笔记篇之罗宾斯、南大版复旦版综合笔记

复习指南

《管理学》（斯蒂芬·罗宾斯）

第一章 管理与组织导论

一、本章知识框架图

管理的本质

管理者的工作性质 效率与效果

科学性

管理学的特点

艺术性

计划 组织 领导 控制

管理与组织导论

管理与管理者 管理职能和过程 管理者的工作 管理角色（10种） 管理层次和技能

组织的定义和特征

学习意义和职业发展

二、本章核心考点与解析

（一）谁是管理者★★

管理者是指通过协调其他人的活动，达到与别人一起工作或者通过别人实现组织目标的人。按照管理者在组织中所处的层次可以将管理者进行进一步的分类：

基层管理者：最低层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作，通常又称为主管或者工长。

中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，负责管理基层管理者，可能具有部门经理、项目主管等头衔。

高层管理者：承担制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。高层管理者典型的头衔是总裁、管理董事、CEO、COO、董事局主席等。

（二）什么是管理★★★★

1. 管理的定义

管理通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。（管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果的与别人一起或通过别人实现组织的目标）。

2. 强化理解

（1）“过程”代表了一系列进行中的、有管理者参与的职能或活动。 （2）“协调其他人的工作”区分的了管理岗位和非管理岗位。 （3）管理的定义中还包括有效率和有效果地完成组织工作的含义。 3. 管理的本质

管理的本质是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率完成既定目标，即管理的核心在于管“人”。

4. 管理的效率和效果

（1）效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指“正确的做事”，即不浪费资源。

（2）效果（effectiveness）是指所从事的工作和活动有利于组织达到其目标，通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到目标。

（3）效率与效果的关系：效率是关于做事的方式，效果涉及结果，即达到组织目标。两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。管理人员必须同时关注效率和效果。

效率（方式）

效果（结果）

管理努力实现 低资源浪费（高效率） 高目标达成（高效果） （三）管理者做什么★★★★

1. 管理的职能和过程

（1）管理过程，是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制等四个管理职能。管理者进行管理时，他们的工作通常以过程的方式体现出来。

（2）管理职能：管理者的绝大多数活动都可以概括到以下四种管理职能之中： ①计划：定义目标，制订战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程。

②组织：安排工作以实现组织目标的职能。包括决定需要做什么、怎么做、谁去做的一种管理职能。

③领导：这一管理职能包括激励下属，影响个体或团队的工作，选择最有效的沟通方式，

对员工行为方面的问题进行处理。

④控制：监控、评估工作绩效，同时与预先设定的目标相比较，并在必要时采取措施的一种管理职能。

（3）四种管理职能之间的关系：

①计划是控制的前提条件，为控制提供标准； ②控制的目的是为了保证管理按照既定的目标运行；

③组织是计划和控制得以实施的主体与保障，是领导职能的基础；

④领导确保了员工愿意而且能够完成工作，是计划和控制的必要条件，是组织职能的必要补充。

2. 管理角色

亨利·明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考查管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。所谓管理角色，是指特定的管理行为类型。明茨伯格通过对管理者所从事的工作的研究，认为管理者实际上扮演了3大类10种不同管理角色：

（1）人际关系角色：处理人与人（下级和组织外的人）之间的关系以及其他承担礼仪性、象征性职责的管理角色。包括挂名首脑（象征性领导）、领导者（负责激励、人员配备、培训）、联络者（维护信息网络，获得信息）。

（2）信息传递角色：接受、收集和传播信息的管理角色。包括监听者（获取信息）、传播者（将信息传递给组织内部其他成员）、发言人（向外界发布信息）。

（3）决策制定角色：做出抉择的管理角色。包括企业家（发现机会、发起变革）、混乱驾御者（处理危机、混乱和意外情况）、资源分配者（负责分配组织资源）、谈判者（在谈判中作为组织的代表）。

后续研究结果表明，角色分类基本是有效的。该理论的局限性在于：最初的样本很小；管理人员的工作并非全部是管理工作；管理角色包含于计划、组织、人员、领导和控制职能之中。

3. 管理技能

凡是管理人员都要完成管理职能，但是处于不同层级的管理人员花费在每项管理职能上的时间却有所不同。一般高层管理者将大量时间用于计划和组织工作，而领导工作则占据了基层管理人员很多时间。

罗伯特·卡茨通过研究后发现，管理者需要3种基本技能或者素质：

（1）技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识和技术。该技能对于基层管理者来说是非常重要的。

（2）人际技能：与员工沟通，激励、引导和鼓舞员工的能力。该技能对于各个层次的管理人员来说都是必备的。

（3）概念技能：管理者对复杂情况进行抽象和概念化的能力。对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。

管理技能与管理层次之间的关系如下图所示。

高层管理者

中层管理者

基层管理者

重要性水平（占用工作时间的百分比）

4. 管理系统

系统是一组相互关联的和相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。 封闭系统：不与其所处的环境发生相互作用，不受环境的影响。

开放系统：指的是能够动态地与其所处环境发生相互作用的系统。当今的系统论者所说的系统指的是开放系统，即组织从环境中获取输入（资源），将其转换为输出（产品），并与环境发生持续的交互作用。

管理系统的概念由系统管理学派提出，该学派的主要观点如下：

1. 管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织目标。

2. 组织的某个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分。

3. 组织不能自给自足，而必须依靠所处的环境，从环境中获得输入，并将环境作为吸收其输出的源泉。管理者的职责是认识理解外部各种因素对组织的影响。

系统

反馈 环境

5. 在不同的和变化的情境中进行管理

权变理论学派认为，管理不是也不可能是仅仅基于简单的原理，管理的权变观点强调：不同的和变化的情境要求管理者运用不同的方法和技术。

四种普遍的权变变量：

1.组织规模：随着组织规模的增长，需要协调的问题数量会相应增长。

2.任务技术的例行程度：例行技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的有所不同。

3.环境的不确定性：在稳定和可预见的环境中有效的管理方法，在动态和不可预见的环境中可能不适用。

4.个体差异：个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力，以及期望方面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。

6. 关于管理者工作的多种观点的总结

管理者的工作可以用不同的观点来描述：职能观点、角色观点、基本技能观点、系统观点以及权变观点。每一种方法都提供了对管理者工作的一种不同视角。一般采用职能方法作为研究管理的框架，但是其他的观点都有各自的价值，绝不是可以忽略的。

（四）什么是组织★★

1. 组织的概念：

组织是一种对人员的精心安排，以实现某些特定的目的。 2. 组织的特征

（1）明确的目的：每个组织都有一个明确的目的，这个目的通常以一个目标或者一组目标来表达，反映了组织所希望达到的状态。

（2）由人员组成：独自一个人的工作是不可能构成组织的，组织借助人员来完成工作，从而实现组织目标。

（3）精细的结构：组织结构使组织中的人员能够更方便地从事他们的工作。 （4）一定的规则规章和职位描述。 3. 组织的特点

组织是一种实体，主要包括以下三个要素：

管理科学的贡献：

1、科学技术的引入和运用；

2、决策理论（线性规划、关键路径进度分析、经济订货量模型）； 3、管理信息系统；

（七）现代管理理论★★★

二战以后，管理学界涌现出大量学术著作，管理的各种不同分析方法、大量的研究以及各种观点交织在一起。20世纪最著名的管理学泰斗之一，哈罗德·孔茨将这种情况称之为“管理理论的丛林”。

