中小企业员工激励理论的研究与探索的论文

中小企业员工激励理论的研究与探索的论文 一、激励的重要作用

2005年4月22日，香港上市公司中国蒙牛乳业宣布，蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现，蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票，如以当前每股平均6港元的市值计算，约合3.75亿港元。蒙牛采取了适合本身企业发展的激励制度，有效的拉动了企业经济的飞速增长。由此可见，激励制度只要运用的恰当，适合企业本身的特点，它将发挥巨人般的力量，蒙牛的案例就很好地诠释了这个道理。如何建立好激励机制也就成为目前连锁企业面临的一个十分重要的问题。精英服务论文网

人才的激励有五个层次。第一个层次就是大锅饭式管理，员工们是干多干少一个样。第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性。这种方法因缺乏综合评判员工，有失公正性，在企业发展到一定阶段需要用。第三个层次的激励方法，即综合绩效考核，做到公正公平。第四个层次是企业发展到一定阶段，如何继续巩固和激发员工工作积极性，我们采取各项福利措施稳定和留住人才，继续发挥其能量为企业服务，如解决员工们的后顾之忧，医疗和养老保险，以及进修学习、住房等其他福利制度和措施。第五个层次是企业创造员工更大能力发挥的空间，如让员工在企业内部创业，给予更多的发展机会和空间。企业能否赢得员工的献身精神，关键问题在于能否为他们创造条件，使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。管理者必须通过一种有效的管理技术，来鼓励员工的工作激情。对于中小企业，更应该用第五个层次的人力资源管理方式来吸引更多有能力的优秀管理者。而这仅仅只需要管理者的观念转变。

二、连锁企业员工激励框架的构建

1.激励范畴的划分

在现代所有企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为：权益层、经营层和操作层。（层次关系见下图所示：）

权益层：根据其特点，我们可以知道是企业激励的客体对象，对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。主动性等同于企业权益层的流动性。

经营层：我们将能以市场机会为驱动力，战略性地果断决策，有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。一般而言，经营层都是在企业支薪的同时，享受以绩效为基础的报酬政策。如上所述，企业经营层对企业效率起着决定性的作用，是企业激励的主要对象。

操作层：在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多，占企业人员比重大。在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线，企业操作层的激励也面临新的挑战。

在现实的经济活动中，上述三个阶层已没有明显的分界线，企业经理或员工既可能属权益层又可属经营层或操作层。这种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的激励制度与方法。

2.制度安排与激励途径

根据经济学与管理学的激励理论研究成果，企业整体有效激励可以通过组织设计，以及

各种计划的制定等三种途径来实现。

（1）组织设计。对于经营层和操作层，可以采用“理想的中层薪酬体系模式”的组织设计。首先，包括基薪、奖金（短期激励）、长期激励三部分；其次根据公司的理念和岗位的市场水平面有所差别；第三实现部门差异化；第四，中层经理的绩效考核一定要与公司整体业绩挂钩。其中要注意的是“体现差异化”，由于所要求的技能，市场的重要性和稀缺性程度不同，中层薪酬的部门差异化是必要的。可以通过两个途径实现部门差异化：一是市场化，市场本身是有差异的，市场对不同的岗位有不同的价格，把市场的差异引入公司内部，从外部角度解决内部差异化问题。二是公司高管不搞平均主义，判断哪个部门贡献多一些，就给其薪酬多一些。资深咨询顾问柴敏刚认为，中层薪酬未来发展的趋势主要体现在三个方面：①从整体大环境看，薪酬很大程度上有市场决定，而非由内部决定，薪酬市场会改善割裂现状，慢慢成熟；②长期激励的比例会越来越大；③部门（特别是支持性的职能部门）老金，退休金的安排会提上议程。精英服务论文网

（2）补偿计划。补偿计划是针对企业内部人员是“社会人”的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施。补偿计划是从两个大的方面进行设计，即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可变现的资本权益（如股票）等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿，如保险计划：人身、健康、医疗、意外灾害等；社会援助计划：退休计划、社会保障、伤病补助、教育补助、员工服务等。

