率高，内部协调成本低。但从另一面看，这也容易导致高层领导班子决策的偏颇倾向。另外，我们也发现，大齿高层领导班子对于所分管领域的专业素质和业务知识不能满足某集团现实的管理需要，不能有效地、合理地部署并指导下级开展各项工作，因此还有待弥补。 大齿的部分管理干部在自律和以身作则方面做得还不够，这在一定程度上影响到领导干部在员工中的威信。某些中层和基层管理干部还存在粗暴管理、简单管理的情况，不符合作为一个合格管理干部的基本要求，需要在领导艺术、管理理念和技巧方面进一步改善、提高。 观点 员工描述举例 中层和基层管理干部l 某高层说：领导班子很多都是培训起来的，有文凭的很少。成在领导艺术、管理技巧长经验都差不多，看法容易一致，互补的少，结果容易偏颇。 上尚需提高。 l 某高层说：还有因管理干部素质不到位、及制约不到位因素导中层管理干部年龄结致制度执行打折。 构老化，理念及知识结l 某高层说：制度应该有严肃性、权威性，现在贯彻制度上随意，构与高层要求存在差执行制度随意。如：不准抽烟，碰到了有的罚一百，有的罚三百，最距。 高一千。原因在中层以上管理团队，制定制度的人带头违反制度。 管理干部在自律和以l 某高层说：某些中层管理者，不讲究方式方法，粗暴管理。“三身作则方面的不足影条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人还不好找？”。 响到领导干部的威信。 l 某中层说：对人的尊重和平等从基层来说做的比较弱些。基层高层班子的专业素质管理的方式和方法需要改变，现在主要是交流少，…… 。 和业务知识不能满足l 某中层说：作为领导对下面应公平和大度，应具备起码的语言管理需要。 能力和技术。 l 某中层说：全厂中层干部，35以下的就1－2个，干部老化现 象严重。 l 某中层说：我们的中层需要学习跟上理念。尤其重要干部的培 养必须一步一个脚印的做。我们老总的理念很新，我感觉中层跟不上老总的理念。职能部室的领导很关键，尤其重要干部的培养必须一步一个脚印的做。 l 某中层说：中层干部的执行力需要进一步完善。 l 某中层说：好多人没有承担责任的勇气，执行力，高层还好，中层层面不够，迎合领导。 l 某高层说：现在的风气，下面的职工干着急，中层干部和公司级领导不愿意多管事，有事往外推，没有站到企业最高位置，都站到自己本位。 l 某中层说：首先中层干部老龄化问题，他们很重要，没有朝气，没有冲劲。 l 某中层说：从武总来说，思想超前，比较活跃，接受新思想多，这种思想对大多数人难以接受，高管中也有成员相对差些，在思想上跟武董有些差距。

6. 某集团的人力资源体系

人力资源管理的核心是选人、用人、育人、留人。人力资源体系建设主要包括基于核心竞争力的人才招聘选拔体系，基于战略目标分解的绩效管理体系，基于业绩和能力的价值分配体系和基于战略发展的培训和职业发展体系。

通过访谈我们了解到，在大齿人力资源管理的各项工作中员工对培训工作的评价相对较高，认为公司近年来在员工培训上投入了大量的人力、财力。但也有不少员工反映培训的针对性不足，尚需提高。而对人力资源管理的其他工作如人力资源战略规划、招聘管理、绩效管理、薪酬管理以及员工职业生涯规划等，员工普遍希望公司人力资源部能够尽快深入开展上述各项工作，从而构建起完善的大齿人力资源管理体系，为公司发展更好地选人、用人、育人、留人。

