怎样才能成为有感召力的人

怎样才能成为有感召力的人

如果你想使一屋子的高级管理人员鸦雀无声，不妨试试下面这个小花招。向他们提一个问题：“别人为什么愿意接受你的领导？”十年来，本文作者在为欧美的几十家公司提供咨询的过程中经常提这个问题。结果是百试百灵，高管们总是不知该如何回答。究竟什么样的人才能成为领导？作者经过25年的研究，发现具有感召力的领导人

都具备四大特质：

1、有选择性地自曝弱点。

当领导人显露其弱点时，他们是在毫无保留地向我们展示最真实的自我。事实上，如果高管想显示自己在所有的事情上都非常完美，那就说明他们凡事都无须别人帮忙，也就不需要追随者。暴露弱点，可以向追随者表明，自己是一个真实的人，一个可接近的人。而且如果不自曝弱点，很可能观察家们会给你搞出一些弱点来，结果更糟。但暴露自身弱点必须非常小心，要有所选择，永远也不要暴露致命的缺点，而是显露一个或少数几个无关紧要的弱点，或者挑选从某种意

义上可被认为是优点的弱点。

2、经常靠直觉来确定合适的行动时机和行动方针。 卓越的领导人嗅觉十分敏锐，能够从蛛丝马迹中察觉出缺乏洞察力的人所发现不了的事情。例如，一家跨国娱乐公司的人力资源高级主管有一天获悉意大利的销售渠道出了问题，正当他考虑在找到解决方案之前暂时向驻在巴黎的CEO隐瞒这一消息的时候，电话铃响了。

电话那边CEO问道：“罗伯托，告诉我米兰到底出了什么事？”CEO已经知道出了问题，尽管并没有人向他传递消息。可是，他已经从人

们的沉默中读出了问题，发现了那些无声的线索。

3、用“冷酷的同理心”管理员工。

真正有感召力的领导人总是和员工心心相印，他们既重感情又很现实，既尊重员工个人也关心他们手头所做的工作。作者并不认为卓越领导人的同理心是许多管理著作中所说的那种“温柔的同理心”（soft empathy），而是一种他们所说的“冷酷的同理心”（tough empathy）。冷酷的同理心意味着向人们提供他们所需要的东西，而不是他们所想要的东西。拥有一颗冷酷的同理心并不容易，一方面要关心员工，另一方面从工作角度出发又要保持一定的超脱，才能做出明智的判断。以超脱的态度关心员工很难做到，有时领导人不得不去做那些他们也不想做的事情。话又说回来，一旦得到了员工的支持，

他们就能做出那些必须要做的艰难决定。

4、敢于展示独特之处。

事实上，充分利用自己的独特之处是本文提到的4种特质中最重要的特质。卓越的领导人故意利用自身的不同之处保持社交距离。即使在跟追随者拉近距离的时候，具有感召力的领导人也会暗示他们之间身份有别。比如，英国法律通用保险公司（Legal and General）的CEO戴维·普罗瑟虽然总的说来是个好相处的人，但他的性格鲜明硬朗，他不动声色地利用这一点，往往能取得很好的效果。在一次鸡

尾酒会上，一个有点得意忘形的销售经理一个劲地吹嘘公司在交叉销售产品方面做得有多好。普罗瑟压低了嗓音插话说：“我们也许做得很好，但我们做得还不够好。”房间里的气氛顿时冷了下来。他是在

利用这种身份上的差异激励他人创造更好的业绩。

本文所说的这4种特质都是有感召力的领导人所必须具备的特质，但是其中并没有普遍适用的万能公式，一切必须因情境而变，最

重要的是“保持本色，但同时要讲究技巧”。

怎样理顺部门工作

现大多企业都是按国外的绩效考核进行抄袭复制，根本没有根据自身企业的实际情况来量身定做。比如购买衣服，你不可能随意选择，不论大小、颜色等等，我们一定要选择适合自己的尺寸，穿起来才得体。那么，我们该如何提高自己的管理能力呢，我们可以从如下几点开始：

