我国企业销售人员流失的原因分析

序 言

人才是企业的第一资源，现代市场经济条

件下，企业间的竞争虽然表现为商品的竞争，技术的竞争，市场的竞争，但其核心还在于人才的竞争。而销售人员更是企业生存的根本，而现代企业的销售人员流动性又非常大。本文就对我国企业的销售人员流失的原因进行详细分析，最后提出应对销售人员流失的措施和如何留住销售人才的方法。

我国企业销售人员流失的原因分析 人才这个字眼越来越成为当今最热门和最

受关注的一个焦点,同时随着经济全球化的迅猛发展使得人才空前短缺。所以企业如何培养、留住人才也成为当前所面临的巨大挑战。尤其是关系到企业经济效益的销售人才更是企业倍受关注的对象。然而面对当前企业销售人员的流失状况，企业需要及时采取相应的措施来加以防范，使企来得以长足发展。 一、什么是销售人员 （一）销售人员的概念

销售人员是对从事销售工作的员工的一般性称呼，是销售代表、销售人员、销售队伍的统称。具体说，销售人员是指在各类工商业和产品流通行业从事市场调查、市场预测、商品市场开发、商品市场策划、市场销售以及与商品销售有关的业务活动人员。销售岗位在企业的生产和经营中起着主力军的作用。

销售人员是企业最宝贵的财富，用市场经

济理论来分析，销售人员联结着企业的产品与

市场，产品是企业竞争的“利器”，市场则是企业竞争的战场，而销售人员则是直接在战场实施竞争的战斗人员，所以，销售人员的素质如何，战斗力如何，直接关系到企业的切身利益或生死存亡。同时，销售人员又通过自身在市场上整日的“摸爬滚打”，可以将市场的有关信息及时反馈给企业，从而使企业按照市场规律来制定生产计划，营销策划，提出企业的长远规划和近期发展目标，从而使企业在市场占有一席之地。

（二）销售人员在企业人力资源管理中的地位和作用

人才是企业的第一资源，现代市场经济条

件下，企业间的竞争虽然表现为商品的竞争，技术的竞争，市场的竞争，但其核心还在于人才的竞争。因为人是生产力诸要素中最能动、最积极、最活跃的因素，因此，企业的核心竞争力在人，发展的核心动力也在人。对于企业（如生产型企业）的发展来说，三种人才最重要，一种是掌握着先进技术的人才，一种是具

有销售才能的人才，一种是善于经营管理的人才，这三种人才是生产型企业人才结构的主流，而销售人员则是企业人才结构中关键的一部分。虽然销售人员从表面上看不掌握生产技术，没有专利，但其高超的市场营销技能和应对市场复杂多变的能力，仍然是其专有的知识和才干，是其知识产权的一部分。销售人员的这种自身价值是别人无法替代的，这也是销售人员成为企业关键人才的重要原因。

（三）销售人员的心理特征及行为模式

销售人员由于其自身价值的不可替代性，

因此就拥有不同于普通员工的心理特征及行为模式，而充分了解其独特的心理特征及行为模式，是吸引、留住销售人员的重要前提。 1、价值优越感强

销售人员的价值来源于其区别于其他员工

的独特能力，这种能力具有不可复制、难以模仿性，并能为企业带来超额价值。这种独特的能力使销售人员与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来，并增

加了其社会敏感性，比普通员工更希望受到尊重、更注意维护其尊严。如果在企业内部，其个人尊严及社会地位受到极大挑战，因此其萌生去意便不难理解。 2、心理期望高

相对于普通员工，销售人员更清楚地认识

到自我贡献对企业经营生产的重要性，从而期待更高的回报。他们心理期望的核心内容是如何全方面的体现自己与企业的关系，这涉及到销售人员在决策中的参与机会，参与程度和决策的贡献大小以及个人物质回报，还涉及到销售人员的组织承认、领导认同及自我实现等诸多高级需要上。

3、专业忠诚度较高，企业忠诚度较低

当前，由于处在社会变轨时期，随着社会

价值观的变迁，劳动力的自由流动、就业渠道的拓宽，使得销售人员对企业的忠诚逐渐转移到对自己专业的忠诚。他们中的一部分人认为，企业只是发挥其专业优势的平台。他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价