下面我们从人力资源的各业务模块对某集团人力资源体系逐一进行分析。 6.1 员工招聘 通过访谈得知，大齿现阶段的人员招聘途径主要依靠校园招聘和少量网络招聘，社会招聘的数量很少，招聘的途径相对比较单一。每年招聘的新员工主要用来补充大齿正常的人员更替需求，主要从一些高校和职业技术学校招聘应届毕业生。招聘的新员工通常在入职后用来充实公司的初级岗位，因此造成大齿的较高级岗位缺乏外部的新鲜血液补充。对于大齿需要的一些较高级人才，目前还没有开发出非常有效的招聘途径。 另外，由于公司至今尚未建立完善的岗位体系和岗位说明书体系，这也使得大齿各部门提出的人员需求岗位比较模糊，同时人力资源部的招聘工作也由于缺乏相应岗位的任职资格要求和甄选依据而针对性不足。人员招聘的操作过程在规范性、严谨性方面也还有待改善。 观点 员工描述举例 人员招聘途径和招聘l 某高层说：公司战略现在特别乱，2004年6月以前公司没有战对象结构单一，不能快略，公司这方面缺乏人才。 速满足公司部分关键l 某中层说：我这里缺专门人才，我下面的人员都是半路出家的。 岗位人才短缺的需求。 l 某中层说：企业管理人才缺乏，重视技术人员（比如象工艺、 设计人才。。），管理专业进人少，多年来管理人才断档，特别是高级 管理人才（中层管理），管理方面能独当一面的人才没有。 l 某中层说：大家都认可的管理人才不足，技术人才进人多。管理者很多是技术岗位提拔起来的。 l 某中层说：现以校园招聘为主，社会招聘量不大，大批学机械制造的，3到5年后把有管理天赋的选出来，再来做管理工作。 l 某高层说：规划发展部没有懂企业战略，没有懂规划的人。 l 某中层说：得到个合适的人很不容易。 岗位体系和岗位说明l 某高层说：公司人人不知道每个岗位的任职资格。 书体系的缺失造成人l 某中层说：本部门提出用人要求和需求计划由人力资源部选拔员需求岗位不明确，同后进入我部门，进入我部门后具体工作岗位由我来安排。 时岗位任职资格不明l 某中层说：车间内部没有岗位说明书，我需要人时我提出需求，确，人才甄选缺乏依（人力资源部就进行招聘）来个人，得到合适的人很不容易。 据。 l 某中层说：岗位说明书没有形成最终的东西，当时上去下来， 没有发生变化，下面认为多此一举，我们从上面返回去，下面返回来 的一模一样。 l 某高层说：公司现阶段对核心岗位没有定义清楚。 l 某高层说：比如说招聘，招聘的流程很不规范。 l 某基层员工说：我从来就没见过我的岗位说明书。 对新员工入职后的后l 某中层说：公司近几年引进的大学毕业生，流失情况严重，对续跟踪管理欠缺。 这些大学生培养不够。 l 某中层说：招聘进来的人后续管理和辅导没有跟上，我估计人力资源部招进人来后就不认识了。 6.2 绩效管理

价值评价和分配体系（考核和薪酬）是人力资源管理的核心之一。企业战略目标的达成情况依赖于企业的绩效水平，而企业的绩效水平是企业全体员工工作绩效的综合表现。绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任，通过绩效管理使每一位员工的绩效都与企业的战略目标挂起钩来。

同时，还应当看到，绩效管理是一项系统工程，绩效考核是绩效管理的核心，通过对员工绩效的评价，为价值分配和人才激励创造条件。企业进行绩效考核的最终目的，是促进企业战略目标的很好实现和部门以及员工绩效的提升，因此，绩效考核结果不仅为员工的薪酬支付提供了基本依据，同时绩效考核与企业的培训体系建设、员工的晋升与职业发展有密切的关系。

某集团高层领导对绩效管理非常重视，企业中按部门已经普遍开展了绩效考核，通过每月的绩效考核，能够对公司各部门的基本工作情况有一个大致的了解和评判，为员工工资的发放提供一个基本依据，同时也培养了管理层和尤其是部门以上中高层领导关注部门工作绩效的意识。但是某集团的现行的绩效考核办法“形似而神不似”，存在很大的缺陷。