1、定义部门的目的。找出这个部门存在的理由，企业存在会有企业的宗旨跟愿景，为什么要这个部门存在？如果不需要就可以撤掉，如果需要，那存在的目的是什么？这个时候你就要考虑三点：A）从上层的角度来看，为什么需要？B）从客户端来看，C）从横向的需求来找。比如人力资源部，可以从老总对这个部门的期望是什么？营动部门对这个部门的期望是什么？员工对人力资源部的期望是什么？然后把这些期望综合起来以后，形成一份50至200文字的文本，这就是部门目的。好了，有了这些清晰的部门目的，就是这个部门所

有的做事，万变不离其宗，都要遵守这个部门的目的来进行操作，定制这个部门的绩效考核就可以按80/20定律来拟订部门的绩效考核标准。

2、管理项目：当你的部门非常清晰部门目的以后，你该做什么事情才能实现这个部门目的呢？按以上部门的目的内容，实行80/20定律列出部门的工作重点，也就是从50至100件事情中挑选10至20项列为重点。只要按标准、程序、合理化完成重点工作的百分之二十，那其他百分之八十的工作你才能控制好。

3、任务分工与权限划分。例如开会，身为部门负责人的你，你应该清晰地给部门成员分配工作任务，谁负责做会议记录？谁审核？谁归档？当你的任务分工清晰后，部属成员才能有条不絮的进行工作。再比如招商或采购部门，谁负责洽谈合同条款？谁有权在合同文本上签字？这是权限划分。

4、工作标准与工作方法。作为一个部门负责人，你理应将部门的目的列出一张表格来，注明每一项工作内容需要达到的效果，并要求在规定时间内完成加汇报。比如人力资源部文员，要求每月的考勤数据于几号完成，晋升或奖惩报表每月几号做好等。并且你要指导部门成员怎样操作，按统一的表格及文件编号进行作业。

公司要有明确的标准，那部门操作也要有清晰的标准。如何做才能够做得好？做得正确，比如你倒一杯茶水，怎样倒才正确，怎么倒客人才会满意？怎样倒才不会得罪客人？什么叫太满，什么叫不够？

所以要有操作标准，要有一些方法教我做。假如你一个部门经理或主管都不知道或者不敢去操作、去示范，那你的标准就有问题了。

5、培训与发展。有了操作标准及方法后，那么公司就要大量地推行，最重要的是做好人员培训，还有实施，这时候一群人来实施操作，你要建设你的团队，要有正确的领导力。使得他们愿意去做，并且通过培训让大家按部就班来工作，不要你做一套，他做一套，到最后产生矛盾。通过培训好以后，大家就可以实施了。

6、检查问题处置与修正措施。接下来开始进行工作后，你必须随时检查及跟进并记录，做得好不好，你都记录下来，采用文字书面的形式记录这套系统好不好，如有问题及时修正。

80/20法则

品类管理是ECR策略中重要的一环。所谓ECR，即高效率之消费者回应,是当今全球业务发展的领导概念。它需要生产商与零售商的紧密合作,通过高效率、连续而顺畅的产品供应来最大限度的满足消费者的需要。

零售商常常有一个误区,认为销售的商品规格越多,就能获得越高的销量,以为每增加一个商品规格,销量都会自动累加起来。其实,销量不会是简单的线性累加,各品牌的销量将依赖于各自的产品质量、市场支持和产品的知名度,销量的增加和品种数量的增加并不是成正比的。如果不实施品牌优化管理,每一个规格、品种所占有花费都是一样的,如库存、财务和运输管理等。那么,这无疑会导致销售业绩不好的产品对有限资源的相对浪费,而销售业绩良好的产品则缺乏足够的

资金支持。因而,销售的规格和品种的数量多并不能带来业绩的直线上升。

我们借鉴了沃尔玛舍弃商品系列化经营的经验--一个商店80%的销售额通常是由20%的商品创造的。沃尔玛称这个现象叫做\原则\， 既我们现在常说的商品 \黄金法则\或\法则\。拿牙膏来说，市场上大约有1 000多个品牌，每个品牌又有若干个品种规格，我们不可能进行系列化经营，同时也没这个必要。尽管市场上产品的品种繁多,但零售商赖以经营的资源(资金、营业场地等)有限,并且并非所有产品都是消费者所喜欢的。因此,作为零售商必须对自己所经营的产品做出选择和安排,实施品类优化管理正是为了使经营的品牌和货架的安排达到最佳的投入产出比、使货架所摆放的产品就是消费者所喜欢的产品组合。