非经济补偿指和工作有关的激励因素。它包括工作和工作环境两个大的方面内容。如工作方面：有趣、挑战性、责任感、褒奖、成就感与发展机会等；工作环境方面：合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位的标志、舒适的工作条件、弹性时间工作制、缩减的周工作时数、共担工作、自助式报酬等。经济补偿既和企业组织有关，又和社会劳动力市场有关，还根据工作性质和个人条件不同而呈现差异。目前，在经济补偿计划中，以业绩为前提的奖金与提成被当前最为广泛地运用。

三、建立有效的激励制度

企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。管理作家布朗斯坦指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果。

1.激励方式的标准

即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”原则：企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞，或者透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责。总之，管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。

明确。模糊的称赞如“你做得不错！”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。

主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么？评估的标准是什么？举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时

拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。

为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。精英服务论文网

2.激励的一般做法

一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，公司还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括：

设定清楚的目标，以及公平评估系统。英国《人事管理》杂志指出，最能激励员工的目标必须兼具挑战性（与他人比赛，或者设定标准等）与达成性，并且设有达成的期限。此外，公司必须建立员工认为公平的奖励方式，包括绩效评估，以及奖惩标准等。必须注意的是，有些公司以为对所有员工的奖励都一致，便做到了公平。事实上，针对不同贡献的员工，应该有不同的奖励。

赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献，可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如，当一个以清理污水维生的员工，认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时，他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

给予员工自主权。研究证明，即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度，这种小权力都会让他们更有工作动力。

满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源，还要进一步满足员工的私人需求，让员工在上班时，不需为日常生产的琐事烦心。精英服务论文网

提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评，事实上恰恰好相反，只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工，有时候主管必须做的是帮助他们建立信心，给予他们较小、较容易的任务，让他们尝到成功的滋味，并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务，以逐渐引导出好表现。

表彰每个人的贡献。企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。除了来自主管，来自同事的认可也很重要，因此美国联合服务汽车协会，便免费提供员工撰写感谢函的便条纸等文具，鼓励员工在接受同事协助时，向同事说声谢谢，让办公室更充满动力。

3.建立利益驱动工程

不同的销售业绩段有不同的佣金比例，这是利益驱动工程的一个表现。而在市场调查部门，我们主要是通过月度和季度的评选工作，建立公司的良好的士气。同时月度和季度会议有利于树立公司的形象和企业文化，努力做到让员工以公司为家的这么一个心态。管理界“鸬鹚和第三条鱼”的故事很好地诠释了利益驱动工程和精神风貌工程的作用。 其实在日常的工作中，任务或目标往往都很具体，也很艰巨，员工每天处在这种吃紧状态之下，肯定会产生厌倦和较大压力，而部门领导如果能够突破传统职能角色扮演，倾注更多精力于员工潜能激发和情绪调节，绩效就会大放异彩，也许一杯小酒就会获得意外惊喜，也许一声寒暄就能化干戈为玉帛。

4.发展能本管理机制

能本管理的理念是以人的能力为本，其目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资

源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。管理学家泰勒说过，只要工作对员工是适合的，他就是第一流的工人。潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配，通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配，蕴含着三重相互对应的关系：一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬；二是员工想胜任某一岗位，就应具备相应的才能与动力；三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力，迫使员工提高工作业绩，达到员工对岗位的满意度，开发员工的潜能，使企业形成一个充满活力的系统。精英服务论文网

四、结论

每种激励制度都有一定的使用环境，不同的公司需要不同的激励制度，并不存在一个放之四海而皆准的激励措施。随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。激励的过程直接涉及到员工的个人利益，激励直接影响到能否调动员工的积极性。激励的实质便是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的过程就是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。