首先，绩效考核的主体完全错位，各级主管的考核权被考核数据提供部门取而代之。其次，绩效考核的指标的分解、设置不合理，与企业的年度经营计划和目标没有完全挂钩。再者，

从考核对象来看，现在的绩效考核只考核到部门，却没有考核到员工个人，考核得不彻底。最后，绩效考核的结果运用存在缺陷，没能发挥考核的激励作用。 观点 员工描述举例 绩效考核主体错位，数l 某高层说：绩效目标执行完应有一个跟踪落实的过程，绩效评据提供部门代替各级审也流于形式，只是去问你完成了没有（没有对完成工作的结果进行主管行使考核权，致使评价），实际上是个数字游戏。 绩效考核工作不公或l 某中层说：人力资源部门在劳动纪律、培训、劳动报表及时性流于形式。 这几个方面对其他部门打分。 l 某中层说：现在的考核工作主要是由QCD（企管）部做的。 l 某中层说：我们考核指标是自己定，领导批准。我们部门自己考自己。 l 某员工说：大厂QCD主要考核物业公司，物业公司对综合治理办公室进行考核，没考核到人。 l 某员工说：考核我们的人有质量技术员打分、现场管设备的打分、生产主任打进度分，打分的结果是组内成员每人的点值都是一样的。 l 某中层说：考核的导向有问题，搞得大家都不敢干活。应该有“客户导向、让我的用户满意、我的用户让我满意”的理念。 l 某中层说：考核应是单向的，不应该互考。“我们在前面干事，后面有人拿枪顶着，拿枪人却没人管”。这样的考核造成很多人不能够说实话，考核不是很科学。 绩效考核部分指标设l 某高层说：方针目标管理整个都是按自己的理解去做，比如年置不合理，指标设置无度目标，选了20几个年度目标，决定企业盈利能力的目标应该进入重点，部分关键指标没企业目标，但这些目标是否真正能决定企业盈利目标？（没有科学依有进行考核，与战略联据进行）指标的选择可能会不合适，指标值选择也不合理，指标值不系不紧密。 是在科学合理的基础上得出来，比如去年销售收入是6个亿，今年必 须是7个亿，新品开发前瞻性的基本没有。目标执行完有一个跟踪落实，评审也流于形式，只是去问你完成了没有，实际上是个数字游戏。 l 某中层说：我们现在对车间已经有了完善的考核，主要是因为其指标基本上可以量化，并且尽可能分解到各相关部门，没有与绩效挂钩的部门就是职能部门。 l 某中层说：包括对车间KPI设定内容多，重点没有突出。包括考勤，人资没有给车间，具体打分，数据来源，怎样打也没有依据。 l 某中层领导说：公司不考核车间废品金额，尤其是对一次产品检验未通过的产品返修所用材料的浪费、返修工时的浪费。现在工人在返修时的工时是不需要计入成本的。 l 某中层说：内部客户的绩效指标没有，我们做了个横向的，但推进不理想。 l 某中层说：现在的考核，是QCD做的，绩效的评价不是很理想，与数据来源有关，指标不太合理。 l 某中层说：财务部门的降本，下降幅度（指标）依据做的不够。比如质量指标，没有去年的数据，没有依据。 l 某中层说：下一年度经营目标的制定依据上年度的销售实际情况分析得出；公司总的经营总目标主要是根据主机厂的年度经营计划得出；对于关联性指标主要分解至主要部门，由主要部门对相关联部门进行考核；部门内各项指标权重的设计基本上是根据部门的主要职能重要性进行配置。 l 某员工说：我个人觉得考核没什么压力，好多东西感觉做的死板，比如我的工作是动态的，比如有些外部工作（咨询），没法写进去。 考核对象仅为各部门l 某中层说：我这有了个粗的个人考核，但是没实行（比如考勤，层面，未直接考核到员部门没权力罚），跟业绩挂的少。包括工作业绩、工作影响等等，能工个人。 力强的给了很多事情，但压担了完了没有奖励，这也是我的困惑。 l 某中层说：某集团个人绩效这块比较缺。 l 某员工说：没有部门内的二级考核，导致大家都在承担责任，就谁也不承当责任。 l 某中层说：现在对部门考核，考不到个人。扣罚主要人均摊，摆不平的就教各组自己解决。 l 某中层说：没有明确对个人的考核，就是对单位的考核，扣钱、扣分，扣在单价上了。 l 某中层说：都想去后勤，不用考勤。 l 某员工说：小组有考核，按完成工时量，具体的往下考没有考，根据岗位的重要性程度，给工资有些差异。 l 某中层说：员工的考核具体不了，没法往下考。干得好，我没权利奖励，加班我也没法奖励要加班费。只能做思想工作。 绩效考核结果运用范l 某高层：生产工人车间跟车间相比收入不一样，车间二次分配围较窄，未能与人员晋导致的工资克扣，高技能工人与低技能工人在收入上没有区别，一般升、培训等有机结合。 管理人员:大锅饭，大家干多干少、干好干坏一个样，中层干部来说也不平衡：车间比部室多，车间主任每个人管的人数产量不一样，但都一样，技术人员：内部不公平，而且没有目标，起码要有个目标，才能拿到，还有管理团队和技术团队的不平衡。营销队伍更差劲，每个营销人员卖多卖少，没有多大区别。 l 某高层：绩效考核与工资待遇挂钩，很不理想。现在是不相互匹配。 l 某中层：对销售系统的业务员考核可以实行大包干的性质，费用大包干，（业务招待等全部包括），节约归己，超了自负。这方面需要公司制定明确的销售与销售额。与风险抵押资金挂钩，在职位提升方面，也与销售业绩挂钩。现在我们的绩效考核结果没有这样用。 l 某中层：如果根据绩效考核结果，将调动、能上能下的机制从上到下都有，这样会比较好。

6.3薪酬体系

价值分配体系是企业人力资源管理的核心之一，而薪酬体系是价值分配体系的核心。薪酬管理主要有三个要素：薪酬结构，薪酬水平和薪酬决定机制。 访谈中我们了解到，某集团各级员工的整体收入水平在大同当地相比处于中等偏上水平，在这方面员工大多表示还比较满意。而与行业内水平相比，则某集团的收入水平在行业内缺乏竞争力。另外，大齿的薪酬管理与公司的战略导向具有较强的协同性。我们发现，公司为了吸引高素质的大学本科生和研究生，在薪酬福利方面给与了一定政策倾斜；为了能有效激励

公司技术人员，大齿实行了专家人才评选制度。不过同时各级员工对现行薪酬体系存在的问题反映也非常强烈，集中体现在以下几方面：

第一，从薪酬结构上讲，固定部分与变动部分比例不合理，绩效考核工资所占比例极小，整体薪酬与绩效挂钩程度较低。因此，对员工起到的激励作用很弱。

第二，从薪资水平上看，公司整体薪酬策略的不明确，未对公司岗位分类、分层制定薪酬策略。这样造成了公司关键岗位价值与市场价值不匹配、与行业内相比关键岗位薪酬水平较低等现象。