值回报。因此，在销售人员队伍中出现了大量的“跳槽”现象，如认为企业稍有对不起的地方，就会“离企出走”。于是有人称销售人员是企业“流水的兵”。而当前，销售人员出走的现象更是屡见不鲜，甚至有的企业高达销售人员流失率

70%。

二、社会因素对销售人员流失的影响 （一）社会约束机制不健全

社会缺乏一个对营销人员的评价与约束机

制，没有形成一种能获得企业和营销人员共同认可并愿意自觉遵守的“职业营销人”行为准则。一个普遍的事实是，企业在对新入职营销人员进行从业背景调查时，经常得不到该员工以前工作的公司的友好合作。这样就导致营销人员可以毫不顾忌地掩盖频繁跳槽的历史，在离职时也不必太多考虑“善后事宜”，想走就走，不必考虑在跳槽、离职时留给原企业的是“美名”还是“臭名”。

（二）劳动力市场信息的流动性

当今社会劳动市场或企业间信息交流的渠

道很多，销售人员对改变工作的预期收入大于现在的收入的话，销售人员可能产生流失的意愿。在对很多人员的调查中销售人员表示：只要别的公司有合适的职位，会离开现在的工作。 （三）销售人员职业特征的影响

销售人员是一类“通用性”很高的人员，

因而很容易向类似的行业间流动；同类行业竞争程度加剧，造成对销售人员的争夺，使其流失率一直居高不下等。企业间的竞争也以挖走别人的销售精英为荣，一位优秀的销售人才特别是销售精英，能够为企业带来难以想象的经济效益，而这样的销售人才是许多企业梦寐以求的，一旦他们发现谁家拥有这样的“精英”，是不惜血本，千方百计把他搞到手的。所以，无论什么样的企业，都有这样的想法，为了迅速创造更加丰厚的利润，同时打压竞争对手，便想方设法从竞争对手中挖走有价值的销售精英，大家都清楚一个销售精英为公司创造的价值是一般销售人员业务的几倍，甚至几十倍，一个公司要是有几位销售精英，公司效益便会

很好。由于销售精英是很难从人才市场招到的，同行挖掘是最佳捷径，一旦你提出的条件有吸引力，销售精英便会投奔你的公司，他不但可以带来一股业务的冲劲，为企业增添活力，而且还会把竞争对手的商业机密带过来，使你的企业赶超竞争对手，如果你的销售精英被挖走，不但你的业绩受影响，而且公司策略也需要改变，否则不利商业竞争和公司发展。同时你也会想从另一家公司挖人，但是如果你开的条件诱人，一个优秀的销售人员还是会加入你的公司，同时有家公司开的条件比你更吸引他，他又会去投奔那家公司，这样不但我们由于挖人增加了运营成本，而且还由于其流失，带走了我们公司的一些秘密，我们收获的只能是一个经验教训，从这一个角度说，正是由于我们这些抱有挖人心理的公司的共同作用，才造成了我们优秀销售人员跑到了同行那里。优秀销售人员的流动，也会带动客户资源的流动。因为优秀销售人员都注重维护自己客户的利益，在客户的心中，他们的价值远远大于公司。

三、企业人力资源管理中存在的问题 （一）企业发展前景的影响

企业发展前景是影响销售人员流失的最重

要因素之一。公司发展前景好，一方面，就有更多的选择人员的机会，也就更容易选到优秀的人员；另一方面，有长远发展规划的优秀人员就更愿意稳定下来，即使对 目前 的工作不满意，也不会轻易流出企业。公司的发展前景是影响人员对未来工作预期的一项重要指标。同时，人员流失反过来会影响企业的发展前景。所以企业发展前景与人员流失是既相互制约又相互促进的关系。

（二）企业管理方式的影响

企业管理方式大体上可分为

A、Z两大类：

A类的特点为：集权化管理、控制明确、短期雇佣、分工不明确合理、责权利不匹配、多头领导、个人利益与企业利益冲突、报酬不合理现象严重、管理层级复杂、循规蹈矩等。Z类的特点为：分权化管理、控制含蓄、长期雇佣、分工明确合理、责权利一致、领导明确、个人利

益与企业利益比较一致、报酬合理公平、扁平化管理、重视创新等。A类管理方式的人员流动率高，Z类的管理方式人员流动率低，此两类方式是两种极端情况，一般企业处于之问，其人员流动率从