高科技企业员工激励研究

摘要：结合发展心理学和职业心理学，利用管理学的方法，从年龄差异和职业差异的方面提出了适合高科技企业员工的激励办法。

关键词：高科技企业员工；年龄；职能；激励

1 引言

油价上涨、人民币升值、环境污染……越来越多的证据证明，仅仅利用廉价的劳动力取得的比较优势不能长期维持下去，必须大力推动产业升级，发展高科技产业，利用高科技产业发展速度快，创新性强，附加值高的特点，提高整体生产效率，实行可持续发展，以保持国家长久的竞争力。要发展高科技，一方面是要提高技术水平，另一方面则是提高企业管理水平。由于员工是技术的载体，是知识的载体，是高科技企业竞争力的源泉，所以对员工的激励是不可忽视的重要一环。研究对企业员工的激励。有利于发挥员工的潜力。促进高科技企业的发展。

2 高科技企业员工的分类及相应特点

2.1 按职能划分

按照高科技企业的特点。可以按职能将所有员工分为以下几类；(1)研发人员，直接负责与高科技相关的产品开发、维护、完善。是企业竞争力的重要来源。研究开发人员往往具有聪明的头脑、丰富的知识和辉煌的经历。他们是所有公司瞩目的对象。因此，他们往往具有很强的个性，优厚的待遇不过是基本要求。舒适的工作环境，可以让能力发挥的工作氛围，也是他们追求的东西。甚至到最后，希望有自己的事业以满足自我实现需要的心理，会让他们选择离开。(2)行政管理人员，负责组织、控制、领导、创新等管理职能。保证组织能稳定、快速地发展，为股东带来收益。(3)营销人员，负责让目标顾客了解并购买企业的产品。

(4)生产人员，负责生产企业的产品，或直接为顾客提供所需要的服务。

心理学家们在职能与心理的研究中，便根据心理活动的指向性特点，将性格分为外向型和内向型。外向型的人通常活泼好动，善于交往，喜闻乐道；内向型的人则往往沉静、孤寂，独往独来。根据心理学方面的研究，人的性格与职业的适应性有着密切的联系，一般地讲，自然科学工作者有很多是内向型性格的人。社会活动家往往是外向型性格的人，企业家则往往是平衡型性格的人。如果一个人的性格与所从事的职业很符合，就有利于在职业上获得成功，反之。则会使从业者不能发挥自己的专长，导致事业的失败。

为了保证员工能符合工作岗位的要求，必然会根据员工的性格导向来选择聘用员工，大致来说，可以这样划分：营销人员属于外向型性格，行政管理人员多外向型性格；研发人员多内向型性格，生产人员则没有特定的性格取向。

2.2 按年龄划分

(1)年轻员工：指年龄在18岁至25岁的员工。他们才刚刚加人工作。

主要目标；就业、创业，取得经济上的独立。

主要任务：学习通灵男女之间的交际方式；做结婚的准备；发展作为社会一员所必须的知识和态度。

对职业的适应：看工作能否实现主体所希望的角色。假如说主体希望自由，那么他将不能适应一份公务员的工作。如果他希望获得2000元的月工资，800元的工资将不能适应他的要求。