下表总结了具有代表性的7种管理分析方法： 分析方法 经验法或 案例法 特征 从管理者的实际经验方面研究管理学，重点分析管理人员的经验，然后加以概括，最终达到局限性 环境完全不同。目的不在于确定一些原因。对于发展管理理论的价值不大。 难以确定权变因素并指明它们的关系（各种因素之间的关系非常复杂）。 （德鲁克） 系统化、理论化。 提出没有任何一种理论适用于所有的情况，管权变理论 理方式要随着情况的不同而改变；该理论通过(伍德沃德) 大量调查研究，将组织的情况进行分类，建立模式，据此选择适当的管理方法。 采用定量技术改进决策制定。该方法力求减少管理科学的方法 决策的个人艺术成分；认为决策的衡量标准是经济效果。该方法符合“理性人”假设，提倡运用数学模型、依靠计算机。 决策理论法 （西蒙） 强调决策制定、做决策的人或群体以及决策过过于强调数学模型。管理工作的许多方面并不能模型化。数学是一种有用的工具，但是很难成为一个学派或一种管理方法。 管理工作要远远超过决策的工程。把决策看作研究所有企业活动的出发点。作量。该理论着重点既狭隘又对研究范围没有明确的界定。 用系统的观念考查组织的结构和管理的基本职能。认识到研究一个组织和许多子系统内的计划、组织和控制的内部关系的重要性。 强调在群体中人的行为。以社会学和社会心理没有完整的管理概念、原则、理论和方法。需要更紧密地结合组织结构设计、计划和控制。 过于宽泛。 很难被认为是新的管理方法。 系统管理 方法 群体行为法 学为基础，主要研究群体行为模式。提倡进行人力资源管理，强调个人目标和组织目标的一致性，主张实行民主参与式管理。 把其他领域和管理方法的概念、原理、方法和并不像某些作者那样把代表性或协调性看成是一种独立的职能。例如，协调是管理人员的本质，也是管理工作的目的。 管理过程 方法 （孔茨） 知识汇聚在一起，旨在发展实用性的科学和理论。该方法将管理人员的工作划分为一些管理职能，然后对管理职能加以研究，并从管理实践中探索管理的基本规律。

1. 权变理论学派

权变理论学派的代表人物是伍德沃德，其基本论点为：

（1）组织成员行为和环境的复杂性与不断变化决定了没有任何一种理论适用于所有的情况，管理方式要随着情况的不同而改变；

（2）通过大量调查研究，将组织的情况进行分类，建立模式，据此选择适当的管理方法。建立模式时需要考虑的因素称为权变因素。

（3）采取If-then的思维方式，即首先分析具体的情境模式，一旦确定了情境模式，相应的管理方法也随之确定。

四种普遍的权变变量：

（1）组织规模：随着组织规模的增长，需要协调的问题数量会相应增长。

（2）任务技术的例行程度：例行技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统与客户化的、非例行的技术所要求的有所不同。

（3）环境的不确定性：在稳定和可预见的环境中有效的管理方法，在动态和不可预见的环境中可能不适用。

（4）个体差异：个体在成长的愿望、自主性、对模糊的承受力，以及期望方面存在明显差异。这些差异对管理者选择激励方法、领导风格和职位设计有重要影响。

2. 决策理论学派

决策理论学派代表人物为获得1978年诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙。该学派认为管理的核心在于决策，因而必须制定科学合理的决策方法。其主要论点为：

（1）决策是一个复杂的过程，至少应当划分为四个过程：提出制定决策的理由；寻找尽可能多的行动方案；在备选的行动方案中选择最满意的方案；对方案进行评价；

（2）程序化决策和非程序化决策：程序化决策是指反复出现的、例行的决策；非程序化决策则是具有唯一性的和不可重复性的决策。

（3）满意原则：组织处于不断变动的复杂环境影响之下，不可能搜集到决策所需全部信息资料；管理人员的能力是有限的，不可能列举出所有的可行方案，也没有时间方案的所有信息，因此只追求符合要求的、令人满意的选择，而不是使目标最大化的最优决策。

3. 系统管理学派

系统管理学派的主要观点：

（1）管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动，以确保所有相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织目标。

（2）组织的某个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分。

（3）组织不能自给自足，而必须依靠所处的环境，从环境中获得输入，并将环境作为吸收其输出的源泉。管理者的职责是认识理解外部各种因素对组织的影响。

（八）当前趋势和问题★★

1. 全球化

（1）与来自不同文化的人一起工作； （2）处理反资本主义情绪；

（3）将工作转移到劳动力廉价的国家。

2. 劳动力多元化

劳动力多元化指的是员工队伍在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更加多样化。 3. 创业精神

创业精神是一个过程，即某人或某个群体通过有组织的努力，以创新的、独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长，不管这些人手中是否拥有资源。

创业精神包括三个重要主题：对机会的追求、创新、增长。 4. 电子企业（e-business）

电子企业描述一个组织通过电子联结与它的利益相关者开展工作的方式。 电子企业增强型组织：在传统组织中建立电子企业单元； 电子企业驱动组织：在传统组织中应用电子企业工具； 完全的电子企业：组织的全部工作流程围绕电子企业模型运转。 5. 对创新与弹性的需要

创新：新产品、新服务、做事的新方式； 弹性：组织适应变化的环境。 6. 质量管理

全面质量管理（TQM）通过不断改善所有的组织过程，永久保持顾客的满意感。 全面质量管理的具体要求： （1）密切关注客户； （2）注重持续不断的改进； （3）关注过程；

（4）改进组织中每项工作的质量； （5）精确度量每个关键变量； （6）向员工授权。 7. 学习型组织和知识管理

学习型组织应具有发展持续学习和适应变革的能力（→第六章）；

知识管理：包括培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统的收集知识并与其他组织成员共享，以便取得更好的绩效。

8. 工作场所精神境界

工作场所精神境界是一种对生命内在意义的认识，这种认识培育了团体环境下的工作意义，同时也受到后者的滋养。

员工希望获得的不仅是稳定的工作和工资，他们还希望感受到他们的生活中存在某种意义，以及他们是某种宏伟目标的一部分。工作场所精神境界能够给员工带来宁静、归属、联系、成就和意义感。

（九）补充阅读：中国的管理思想★★

1. 中国古代管理思想概述

中国传统思想文化虽然学派众多，典籍汗牛充栋，但从根本上看，其出发点和落脚点都是为了提出一套治国安邦的万全之策。正如司马谈在《论六家之要指》中所说：“天下一致而百虑，

周归而殊途。夫阴阳、儒、墨、名、法、道德，此务力治者也。”因此，中国传统文化也可说是一种“管理型”文化。由于特定的地理、历史和社会条件的决定，虽然诸子百家的管理思想各自不同，但从两汉开始一直以儒家为主干，儒道交融，吸收各家之长，形成了相当稳定的统一的基本构架和模式。这种构架和模式的基本点是管理的人本观、整体观、协和观和经权观。

中国传统管理思想的核心是人本观：这种人本观把人作为管理活动的出发点和归宿，处于管理系统的中心地位。也就是说，管理是一个“修己安人”的过程，一切管理都以“修己”作为起点，达到“安人”的目标。“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格”，这是儒家管理思想的最高纲领，也是这种人本观的理论基础。中国传统管理思想的人本观具体表现为管理的人道原则、心理原则和主体性原则。

中国传统管理思想的基础是整体观。这种整体观把管理作为一个统一的整体和过程，以力求达到社会与自然、管理系统与外部环境、管理组织内各种组成和状态的最佳和谐为目标，把管理的各个要素和功能组成为一个统一的有序结构。在具体操作上，这种管理整体观表现为以计划为依归，以组织为工具，以领导为中心，以控制为根本，以训练为起点，形成一个有机联系的管理系统。

中国管理思想的灵魂是协和观。这种协和观以追求管理系统的协调、和谐、稳定为目标。在生产管理上实现“天人合一”，在社会管理上实现“天下一家”，在人事管理上实现“知行合一”和“情理合一”。因此，这就要求管理主体做到“内圣”与“外王”相统一，从“修身”、“齐家”达到“治国”、“平天下”；管理客体达到与大自然相适应，与社会相协调，实现“天地合德”、“保合大和”。

这种协和观在管理行为上具体表现为，阴阳互补、五行反馈、刚柔相济、动态平衡、中庸和谐等方式，以达到主体与客体、人群与个人、自然与社会、“天理”（社会性）与“人欲”（自然性），在管理的不同阶段和层次上相互融合。这样，管理就不仅是一种科学的理性操作，更是一种人们所创造的艺术境界。这种管理的理想境界即是孔子的“从心所欲，不逾矩”，也就是老子的“无为而无不为”。