A类到

A类与

Z类

Z类逐渐降低。

企业管理混乱，必然部门之间的协调性也不好，做起工作来也十分被动。做工作不顺利，离职就成了自然而然的事情，企业管理混乱不但会造成销售人员的流失，同时也会阻碍一批优秀销售人员进入，优秀销售人员洞察力都比较强，通过面试时在企业的所见所闻便可以判断一个企业自己是否进入，许多民营企业中员工离职率比较高，多是和企业管理混乱，没有凝聚力有关。

（三）企业薪酬及激励制度的影响

美国学者阿姆克厄克特和阿利在对制造业

人员辞职率的较详细的分析中发现，决定人员自愿离开企业的所有影响因素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在低收入的行业里人员的流动率最高。工资的稳定增长对稳定人

员有重要的意义。在大面积经济萧条时期，有时降低工资也会在一定意义上稳定人员。但如薪酬制度制定的不合理，奖惩不分明，销售人员因不满公司激励制度而离去。常言道：没有规矩不成方圆。公司订制度是为规范员工的行为，杜绝不良行为的发生，但由于管理者一味推行，却未考虑制度的合理性、公平性。有些奖励措施甚至从未兑现过，而动不动就是“罚”字当先。无论你是出于什么原因，凡是违反规定的要受处罚，但有功时从来未提过奖励，时间久了无论什么样的员工也会产生抵触情绪。但他们清楚，胳膊扭不过大腿，公司是人家的，自己只是打工者，要么全身心地接受人家的处罚，要么辞职，结果无论什么样的销售人员做到一定阶段也会离开。一家销售

IT基

础设备的公司制订制度，只要是出现错误，不问原因，首先处罚当事人，然后再调查事情的真相，这样的制度和霸王条款有什么区别呢？如果这家公司员工离职率高达

70％以上，我想

这不能仅从销售人员的身上找原因，企业自身

也应该查找一些深层原因。

为了激励销售人员的工作积极性，销售人

员刚进入公司时或每年年初时，公司都会向销售人员承诺，一旦完成多少业绩或取得多少利润，除正常的销售提成外，公司还会提供额外的奖励。销售人员为了得到公司给予的奖励，加倍努力工作，经过拼搏，果真岁末完成了要拿额外奖金所需的业绩量，这时公司应兑现承诺时，老总却支支吾吾，会找出许多客观的理由来打发销售人员，甚至有的老总此时却不再提自己许诺奖金的事，还有的找一些原因来克扣销售人员应得的奖励。更多的老板却疾口否认自己许诺的事情，决策者如此不守信用，打消了销售人员的积极性，以后要么不再用心销售，要么辞职。这是决策者寒了销售人员的心，导致销售人员离开了自己的企业。路北区有家刚成立不久的企业，为使企业有个开门红，在制订第一年销售任务时，老总当众向一个销售人员承诺，如果你能完成公司马上给你

5

150万元的销售任务，

万元的奖励。由于销售人员对

此项业务十分熟悉，年终总结时，还超额完成10万元任务。找老板兑现当初承诺时，老板说公司发展比较困难，资金运转比较紧张，过两年再给你兑现，此销售人员十分气愤，认为老板说话不算话，便递了辞职书。

（四）任务量制定不合理，销售人员间不能相互支援

为销售人员制订销售任务是为了给销售人

员一定的紧迫感，能更好地投入到工作当中去，为企业最大化的创造利润。但是任务量的制订也是要科学的进行，如果制订的不科学，它本身的作用起不到，还会产生一些负面影响。有些销售工作的任务量是不适合按时间进行划分的，比如说一年连续拿到几个管理咨询的项目这是不现实的。有些工作是不适合按月来进行划分的，比如说大型设备必须以年为单位制订任务指标，其正常生产所需的原、辅料的销售可以落实到每月多少任务量。但是我们的企业会在任务的制订上出现十分不合理的现象，有些企业制订的任务量，却无一人能完成，有些

企业制订的任务量，销售人员漫不经心都能超额完成任务。有些销售工作是有淡旺季之分的，有的企业制订的任务量却是相同的，自然也不是正常现象。制订任务需根据实际情况客观进行，一旦制订的任务量不合理，尤其是对销售人员不利的情况下，自然会受不了，而另谋高就。有家销售食品添加剂的公司，制订的销售任务十分不合理，公司开业一年半了，至今无一销售人员能够按月完成销售任务，完不成任务不但没有提成，还要扣基本工资，完成任务全额发基本工资，超过一定的销售量，才有提成，这样的任务量政策制订的很不合理，结果销售人员走了一批又一批。