(2)成年前期员工：指年龄25岁至35岁的员工。加入工作已经有一段时间，生活渐渐稳定下来。

主要目标；择偶、婚配，建立和谐家庭。

主要任务：生儿育女，抚育子女，开始树立家长教育观念。逐步取得群体汇总的地位和社会地位。

对职业的适应：发展性。看能不能在目前职业道路上取得发展。如果很难升职，则会影响员工对职业的适应。

此外，还有对工作的满意程度。包括员工是否有自我实现的机会；是否能获得赞许；上司的为人；公正性；工作的环境、性质、条件、薪水和福利。

(3)中年前期(在发展心理学里属于成年中期)：35至50岁。生命的全盛时期，体力好，精力旺盛，工作力强，效率高，知识经验和智力水平处于高峰期。

主要目标：根据目前取得的成就调整自己的目标(莱文森观点)；建立与维持生活的经济来源(啥威格斯观点)。

主要任务：处理好现实与理想方面的矛盾，保持与家人和谐的关系，正视中年危机，在人格上自我完善。在高速发展的社会大背景下，需要再学习。

对职业的适应：希望能得到他人的认可，希望能充当导师的角色。如果他们没有体验关怀的实现，将会产生停滞感。自尊需要较为强烈。

(4)中年后期(在发展心理学里属于成年中期)：50至60岁。体力和心理发展呈下降趋势，

同时又因随年龄增长，个体的经验越来越丰富。知识面更宽阔、深厚，工作能力和效率依然较高。

主要目标：自我实现，在事业上有所建树，实现自己的理想和抱负。有人认为这一需要只是存在于那些事业心极强的一类人身上。其实这种看法是很片面的。自我实现的需要几乎在任何人身上都有不同程度的表现。

主要任务：接受生理的变化并在保健上进行自我调节。保持家庭和谐。

对职业的适应：对自身所处地位、处境会产生新的评价，能否在工作中收获高层次的愿望。假如某主体的愿望是给后人许多遗产，那么他对于低收入的工作不适应。

上述心理特点，或多或少是现代激励理论的依据。但纵观现代激励文章，却缺少对这些理论依据的论述。也很少有文章将年龄与心理特点的关系结合起来。但是，由于人类每个阶段的心理特点不同，导致研究激励必须要参考年龄。否则很容易犯以偏概全、以点代面的错误。

3 相应的激励办法

3.1 职能与员工激励

(1)研发人员。他们在企业中起着至关重要的作用，是高科技企业立足的根本。对他们的激励向来是重中之重。研发人员拥有过硬的专业知识，长期于复杂的技术打交道，他们的工作使得他们必须是一丝不苟、刻苦钻研的。内向型性格特点的人比较适合从事这样的工作。很多的科研人员的工作是长期泡在实验室，并不擅长与人打交道。他们沉静、孤寂，敏感。能够发挥自己的专长是他们对工作的要求，如果换到一个完全于自己专业不相关的环境里，会使他们失去在专业领域里建立起来的自信，而导致情绪失落。因此，对于研究开发人员，除了合理的物质激励以外。要尽量发挥其专业方面的特长，让他们做最喜欢干的事情(当然那些事情是企业需要的)。另外，尽量制造和谐的人际关系，以避免他们过分敏感的性格受到刺激。准确来讲，他们就是整个企业大脑里的核心的部分，包括了整个企业的创新源泉、创造源泉、思想源泉，需要得到最好的照顾。除非技术人员要求，不要轻易将其换岗。

(2)行政管理人员。他们多属于外向型性格，相对来说倾向于活泼好动，善于交往，喜闻乐道。他们需要有合适的工作环境、合理的物质报酬。此外由于其性格特点，会希望有丰富的业余生活，于是长时间的加班会导致怨声载道。需要尽量提高工作效率，减少无谓的加班时间。另外，由于外向型之间容易产生矛盾。尽量保证和谐的工作气氛也是一个保证效率的办法。

(3)营销人员。完全属于外向型性格，应该分两种考虑，一种是一线的销售人员，另外则是负责策划组织协调控制的营销管理人员。后者应该以行政管理人员的方式对待，而前者则需要特别考虑。首先，销售的目的是让顾客满意企业的产品和企业的服务。因此在一定程度上约束一线营销人员，比如，规定他们的行为、衣着、态度、上班时间等等。有约束，没有补偿是不行的。这个补偿就是物质激励，需要提供给他们相应的报酬。另外，为了保证他们工作的积极性，采取销售提成的方式是必要。并可以利用他们最关注的物质，达到提高他们的工作效率，即激励的效果。

(4)生产人员。没有专门的性格特征。其中分生产管理人员和普通生产人员。要激励生产人员，必须要让绩效与物质报酬挂钩。特别的是，需要规定好绩效科目。不要像前苏联的玻璃工厂。按数量计绩效的时候把玻璃造很薄，按重量计的时候又把玻璃造很厚。