中国管理思想的规范是经权观。“经”指“变中不易的常理”，即管理中普遍的稳定的原则；“权”指“应变的权宜”，即根据时空和势态变化而不断改变着的方法和策略。这种经权观一是要求“执经达权”，即根据普遍的管理原则和事物运动的客观规律，来选择和确定合适的管理策略和方法，最后达到管理的目标，二是要求“通权达变”，即根据不断变化的情势而随时调整自己的管理方式，“穷则变，变则通，通则久”，德治礼治的恒久之道正是由于不断的变通才得以持久，得以实现的。

中国传统管理思想主要的理论根据是《周易》，运用的模式是兵、医、农、艺四大实用技术。《周易》创造了一个自然、社会、人事相互联系、相互制约的有机图式，因而也是中国传统管理思想的总框架。例如，对于管理的经权观来说，其理论根据就是《易》的三义：变易、不易和易简。“变易”指的是万物和人世的不断变化，这就是“权”；“不易”说的是各种规律和原则的确定不易，即变中的不变，这就是“经”；“易简”说的是对规律本质简明的把握和领悟。因此，管理的经权观就是依据《周易》的要义，以“不易”的“经”作为判断的准绳，以变易的“仅”来达成最优的决策，并以最简要明确的原则让群众易知易行，变成共同的管理行动。

中国的这些传统管理思想在丰富的兵、农、医、艺的典籍中得到现实的贯彻。例如：《兵法》中“知己知彼，运筹庙算”和“因敌而变，因变制胜”的用兵之道；《齐民要术》中“顺大时、量地利”，“不失农时、因地制宜”的农业经营管理方针；《黄帝内经》中“辨证论治”、“阴阳平衡”的治病方法，等等，都在现实的实践活动中具体地体现了中国管理的一般思想，成为历代管理者借鉴的模式。《内经》的作者就很明确地要求把调和阴阳的医疗原则推广到政治管理活动中去，“非独针道焉，夫治国亦然”。而《兵法》更成为古今中外许多管理者的心读之书。

2. 中国管理思想的演变过程

第一阶段：传统文化时期形成的泛化的管理思想阶段。中国的传统文化在中国管理思想乃至世界管理思想的形成发展中功不可没。儒、道、佛、兵、法、墨和传统的政治管理思想是中国管理思想发展的起点。

第二阶段：民族工业产生时期形成的思想。这个阶段中国的民族工业已经产生，民族资本家抱着实业救国的梦想，开办工厂、矿山、银行，他们一方面把脚深扎在中国传统文化的土壤里，另一方面又将头伸到西方社会去尽情呼吸现代文明的清新空气。他们注重传统、实行家族管理、进行原始积累、推行工厂制度，虽然在管理中还透着野蛮，但他们为中国管理思想的发展做出了不可磨灭的贡献。

第三阶段：计划经济时期形成的管理思想。这个阶段的管理是计划经济管理模式、中国传统管理思想和现代大工业生产管理方式的复合体。

第四阶段：改革开放时期是一个特殊的历史转变时期，各种思想、观念、方法交汇在一起，形成管理思想混沌变迁的壮观图景。这个时期，中国的企业家始终站在管理创新的前沿阵地，推动着管理理论和实践不断前进。中国管理模式的探索也因中华民族优秀企业家队伍的形成而逐渐深入。

第五阶段：管理模式形成时期。20世纪末中国开始进入管理模式的形成时期，这个时期具有中国特色的管理模式、管理学说、管理体系开始出现，并于21世纪初拉开管理模式蓬勃发展的历史帷幕。

3. 中西管理思想的特点

中西管理思想是在各自特定的社会历史条件中发展起来的，从管理历史的实践检验的结果来看，它们各有所长也各有所短。

中国传统管理思想的优点主要是：重视发挥人在管理中的能动作用，注意各种管理因素的协调平衡，善于从整体的长远的管理目标出发来决定各种管理措施，努力在管理的过程中建立和谐的人际关系、倡导群体凝聚的精神、培育高尚的道德情操，在具体的管理活动中产生了诸如系统工程思想、运筹学思想、信息思想、综合管理思想等实际应用的光辉范例。中国的传统管理思想闪耀着辩证法的异彩，具有顽强的生命力，在现代的管理中仍可以发挥重要的作用。日本及亚洲“四小龙”的崛起，都得益于对这种中华管理文化的借鉴。

但是，中国传统管理思想是在封建的农业社会的土壤中生长起来的，它有二大缺陷：一是缺乏与近代工业生产和科学技术的有机联系，二是缺乏与市场经济的紧密联系。它自身也没有形成系统的科学形态。在管理思想的各种长处中本身也包含着各种弊端：人本观既把人放在管理的中心地位，却不重视个人的价值和独立的人格；整体观既科学地把管理诸要索及过程作为一个有机整体，这个整体却又可能成为失去活力、缺少个性、束缚生产发展的樊笼；协和观既正确对待自然、社会的各种辩证关系，注意保持管理系统的和谐稳定，又可能成为反对变革、摒弃竞争、害怕冒险的强大心理惯性；经权观辩证地处理了管理过程中的变与不变、运动与静止的对立统一关系，但“天不变、道亦不变”，万古不变的“经”就可能成为社会进步、组织更新、模式变革的极大障碍。传统管理思想中的许多信条，如“不患寡而患不均”、“何必曰利”、“父母在不远游”、“子为父隐”等等，不仅在历史上成为管理方式变革和生产力发展的绊脚石，而且在今天改革开放和建立社会主义市场经济体制中，仍是沉重的历史包袱。

西方管理思想是与近代大工业生产及科学技术的发展紧密联系在一起的，经历了科学管理运动之后所产生的各种管理理论，更是直接为现代市场经济服务的，因而形成了它自身的优点。这主要是：善于运用科学技术的最新成果，在试验和逻辑分析的基础上进行严格的控制和严密的管理，注意引进竞争机制，提高整个管理活动的效率，不断根据管理实践的结果来变革管理模式和创新管理理论，重视发挥个人的能力和专长，充分利用法律和契约在管理中的作用等。

然而，西方管理思想的这些优点又伴随着诸多弊端：各种“管理科学”都重视对管理的理性分析，但这种过分重视理性的传统却造成了忽视人的主观能动性，无视人的心理情感的结果，这就可能导致管理活动的失败。各种管理理论对管理中的某一要素进行了深入的科学的逻辑分析，总结出某一管理方面的规律，但却往往把这局部的规律看成是整个管理活动的普遍法则，产生了以偏概全、好走极端的弊病。例如，“科学管理理论”是极端的唯理性论，而“行为科学理论”却走上另一极端——唯人性论；“管理科学学派”迷信“组织中心”和“技术中心”，强调专业化、规范化、严密化、制度化，再次走到把人机器化的极端，而当代“新潮派”则片面鼓吹“价值观念”的作用，又摆向了相反的另一极端。现代西方的管理日益趋向复杂化，但这种复杂化又带来了新的矛盾：组织结构的复杂化往往使各种矩阵结构相互牵扯掣肘，扼杀了

创造行为，产生了被称为“帕金森效应”的弊病；管理技术的复杂化造成了片面追求管理的数学化、模型化和计算机化的倾向，无视人的心理情感因素和管理艺术的丰富性，以致成为被美国人称为对“象牙之塔中的分析和理财手段的迷信”。

中西管理思想各具自己的长处和短处，而且优劣共生、利弊相通。这就是所谓“文化悖论”的一种普遍的、必然的现象，值得注意的是，这些长处和短处，在中西管理思想中往往具有对应和互补的关系。因此，中西管理思想的交流、移植和融合，中国传统管理思想在新的历史条件下的改造和重建，是一种必然的历史发展趋势。

三、本章复习提示

由于命题老师比较注重对于管理思想史以及管理学科发展动态的考查，因而本章在所有章节中重要程度最高。

本章内容较多，但总体难度不大。考生在复习过程中，应当以管理理论出现的时间先后顺序作为复习线索，了解管理思想演变过程，全面理解各种管理理论学派的基本思想及体系，掌握管理理论的产生背景和不同观点之间的对比分析。