对于零售商而言,品类优化管理是一个突破性的管理工具,是一种正确应用ECR概念来发展生意的先进管理方法。它包括品牌优化管理和货架优化管理,通过与生产商的合作来更好地管理整个品类的店内形象,以获得双方利益的增长,其决策思维的基础在于有效数据分析的支持。翠微大厦以单品管理为基础的对所有商品进行的统计分类，恰恰为进行品类优化管理和优化商品结构提供了有效的数据分析支持。

每种商品在购进前都要将相关信息录入计算机系统，这时商品的品牌、规格、花色、统计类别等等信息已经在商品购进前进入了计算机系统。采购人员将所有的商品按大类、小类进行细致的商品分类，

这样为考察该类商品在大厦经营中所扮演的角色提供了考核标准。 首先，在商品购进后，管理人员要根据商品的类别、品牌对商品销售情况进行排行，从中观察每一种商品的销售情况，分析其滞销的原因，在处理这种情况时对于新上柜的商品，往往有一定的熟悉期和成长期，销售部门不会急于撤柜而是要进行相应的调整；此外，对于某些日常生活的必需品，虽然其销售额很低，但是由于此类商品的作用不是盈利，而是通过此类商品的销售来拉动门店主力商品的销售，销售部门也会给予保留。但是如果某些商品长期无法改变其滞销情况，就应予以撤柜处理。

其次，考核商品毛利贡献率：单从商品排行来挑选商品是不够的，还应看商品对毛利的贡献率。销售额高，周转率快的商品，不一定毛利高，而周转率低的商品未必就利润低。没有毛利的商品销售额再高，对企业也是没有实用价值的。看商品毛利贡献率的目的在于找出贡献率高的商品，并使之销售得更好。

最后，要考察商品的周转率：商品的周转率也是优化商品结构的指标之一，谁都不希望某种商品占压流动资金，周转率高的商品和周转率低的商品库比例也有很大差别。

通过以上几种考核来选择商品，进行商品结构的优化工作，对于促进企业的发展有着重要的作用，这是一项长期的管理工作，扎实、细致而艰苦的工作需要在实际中不断创造、发展和完善。 支持财务管理

财务部门是关系到企业资金使用的重要管理部门，单品管理使财

务处理更简化和直观。由于计算机系统的强大支持，业务与财务作到了无缝连接，实现了信息共享，每一个单品的变价情况、销售信息以及与供货商的结算情况都能经过计算机系统随时记录到财务的帐务系统中，并按照财务帐务的处理需要、科目设置情况进行处理，既可以做到每个单品销售后马上可以计算出毛利额、毛利率、以及给供货商的结算额、应缴税额等。这样，不仅使企业管理人员能更直观的了解企业商品的库存占压资金的情况，同时也可以使管理人员更直观的了解企业资金的运转。从而使企业的资金使用更加合理和科学。

定位在先 战略在后

定位概念

1969年，艾尔·里斯和杰克·特劳特在美国《广告时代》和《工业营销》上发表了一系列文章，首次提出“定位”概念。他们认为，面对一个传播过度和产品越来越同质化的时代，要赢得消费者，企业有必要让自己的产品独树一帜，在消费者心中形成独特的地位。“定位就是如何在预期顾客的头脑里独树一帜。”“定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。所以说，把这个概念称作?产品定位?是不正确的，好像你在对产品本身做些什么似的。”

可以这样理解，定位是让消费者的头脑（或者叫做心智）里有

你的企业（产品、品牌、服务）的位置，不过，这个位置不是你插入消费者头脑里的，而是通过把你的企业（产品、品牌、服务）能够给消费者提供的价值与消费者的需求（或者潜在需求）紧密联系起来而得到的。更准确地说，定位是消费者的选择，企业所做的是要去挖掘消费者脑子里的相差定位，然后去契合相关的定位。 神奇的数字7

