《管理会计》第三阶段导学重点

《管理会计》第三阶段导学重点

管理会计第三阶段学习包括两个章节： 第八章：成本控制

第九章：管理控制系统和责任会计

第八章 成本控制

一 成本差异分析

1 变动成本差异的分析

对直接材料、直接人工和变动制造费用，成本差异分析分为价格差异和数量差异两个部分。 （1）价格差异——实际价格脱离标准价格所生产的成本差异。（即材料价格差异/工资率差异/变动制造费用耗费差异）

（2）数量差异——实际的单位耗用量脱离标准所产生的成本差异。（即材料数量差异/人工效率差异/变动制造费用效率差异） 公式： 成本差异=实际成本-标准成本

=实际数量×实际价格-标准数量×标准价格

=实际数量×实际价格-实际数量×标准价格+实际数量×标准价格-标准数

量×标准价格

=实际数量×（实际价格-标准价格）+（实际数量-标准数量）×标准价格

2固定制造费用的差异分析

（1）二因素分析法（固定制造费用差异分为耗费差异和能量差异）

耗费差异——固定制造费用的实际金额与固定制造费用预算金额之间的差额。

固定制造费用耗费差异=固定制造费用实际数-固定制造费用预算数

能量差异——固定制造费用预算与固定制造费用标准成本的差额/实际业务量的标准工时与生产能量的差额用标准分配率计算的金额.

固定制造费用能量差异=固定制造费用预算数-固定制造费用标准成本

=固定制造费用标准分配率×生产能量-固定制造费用标准分配

率×实际产量标准工时

=(生产能量-实际产量标准工时)×固定制造费用标准分配率

（2）三因素分析法（固定制造费用成本分为耗费差异、效率差异和闲置能量差异） 即将二因素分析法中的“能量差异”分为两部分：

闲置能量差异——实际工时未达到标准能量而形成的差异

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效率差异——实际工时脱离标准工时而形成的差异。

固定制造费用闲置能量差异 =固定制造费用预算-实际工时×固定制造费用标准分配率

=（生产能量-实际工时）×固定制造费用标准分配率

固定制造费用效率差异 =实际工时×固定制造费用标准分配率-实际产量标准工时 ×固定制造费用标准分配率

=（实际工时-实际产量标准工时）×固定制造费用标准分配率

注意三分法下各个部分所指，尤其是“标准”与“实际”的区别以及每一步的顺序，从逻辑上理解公式计算的步骤将不容易出错。 二 质量成本

1质量成本控制概念：指从产品的研制、开发、设计、制造、一直到售后服务这整个寿命周期内的质量成本管理活动。

2质量成本概念：指为保证产品符合一定质量要求所发生的一切损失与费用。 3质量成本包括：

预防成本（为了避免质量低劣的产品或服务而发生的成本）。 评价成本（为了检查质量低劣的产品或服务而发生的成本）。

内部失败成本（在交付顾客前企业检查和纠正质量低劣的产品和或服务而发生的成本）。 外部失败成本（企业没有检查出质量低劣的产品或服务并将其交付顾客后而发生的成本）。

第九章 管理控制系统和责任会计

一 管理控制系统

1设计管理控制系统步骤： （1）确认责任中心

（2）制定业绩评价指标（财务和非财务指标同样重要）

（3）建立监控和报告机制（平衡计分卡是一种很受欢迎的业绩报告方法） （4）建立激励机制 二 平衡计分卡

（一）概念：是一套综合的业绩衡量和管理系统，既包括传统的财务指标，又包括驱动未来财务效益的非财务指标。它通过四个相互联系的层面来全方位地衡量和管理企业经营业绩，这四个层面取决于企业的使命、价值观、愿景和战略。

平衡计分卡是对企业战略构成要素及其之间因果关系的可视化描述方法。 （二）平衡计分卡四个层面

1财务层面——以股东的角度来订立满足要求的财务目标，旨在增加股东价值。 企业通常可以通过开源与节流两条基本途径来实现： “开源”（增加营业收入）方法： （1）“新”——开发新市场、新产品、新客户； （2）“深”——加深现有客户关系，多提供一些产品和服务来增加现有客户价值。 “节流”（提高效率）方法： （1）降低成本

（2）改善资本运营有效利用率

2客户层面——通过满足客户需求才能达成企业之财务目标。 核心——客户价值主张

价值主张类型：总成本最低；产品创新和领先；提供全面解决方案；系统锁定。

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此方面所用的指标通常有：客户满意度、老客户保有率、新客户获取、目标市场区分、市场占有率等。

3内部业务流程层面——聚焦对客户满意度最具有影响且能达成企业财务目标的关键流程，包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。

4学习与成长层面——奠定企业长远发展及创新能力的基础，以促进前三个层面目标之达成。包括人员能力、信息系统能力、以及鼓励、授权和协作能力。

5每个层面结构化的模式——每个层面都是由目标、指标、目标值和行动方案组成。 （三）运用平衡计分卡原则

原则1：将战略转化为可操作的行动。

原则2：以战略为中心整合组织资源，保持相互协同。 原则3：把战略落实为每个员工的日常工作。 原则4：让战略成为持续的循环流程。 原则5：由高层领导带动变革。 三 责任成本

1责任成本是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。

（1）责任成本计算与变动成本计算和制造成本计的区别：核算的目的不同；成本计算对象不同；成本的范围不同；共同费用在成本对象间分摊原则不同 （2）责任成本与标准成本、目标成本的区别：

标准成本和目标成本强调事先的成本计算,而责任成本重点是事后的计算、评价和考核,是责任的重要内容之一。

标准成本在制定时是分产品进行的,事后对差异进行分析时才判别责任归属。

目标成本管理要求在事先规定目标时就考虑责任归属,并按归属收集和处理实际数据 四 各个责任中心及其考核指标 （一）成本中心

1成本中心——个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用，这类中心称为成本中心。

成本中心有两种类型：标准成本中心和费用中心 2成本中心的考核指标

标准成本中心的考核指标：既定产品质量和数量条件下的标准成本。 费用中心的考核指标是费用预算 （二）利润中心

1利润中心——一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，该中心称为利润中心。

利润中心有两种类型：自然的利润中心和人为的利润中心。

2利润中心的考核指标：主要是利润，还有非货币指标（生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等）

3内部转移价格（分散经营的组织单位之间相互提供产品或劳务时，需要制定一个内部转移价格。）

（1）内部转移价格的种类：市场价格；以市场为基础的协商价格；变动成本加固定费转移价格；全部成本转移价格。 （三）投资中心

1投资中心——既能控制成本和收入，又能对投入资金进行控制的责任中心。

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2投资中心的考核指标： ① 投资报酬率=税前利润/投资额 ② 剩余收益=部门利润-部门资产应计报酬 =部门利润-部门资本*资金成本率 ③ 经济增加值

经济增加值（Economic Value Added）——企业的盈利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会为股东创造价值。

EVA是协调股东和管理人利益的经营绩效考核方法，是企业全面价值管理体系的基础和核心。

EVA= 税后净营业利润-资本成本

=（资本收益率×投入资本）-（资本成本率×投入资本）=（资本收益率-资本成本率）×投入资本

思考题（在本课程提交的学习笔记中作答）

请说明长期投资决策使用的决策方法各自的优缺点以及决策指标。

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本文来源：https://www.bwwdw.com/article/nzdw.html