建议考生在复习过程中，对于本章要多花时间，从识记、理解、运用等各个层面全方位掌握相关知识点。

本章中比较重要的知识点包括：管理思想演变过程、泰罗的科学管理理论、法约尔的一般行政管理理论、霍桑研究、管理科学理论、系统管理学派、决策理论学派等。

“权变理论”作为一种现代主流的管理思想，考查的可能性也是相当大的,2014年已经考过，但仍有继续考察的可能性。但是该考点的内容较少，预计在2015年试卷中，不会考查原题，但仍可能会要求考生运用权变思想分析问题，即在“环境分析”以及管理的“计划”、“组织”、“领导”、“控制”这些部分的命题中，渗透“权变思想”，比如在“组织”部分的考题中考查“决定管理跨度的权变因素”等。

此外，考生应当认真阅读讲义中有关“中国的管理思想”的补充内容，尤其要重视中外管理思想的对比分析。对于学有余力的考生，可以阅读一些中国企业的实际管理案例，并思考和总结西方各种管理思想对我国的借鉴意义。

第三章 组织文化与环境

一、本章知识框架图

管理万能论与管理象征论

组织的特征

组织文化的含义和维度

组织与组织文化

组织文化的建立和维系

组织文化对管理者的影响

管理的具体环境

管理的一般环境

环境

环境不确定性与权变管理方法

利益相关群体管理系管理

组织文化、组织环境

计划 组织 领导 控制

二、本章核心考点与解析

（一）管理者：万能的还是象征的★★

1. 管理万能论

管理万能论认为，管理者对于组织的成败负有直接责任，该理论在管理学理论中占主导地位。管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍区实现组织的目标。

2. 管理象征论

管理象征论认为，管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用。管理者影响结果的能力受到外部因素的制约和约束。经济、政治、市场、竞争者、特殊环境、专利技术、监管、前任管理的决策等大量因素是管理者所不能控制的。管理者的作用具有模糊性、随机性、混淆性，因而管理者在很大程度上起着象征性的作用。

3. 现实是两种观点的综合

每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（内部力量源自组织文化）和外部约束力量（外部力量源自组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。

（二）组织文化★★★★

1. 组织文化的含义

组织文化是组织成员共有的价值观、信念体系、行为准则，它在很大程度上影响了组织成

员的行为方式。组织文化的定义包括以下三个方面的含义：

（1）文化是一种感知。基于在组织中所看、所听、所经历的一切来感受组织的文化。 （2）尽管个人具有不同的背景或者处于不同的等级，他们往往仍然采用相似的术语来描述组织的文化，这就是文化的共有方面。

（3）组织文化往往是一个描述性术语，它与组织成员如何看待组织有关。无论成员是否喜欢其组织，组织文化是描述而不是评价。

2. 强化理解 （1）主文化

主文化体现的是一种核心价值观，它为组织中绝大多数成员所认可和共享。亚文化：通常在大型组织内部发展起来，反映了其中一些成员所面临的共同问题、情境和经历。核心价值观：被组织上下普遍接受的主要价值观。

（2）强文化与弱文化

强文化中，组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。接受核心价值观的组织成员越多、对核心价值观的信念越坚定，组织的文化就越强。强文化使员工流动率更低，组织内聚力更高，成员的忠诚感和组织承诺更多。强势的组织文化可以扮演正规化的替代物。

3. 组织文化和民族文化

民族文化比组织文化对员工影响更大。 4. 组织文化的功能

（1）划清界线；表达了成员对组织的认同感； （2）促使组织不仅关心个人利益，同时关心集体利益； （3）增强了社会系统的稳定性；

（4）文化作为一种意识形态和控制机制，可以引导和塑造员工的态度和行为。 5. 组织文化的束缚作用 （1）组织变革的障碍

（2）多样化的障碍（融入强文化导致多样性降低） （3）兼并和收购的障碍 6. 组织文化的七个维度

（1）创新与风险承受力：鼓励雇员创新并承担风险的程度。 （2）注意细节：期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度。

（3）成果导向：管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的过程的程度 （4）员工取向：管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度。 （5）团队取向：围绕团队而不是个人来组织工作的程度。 （6）进取性：雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度。 （7）稳定性：组织决策和行动强调维持现状的程度。

7. 组织文化的建立和维系

（1）组织文化的创建：创始人对组织早期文化影响巨大。组织文化的形成有三种途径 ①首先，创始人仅仅聘用和留住那些与自己想法和感受一致的人员。 ②其次，创始人对于员工的思维方式和感受方式进行灌输和社会化。

③最后，创始人把自己的行为作为角色榜样，鼓励员工认同这些信念，并进一步内化为自己的想法和感受。

（2）组织文化的维系

①甄选：与组织价值观一致的人更容易获得聘用。

②最高管理层：通过言行举止建立起规范（模范效应），并将其渗透到组织中。 ③社会化：组织帮助新员工适应组织文化的过程（上岗引导和员工培训）。

8. 员工怎样学习组织文化

（1）故事：发生在创建者或其它重要人物身上的故事，或对组织发展起重大作用的转折。这种故事可能是不真实的。

（2）仪式：表达并强化组织中核心价值观的一组重复性活动。

（3）有形信条（物质象征）：公司总部的布局，公司给高管提供的资源，办公室的大小、装潢，员工的着装等。

（4）语言：组织发展出的特定术语，将特定文化中的成员联系起来。

9. 文化对管理者的影响

一个组织的文化，尤其是强文化，会制约一个管理者涉及所有管理职能的决策选择：

10. 当今管理者面临的文化问题 （1）创建道德的组织文化

①雇员甄选：聘用道德发展水平、个人价值观、自我强度等符合要求的求职者； ②进行道德培训； ③独立的社会审计； ④正式的保护或豁免机制；

⑤领导：高层管理者以身作则，成为一个有形的角色榜样； ⑥工作目标绩效评估：明确地奖励道德活动与惩罚非道德活动； ⑦道德准则和决策规则：道德准则表明了组织对雇员的道德期望； （2）创建创新的文化 创新文化的特点：

①挑战与参与：员工对长期目标和组织成功的参与度、积极性和贡献。 ②自由：员工能独立限定工作、行使自由决定权，在日常工作中自由行动。 ③信任和开发：员工之间相互支持、尊重。 ④计划时间：行动之前制定详细的计划所需的时间。 ⑤幽默：工作场所中的自发性、乐趣和舒适的程度。

⑥冲突解决：与个人利益相比，从组织利益出发制定决策和解决问题。

⑦讨论：允许员工表达意见、提出参考意见。

⑧冒险：管理者容忍不确定性，员工因为冒险受到奖赏。 （3）建设回应顾客的组织文化 ①关键变量

员工本身的类型：服务取向，随和友好；低正规化；广泛使用授权；良好的倾听技能；角色清晰；员工普遍表现出组织公民行为。

②管理活动

选拔：聘用服务取向的员工； 培训和社会化；结构设计： 减少规章制度，给员工更多控制权； 授权：让员工自主做日常出决策；

领导：表达一种关注顾客的愿景，并以身作则来表明对顾客的承诺； 绩效评估：基于行为的绩效评估，采用360度评估体系； 报酬体系：对格外努力、使顾客特别满意的员工进行奖励。

（4）精神境界和组织文化

工作场所精神境界是一种文化，组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工的需要。具有精神境界文化的组织认识到，既有思想又有灵魂的人，会寻求工作中的意义和目标，希望和他人建立联系，并成为整个社会的一员。

精神境界组织的文化特点：

意义明确的目的； 关注个体发展； 信任与开放； 给员工授权； 容忍员工表达自己。

（三）环境★★★★

1. 外部环境的定义

外部环境是能够对组织绩效造成影响的外部力量和机构，包括具体环境和一般环境。 2. 外部环境的分类

（1）具体环境：指对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的环境要素。其构成要素包括：

①顾客：组织是为了满足顾客需要而存在的。

②供应商：一般指为组织供应原材料和设备的公司，同时还包括财政及劳动投入的供应者。 ③竞争者：包括现有竞争者、潜在竞争者、替代品制造者等。 ④政府机构

⑤压力集团：发达国家民众自发组织的各种公益性社会团体。

（2）一般环境：指可能影响组织的广泛的外部条件。其构成要素包括：经济（economic）条件、政治（political）法律条件、社会（social）文化条件、人口条件、技术（technical）条