乔治·米勒（George Armitage Miller ），美国心理学家，是以信息处理为基础的认知心理学先驱。1956年，乔治·米勒发表研究报告《神奇的数字 7+/-2；我们信息加工能力的局限》，他在对消费者心智做了大量实验研究后，发现了著名的“7法则”—人的心智极其有限，只能记忆有限的信息，人们通常把信息进行分类存储，每个类别通常不能记忆7个以上的信息。

通过进一步研究，米勒发现，人们在认知信息的过程中最简单的编码方式是将输入的信息归类，然后加以命名，最后储存的是这个命名而非输入信息本身。

米勒的研究揭示了消费者选择商品的秘密。人们在购买商品时，首先选择的是类别，比如我要买酱油、买洗发水、买汽车等，然而，在我选择商品时，我只会确定每一类中的代表性产品或品牌，比如买酱油，我可能会选择海天或是淘大，买洗发水时，去屑可能会买海飞丝，滋养可能会买潘婷，防脱发可能会买霸王，一般每一类不会超过7个（7+/-2），这种类别，给它起一个名字就是“品类”。这就像用电脑时，我们会建立一个个文件夹，给文件夹起名字，然后，我们

会将所有的文件分类，把同类的文件放到同一个文件夹中。在我们的头脑中，大脑也会建立文件夹，把各种信息分门别类放进不同的文件夹中。不过人的脑袋不像电脑，只要硬盘足够大，想放多少就放多少，大脑不能想放多少就放多少，如果信息太多就会让人发疯。所以大脑会自动做一件事情—删除不必要的信息，把它们放到回收站里。在大脑的每个文件夹里只留下7个空格，每个空格只能放1个信息，这7个空格按重要性被从上到下排列。如果不幸，你的产品信息没有被放到这7个小格子里，成为其中之一，那你就惨了。 消费者如何划分品类

人类头脑里的品类和企业对产品的分类有何不同？有时候二者是一致的，例如，企业会把感冒药分成抗菌药、抗病毒药和退热药，在消费者的头脑里也是一样，抗菌药、抗病毒药和退热药属于不同的品类。但很多时候，二者并不一样，例如，在汽车企业里并不存在一个叫做安全轿车的类别，但是，在人们的头脑里，安全轿车的类别十分清晰。

那么，怎样才知道消费者是如何在头脑里划分品类的？ 需求，更准确地说是“潜在需求”决定了品类的划分。 车祸往往会使人致残，甚至致死，因而消费者对汽车的安全有着强烈的需求，安全轿车的品类就很明显。

需求说清楚点儿就是人类无尽的欲望，如果你的产品能够切中人们欲望中没有被满足的部分，你就会脱颖而出，成为市场上的佼佼者。

在奇瑞QQ畅销之前，市场上就有小型家用轿车，例如奥拓，那时市场上提供的小型家用轿车虽然价格便宜，但是，却小而丑，而且，大家也都接受这个事实，好像这么便宜的小型家用轿车就应该是小而丑。

然而，消费者心中仍然有一个美好的愿望—希望拥有好而美的小型家用轿车，尽管只是个潜意识。

奇瑞QQ的出现正好契合了消费者的这个潜在心理需求。 圆润的卡通造型，大大的车灯像两只会说话的眼睛，前栅像乐哈哈的大嘴，奇瑞QQ可爱的造型吸引了众多时尚、年轻的工薪一族，特别是年轻的女性消费者。她们虽然钱少，但是却强烈渴望拥有自己的小车，因而，奇瑞QQ成为这些消费者选择“第一辆车”时的首选。

错误的“定位”认知

“定位”一词从来没有像现在这样被企业“重视”，甚至“重视”到泛滥的程度。举凡企业的行为大多被冠以“定位”，像企业定位、品牌定位、战略定位、产品定位、人力资源定位、产品研发定位等，不一而足。