销售订单的签订，有时光靠销售人员是无

法完成的，尤其是一些技术含量较高,边缘性科学产品尤为如此，此时需要销售人员打前战，然后经过公司全体员工的共同努力才能拿下定单。但有些企业却忽视这一点，把一个个销售人员推向不同的区域市场，也不提供技术支持，单靠销售人员拿订单回来。销售人员在公司的

时间很短，大部分时间都在与客户接触，有时需要公司给迅速传些什么资料过来，往往等三、四天还没有音信，有些大企业往往需要竞标才能决定用谁家的产品。没有公司支持，销售人员设法拿到定单后，发现自己分得利润特别少，大部分都给了他们。由于长期是孤军奋战，久而久之便感觉身心疲惫，所以便会找一个能使自己心理轻松的企业。

（五）企业不能为销售人员解决后顾之忧

是否能够提供各种福利待遇，是广大销售

人员关注的一个热点问题，也是关系到他们能否安心在职工作的一个重要问题。“三险一金”对销售人员中的大多数来说只能是一个梦想，他们是最易产生意外事故的一个岗位，但他们出事故后无任何保障。其次，入职后不进行任何培训，也不进行职业规划和就业指导，直接把你推向市场，让你为他们创造效益，高科技公司尤其如此，有些企业给销售人员的待遇为纯提成形式，根本就没有基本底薪，销售人员为市场开拓的一些费用全由本人担负，请

问一下，销售人员无任何保障，还要自己投资为企业开拓市场，他们没有得到公司任何的好处，有几个人会放开手脚去给公司开拓市场，有几个还会在那里苦苦硬撑，而跳槽或离职已成为销售人员的最佳选择。

销售人员一般都有很强的客户维护意识，

跟客户相处的都十分好。既然定单已拿下来，首先说明他本人已取得了客户的信任，特别是有些客户购买我们的产品，并不是看重了我们的产品、服务和价格，而往往是由于对销售人员特别欣赏的原因。但有些企业的工程师、技术人员却没有客户服务意识，不知道谁是他们的“上级”，他们到客户那里进行技术指导或设备调试时，十分损害公司的形象，好像客户在为他们服务一样，而且还会指责客户，有些客户生产急需设备运转，而我们的工程师工作效率却十分低。生产的产品质量不合格，出问题后迟迟不给客户进行答复，售后服务迟迟不到位。因为我们是乙方，我们工作中的任何不是都会引起客户的强烈不满，不满首先找的不

是公司，而是销售人员本人，什么强硬手段、什么难听的话，销售人员都要自己承受，如果我们公司的补救方式不得当，引起客户进一步不满，那么以前销售人员与客户建立起来的那种关系便不再存在。碰到这种棘手的问题多了，你还会坚持做此公司的销售人员吗？ （六）企业不能提供良好的人际环境

企业内部关系复杂，一些人勾心斗角，尔

虞我诈，缺乏亲和力和凝聚力。由于这里有利益纷争，有的人互动干戈，互相挖墙角。有的销售人员本身与客户打交道时就需十分谨慎还要承受很多的不合理的事情，而回到公司还要与同事进行“斗争”内耗，心力疲惫，觉得十分委屈，想到最省事的方式就是逃避――辞职。销售人员由于彼此之间不进行工作沟通，结果双方都联系了同一家客户，而客户又想要他们公司的产品，为了个人利益两个人自然会争吵起来。还有的人不道德挖别人的客户，无中生有说别人的闲话，破坏对方形象??毕竟企业不是政府机关和事业单位，待遇又不高，何必

留在此受这种精神虐待，于是“走”成了他们的最好选择。

针对销售人员来说，他们平日里除了需要

处理好与客户的关系之外，还要花一部分经历去处理与同事、上司的关系，以及后勤支援部门的关系。只有把这些关系处理的恰当，他的销售工作才会十分顺利。但偏偏有些销售人员处理客户关系十分好，却处理不好与上司、同事的关系。关键原因是心态不正。有些上司比较严肃，工作要求十分严谨，时常为某个销售人员指点工作上的失误，而这名销售人员是属于比较粗心的人，做事无头无尾，错误百出，领导指明他的错误，他认为是故意与他为难，日后无论什么场合就总是与领导对着干。还有些是由于上司本身对情况不太了解却不懂装懂，还要摆出一副官腔。而销售人员十分反感这样的领导，有些销售经理是由销售人员提拨上来的，当其升职为销售经理后，其他销售人员业绩与他相当的人，心理不服，便会处处与他为难。工作一段时间后，他们一般自感没趣，