3.2 年龄与员工激励

(1)年轻员工。他们这一阶段最需要的是取得经济上的独立、为结婚做准备以及实现自己的角色，对于年轻员工的激励办法，应当是首先给他们理想的工资，当然可以在理想的工

资下面加上足量的工作。但切记，要符合公平理论。因为他们有的是精力，不在乎付出，而急切渴望得到经济上的独立。其次，需要有足够的时间让他们为结婚做准备，否则极端后果是离开。最后，如果想让员工尽量发挥他们的潜力，可以让他们实现理想的角色。

(2)成年前期员工。这一阶段的员工强调的是发展性。看能不能在目前职业道路上取得发展。如果很难升职，则会影响员工对职业的适应。所以，为了达到激励这个年龄阶段员工的目的，必须给他们升职的希望，否则会造成人员的流失。比如在交通银行里工作很难升职，于是一些员工会选择辞职。

此外，还有对工作的满意程度。包括员工是否有自我实现的机会；是否能获得赞许；上司的为人；公正性；工作的环境，性质和条件、薪水和福利。如果能在这些方面做好，就可以达到激励这个年龄员工的作用。但总体来说，要看企业的自身定位，如果所需要的人才供应充足，完全可以节省改造成本，招新人就是。

(3)中年前期。这一阶段的人希望能得到他人的认可，希望能充当导师的角色。如果他们没有体验关怀的实现，将会产生停滞感。自尊需要较为强烈。为了能够达到对这类人的激励，必须给他们应该有的地位，应该有的尊重。

(4)中年后期。这一阶段的人处于职业生涯的最后阶段，稳妥、保守是他们的风格，他们会对自身所处地位、处境会产生新的评价，能否在工作中收获高层次的愿望。所谓高层次的愿望是实现自己价值的愿望。所以，对待这一年龄阶段的员工，需要鼓励他们实现自己的价值，比如帮助企业培养新人，为企业做带头模范作用等等。

4 结语

在大师们的经典激励理论的指引下，我们可以做的便是完善其细节。我们认为激励是一门心理的艺术，自然要与心理学进行交叉研究。同时，按照年龄、职业的不同，采取不同的激励方法可以取得更好的效果。强调人类的差异化，用更细致的手段取得激励的效果更是未来激励理论发展的趋势。

国有企业员工激励研究

简介：【摘 要】 员工对于企业的价值不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作积极性。文章以激励理论为基础结合我国现行的激励机制，针对我国国有企业的员工激励现状及存在的问题进行分析， ...

关键字：国有企业员工激励研究

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【摘 要】 员工对于企业的价值不完全取决于他的能力，在很大程度上取决于他的工作动机，也就是工作积极性。文章以