件和全球条件（简称PEST）。

①经济条件：利率、通货膨胀、可支配收入变动、股市波动以及一般经济周期所处的阶段等。 ②政治法律条件：政府可以通过行政或者法律手段禁止、允许或者鼓励某些活动。 ③社会文化条件：社会价值观、风俗习惯、文化观念、宗教信仰、审美观念等。 ④人口条件：人口数量与增长尺度，人口结构，人口素质及受教育程度等。 ⑤技术条件：技术创新和科技革命。

⑥全球条件：全球化是影响管理者及其组织的重要因素。

一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然。

3. 环境对管理者的影响 （1）对于环境不确定性的评价

环境的不确定性程度由两个维度决定：组织环境的变化程度和复杂程度。

①变化程度：如果组织环境的构成要素经常变动，称之为动态环境；如果变化较小，则称之为稳态环境。

②复杂程度：指组织环境中的要素数量、以及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。

环境不确定性矩阵

确定 单元1 简 单 复 杂 程 度 复 杂 单元3 稳定的可预测的环境要素多 要素间彼此不相似但单个要素基对要素的复杂知识的要求高 素多 要素间彼此不相似并且处于对要素的复杂知识的要求高 稳定的可预测的环境要素少 要素有某些相似并基本保持不变 对要素的复杂知识的要求低 素少 要素有某些相似但处于连续对要素的复杂知识的要求低 变化程度 动态 单元2 动态的和不可预测的环境要举例：汽车、食品生产商 变化过程中 举例：个人电脑、时装、玩具生产商 单元4 动态的和不可预测的环境要本保持不变 连续变化中 举例：大学、保险公司、家庭用具生产商 举例：电子设备生产商、航空公司 （2）环境的不确定性对管理者的影响?

①单元一（稳定简单环境）代表了不确定性水平最低的环境； ②单元四（动态复杂环境）的不确定性水平最高；

③单元一中的管理者对组织成果的影响最大，而单元四中的管理者影响最小。 4. 利益相关者关系管理

（1）利益相关者的定义

利益相关者是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关者，包括雇员、顾客、供应商、竞争者、压力集团、股东、媒体、政府、贸易协会等。

（2）利益相关者关系管理的方法

①第一步是明确对象：确定谁是利益相关者。

②第二步是明确关系：确定这些利益相关者可能存在的特殊利益或利害关系。 ③第三步是考查重要性：确定每一个利益相关者对于组织决策和行动有多关键。 ④第四步是决定管理方式：决定通过什么具体方式管理外部利益相关者（管理方式取决于利益相关者的关键程度和环境的不确定性程度）。

利益相关者关系管理

利益相关者的重要性 重要而又关键 环境的 不确定性

跨域管理：采用更具体的方式与各种外部利益相关者开展互动合作，以收集和传播重

高度不确定性 低度不确定性 利益相关者伙伴关系 利益相关者管理 重要但不关键 跨域管理 扫描和环境监控 要的信息（互动合作共同降低不确定性，但不是直接管理）。组织成员在利益相关者之间自由移动，组织边界有更强的柔性和可渗透性。

利益相关者管理：一种直接的管理方式，如开展顾客营销调研，鼓励供应商之间竞争，利益相关者伙伴关系：为追求共同的目标而在组织和利益相关者之间达成的非正式协

设立政府公关部门或者展开游说活动，与公众压力集团建立公共关系的业务往来等等。

议。组织与利益相关者间高度承诺，相辅相成。利益相关者伙伴关系的整个概念体系是价值链管理的前提。

扫描和环境监控：没有必要采取具体行动来管理利益相关者，监控环境中可能变化的

趋势或力量，跟踪了解利益相关者的动向和他们关注的焦点，注意他们关注的焦点是否变化。

三、本章复习提示

本章重要程度一般，单独考查的可能性不大，但考试中有可能要求考生利用相关知识点分析实际生活中出现的一些案例。建议考生在阅读教材时要分清主次，对于太过复杂难以弄懂或者太过零碎难以识记的知识点，要能够做到战略性放弃，等复习完其他章节后若感到学有余力，再回来专攻这些问题。

本章的考查重点：管理万能论和管理象征论的对比、组织文化的建立和维系、组织文化对管理者的影响、外部环境对管理者的影响、利益相关者关系管理等。

此外，需要提醒考生的是，西方和我国的文化体系有很大差别，一旦遇到联系实际的问题，

考生应当注意结合国内实际情况，并加入自己的理解。

第四章 全球环境中的管理者

一、本章知识框架图

民族中心论 多国中心论 全球中心论

全球环境中的管理者

全球观的类型

区域性贸易联盟 多国公司

全球环境

不同类型的全球组织 跨国公司

无国界组织

被动反应：进口和出口

明显的主动反应 组织如何走向全球化

建立国际性公司

法律政治环境

经济环境 在全球环境中进行管理

文化环境（五维度模型）

雇员甄选标准

任职前适应 担任全球性职务的要求

任职期间的适应

权力距离

个人主义与集体主义 生活数量和生活质量 不确定性规避 长期与短期取向

二、本章核心考点与解析

（一）你持有怎样的全球观★★★★

具有狭隘偏见的人认识不到人们有着不同的生活和工作方式。狭隘主义已经成为许多在全球商业环境中工作和管理者的一大障碍。但是这种自私、狭隘的世界观并不是管理者在全球环境中唯一可能持有的管理观念。管理者在看待全球业务时，可能是下列三种观念中的一种：民族中心论，多国中心论，全球中心论。

1. 民族中心论（母国取向）：认为公司总部所在国的工作和经营方式是最好的。如日本和韩国的跨国公司。

2. 多国中心论（东道国取向）：认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳方式和惯例。如欧美跨国公司。

3. 全球中心论（全球取向）：认为应该在全世界范围内选用最佳的方式和最优秀的人才，从而实现用全球观考虑重大问题和决策。

取向 民族中心论 母国取向 简单 结构比较控制比较 支持 士气 无效 管理比较缺乏灵活社会和政 多国中心论 东道国取向 广泛地了解外国市东道国政府更多的鼓舞当地管理者的 平衡 全球中心论 全球取向 熟悉全球事务的动力 当地目标和全球目标的选用最优秀的人才和最场和工作环境 优点 严密 佳的工作方式，而不受国籍限制 重复性工作 低效率 因过于关注当地传 很难实现 管理者必须同时具备当缺陷 性 地知识和全球知识 统而难以维护全球目标 治力量的强烈反对

（二）理解全球环境★

1. 区域性贸易联盟 （1）欧盟

欧洲联盟（European Union），简称欧盟（EU），总部设在比利时首都布鲁塞尔，是由欧洲共同体（European Community）发展而来的，主要经历了三个阶段：荷卢比三国经济联盟、欧洲共同体、欧盟。其实是一个集政治实体和经济实体于一身、在世界上具有重要影响的区域一体化组织。1991年12月，欧洲共同体马斯特里赫特首脑会议通过《欧洲联盟条约》，通称《马斯特里赫特条约》。1993年11月1日，《马约》正式生效，欧盟正式诞生。

欧盟现有27个成员国：法国，意大利，荷兰，比利时，卢森堡，联邦德国，爱尔兰，丹麦，英国，希腊，葡萄牙，西班牙，奥地利，芬兰，瑞典，波兰，脱维亚，立陶宛，爱沙尼亚，匈牙利，捷克，斯洛伐克，斯洛文尼亚，马耳他，塞浦路斯，保加利亚和罗马尼亚。

（2）北美自由贸易协定

1989年，美国和加拿大两国签署了《美加自由贸易协定》（North American Free Trade Agreement）。1991年2月5日，美、加、墨三国总统同时宣布，三国政府代表从同年6月开始就一项三边自由贸易协定正式展开谈判。经过14个月的谈判，1992年8月12日，美国、加拿大及墨西哥三国签署了一项三边自由贸易协定——北美自由贸易协定。