便会悄悄走人。

四、销售人员流失的自身原因 （一）年龄的影响

年龄是影响人员流动的最重要原因。在年

龄和流动之问，明显地存在着反比关系。劳动力的年龄越轻，流动性就越大。人员流动与年龄及工龄的负相关关系是一贯性的，较年轻的人员有更高的流动可能性。年龄与流动之间的相互关系受如下一些因素的影响：年轻人员精力旺盛，对所在企业的依附性不强，自身适应性强，有更多进入新工作岗位的机会，而且很少有家庭责任，这样流动起来较为容易。此外，年轻人在就业的早期阶段容易对工作产生比较高的预期。有时甚至是不切实际的预期，因此在进入企业后常常会不满意。我国有关部门的抽样调查表明，在有关自己择业、承受风险等一系列问题上，年轻人对其持肯定态度的比例远远高于其他年龄组。

年轻劳动力流动性大的另外一个原因是他

们现在的工作收入低、无保障。他们有比较强

烈的改善经济状况的愿望和机会。年轻人几乎不会安于现状而不去寻找另外的工作。而且一个人越年轻，他们从任何形式的人力资本（包括流动）中获得的收益就越大。新进入劳动力市场的年轻人，一般都会到处寻找工作，比较工作的好坏。他们在初次工作时，并没有认真思考和选择，一旦感到不满意，就会转向新的工作。只有在一二年甚至更多年内试做了多种工作以后，他们才会安心下来，从事比较固定的职业，加入稳定人员的队伍。另外，年轻人更换工作可能带来更大的收益。而且年轻人更换工作的成本较年长者低。 （二）价值观和性格的因素

价值观是指一个人对周围的客观事物（包

括人、物、事）的意义、重要性的总评价和总观点，也就是一个人对客观事物的是非、善恶和重要性的看法。一个事物对一个人有无价值、有什么价值，取决于这个人的个性品质，如需要、兴趣、信念和世界观等。这就是说，事务对一个人有无意义、意义大小，是受一个人的

个性倾向性所制约的。对一个人来说，他认为最重要的、最有意义的事物，就是最有价值的东西。价值是评价事物有益的尺度。价值高说明有益程度高；价值低说明益处不大。因此，也有人通俗地把价值解释为值得不值得。例如判断一个人的工作有无价值，判断一个人行为价值的高低，就是通过有益程度的大小来衡量的。不同的价值观会使人们作出完全不同的判断。例如，人们对金钱、自由、幸福、友谊、权力、自尊心、工作成就、对社会的贡献等总的评价和总的看法就不尽相同，有的人把金钱看得最重要，有的人则把对社会的贡献看得最有价值，也有人把自我尊严看得最宝贵，等等。象这种对诸事物的看法和评价在一个人心目中的主次、轻重的排列次序，就是价值体系。价值观和价值体系是决定人们态度和行为的心理基础，对人的行为起主导作用。因此销售人员选择工作或做出工作流动决定时价值观往往是最重要的因素。

（三）不适应公司的企业文化，不认同公司的

价值观

一些发展不错的公司，经历多年的发展就

形成了自己的企业文化、企业的价值观，它从根本上讲就是企业的使命及发展方向，然而每个人都有自己的价值体系，也都有自己看待事物的观点，尤其是一些高素质而且有自己思想的人在看待一家公司时很在意自己与公司的企业文化是否相适应。是否与企业价值观一致，只有认同和赞同并接受企业价值观的人，在一个企业才会有良好的互动和发展，才能既有利于企业发展，也能促进个人的发展，一些做销售的人员也是如此，如果他认同企业的价值观，认同企业文化，才能充分发挥主观能动性，为企业创造更多效益。如果他不认同或不接受企业的价值观，他在工作当中会无意识地产生抵触情绪，工作积极性也不高，效率低下，在公司也会感觉十分压抑，而且在销售策略、方式上与上司意见相左，工作起来成功率自然不高。我有一位朋友在一家实业性公司工作，他在公司已经两年多了，由于工作努力，业绩十分优