激励理论为基础结合我国现行的激励机制，针对我国国有企业的员工激励现状及存在的问题进行分析，并提出相应的建议，希望能

够帮助企业建立一个符合实际的具有实用性的有效激励手段。

【关键词】激励；国有企业；员工

【中图分类号】 F272 【文献标识码】A 【文章编号】 1003—2673(2008)03—108—02 激励，是现代企业经营管理工作的一项职能，而目前大多

数国有企业没有完全意识到激励的重要性，仅将员工作为成本

而非资本，没有合理的激励制度来激发员工的潜质，导致多数

国有企业中员工个人绩效下降，工作积极性不高。

1 我国国有企业员工激励机制现状

1．1 利益分配机制不够合理

对于企业而言，人才是至关重要的。然而，从现实情况来

看，目前多数国有企业人才流失情况严重，员工士气低下。造成

这种情况的原因之一是企业缺少一种能长期激励员工的利益

分配机制，企业内部缺少新的力量来充分调动员工的积极性。

1．2 福利制度过于统一

在我国，福利只是一种保健因素，大多数企业中的福利倾

向于平均分配，企业管理者很少想过用福利来激励员工。目前

我国大多数国有企业的福利存有问题，首先是设置的福利项目

似乎看不见也摸不着，使员工不知道他们的市场价值。其次是

员工不知道每一项福利的具体价值，也不知道他们到底得到了

什么，得到了多少。第三是福利由组织统一给定，而员工无选择

权利，面对这样一个刚性的福利，员工所能做到的只是接受，不

管它是不是自己所需要的，这在一定程度上，可能会引起员工

抱怨。第四是公司福利倾向于平均分配，无法真正体现出能力、

业绩、贡献在分配中的作用。这些都是我国大多数国有企业在

福利中所表现出的突出问题。福利。本是企业中的一项激励手

段，但由于这些问题的存在，福利不但成为企业的支出而且不

能很好的激励到员工，若取消福利又会导致员工更大的不满，

因此，应改变目前国有企业的福利制度，发挥出福利应有的激

励作用。

1．3 员工缺少参与机会

企业的效益来自每一个员工的业绩，如果我们能让每一个

员工像关心自己的事一样关心企业的事，那么企业要取得突飞

猛进的效益，将是指日可待的事情，而我国国有企业目前在管

理上很少给予员工参与的机会。在知识经济发展的今天，企业

改革最需要的是实现真正意义上的人本管理，也就是要在管理

问题上给员工广阔的空间，鼓励员工参与，培养员工的主人翁

精神，建立一种民主管理的氛围，让企业的员工真正成为企业

的主人。

1．4 企业缺乏激励目标

人们生活和工作的主要动力，就是要实现一定的目标，并

把自己的行动与目标不断的加以对照，知道自己前进的速度和

不断缩小达到目标的距离时，他的行为积极性就会持续高涨。

可见，设立一定的目标就会对人产生激励作用，有了目标才会

有奋斗，没有目标就没有了方向，也就不会有前进的动力。目标

就像航行中的灯塔，只要航船的方向明确，灯塔就会激励航船

永远不息的去前进去追求。对于企业而言，目标是整个组织存

在的灵魂，也是组织奋斗的方向，而我国多数国有企业中缺少

的正是激励目标。

2 国有企业员工激励对策

2．1 推行员工持股计划

员工持股计划是指企业内部员工出资认购本公司部分股

权委托专门机构集中管理运做，并参与持股分红的一种新型企

业内部股权形式。要推行此计划在实施中需要注意几个问题：

首先是员工持股计划应遵循相关法律法规，符合政府政策。其

次是员工持股计划必须有严格和规范的绩效考核制度。只有通

过绩效考核加以判别，才能搞清楚谁为企业做的贡献多，在这

一前提下，给予持股激励则更为公平。第三是员工持股计划必

须有配套的约束机制。员工持股计划所生成的机制是让员工关

注公司的持续发展，关注自身能力和自身业绩的不断提高，以

自己的诚实劳动致富，有制约的使员工持股成为一种投资行

为，而不是投机行为。第四是员工持股计划必须有足够的倾斜

力度，向中层和骨干层倾斜。此外，员工持股必须要有预留机

制，以保持对新员工与老员工不断创新与创业的牵引和激励。

员工持股比较好的解决了企业和员工之间利益相冲突的

问题，他唤起员工对期望目标的向往和追求，使员工在工作中

即为企业的成长而骄傲，又可以带来自身财富的增长，从而更

大的激发其工作积极性。

2．2 实行弹性福利制度。实现福利效用最大化

多样性是生活的调味品，因为有了选择，生活和工作才显

得不枯燥和乏味。组织福利也一样，只有最大程度的满足不同

员工的差异性福利需要，才能做到更好的激励员工，所以确立

福利计划的最好办法就是让员工自己选择，自取所需。基于这