1994年1月1日，北美自由贸易协定正式生效。协定决定自生效之日起在15年内逐步消除贸易壁垒、实施商品和劳务的自由流通，以形成一个拥有3．6亿消费者，每年国民生产总值超过6万亿美元的世界最大的自由贸易集团。

（3）南方共同市场

南方共同市场简称南共市，是南美地区最大的经济一体化组织，也是世界上第一个完全由

发展中国家组成的共同市场。1991年3月26日，阿根廷、巴西、乌拉圭和巴拉圭4国总统在巴拉圭首都亚松森签署《亚松森条约》（条约于同年11月29日生效），宣布建立南方共同市场。此后，南共市先后接纳智利（1996年10月）、玻利维亚（1997年）、秘鲁（2003年）、厄瓜多尔（2004年12月）和哥伦比亚（2004年12月）等国为其联系国。该组织宗旨是通过有效利用资源、保护环境、协调宏观经济政策、加强经济互补，促进成员国科技进步，最终实现经济政治一体化。

（4）东南亚国家联盟

东南亚国家联盟，简称东盟，前身是马来亚（现马来西亚）、菲律宾和泰国于1961年7月31日在曼谷成立的东南亚联盟。1967年8月7－8日，印度尼西亚、泰国、新加坡、菲律宾四国外长和马来西亚副总理在曼谷举行会议，发表了《曼谷宣言》，正式宣告东南亚国家联盟成立。东南亚国家联盟成为政府间、区域性、一般性的国家组织。1967年8月28－29日，马、泰、菲三国在吉隆坡举行部长级会议，决定由东南亚国家联盟取代东南亚联盟。

东盟目前有10个成员国：文莱、柬埔寨、印度尼西亚、老挝、马来西亚、缅甸、菲律宾、新加坡、泰国、越南。

2. 不同类型的全球组织

（1）多国公司：在许多国家拥有重要的运营单位，但以母国为基地进行管理的组织。体现了民族中心论。

（2）跨国公司：在许多国家拥有重要的运营单位，并在运营单位所在国分散管理的公司。体现了多国中心论。

（3）无国界组织：消除了产生人为地理界限的结构划分，使管理结构更有效的实现全球化。

组织如何走向全球化★★★★

1. 阶段I，被动反应：进口和出口

管理当局进入国际市场的最初方式仅仅是将产品出口到其他国家，即在国内制造产品，并将产品销往国外。这是走向全球化的被动的第一步。此外，一个组织最初也可能采用进口产品的方式来走向全球化，也就是把海外生产的产品销往国内。出口和进口都只是全球化企业的萌芽阶段。

2. 阶段II，明显的主动反应

管理当局主动到外国市场销售产品，或在国外工厂制造产品，但公司仍没有向国外正式派驻人员。在销售方面通常是定期派遣公司雇员到国外与客户会面，或是雇佣外国的代理商或中介机构来代理组织的产品。在制造方面，管理当局则是同外国公司签订合同，制造自己的产品。

3. 阶段III：建立国际性公司

管理当局最为积极地寻求全球市场的一个阶段，可以有多种实现形式，如许可证经营or特许经营，战略同盟，合资公司，外国子公司等。

许可证经营or特许经营：制造业或者服务业的组织通过给予其他组织商标、技术和 产品规范的使用权等，并一次性收取或按销售提取一定费用，从而走向全球化的方式。

战略同盟：一个组织与外国公司建立的伙伴关系，双方在开发新产品或组建生产机构

时共享资源。

合资企业：特殊的战略同盟，指双方为了某个企业目标，一致同意成立一个自主经营、外国子公司：通过建立自主经营而又独立的生产机构或办事处在国外直接投资。其面

独立的组织。

临的风险最大。

（四）在全球环境中进行管理★★★

1. 法律政治环境

管理者需要重点关注的问题：法律政治环境是稳定的还是不稳定的，以及政治法律环境与母国的差异大小。

2. 经济环境

管理者需要重点关注的问题：经济体制（计划经济还是市场经济），汇率、通货膨胀率、税收政策。

3. 文化环境

民族文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了他们的行为以及他们看待世界的方式。研究表明，民族文化对员工的影响大于组织文化的影响。

霍夫斯泰德的研究表明，民族文化对于雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大的影响。霍夫斯泰德提出了评价文化差异的五个维度：

（1）权力距离

权力距离指的是一个国家的人们对于机构和组织内权力分配不平等这一事实的接纳和认可程度。一个权力差距大的社会接受组织内权力的巨大差别，员工对权威表现出极大的尊敬。称号、头衔及地位是极其重要的；权力差距小的社会尽可能淡化不平等，上级仍然拥有权威，但员工并不恐惧或敬畏上司。

（2）个人主义与集体主义

衡量人们以个体为单元活动而不是成为群体成员进行活动的程度。个人主义指一种松散结合的社会结构，在这种结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益；集体主义是以一种紧密结合的社会结构为特征，在这种结构中，人们希望群体中的其他人在其有困难的时候给予帮助和保护。

（3）生活数量和生活质量

生活数量指的是人们看重积极进取、金钱及物质的获得与拥有、竞争的程度。生活质量指人们重视关系，并对他人幸福表现出敏感和关心的程度。

（4）不确定性规避

衡量人们喜欢结构化而不是非结构化情境的程度，承受风险和非传统行为的程度。在高度不确定性规避的社会中，人们的焦虑程度更高，表现为更明显的紧张、压力和攻击性；在低度不确定性规避的社会中，人们能够沉着地应对不确定性，遇到风险能够泰然处之，更能容忍不同见解或者行为。

（5）长期与短期取向

长期取向指的是人们总是想到未来，而且看重节俭与持久。短期取向的人们看重的是过去和现在，强调对传统的尊重以及社会义务的履行。

（五）是否会由您担任全球性职务

1. 全球雇员甄选标准

适应能力，技术能力，配偶及家庭的适应能力，处理人际关系的能力，海外工作的意愿，以往的海外经验，对东道国文化的了解，受教育程度，语言能力，对母国文化的了解。

2. 任职前适应

任职前的适应包括个人恶化组织两个方面： （1）组织应当提供有效的甄选标准和机制；

（2）个人需要根据培训和以往的经验做出准确的预期。 3. 任职期间的适应

任职期间的适应包括工作适应、交往适应和一般适应。

（1）个人：乐观的态度，人际关系和沟通技能，准确感知和适应东道国文化和价值观。 （2）工作：角色清楚，权力明确，合理应对角色新奇性，减少角色冲突。 （3）组织文化：对照与母国组织文化的相似性，提供社会支持和后勤帮助。 （4）组织社会化：组织帮助新员工学习社会技巧和社会化技能。 （5）非工作因素：文化新奇性，家庭或配偶的适应。

三、本章复习提示

本章涉及内容较少，重要程度不高，建议考生复习中不要花太多精力，阅读教材时应当分清主次，在系统浏览本章内容的基础上记住本章大纲即可。

此外，由于“全球化”是社会发展的趋势以及近年来管理学界研究的热点，考生在复习本章过程中应当注意培养自己的“全球视角”，学会站在全球高度上系统性审视当今的管理问题。全球化的思维方式对于考试中获得高分还是相当重要的，对于往年考试中出现的很多论述题，如果在已有答案要点的基础上，最后加入“全球视角”的理解，往往能达到锦上添花的效果。

本章的重点内容包括：全球观的类型、不同类型的全球组织、组织走向全球化的过程、全球化环境中的管理方式等。本章的内容基本不会在论述题中单独考查。

第五章 社会责任与管理道德

一、本章知识框架图

两种相反的观点 赞成和反对的争论 从义务到响应再到责任

社会责任与管理道德

社会义务 社会责任的含义

社会响应

社会责任

社会责任与经济绩效 法律方式 市场方式

组织如何走向绿色 利益相关群体方式 活动家方式

管理的绿色化

所有者与管理层

雇员 社会责任扩展的四阶段模型

利益相关者

社会整体

共享价值观的作用 以价值观为基础的管理 建立共享价值观的方法 影响管理道德的因素 管理道德 国际化环境中的管理道德

改善道德行为的方法

二、本章核心考点与解析

（一）什么是社会责任★★★★

1. 有关社会责任的两种观点

（1）古典观点：认为管理当局惟一的社会责任就是利润最大化。这一观点最直率的支持者是诺贝尔经济学奖得主米尔顿?弗里德曼。弗里德曼认为管理者的最主要责任就是从股东的最佳利益出发来从事经营活动。他还主张不管何时，当管理者自作主张将组织资源用于“社会利益”时，都是在增加经营成本。这些成本只能通过高价转嫁给消费者，或者降低股息回报由股东承担。弗里德曼并不是说组织不应当承担社会责任，他支持组织承担社会责任，但是这种责任仅限于为股东实现组织利润的最大化。