秀，公司已确定他为后备经理。去年公司各项业务进行整合以后，让他去搞企业文化建设。在调查了每个员工的意见和建议后，在咨询公司的帮助下，确立了企业文化和本公司的价值观、发展观、人才观等一系列观点。而我朋友却发现没有一个观点自己赞同或认同的，去年下半年我朋友的工作积极性严重受到影响，业绩也开始下滑，经理找他谈话，问其原因，他把自己的情况说明了，但公司也拿不出好的办法来解决，后来我朋友提出辞职，公司虽然十分想留住他，但最终还是同意他离开。我朋友虽离职了，但临走时公司提出让他随时与公司保持联系，希望他有朝一日还能回到公司来工作。的确，我朋友他也不想离开，公司氛围比较好，大家相处十分融洽，而且又受领导赏识，也肯给他机会去锻炼，但离开对自己来说可以解除压抑感，然后才会有更好的状态去工作。 （四）以销售工作为跳板

很多刚毕业的学生，不清楚自己究竟想做

什么，像无头苍蝇，频繁参加各种人才招聘会，

看到哪家公司招聘，就去那家公司应聘。但由于无计划性，往往等各种招聘会结束了，他还没找到什么合适的工作。听说做销售工作的门槛比较宽松，所以就找了家公司，先有个落脚地。许多改行做销售工作的人员，一是对其专业还是比较向往，所以就一边做销售一边找新的工作，一旦有机会就离开销售工作，去干自己的老本行。二是由于无计划行所以没有做好承受销售工作的压力和不稳定等因素，很快去寻找其他压力小或者相对稳定的工作。 （五）转到更具有发展潜力的行业去做销售

许多销售工作都是进行到一定程度的市场

开拓以后，才想进一步扩大市场，这样很难。而此时销售人员的收入比较稳定，不会有太大增加的可能性，与此同时一些新兴行业也在诞生，它的诞生会为社会发展注入活力，同时可以提供许多就业机会。而且许多也很有发展潜力。虽然新兴行业与传统行业相比，风险十分高，进行市场开拓更难，但其挑战性往往是它吸引一部分销售人员的魅力所在。而许多销售

人员之所以业务能做到十分优秀，是因为其敢向难度挑战，不怕风险，所以当他原来所在行业不能再给其注入活力时，便会转向更具发展潜力的行业。

（六）重新进行职业设计和职业定位

每个人都觉得自己很了解自己，但是当发

生一些事情后才知道对自己根本不了解，而且十分陌生。到底喜欢什么样的工作？到底想做什么样的工作？到底适合做什么样的工作？没有几个人一开始就很明了的，虽然可以借助一些科学测评进行了解，但测评的准确性大家不都是还在争论吗？最有效的方法是尝试。你可能自己感觉很喜欢某个工作，也感觉可以把它做好，可是当你真正用心去做了，而且也适应了很长一段时间才发觉其实我并不喜欢这份工作，甚至有些讨厌这些工作。有许多人认为自己是外向性格，喜欢与陌生人打交道，便选择了销售这个职业，但工作一段时间后，发觉自己并不喜欢而且也不适合做销售，无法应付碰到的问题。喜欢与陌生人打交道，但不喜欢与

其有业务往来的陌生人打交道。这样的人，应该继续去寻找，重新进行职业设计和职业定位，直到找到一个自己合适的工作。 （七）心理承受能力差

众所周知销售一职在诸多的招聘职位中门

槛是比较低的，在人才市场上招聘时，我们会发现对销售人员的限制条件是诸多岗位中要求最为宽松的：年龄、学历、身高、长相??但是，销售工作对人员的素质要求也是十分高的，常言道：“没有金钢钻别揽瓷器活”。销售工作是一项十分艰难的工作，并不是每一个人都可以把它做好的。如果让一些技术专家，做一个普通的销售人员的工作，他们未必能承担的了。销售工作不但需要吃苦耐劳、任劳任怨，而且还要承受常人承受不了的心理压力，头脑要灵活去应付碰到的各种棘手的问题，有时还要在休息日去异乡进行客户的游说等等。也就是说在别人与朋友聚餐，享受欢乐时光时，他们却为了找到一个客户的具体地址正拖着疲惫的身躯游走在大街小巷；夜晚大家已经入睡，