样的思考，在设计企业福利时，可借鉴西方企业的作法，推出有

弹性的员工自助福利计划，即“自助餐式福利”，也称为“弹力福利体系”。 所谓自助餐式福利计划，既企业给员工一定的福利点数，

员工可在点数范围内随意挑选自己的福利项目，满足员工需求

多元化，使福利的效用最大化。弹性自助福利计划能够帮助企

业管理者加强对福利成本的有效管理，让员工自己选择自己做

主，自己打算盘，他们逐渐清楚他们所享受的福利值多少钱，有

利于强化福利的激励作用。但在实施弹性福利计划时应注意的

两个问题：首先是提高福利的质量。如果质量得不到重视，则不

会让员工感受到企业的关心和给予，同样会引起员工的抱怨。

其次是在福利设计上加强员工参与和沟通，定期开展员工调查

和问询，了解他们对所设定的福利项目的重要性和满意程度的

意见。

弹性自助福利计划不仅满足了员工的真正需要，员工切身

体会到了福利所带来得好处：另一方面，使员工参与到组织的

福利计划的设计中，提高了员工对组织的认同感和主人翁意

识。这样，组织的凝聚力就会大大的增强，从而激发员工的积极

性和工作热情。

2．3 提高员工参与度

员工参与是组织为了发挥员工潜能，为了激励员工对组织

做出更多努力的一种参与过程。许多研究表明，有效的员工参

与会增加员工的自主性，加大他们对工作的控制，从而使员工

的积极性更高，对组织更忠诚。现代的员工都有强烈的参与管

理的要求和愿望。企业领导人创造和提供一切机会让员工参与

管理，即能体现对员工的重视与尊重，又能满足员工的潜在需

要，有利于调动他们的工作积极性。企业只有充分征询广大人

员的意见，才能赢得员工的信任，从而使企业的政策能够顺利

的贯彻执行。

2．4 设置企业目标，发挥目标激励作用

人们的任何行为都是有目的性的，是为了达到某个目标。

目标是一种外在的对象，它即可以是物质的，也可以是精神的

或理想的对象。目标是一种刺激，是满足人需要的外在物，是希

望通过努力而达到的成就和成果。对于一个企业来说，目标具

有巨大的感召力，员工不是因为工作才有目标，而是因为有了

目标才去工作。适当的设置目标能鼓舞员工努力生产，勤奋劳

动，能够充分的调动员工的积极性。激励目标设置时首先要做

到员工广泛参与，只有被员工群体普遍认同并自觉自愿的遵循

和追求，才能起到应有的积极作用。其次是目标确立要符合法

律规范，激励目标的确立，必须与有关政策、法规相衔接。第三

是任何目标必须与总体目标相容，总目标是总体员工努力的方

向和奋斗终点，激励目标作为总体目标实现的手段，必须与之

相适应。另外，在实际工作中，制定和运用激励措施时，要注意

把握以下几个环节：

(1)要不断变化激励措施。一般来说，人们喜欢在他们职

业生活中的各个阶段都能增添点新的内容，激励也是如此。激

励措施不断重复会降低效力，第一次的嘉奖就会变为老生常

谈，效力不大。

(2)要力求激励措施的差异化。员工之间存在着个体差

异，甚至同一个人随时间变化也会有所不同，没有一组的激励

措施对所有人在同一时期内或者对同一个人在一个较长的时

间保持同等效力。

(3)需求目标的实现时间不易太长。制定的需求目标，必

须是在不太常的时间内经过努力可以实现的，否则，员工的积

极性将随着时间的延长而递减。

(4)要善于发现和挖掘员工新的需求。一个人对什么都没

有需求时，积极性也就消了。因此，企业不但要善于帮助员工挖

掘新的需求，以激发他们奋发向上的工作热情。

(5)要把握好激励的实效性和力度。一般来说，热激励的作

用大，冷激励的效果差，如好人好事要及时表扬，但对于反复出

现的积极行为又不能反复表扬，反复也是会降低其激励作用。

在现代企业管理中，激励是管理者应该具备的一项重要的

管理职能。通过激励可以使员工充分发挥其技术和才能，充分

挖掘员工的内在潜力，提高企业竞争力，每个企业，每个领导都

应该依据企业的具体情况，员工的个性特征来设置相应的激励

手段。在管理创新的今天，激励创新也不利外，好的激励手段事

半功倍，不好的激励手段事半功半，不可不察，不可不慎。总之

激励问题是企业不得不面对的管理问题，应该引起企业和管理

者的重视。

参考文献

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[2】谌新民埙工激励成本收益分析[M】．广州2-东经济出版社，2005．

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