第三，从薪酬决定机制来看，薪酬体系缺乏以岗位价值评估为核心的职位管理体系做支持。不同岗位的薪酬发放标准首要考虑岗位对公司价值贡献大小，这样才能从根本上减小薪酬的内部不公平现象。同时，大齿一直没有公平透明的调薪机制，员工的工资长时间没有得到调整。

第四，从薪酬体系来看，公司为了吸引人才而对局部薪酬政策进行调整时缺乏统筹考虑，从而一定程度上加剧了内部薪酬的不平衡。 总的来说，薪酬体系要解决的关键问题是薪酬的决定机制。在建立科学的职位管理体系基础上，建设公平、透明和科学的薪酬决定机制，适当修改薪酬结构，把薪酬、考核、培训和职业发展等有机的结合起来，建立系统的价值分配体系，为实现某集团的战略目标服务。 观点 员工描述举例 公司薪酬水平与大同l 某高层：在大同来说，我们公司薪酬平均水平在大同地区属于当地水平相比处于中中上等，技术人员平均工资在大同平均工资1倍以上。 上水平，当地的外部公l 某中层：在大同地区，我们部门的人均工资跟其他别的企业相平性比较好。 比还可以。 l 某高层：大齿工资水平在大同还是不错。在全省机械行业中等偏上。在大同市机械行业属一属二。 l 某员工说：我的工资水平在大同属于中等水平，公司部长级、主任级别的人工资水平在大同就够可以了。 l 某中层：我们部门人员平均工资在大同地区来看还可以，比较高。 l 某高层：我们较早试行年薪制，我对自己的薪酬还是比较满意；我们企业在当地来说还不错的。我的年薪大概在20万左右，但这是一个变数。我们企业的薪酬在当地来比还是比较高的。 薪酬结构不合理，与绩l 某员工说：如果绩效工资与固定工资的比例能够达到1：1就好效挂钩的绩效工资部了。 分较低，造成薪酬的激l 某中层说：固定和变动的比例是有反映的，二次分配给一线员励作用不足。 工的分配占比应当大些。二级分配对员工的单价更高些，车间再对员工算的单价不太好。 l 某中层说：薪酬基础（部分）太大，考核（部分）太少。应当更多的激励现在，基础（部分）尽量减少。 l 某中层说：奖金分配，跟职务相关，跟能力区分不大，我认为鞭打快牛，时间长了感觉不舒服。 l 某中层说：我们的薪酬还是挣工资，拿奖金。承包后，对内部的激励机制不够，目前激励主要主机厂，做主机厂的有年薪。 l 某高层说：现在有薪酬分配的办法，不是完全的绩效概念，是那种原始的多劳多得。 公司薪酬水平与同行l 某高层：工资没有与市场价值同步，有些技术人员走了因为待业相比，外部竞争力不遇低。 足。 l 某中层：我们的薪酬还是挣工资，拿奖金。承包后，公司对内部的人员激励机制不够，目前激励主要是主机厂（服务人员），做主机厂的（服务人员）有年薪，竞争对手普通服务人员工资是我们工资的2－3倍。他们普遍工资比我们的高，竞争对手普通服务人员刚参加工作2年，可拿3－5千。 l 某中层：（工资）不满意，说老实话，遍低，低的厉害。 l 某中层：我们部门工资如果与同行业的相比，是陕齿的50%左右，基本与哈齿差不多。 l 某中层：跟同行业比较不高，我觉得的不满意。 l 某中层说：个人对工资不是很满意，按照现在的个人水平，最好年金在10万元。 l 某中层：我的岗位与大同616厂相同岗位相比，616厂的每年能够拿到8万块左右，而我满打满算一年才能拿到3万块，工资总额是有一点低。 公司薪酬水平内部相l 某高层：薪酬制度主要是不能体现领导意图，“大锅饭现象严比，公平性比较差。 重”。 l 某中层说：整个收入是逆差状态。干的越多，拿的越少。 l 某中层说：管理队伍过于庞大，发挥的作用太不匹配，有的人不在现岗位还保留待遇。 l 某中层说：我觉得我的收入跟能力不成正比，薪酬水平我强烈要求提高。 l 某中层说：人员要岗位职责清晰、报酬也要清晰。干什么岗位就得到什么报酬。 l 某中层说：我认为公司现在的薪酬分配肯定是不太合理，主要体现在同一部门、同一岗位上的不同个体的工作量、工作能力的不同，在薪酬上没有体现出来，奖金都是一样的。 l 某员工说：车间按计件工作，因为工作的复杂程度不同，干的简单拿的多，干的复杂拿的少。 l 某员工说：在车间，工时定额没有进行标准工时测试，这样就造成难度系数大的活大家都不愿意干，反正是按件拿钱。 l 某中层说：员工是干的多不一定拿的多，干得少不一定拿得少。 l 某中层说：对薪酬肯定不满意，每年固定工资加上每月平均奖金，我每年两万不到。公司的平均薪酬两万左右，我拿了个平均线？？ l 某中层说：我们部门的技术型人员的工资水平应该与技术中心3级专家的工资基本相当；业务人员的工资应该与市场营销人员工资基本相当。 l 某高层说：在全公司来看，工资是技术人才比较高，销售人员也可以，管理部门人员工资相对较低，主要是因为管理人员太多。 l 某基层说：现在车间的老员工与新员工在同一岗位上，（工作量都一样）但工龄比较长，拿的工资比年轻人还要多。 l 某中层说：工作时间越长，技能工资随着工作越长，工资越高。工资分为岗位工资和技能工资和奖金，奖金是每个月都发放。技能工资是根据年限来决定的。 l 某中层说：薪酬应该在什么岗位上争什么样的工资，收入分配应该与岗位上相匹配；如果同一岗位上根据能力的不同，应该拉开差距。 薪酬“打补丁”现象严l 某中层说：设计室主任工作时间有3年到16年的，现在拿不过重，缺乏统筹考虑，导见习研究生工资。每月工资只拿1/3左右见习研究生工资，公司激励致内部不平衡。 机制带有偏激性，核心的问题抓不准。现在的结果是工资高，从事工作简单。刚来的硕士研究生工资最高，转正前比先前的人高，转正后套工资结构后工资还低了。 l 某中层说：现在企业要发展，需要吸引更多的人才，在工资上实行了两套政策。比如说,新来的大学生工资是1300元/月，但是在同一岗位工作的老员工的工资却只有800-900元/月，可是新来的大学生需要熟悉本岗位的工作内容，因此工作的安排尽量的是比较简单容易接受的一些不太复杂的工作，那些老员工就是尽量安排一些内容比较复杂、难度系数比较大的工作，也就是说老员工是现阶段部门的骨干力量，这样老员工付出的会比较多，但是得到的回报比较少，因此就容易产生心理上的不平衡。 l 某中层说：我们现在不像以前（那样）新进工厂的人起点都是一样，现在新进厂的大学生起点都是比较高。 没有明确的薪酬调整l 某高层说：应当要好好列些制度，薪酬很多年没动。 机制。 l 某中层说：我们已经好长时间没有调整工资了，只有职称或者职位的提高才能增加工资，但是公司并不是每一个岗位都是有职称的。 l 某员工说：部室就是按职称、级别来增加工资。对自己来说，只能等公司调薪或加班了。 l 某中层说：我的工资在大同处于中上水平，但我们企业好几年没升过（有四、五年了）。。

