授权与受权

授权与受权

组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权与受权的问题。其中必须掌握的前提是，授权与受权是一种渐进式的过程，而非一夕之间便将职权完全转移，就法律上而言，权限转移必须以一个明确的时间点为准，但实务运作上却非如此。

此外，主管将权限授予部属时，必然要对部属的个人能力有明确的认知，且在授权之后，随着时空环境的改变，必须要具备「收权」与「回权」的观念，亦即授权与受权并非一成不变地。

授权的过程中，主管必须先经过一段足够的时间，以对部属进行充分的了解，

评估其是否具备足够的能力以承担此一责任，此阶段的重点在于，权限的授予是以受权者的能力为准，而非受权者的职位，因而职权的授予是逐步渐进的方式﹝如图一﹞。就公司的制度规范而言，某一职位的职掌均有明确的规范，但就算是在同一职位的干部，也会有资深与资浅的差别，其能力自然也不同，因此，制度上所设计的职权，应是指该名干部可以胜任该职位之后而论，在胜任之前，则不完全拥有全部的职权，不足的部分，需由其上一层的主管负责。否则，很容易出现滥权的情形。

图1

授权与受权是一种互动的过程，每一名部属在获得授权之前，都处于学习的阶段，学习主管行使职权的方式。此时，虽然本身无权做决策，但由于组织中任何需经主管裁示、核可的事项，均是由下往上呈报，因此，必然会由某一名部属经手，该名部属可藉此练习如何做决策，之后再与主管的决策内容作比较。若有差异，则仔细思考主管决策时的背景，了解其观点与考虑，藉以培养本身的决策能力。

另一方面，主管则可以针对部属上呈的事项，对其询问可作何种决定，除了可藉此机会训练部属之外，也可藉此判断该名部属行使职权的能力与火候，评估授权的时机。一名好的主管必须训练部属独立思考判断的能力，对部属所有请示的事项都为其做决策，将失去训练部属的机会。而事事均向主管请示的部属，则表示其不用脑筋，不足以承担责任。

图一也呈现了授权的另一个重要观念，亦即没有百分之百的授权。就组织分工的角度而言，基层员工的经验、能力较不足，但人数最多，此一阶层实际执行组织中绝大部分的工作（如图二），但其中必有少部分难度较高而超乎其能力范围的工作，必须由主管层级来执行，主管又依能力、经验的高低分为多个层级，任一层级的主管同样都会面临难度更高的问题，必须由更上一层的主管来解决。如此拾级而上，到了总经理处，仍有极少数高难度的工作必须由其亲自操控、分工。在这种情形下，任一层级的授权，都绝不是百分之百的权力下放。

图2

许多人习惯性地以为，授权之后，受权者便要将工作百分之百地一肩扛下，原因可能出自于欲向主管证明自己有足够的能力扛下此责任，或是认为不应该去麻烦主管，但这都是错误的想法。主管与部属之间，并非依照工作种类来进行分工，而应该是以工作的难易程度作为分工依据，具例行性、普遍性的工作由一般员工执行，至于具特殊性、重要性或是高难度的工作，则由主管亲自执行。

了解如何授权与受权之外，主管与部属还必须辅以「收权」与「回权」的观念。有时听到高阶主管对干部说，「这件事我要知道」，其背后的意涵便是「收权」；当干部处理本身职权范围内的特殊事项时，有时也会再向其主管请示，此即为「回权」。

授权是一件相当微妙的事，「权」通常指的是最后的裁决权，例如一件事从基层逐级向上呈报，最后需由高阶主管签字核可，则表示最后裁决权在高阶主管。但即便如此，一件从基层主管逐级经手的过程中，每个层级的主管可能都会对事件的内容进行筛选，依本身的职掌将不适用的方法或意见淘汰。换言之，基层、中级主管虽然没有最后裁决权，却有部分的否决权，形成「权中有权」，做到这一点并不容易，但是却让权力的授与受呈现一种动态的情形，保持了组织运作的弹性。

受权者应随时保持主动把权力送回给主管的回权观念，当感受到事件重大时，应主动向上呈报。不过，「回权」不能被误用，应是针对特殊个案，且本身已仔细思考过但想不出答案时，才进行「回权」。

就时间上来看，授权与受权可能是永久的，也可能只是一段时期，或是针对个案，端视实际情况而论。受权者也应该具备几项基本观念，首先，需了解权力是责任，也是肯定，但绝对不是福利。其次，在逐步受权的过程中，必须随时学习如何判断、决策，并在练习之后与主管的决定做对照，从差异中获取信息，扩大本身的视野。此外，虽然对于经手的事情本身尚无最后裁决权，但仍须慎重地判断与取舍，并非将所有的责任推向最后裁决者，而是藉此学习如何掌握处事的原则，如何拒绝不恰当的提案，并面对因此所引发别人的不悦。必须有心学习，才能培养能力并获得授权。

由授权延伸出来的是「代理」，但两者并不相同。代理期间，代理人针对一般性的事务只要依照原来的处理方式即可，但遇到重大事务时，则应立即与当事者联系，换句话说，代理的范围应仅限于一般性事务，重大决策则不在代理范围内。由于代理者必定不比当事者了解状况，因此，全权代理是一件相当危险的事。此外，代理期结束之后，代理人应该向当事人进行简要的报告，使当事人能够将工作衔接上。

另一个问题是，组织中并非所有的职权都适合授权，中级主管应思考何种权力不该授予基层主管。例如人事进用权，由于用人是公司非常重要的事，用错人必须付出想当大的代价，必须由用人、识人经验丰富的主管负责，因此绝对是中级主管以上的职权，不应该轻易授权给基层主管，不过，中级主管可以带领基层主管一起面试新人，藉此训练其用人的能力。又如，费用报支的核准也应该是中级主管的职权，因为此项权力最容易让人用来刻意讨好或刁难特定员工，故不应随便下放。

任何组织都会明订各项规章办法，规范每个职位的职权，但尽信一切规章并不能使组织的运作维持很好的质量，加上时空环境不断改变，也不是制度规章所能及时应变，因此，组织的运作必须充分掌握授权与受权的方法，并了解收权与回权的重要性，才能使组织运作随时可以调整成最佳的状态。

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