“定位”一词被如此滥用，说明定位确实有神奇的效果，也能够被大多数人所认可，同时也说明许多人根本不理解“定位”的真实含义。

普遍的认知是望文生义—“定位”就是确定位置。

“定位”是“确定位置”，这没有错，但是，关键的问题是在哪里

确定位置。

企业向来是习惯于从自己出发确定位置，这样的定位是由内而外的，所以，你会常常听到一些企业声称自己要“成为XX行业的领导者”。

然而，这与“定位”的本意大相径庭。真正的“定位”，“不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位”。在客户的头脑里定位，更准确地说，定位是消费者的选择，企业所做的是要去契合这个定位。 成功定位的案例

人有生老病死，有病就要看病，就要用药，药品的需求，用一句流行的话说，可以叫做“刚性需求”。所以，即便是金融危机，中国医药行业仍然保持了每年19%的增长率。

药品虽然是“刚性需求”，但是由于中国地域辽阔，经济发展不均衡，造成了地域差别和城乡差别。如果把中国的消费者结构看成金字塔，那么三线以下的市场，包括县级市、县、乡和农村就在金字塔的底部，构成了金字塔的塔基。虽然塔基的单位产出小，但是，塔基的数量巨大，因此，三线以下的市场容量巨大。 作为消费者，关于药品，他们关注什么？

对于特殊商品的药品，消费者关注三点：疗效、安全性和价格。消费者对于疗效和安全性无法考察，只有将品牌作为判断的依据。 对于不同消费层次的人群，对价格和品牌的排列顺序不同。 经济条件好的人，更关心疗效和安全性，因而顺序是品牌→

价格。而经济条件差的人，则是价格→品牌。

显然，作为塔基的消费者，在保证疗效的同时，最先考虑的是价格，有时即便是名牌产品，如果价格上难以接受，消费者也会选择非品牌产品。

四川蜀中制药正是洞悉了消费者的这个需求—需要廉价、安全而且有效的药品，提出“做精品平价普药”的定位，契合了消费者的需求。

在这个定位的指导下，四川蜀中制药连续9年复合增长率超过了30％，2004年《福布斯》中文版首次对中国中小企业进行“选秀”，蜀中制药攀上“中国潜力100榜”，居于第16位。蜀中制药2006年销售额突破8亿元，2007年为10亿元，2008年为12亿元，2009年为18亿元，成为国内最大的普药企业。 暗合定位的成功案例

在中国北方，有一家知名的制药企业—三精制药。这家企业以其奇迹般的崛起闻名于中国医药行业。

1998年9月，三精制药在央视投放葡萄糖酸钙口服液广告，1999年仅葡萄糖酸钙口服液的销售额就高达13亿元。要知道，1997年三精制药全年的营业额仅为7000多万元。 为什么会出现这样的奇迹？ 是广告的作用吗？

广告的作用功不可没。但是，如果完全把三精制药的崛起归功于广告，企业经营就简单了，只要打广告就好了。

事情当然不是这么简单。

广告未必次次好使，三精制药随后大手笔投入的几个产品都折戟沉沙就是一个明证。

为什么有时广告好用，有时广告却不好用？

关键是做广告之前要有正确的定位。一旦有了正确的定位，广告就会发挥巨大的功效，如果没有正确的定位，广告就会无效。 葡萄糖酸钙口服液的成功是定位的成功，尽管三精制药没有做过什么定位。因为，葡萄糖酸钙口服液的推出暗合了定位——令父母放心的专业儿童补钙剂。

从20世纪80年代末开始，许多专家和学者就开始在媒体上对人体补钙进行探讨。一些专家指出国人缺钙严重，急需补钙，每日通过膳食至少补充500mg钙。他们同时指出服用钙片方法上的问题，补钙应以补充钙元素的量为准，钙片的重量不是钙元素的实际含量，按原先的方法服用钙片，根本达不到补钙的目的。到了90年代，在专家、学者对钙和补钙知识的广泛宣传之下，补钙概念深入人心。 在这样的背景下，给孩子补钙成为众多家长的共识，在市场上对儿童补钙剂有着巨大需求。