6.4 员工培训和职业发展体系

某集团非常重视员工的培训工作，近几年在员工培训方面投入了较大的人力、物力、财力。这些在访谈中也有所反映，很多员工都认为自己在培训中有所收获，培训对自己的工作有所帮助。对于培训工作中的问题，反映最多的是培训内容的针对性不是很强，过于理论化，缺少实用性。此外，在员工培训预算分配和使用上还存在不平衡的现象，也就是说公司的某一些部门或群体参加培训相对较多，而有些部门则参加培训的机会很少。 结合大齿的企业实际情况，对造成培训针对性不强的原因进行分析，我们认为包括这几方面：一是培训需求分析工作不深入、不到位，只停留在表面上；二是对于培训课程及培训讲师的选择存在不足；三是某集团人力资源管理基础工作的缺失，如：岗位任职标准（岗位说明书）缺失导致岗位培训需求难以明确，每个岗位要求员工具备什么样的能力与素质要求说明不清晰；以及绩效考核不规范导致培训工作失去明确的绩效导向，绩效考核结果没有对培训形成有效的支撑。

而在员工职业发展方面，我们在访谈中了解到，大齿基本上没有开展这方面的工作，对员工职业发展的关注欠缺。培训的目的除了补充员工满足岗位要求所必需的知识和技能以外，还应该支持员工的职业发展。培训应根据大齿的战略要求，深入分析大齿不同专业类型的员工职业发展成长的基本规律，找出不同专业类型的员工在不同职业发展阶段的知识要求和技能要求，从而逐步建立并实施分层分类的人力资源开发培训体系，对员工进行系统的、有针对