他们还需准备明天给客户进行产品演示所需的资料；他们可能做了

24小时的列车，下车后，

他们没有休息，而是尽快赶到客户那里进行投标，这样的困难和劳累将是一个接一个的，许多销售人员承受不了这种苦难而选择了离职。 （八）自我充电，寻求更高发展

很多销售人员，在行业中摸爬滚打。渐渐

觉得自己的所知不能满足社会的需求，选择继续学习深造，以期达到更高的目标。例如很多做销售的大学生在通过社会的实践后，觉得自身的知识不足，于是选择了出国留学或者在国内继续深造。

五、怎样防范销售人员流失

（一）招聘工作结胜合任力素质模型

首先要明确招聘的原则和程序。招聘有两

个前提：一是制定人力资源规划；二是进行工作分析。不能只在缺人的时候才找人。成功的招聘活动应该是“职得其才，才适其用”，也就是能力和岗位匹配，既不要出现“低才高就”的现象，也不要出现“高才低就”的现象。

应注意的是招聘评估也是招聘过程中必不可少的一个环节，做好招聘评估有利于节省开支，有利于招聘方法的改进。人力资源招聘大致分为招聘、筛选、录用、评估四个阶段。

你的企业需要什么样的销售人员？具备哪些特性的销售人员最合适你企业？这些标准哪里来的？这些绝对不是

HR人员凭经验或者坐在办公

室凭空想象出来的，要找到最合适的人员，就要从内部的员工去找模板。自己公司内部优秀的业务员将是你最好的模板，所以你要走到销售团队中（走动式人力资源管理模式）去观察他们在销售工作中的行为，参考他们的简历和资料，了解他们的背景和性格特征，然后去找到什么是最好的销售人员的模型。只有招聘到能胜任自己企业的销售人员，这样才能尽量避免销售人员因不能压力的原因而流失。 （二）做好入职培训工作

招聘只是一切工作的开始，接下来的环节

是要做好入职培训工作。通过入职培训，要告诉你的员工，他在这家企业能得到什么？还有

什么方法可以获得这些收获，别人的经验是什么？他的个人目标能不能在这家公司得到实现？他需要做什么努力？这些都是新员工最关注的问题，你的培训为他解决了这些问题了吗？如果没有那么建议你好好设计一下你的新员工培训课程，好好整合企业理念系统，培育员工对企业的认同。销售人员的流失是因为其在企业缺乏归属感而选择离开，因此，企业要用优秀的企业文化提高他们对企业的“信心指数”；用良好的企业形象和团队精神增强企业对他们的亲和力，用共同的价值观消除他们对企业的背离念头。公司理念应当最大限度的反映员工的思想和利益，应当有顺畅的沟通渠道了解员工特别是销售人员的情绪、心态和对公司工作的看法，同时销售人员也可借此进一步了解公司的发展动向、企业的战略思想、发展前景及运营状况等重要信息，他们了解得越多，认同感就越强，离心力就越小，这也是防范销售人员流失风险发生的重要途径。

（三）建立有竞争力的薪酬体系和分配制度

建立有竞争力的新酬体系和分配制度，给

一流的销售人才一流的待遇，是企业吸引、留住高素质销售人员的重要手段。需要注意的是，销售人员需要的报酬，应包括物质报酬和精神报酬两部分。首先，在物质报酬方面，企业应将销售人员的新酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩，并与其他员工的新酬合理拉开距离，实行差别化的薪酬制度，克服平均主义，使收入分配向优秀销售人员倾斜。其次，公司还应注意，除了有诸如薪水、奖金、津贴、福利和股票期权等物质报酬的需求外，还有工作的胜任感、成就感、责任感和受重视等精神报酬。导致销售人员大规模离职的重要因素，往往不是对物质待遇不满，而是因为他们觉得自己期望的空间和企业提供的舞台不适应，自己的许多建议和想法得不到重视，才能无法施展，工作没有成就感。由于精神报酬具有隐蔽性的特点，它常常容易被领导者所忽略，但是精神待遇又是一种堪称人的本能的心理需求，它不会因为这种忽略而消失。因此，公司必须认清精

神报酬的重要意义，创造一切机会和条件保证销售人才能够施展他们的才华，如让他们参与决策，承担更重要的任务，给他们更大的工作自由和权限，用优厚的精神待遇防范销售人员的流失。