当时，市场上没有厂家宣称自己是专业的儿童补钙剂制造者，包括三精制药，但是，葡萄糖酸钙口服液无论从剂型和口感上都适合儿童服用，而其广告表现也是针对儿童补钙人群。

三精葡萄糖酸钙口服液的推出，暗合了“令父母放心的专业儿童补钙剂”的定位。正是有了正确的定位、正确的广告表现和强有力

的广告投入才引爆了葡萄糖酸钙口服液的巨量增长。 定位与战略的区别

定位与战略有着本质的区别。

正是由于众多企业把战略当作方向，而没有搞清楚什么是定位、什么是战略，不清楚“定位在先、战略在后”的道理，从而导致战略无效、战略雷同等战略失误。

那么，定位和战略的区别是什么呢？

定位是在消费者的头脑里定位，是由外而内，定位关注的是消费者、消费者的心智、消费者的需求；而战略一般是竞争性战略，关注的是竞争对手。战略在定位之后，战略一般确定的是3~5年的事情，战略是用行动阶段性地实现定位。

定位用一句话可以说明白，如果用一句话不能够说明白，一定不是正确的定位。万科创始人王石在接受上海卫视《财富》访谈时说：能够用2秒钟说明白的企业是世界一流企业，说明白万科需要6秒钟，万科还不是世界一流企业。

一句话，6秒钟，这是对定位的最好写照。你能够用一句话描述你的企业是什么吗

战略是规划，是行动计划，战略不能够用简简单单的一句话说明白，战略对于干什么、怎么干、干到什么程度、怎样是干得好、谁来干、干多长时间、投入产出是多少等问题都必须弄得明明白白。 战略雷同

如果有机会比较中国企业的战略规划案，你会有一个惊奇的

发现，那就是许多企业的战略竟然是相似的，这就是战略雷同。 为什么众多企业会战略雷同？

中国改革开放仅30年，企业的发展背景相似，发展路径相似，老板的思路相似，因此导致企业的发展战略相似。

战略雷同的结果就是大打价格战，企业微利甚至亏损，中国家电行业尤为突出，因而“价格战”几乎成为家电业的代名词。 当然，对家电业价格战的原因，许多人归之为技术，认为缺乏核心技术是中国家电业产品同质化的罪魁祸首。 我不认同这样的观点。

核心技术当然重要。但是，技术的重要性，首先在于解决消费者的问题，而不是技术有多么先进。就像苹果公司推出震撼人心的iＰod，从技术层面上说只不过是MP3+硬盘，并没有万众瞩目的新的核心技术，但是，它通过创新设计和营销抓住了消费者的心，赢得了市场。

所以，重要的是改变思路，重要的是贴近消费者，了解消费者，研究消费者，研究消费者的心智，研究消费者的头脑，研究在消费者的头脑里还有哪些潜在的欲望没有被满足，也就是要在消费者的头脑里进行定位。

不是核心技术决定了市场，而是能够解决消费者实际问题，或者是能够深入挖掘消费者需求的产品（用苹果公司的话说就是能“让消费者尖叫的产品”）决定了市场。

出现战略雷同，究其深层次原因，是企业对战略的误解，不

是不知道怎么做战略规划，而是不知道“定位在先，战略在后”。 定位在先，战略在后

为什么说是定位在先、战略在后呢？

管理大师德鲁克曾经说过：“企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客。” 一语中的！

没有顾客，企业生产的产品就无人消费，企业也就无法获得利润，企业的所有经营活动就只是产生成本。所以，首先要搞清楚的是“谁是你的顾客”，然后，通过一系列活动创造顾客。

创造顾客，就要了解顾客，然后才知道如何创造顾客。了解你的顾客，在顾客的心智中占据一席之地，这正是定位所要做的。 在预期顾客的头脑里进行定位，然后通过一系列行动去达到占据顾客心智的目的，而这一系列行动就是战略规划的目的和过程。 因此，定位在先，战略在后。

战略是通过对资源的配置来达到企业的目标，如果没有明确的方向，也就是没有正确的定位，战略目标往往会沦为一种臆想，在外部环境稳定时，尚看不出来任何问题，一旦外部环境发生大的变化，缺少定位的战略往往会因为失去方向而无法判断对与错，使得战略执行不坚定，导致企业走向危机。