性的培训，这样才能有力地促进员工职业发展，有利于员工走向专业化、职业化。

“治本”的解决办法是在企业推进职业化建设，建立公正透明科学的任职标准管理制度，为员工开辟有一定上升空间的层级和多重职业发展通道，使员工在专业上的发展同样可以得到认可，同样可以得到与管理职位相当的待遇。 观点 员工描述举例 公司对培训工作较为l 某高层说：员工培训方面做得比较好，对员工的投入比较大，重视，收到一定成效。 现在风气基本形成，公司中层干部都受过培训。培训在一个企业是抓得越好，效果越好。 l 某中层：这两年培训力度较大，尤其是在理论方面，连着04、05、06三年都和九略合作，着重理论培训。几乎每一个月2、3天培训。 l 某中层说：培训觉得我们公司做得不错。 l 某中层说：去年的中层干部培训我觉得挺有用的。 l 某中层说：公司培训组织的不错。参加培训提供自己工作方面需要的知识机会多，我觉得培训有用。 l 某员工说：参加了公司组织的产品知识培训、预算培训、合同管理培训、质量体系培训。合同管理和产品知识培训，对我现在这个岗位上的工作很有帮助。 l 某中层说：厂里培训力度挺大，有些效果。九略培训框架可以，细节还不到位。 l 某员工说：公司实行过TS16949、QS9000培训，也搞过工艺方面的培训；精益生产的培训、QCD中的QUP培训。这些培训很有用。 l 某中层说：去年关于企业管理的培训我觉得不错，介绍国外的企业怎样做的。 部分培训内容针对性l 某高层：管理者很多是技术岗位提拔起来的，管理提升的培训不足。 不够。 l 某高层：人力资源管理方面的培训做的也不好，流于形式，培训应该做到让人从业务技能上（有所）提高。 l 某中层：从（培训）效果来说，我不是太满意。效果不好的原因是有些老师，没注意到是给成人讲课，课程讲得太理论。 l 某员工说：培训都是（技校）老师培训，太理论，不切合实际。 l 某员工说：需要对加工中心实际比较了解的（老师）来培训,需要干这个活用什么刀等等。现场培训最好了，坐在那儿（培训）没意义。 l 某中层说：大面上的培训较多，但对产品、生产线管理方面培训非常少，就半天，希望加强。 l 某中层说：中层培训流于形式较多，岗位不明确，感觉培训可有可无。做为政治任务来做。 l 某中层说：员工的培训方面针对性不是很强，比如培训车间管理内容，我希望有机会能出去看看。也有的中层反映培训没有针对性。 l 某员工：我们部门培训不多，都是自学成才。技术人员、车间的培训还是挺多的，从他们的反映来看，培训的效果是一般般的，都是些理论。我们公司请的培训也都是著名高校的专家，但是总觉得很理论。去日本研修、外国专家来讲效果还是不错的。 l 某员工：经常都参加的培训有精益生产管理培训、生产技术培训，培训的针对性不是很强。 l 某员工：培训效果不是很强，与生产实际的案例结合得比较少，实际在运用过程中不是很实用。 l 某中层：公司培训抓得挺紧，但与实际有点脱节，大伙兴趣差点儿，能发挥作用的少。 培训预算分配不均。 l 某中层说：与我们工作相关的培训需求我们提了好几年，但公司一直没有这方面的培训。 l 某员工说：从总体来看，工程制造、技术部门等等，学习机会、培训机会多。产品的技术人员水平重视程度差些。 l 某中层说：这两年培训力度较大，培训对象主要针对中层以上管理团队、技术类对工程技术人员，营销类对营销总公司全体。 l 某员工说：入公司十年了，参加过一次业务培训。我们需要xx技术培训，想到各设备厂家看看。 缺乏对员工职业发展l 某高层：技术系统设专家待遇，管理没设专家待遇，对企业造关注。 成负面影响。 l 某中层：从技术上来看不太完善,员工职业生涯几乎是没有起步，公司现在对员工职业生涯规划方面基础不具备。 l 某中层：技术类聘职称后，可以再聘。管理类已经有八到十年没有全面展开聘任。 l 某员工：我们部门晋升很难，干的再好，几乎没有晋升的可能。武董说过，谁用人，都喜欢用自己熟悉的人。上面的人没有从我们这儿出来的。 l 某员工：技术系列晋升较难，因为车的问题专家序列不是动态的。 l 某员工：觉得对自己在培训和职业指导方面少些，自己对整个事业发展方向上模糊。 l 某中层：人力资源部不应该去核算工时，他更应关注企业人力资源结构、员工职业发展等方面工作。 l 某员工：大齿应该建立更完善的晋升机制，建立每个人的业绩信息，进行全方位的评定，如果需要提拔一个人应基于这些信息进行选择。

7. 员工对变革的看法 在访谈中，对大齿员工对于大齿可能要进行的企业改制工作以及未来要实施的人力资源管理体系变革的看法，我们进行了针对性的了解。这些看法一定程度上反映了大多数员工的心态，对大齿管理层把握企业改制的力度，制定改制、变革的政策、方案和具体操作方法具有重要的参考价值。

7.1 对变革、改制的认同程度

访谈中大多数员工都表示能认识到大齿改制的迫切性，并认同改制的必要性，认为“改”一定要好过“不改”。同时，一些员工也表示据他们了解公司的大多数其他员工也认为大齿的体制改革是非常必要的。 观点 员工描述举例