（四）实施销售人员的职业生涯规划

建议根据新员工培训情况、能力状况、需

求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为企业发展做贡献的过程中实现个人的目标，用事业来留住人才。当然，职业生涯规划是一个持续的变化的过程，对老员工进行职业发展规划时，要以个人工作业绩为基础，综合考虑员工的技能和职业道德水平。规划员工的职业发展要对不同年龄段的员工采用不同的职业发展策略，还要制定与生涯计划相配套的培训计划，有必要时可以修改生涯计划。让他们从进入企业时看到自己的职业道路，这样对他们既是一种精神激励，有利于产生工作满足感，又能让他们明确自己的努力方向，使自身的发展目标

与企业的预期目标相一致，企业因此可以稳定军心，降低销售人员的跳槽率。

（五）做好预防销售人员流失的相关工作

企业销售人员的流失有时给企业带来的损

失是惨重的。他们具有丰富的管理经验和市场开拓能力，一旦流失，不仅会影响局部或某一系统的管理效率，而且会带走企业的信息、用户和市场，这些都将会严重削弱企业的竞争力。因此，企业在平时的管理中，必须对销售人员做好监控工作，注意将资源和人分离，将客户资源等沉淀到企业整体里，而不是个人身上。具体而言，企业应避免建立销售人员与企业的客户单线联系，而是建立企业与客户的多管道联系，凡由业务骨干掌握的商业信息必须有多重备份，而对于企业的核心技术，公司应做好产权保护工作。

此外，企业一旦发生严重的销售人员流失

现象后，应迅速采取措施进行补救，如重新修订人力资源管理制度，通过内招或外聘的方式迅速补进需要人员，同时做好稳定军心的工作，

维护企业形象，保持员工对企业的信心，变“坏事”为“好事”，从而提升企业的凝聚力和向心力，提高企业的竞争力。

（六）关怀员工（从面试、入职、工作、后续持续的关怀，建立员工关怀体制）

员工的需求是多样化的，我们不可能一一去满足员工的需求，但是我们要了解员工的需求，并登记在册，及时给予员工关心和关怀，让他感觉这是一个温馨的大家庭。

1、从面试、培训、入职、上班等环节都做到很好的关心和关怀，例如面试时

HR经理亲自给员

工倒水、面试完让他们多喝些水再回去、叮嘱要注意车辆安全等，虽然这样话语不起眼，但是会给一个员工很好的感觉，他们都期望到一家有人关注他们的公司（虽然公司目前可能还不是很好）。同时在员工生病的时候给予关怀，记住员工的生日，天冷的时候提醒员工注意保暖，送棉被给到有困难的员工，及时送上节日的祝福等等。

2、同时要求销售部门的同事给予新人帮助和关

怀，把新员工的流失率问题结合到销售经理的绩效考核里面，只要是因为销售经理的管理员工导致员工离职的，销售经理要在全员大会上检讨，而且扣当月绩效，这让销售经理用心地去对待每一个新员工。

3、实行新员工试用期轮岗制度，每个新员工入职后在一个月内安排到

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个销售部门学习，每

周一个部门，一个月实习结束后人力资源部将结合员工的意愿分到哪个部门，这迫使缺人的销售部门在新员工试岗一周的时间内，拿出本部门最好的一面展示给员工，从而让员工去选择他们部门，这样就很好地避免了因为销售部门的原因导致员工无法融入而离职的问题。 （七）实施良好的绩效考核机制

根据激励的期望模型，如果员工期望实现的工作目标不明确，衡量这些目标的标注含糊不清，组织绩效评估手段不健全，员工不能确信自己的努力能够导致令人满意的绩效评估结果，或者认为即使他们的绩效目标完成之后，组织也不能给与他们期望的报酬，员工就不可

能充分发挥个人的潜力。企业的发展壮大，留住和储备优秀的人才尤其是销售人员使其必要条件。因此建立一套公平、合理的绩效考核机制，对于稳定企业的员工队伍是极其重要的。销售人员工资由两部分构成，一部分是基本工资，另一部分是业绩工资，也就是通常的提成工资。实际上，对销售人员的薪酬发放依据。通过考核，判定销售人员的工作表现和结果，并以此为依据，对其进行奖励或惩罚，使销售人员对自己的工作汇报产生公平感，避免产生离职念头。

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