（2）社会经济学的观点：认为管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。这一立场是基于社会对企业的期望已经发生了变化这样一种信念。公司并非只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，社会通过各种法律法规认可了公司的建立，并通

过购买产品和服务对其提供支持。此外，社会经济观的支持者认为，企业组织不仅是经济机构，社会接受甚至鼓励企业参与社会的、政治的和法律的事务。

2. 有关社会责任赞成和反对的争论 （1）赞成的观点

①公众期望：公众的意见支持企业同时追逐经济的和社会的目标。 ②长期利润：具有社会责任感的公司趋向于取得更稳定的长期利润。

③道德义务：企业应当承担社会责任，因为负责任的行为才是所要做的正确的事情。 ④公众形象：公司通过追求社会目标可以树立良好的公众形象。 ⑤更有利的环境：企业的参与有助于解决社会难题。

⑥减少政府管制：企业社会责任感的加强会导致较少的政府管制。 ⑦权力和责任的平衡：企业拥有大量的权力，因此也应当承担相应的责任。 ⑧股东利益：长期来看，具有社会责任感将提高企业的股票价格。 ⑨资源占有：企业拥有支持公共项目和慈善事业的资源。

⑩预防胜于治疗：企业应当在社会问题变得十分严重之前采取措施，以免付出更大的补救代价。

（2）反对的观点

①违反利润最大化原则：企业只有在追求其经济利益时，才是在承担社会责任。 ②淡化基本使命：追求社会目标淡化里企业的基本使命，即经济生产率。 ③成本：许多社会责任活动都不能够补偿其成本，必须有人买单。 ④缺乏技能：企业领导者缺乏出来社会问题的必要技能。

⑤使企业权力过大：企业已经拥有了大量的权力，追逐社会目标将使它们拥有的权力更大。 ⑥缺乏明确的责任：企业与社会性行为之间没有直接的联系。 3. 从义务到响应再到责任 （1）社会义务

社会义务是指企业由于承担了经济和法律责任的义务，而从事社会活动。这是法律所要求的最低程度。

（2）社会响应

社会相应是指企业为了针对某种普遍的社会需要做出反应，而从事相关的社会活动。社会相应强调管理者针对其从事的社会活动做出实际的决策。一个具有社会响应能力的组织之所以采取某种行为方式是因为它希望满足某种普遍的社会需要。社会响应是由社会准则所引导的。

（3）社会责任

社会责任是指企业追求有利于社会的长远目标的意图，它超越了法律和经济所要求的义务。这一定义主张一个组织要遵守法律并追求经济利益；同时，社会责任要求企业明辨是非，探索基本道德真理，按照对社会有利的方式行动。

（4）社会责任与社会响应

主要考虑 焦点 强调 决策框架 （5）评价

总体而言，社会响应更具可行性。具有社会响应力的组织的管理者，不去琢磨长远来看什么对社会有益，而是去识别主流的社会准则并改变其社会参与方式，从而对变化的社会情况做出反应。

社会责任 道德的 结果 义务 长期 社会响应 实际的 手段 响应 中、短期 （二）社会责任和经济绩效★

多数研究表明，社会参与和经济绩效之间是正相关的，但这种正相关可能存在时间的滞后，不能反映在短期财务指标中。此外还存在因果关系的问题，就算有证据表明社会参与和经济绩效是正相关的，也并不一定意味着社会参与产生了更高的经济效益；甚至还有可能是正好相反的，即企业是因为高利润才有能力参加社会活动。

（三）以价值观为基础的管理★★

1. 相关概念

（1）以价值观为基础的管理

以价值观为基础的管理是管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。 （2）共享价值观

共享价值观构成了组织文化，并影响着组织的运营方式和员工的行为方式。 2. 共享价值观的作用

（1）共享价值观指导管理者的决策和行动；

（2）共享价值观塑造员工的行为以及沟通组织对其成员的期望； （3）共享价值观影响市场营销的程序；

（4）共享价值观是一种在组织中建立团队精神的途径。 3. 建立共享价值观

（1）管理者应当量力而行；

（2）组织应该示范影响员工而不应该强求。 （3）建立共享价值观的具体建议： ①全员参与

②允许各部门根据自身情况适当调整 ③预期并接受雇员的抵制 ④保持陈述简明扼要 ⑤不要涉及宗教问题 ⑥允许并接受提出的质疑 ⑦管理者以身作则、身体力行

（四）管理的“绿色化”★★

1. 管理的“绿色化”

管理的“绿色化”是一种对组织决策和活动与组织对自然环境影响之间存在的紧密联系的意识。

2. 组织如何走向绿色（色度分析法：四种不同方式）

组织在环境问题上可能采用的四种方式按照环境敏感度由低到高排列如下： （1）法律方式

实现法律要求，遵守法律法规以及规章制度，表现为对环境不敏感（与“社会义务”相对应） （2）市场方式

响应顾客的环境偏好与要求、对环境更为敏感（与“社会响应”相对应，属于低层次的社会相应）

（3）利益相关者方式

响应利益相关者的多种要求，即组织会满足雇员、供应商、社区群体等各方面的要求（与“社会响应”相对应，属于高层次的社会相应）

（4）活动家方式

对环境高度敏感，寻求尊重和保护地球及资源的途径，表现出最高的环境敏感度（与“社会责任”相对应）

（5）总结

法律方式是一种社会义务，市场方式和利益相关者方式是一种社会响应，而活动家方式则是社会责任。

低

环境敏感度

高

3. 社会责任综述

组织社会责任扩展的四阶段模型：

1. 处于阶段1的管理者只对企业的所有者和管理层负责，他们仅仅追求利益最大化； 2. 处于阶段2的管理者对雇员负责，他们会改善工作条件、扩大雇员权力、增加工作保障；

3. 在阶段3，管理者将社会责任扩展到具体环境中的其他利益相关者，即顾客和供应商，他们社会目标是公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系等； 4. 阶段4符合责任的社会经济学观点，管理者对社会整体都负有责任。他们的经营事业被看作公众财产，他们对提高公众利益负有责任。管理者必须积极促进社会公正、保护环境、支持社会文化活动。

（五）管理道德★★★★

1. 定义

道德：指规定行为是非的规则和原则。 2. 四种道德观 （1）道德的功利观

道德的功利观是指完全按照结果或后果制定道德决策。功利主义关注效率、生产力、利润的最大化，忽视利益相关者的权利，导致资源不合理配置。

（2）道德的权利观

道德的权利观关注于尊重和保护个人自由和特权的观点。权力观过分强调个人特权、自由，可能阻碍生产力和效率。

（3）道德的公正理论观

道德的公正理论观要求管理者公平和公正地贯彻和实施规则，并在此过程中遵守所有的法律法规。实行公正的标准保护了那些可能缺少代表或无权的利益相关者的利益，但也会助长一种使得雇员降低风险承诺、创新和生产率的权力意识。

（4）社会契约整合理论

社会契约整合理论认为应当根据实证因素（是什么）和规范因素（应当是什么）制定道德决策。其基础是两种“契约”的整合：允许企业处理并确定可接受的基本规则的社会一般契约，以及处理社区成员之间可接受的行为方式的一种更为具体的契约。该理论提倡管理者观察当前各行各业以及各个公司的道德标准，从而决定什么构成了正确和错误的决策和行动。