大多数人都能认识到l 某中层说：认为很有必要，本人也欢迎改制，应找一个比较有大齿改制的迫切性，并实力的重组伙伴。认为改制能真正把人的积极性调动起来。 认同改制的必要性，认l 某中层说：我认为可以改，这是好事。改完肯定有变化，增加为“改”一定要好过“不投资什么的。很可能我岁数大，一改制就下，只要政策定了，大家都改”。 一样，职工利益不受到伤害就可以。 l 某中层说：员工一般能接受改革，动的话可能会死，不动的话 等死。 l 某中层说：大家谈的主要是对企业的担忧。危机感越来越重。大部分想着靠公司领导，自己主动应对的行为基本没有。 l 某中层说：我也盼着主体早日改制，关键是如何把握。 l 某中层说：大家都支持改制，改了可能不死，不改会死。 l 某中层说：也许是现在口头上支持改革的人，到了真正改变的时候又变成了企业改革的对立者。 l 某员工说：大学本科以上学历的、年龄小于40岁的人，基本上都希望改制。 l 某中层说：我希望改制，优化人员，让有能力的人多得，有晋升机会，让不干的混不下去。 l 某员工说：赞成改制。如果不改制这个企业多则4-5年，少则2-3年企业将会倒闭。 l 某中层说：工人实际上是希望改制的，年轻人可以多拿点钱，老的可以获得补偿。 l 某中层说：公司的主业改革绝大部分人是支持的。 l 某员工：营销公司的人员都比较高兴。平时混的人恐怕害怕下岗，绝大数的人我感觉都不害怕，尤其是业务人员。 l 某中层：我认为（改制）风险挺大，但是不变也不行。象我们这个年龄（53岁），一改制估计就跟我们拜拜了，肯定要新生力量。不同意的人我估计是少数，这是大势所趋。 l 某员工：对能干的还是改制好，我还是希望改制，不改，对企业现在走不下去。 l 某中层说：这（绩效、薪酬改革）工作要跟企业改制一起做，否则可能不行。资本主体不发生变化，没啥意义。 l 某中层说：对于改制，无所事事的人肯定不高兴，真正干事业的人肯定高兴。 l 某高层说：目前最大的问题要转换机制，员工身份置换，好多问题都解决了。

7.2 员工对改制的顾虑

对未来的改制，中层干部、年纪大（50以上）的员工、学历低的一般员工、机关办公室及三产人员等一些能力相对不足或竞争力不高的员工持有保守的态度，其中也有少部分人明确表示不赞成改制的做法。

而员工对改制心存的顾虑主要包括： ¨ 对未来辅业部分领导人的能力与公平公正缺乏基本信任，是否能真正领导我们干好； ¨ 对改制涉及的员工的工作安置和待遇补偿等是否公平、合理； ¨ 改制后（生活）保障制度是否能跟得上；

¨ 公司年纪大的领导是否能在改制中起到带头示范作用。 观点 员工描述举例 对改制持保守态度的l 某高层说：中层是核心，“肠梗阻问题”，我不信服他，他能把人群可能包括：中层干我们带到好的地方吗？他有自己的摊子，自己干。明显感觉到，中层部，年纪大（50以上）干部在阻挠。对职工来说，（对改制）可能无所谓。 的员工，学历低的一般l 某中层说：职工对前途没信心，对改制出去带头的领导没有信员工，机关办公室及三心。 产人员。 l 某高层说：大齿的职工队伍不错，对企业的依赖程度较高。 员工对改制的顾虑：对l 某中层说：读书人的承受能力高些，普通员工麻烦些，担忧些。未来辅业部分领导的如果保障制度能跟上得话，老的人也会好些。 能力与公平公正缺乏l 某员工说：一线的操作人不担心，“咱是受苦人”，有技术的人基本信任；对改制涉及也不担心。办公室人员担心的比较多。50以上的人议论的较多。 的员工的工作安置和l 某中层说：一部分中层赞成（30多岁－45的人）改制，一部待遇补偿等是否公平、分不表态（年龄大些的）。 合理；（生活）保障制l 某员工说：部门（物业公司的）的员工持反对的意见。如果从度是否能跟得上。 大厂中分离出来，感觉是靠山就没有了。 l 某中层说：干活的对改制没什么议论，岁数大的有议论，怕， 没底。 l 某中层说：不愿意。个人出路和待遇希望公司能够与员工达成信息共享。 l 某中层说：（改制）要考虑企业的实际，公平合理，有利于企业发展。保证职工收入。 l 某员工说：本地民营企业没有参加养老保险的意识。职工不敢离开，不安全。 l 某员工说：（对于改制）老些的人首先想到的是个人利益。 l 某中层说：只要相对公平（国家政策给的补贴和利益跟个人的期望问题），大家都能承受，老百姓会适应的。 l 某员工说：国企人没有危机感，干得好的人愿意接受挑战。 l 某高层说：不是补偿金低的问题，还是思想的问题，还有对班子信任程度，也是一个关键的原因。 l 某员工说：害怕改制的人员主要是党群系统、行政办公人员、后勤服务、三产人员以及那些没有真才实学靠关系上去的那些人。这些人主要因为年龄比较大、学历不高、没有技术专长。有学历、年轻人、实干的人、搞市场与搞技术的人员不害怕改制。 l 某中层：也听到一些“怎么构建和谐社会，让我们回家就和谐了？？”，说这些话的人主要是在公司中层。 l 某员工说：本人有能力、年龄也好，只要企业能够妥善处理房子的问题，可以考虑离开这个企业。 l 某中层说：主辅分离是国家政策，搞好了，是个好事情，关键是把分出去的单位如何发展的更好，分离得要成功，而不是导致分离下岗，要用好、用足政策。 l 某中层说：学历不够、能力不够的人员肯定害怕改制、大部分人希望改制。 l 某中层说：上点年纪的领导能起到带头作用更好。要不然，改完了，这些人还会来找麻烦。你一碗水端平了，底下人不用说，他听你的。 l 某中层说：改制对于车间办公室人员的压力相对大一些。 l 某中层说：改制时对于老同志应该给予倾斜政策，因为这么些年老同志对企业发展做了很多贡献。经济上能够多补偿些，并不是说要入股什么的。对我来说，能生活下去就行了。 四、 改进思路