“定位在先、战略在后”，可以让企业可以时时检点自己：我的战略是否与定位保持一致？

如果企业战略偏离了定位，就要纠正，让它保持正确的方向。

定位意味着你必须有所为、有所不为，要懂得取舍。为了维护你的定位，你要放弃一些眼前利益。

不要被眼前短期的利益所诱惑，贪大求全意味着对企业资源的分散和浪费。而要抗拒眼前利益的诱惑，你必须有明确的定位，只有方向明确你才会做出正确的决策。

学习沃尔玛的定位术

在国内抑或国外，对于零售企业的经营的第一要素--选址来说已是无可争议。那么除了选址呢，零售商业经营的第二要素是什么呢，个人认为就应该属“定位”了！“定位”这个词对于本土零售行业来说，也早已不是什么新鲜的名词，甚至还会被人认为有“陈词滥调”之嫌。但近年来，随着一二线城市的零售市埸渐趋饱和，各大外资、内资的零售巨头、强龙，已纷纷涌入国内的三、四线城市扩充势力；同时被誉为商业业态的最高形式的城市综合体--麾尔的崛起，在可预见未来对我们传统的超市、百货类零售企业市埸空间的“挤压”，是显而易见的，还有行业内对市埸份额残酷地杀戮......恐怕到时“重新定位”等有关“定位”的呼声会分外响亮，这对于我们国内略显稚嫩的内资零售企业而言，也许是我们未来赖以生存的“法宝”。

如果，我们运用零售商业公司的定位战略的“钻石模型“，便可准确推测出沃尔玛公司相应的定位战略实际选择模型。（略） 1.找位——确定目标顾客

沃尔玛经营的每一种零售业态都有自己的目标顾客群,目前，沃尔玛在中国经营着购物广场、山姆会员仓储商店和社区商店这三种零售业态，从其现门店拓展数量上发现其以前两种为主。这三种零售业态的目标顾客虽有一定的差异，但都有一个共同点：就是“注重节俭”型的共同特征。

2.选位——确定市场定位点 沃尔玛公司的定位点决策

沃尔玛公司对自身的定位点的认知在于价格属性，即每日低价(EDLP:Everydayislowprice)在沃尔玛开业的第一家店铺的牌匾两旁就分别写有“每天低价”和“满意服务”的标语。长期以来，他一直倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。其每天低价定位点的选择有三大好处:一是通过薄利多销控制供应商；二是通过稳定价格而非频繁的促销获得可观的利润；三是通过诚实价格赢得顾客的信任。

3.到位——实现定位战略 沃尔玛在美国市场定位的实现 沃尔玛确定了天天低价和为顾客节省每一分钱的定位后，通过前述六因素实现定位。在保证营销组合各要素达到行业平均水平(也不超过，超过就会增加成本了)的前提下，保证向顾客提供稳定的低价格产品和服务。在产品管理方面，一是在全球范围内直接采购最便宜的产品，仅20世纪80年代早期实行的取消中间商制度就使采购价格降低2%-6%;二是通过中央采购使便宜的产品更便宜，取得大批量低价格的优势;三是通过信息管理技术降低物流成本，在20世纪90年代初统一配送的商品比率高达85%，配送成本仅占销售额的2%左右。

在服务方面，一是在不增加工资的前提下提高人员素质，因此在美国频繁遭到工会部门的抗议;二是在不增加费用的基础上改善服务质量，用企业文化的塑造和效益分享制度代替服务设施的增加。

在便利方面，初期选择土地比较便宜且建筑成本很低的小城镇开店，进人大城市后，也是选择地价便宜和交通便利的城边作为店址。在广告和促销方面，投人很少，仅占销售额的0.4%，而西尔斯为3.9%，环城为4.9%o在店铺环境方面，店铺建筑简朴实用，店堂陈列不奢华。因此，沃尔玛的运营成本大大低于行业平均水平，进货成本占商品占总成本的比例为3%(行业平均水平为4.5%-5%)，管理费用占销售额的比例为2%(行业平均水平为5%)，商品损耗率为1.2%(行业平均水平为3%-5%)，这是实现天天低价的重要保证。

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