3. 影响管理道德的因素

影响道德和非道德行为的因素主要包括：道德发展阶段、个人特征、问题强度、结构变量、组织文化等。

（1）道德的发展阶段

道德发展的趋势是个人道德判断越来越不依赖于外界影响：

①习俗水平：是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果基础上； ②习俗水平：道德价值存在于维护传统的秩序以及不辜负他人的期望； ③原则水平：个人努力摆脱群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则。

道德的发展阶段

水平 阶段描述 6、遵循自己选择的道德原则，即使它们违背了法律 原则 5、尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见 习俗 4、通过履行自身所赞同的义务来维护传统秩序 3、做周围的人所期望的事情 前习俗

2、仅当符合直接利益时遵守规则 1、严格遵守规则以避免物质惩罚 （2）个人特征

个人特征包括价值观，和个性变量（包括自我强度和控制点）。

①自我强度：是衡量个人自信心强度的一种个性尺度。自我强度得分高的人往往能够克制不道德行为的冲动，并遵循自己的信条。自我强度高的管理者比自我强度低的管理者将在其道德判断和道德行为之间表现出更强的一致性。

②控制点：是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。内控的人，认为他们控制着自己的命运；而外控的人则认为他们一生中会发生什么事全凭运气或机遇。外控的人不大可能对他们行为的后果负个人责任，他们更可能依赖外部力量。相反，内控的人更可能对其行为后果承担责任，并依据自己的内在是非标准来指导自己的行为。内控的管理者将比外控的管理者在道德判断和道德行为之间表现更强的一致性。

（3）结构变量

组织的结构设计有助于形成管理者的道德行为。结构设计如果能够使模糊性和不确定性最小，并不断提醒管理者什么是道德的，就更有可能促进道德行为。

①式的规章制度可以减少模糊性。

②职务说明书和明文规定的道德准则等正式的指导可以促进行为的一致性。 ③上级的行为对个人在道德或不道德行为的抉择上具有强有力的影响。 ④绩效评价是否评价手段，而不仅仅关注结果。 ⑤压力越大，管理者越有可能在道德标准上妥协。 （4）组织文化

最有可能形成高道德标准的组织文化，是一种高风险承受力、高度控制，并对冲突高度宽容的文化。如果强文化支持高道德标准，它会对管理者在道德和非道德行为之间的决策产生非常强烈和积极的影响。

（5）问题强度

问题的强度越大，管理者越有可能采取道德行为。决定问题强度的6个特征：

4. 国际环境中的道德

不同国家之间的社会和文化差异是决定道德与非道德行为的重要环境因素。对于在外国文化氛围中工作的管理者来说，明确社会、文化、政治及法律对正当行为和可接受行为的各种影响是很重要的，但是全球组织也必须清楚它们的道德原则。遵守关于人权、劳工标准、环境等方面的全球契约是有必要的。

5. 改善道德行为的方法 （1）雇员甄选

甄选过程要了解个人道的发展水平，个人价值观，自我强度和控制中心，剔出在道德上不符合要求的求职者。

（2）道德准则和决策规则

道德准则是表明一个组织期望雇员遵守的基本价值观和道德规则的正式文件。道德准则应当尽量具体，应当足够宽松（允许雇员有判断的自由）。

（3）高层管理的领导

道德准则要求管理者以身作则。高层管理者还可通过他们的奖惩行为来建立文化基调。 （4）工作目标和绩效评估

在不现实的目标压力下，即使讲道德的雇员也会持“不择手段”的态度。当目标是清楚的、现实的，它会减少雇员的迷惑，并使之受到激励而不是惩罚。绩效评估不仅关注目标，还要关注手段合理化。

（5）道德培训

灌输组织的行为标准，增强坚持道德立场的自信。 （6）独立的社会审计

独立的社会审计提高了发现非道德行为的可能性。 （7）正式的保护机制

正式的保护机制保护那些处于道德困境的雇员能按照自己的判断行事而不必担心受到惩戒。

（六）最后的思考

放眼望去，不道德的行为在社会中是普遍存在的。做正确的事情并不总是容易的。但是，由于社会对其机构的期望正在有规律的变化，管理者必须不断把握这些期望。今天可以接受的道德标准对于未来可能是一种拙劣的指南。

三、本章复习提示

本章重要程度一般，但是涉及的内容较多，考点分布较为零散，且有些知识点较偏，考查可能性不大。建议考生在阅读教材时要分清主次，对于太过复杂难以弄懂或者太过零碎难以识记的知识点，要学会战略性放弃，等复习完其他章节后若感到学有余力，再回来专攻这些问题。

由于近年来国内涉及管理道德方面的案例众多，主流媒体和学者热衷于企业承担社会责任方面的反思，本章作为论述题单独考查的可能性还是相当大的。此类考题一般为开放性或半开放性命题，需要考生结合实际情况阐述自己的观点看法，考生只要言之有理基本都可以得到不错的分数。但这也提醒考生在复习过程中不能一味“读死书”，而应当适读关注国内外重点新闻，并多多反思总结，形成自己的思维体系。

此外，需要提醒考生的是，西方和我国的道德体系有很大差别，考生在学习过程中应当学会客观分析和甄别，不要盲目相信书中观点。尤其是书中提出的那些改善管理道德的建议，很多都是不适应中国国情的。一旦遇到联系实际的问题，考生应当注意结合国内实际情况，并加入自己的理解。

本章的重要考点主要包括：有关社会责任的两种观点及其争论、社会义务、社会责任、社会相应、管理的绿色化、组织社会责任扩展的四阶段模型、共享价值观的作用和建立方法、影响管理道德的因素、改善道德行为的方法。

第六章 制定决策：管理者工作的本质

一、本章知识框架图

决策理论与管理决策方法

决策制定过程

计划

组织 决策的意义（普遍性） 领导

控制

理性决策 决策的制定方式 有限理性决策 直觉决策

程序化决策 问题和决策的类型

非程序化决策

确定性

风险性 决策制定的条件

不确定性

分析型

概念型 决策风格

行为型

命令型

群体决策的优势和劣势

群体决策

群体决策的原则

二、本章核心考点与解析

（一）决策的概念和特征（补充内容）★★★

1. 决策的定义

决策就是在一组备选方案中做出选择的过程，或者指在一组备选方案中所选定的方案。 决策制定过程就是提出并分析备选方案，然后做出选择的过程。 2. 强化理解

决策是人类社会确定方针、策略的大计活动。它涉及到人的生活的各个领域，人和集体的各种行动都受决策的支配，它有意识地指导人们的行动走向未来预定的目标。由此观之，决策的特征包括：

（1）目标性

决策是为了实现组织的某一目标而开展的管理活动，没有明确的目标就不可能做出正确的决策。

（2）选择性

决策的一个显著特征就是它是在多个可行方案中选择最优方案。如果只有一个方案，没有选择的余地，也就不存在决策问题。

（3）风险性

决策是一种具有风险性的管理活动，因为任何备选方案都是在预测未来的基础上制定的。客观事物的变化总是受多种因素的影响，同时人们的认识总会存在某种程度上的局限性，因而作为决策对象的备选方案不可避免的会具有不同程度上的不确定性，从而决策也是具有风险性的。

（4）非零起点

无论是一种什么决策，即使是一种全新的决策，都是在过去的基础上进行的。一些决策是对过去所执行的决策的延伸，而另一些决策则是对过去所执行的决策的修正。总之，决策不可能在与过去完全无关的状态下进行。

（二）决策制定过程★★★★

步骤 1：识别决策问题

（1）意识到问题的存在（现状与期望存在差距） （2）感到采取行动措施的压力

（3）拥有采取行动的资源（职权、预算、信息或者其他的资源） 步骤 2：确定决策标准 确定决策所需考虑的影响因素

步骤 3：为决策标准分配权重 对各标准的重要程度优先排序 步骤 4：开发备择方案

列出能够解决决策问题的可供选择的各种方案 步骤 5：分析备择方案

对每一种方案与决策标准进行比较 步骤 6：选择备择方案 步骤 7：实施备择方案

将决策传递给有关的人员和部门，并要求他们对实施结果做出承诺 步骤 8：评估决策结果

结果与期望相比，确定问题是否得到解决

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