针对在访谈中发现的上述问题，我们建议在整体系统思考的前提下有针对性地持续改进。 1、强化战略管理职能

加强战略规划的基础研究工作，完善战略研究的支撑体系，规范战略管理程序和机制，构建具有独立思考能力的、专业的战略规划队伍。 2、优化组织结构，厘清业务流程

根据大的发展战略对现行的组织结构和业务流程进行全面梳理。明确核心价值链，针对现行组织结构的不足，优化部门设置，清晰界定部门职责。流程优化与组织结构优化、岗位职责梳理工作齐头并进。明确各部门的标准岗位设置及相应的岗位职责。流程各环节落实到具体岗位，明确流程各环节的操作要点，尤其是涉及部门间衔接的环节。此外，还需完善与流程配套的相关制度和表单设计，确保流程的有效落地。 3、重建新时期下某集团的强势企业文化

根据大齿的发展战略，适应未来竞争的要求，确立市场导向的企业文化。摒弃大齿现有文化中与公司战略相悖的成分，挖掘、发扬光大现有企业文化中的积极因素，对新时期下的企业文化进行抽象和提炼，建设具有某集团特色的强势企业文化。设置专门机构或岗位负责企业文化建设。对现行的各项规章和管理制度进行审视和评价，修改和废除与企业文化有冲突的制度。建立健全新的制度管理办法，保证制度的执行效率。 4、优化岗位设置，建立职位管理体系，加强队伍建设

在工作分析的基础上，优化大齿的岗位设置，建立大齿的标准职位体系和职位管理体系，并进行定岗定编。识别并明确大齿的关键岗位，岗位管理的重心向关键岗位倾斜。鉴于山西地域因素在人才吸引上的劣势短期内无可改变，建议某集团采取以自己内部培养人才为主，外部引进为辅的人才策略。在加强内部人才培养机制的同时对急需的核心人才加大吸引力度。加强中层、基层干部的选拔、培养，建立合格干部队伍。 5、建立现代人力资源管理体系，全面提升人力资源管理水平

完善招聘管理工作，拓宽有效招聘渠道，规范招聘实施程序，提升招聘工作有效性。

建立适合大齿的、科学的绩效管理体系。回归各级主管的绩效考核权；通过对战略目标的分解合理设置考核指标，考核指标分解到人；规范绩效管理的操作程序和方法；对绩效考核结果有效运用，与员工的薪酬、晋升、培训挂钩。通过以绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效提升为主要环节的绩效管理循环的运作，最终通过每个岗位绩效的实现，进而实现部门绩效，最终达成企业的战略目标，同时又将最优秀的人才选拔到最适合的岗位。 建立公平合理透明的薪酬分配制度，全面激发员工活力。依据大齿的发展战略制定薪酬策略，分配向关键岗位的核心人才充分倾斜；全面评估岗位价值，回归岗位的原本真实价值，建立合理的岗位价值序列；在兼顾薪酬外部竞争性和内部公平性的前提下，针对公司岗位分层、分类设计薪酬结构与组成部分；建立常态的薪酬调整机制。

完善现有培训体系，改进培训计划工作，明确培训预算合理分配原则，规范培训管理各环节操作流程，制定相应培训管理制度，建立大齿培训课程体系，开发培训讲师队伍，持续提升培训质量。建立科学有效的任职资格体系，打通员工职业发展通道，提高员工的忠诚度和归属感。最终将人力资源管理的各个业务模块有机结合起来，岗位职责、员工素质与能力、员

工招聘、人员配置、绩效管理、员工薪酬、员工培训与职业发展形成一个良性循环。

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