创新管理教材 - 图文

创新管理

一、创新管理的模块：

二、创新管理的定义 （一）创新的定义

创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向，利用现有的知识和物质，在特定的环境中，本着理想化需要或为满足社会需求，而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境，并能获得一定有益效果的行为。

（二）创造能力的定义

创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。

企业管理创新，最重要的是在组织高管层面有完善的计划与实施步骤以及对可能出现的障碍与阻力有清醒认识。CEO必读12篇，帮助企业主及CEO塑造此一方面的领导能力，使创新与变革成为可能。

（三）创新管理的定义

创新管理，是指企业有计划、有步骤地进行产品及管理等创新的过程

创新管理的重点是搭建创新链。通常理解的研发是指由基础研究、技术研究、应用推广等一系列科技活动组成的链状结构，可称之为“研发链”。我们所认识的创新，则是指从创意到形成市场价值的全过程，既包括研发链，也包括“产业链”（产品—小试—中试—产业）和“市场链”（商品供应—流通—销售—服务）。这三条链形成一个有机的系统，可称之为“创新链”。在创新链中，环节间联结互动，链条间整合贯通，呈现出研发牵动产业、产业构建市场、市场引导研发的螺旋式推进态势。创新管理将创新链纳入管理范畴，在拓展科技发挥作用空间的同时，也契合了当今时代发展的要求。

（四）创新的原因

1、酒店生存发展的需要：在公司的企业文化中，“创新”无处不在，可以说创新是公司永葆旺盛生命力的源泉。追求利润最大化——企业是现代社会的经济主体，是社会政治，经济和文化生活的基本单元。现代社会是以企业为主宰的团体社会。企业没有利润，怎样体现自己的生命意义，又怎样追求自己的价值，这是企业进行管理创新首要的和基本的理论依据。

“企业本性论”指明了企业生存的目标。怎样实现这一目标 必须靠科学的管理。通过加强基础管理和专业管理，保证产品质量的提高，产量的增加，成本的下降和利润的增长。这是企业管理创新的又一依据。

2、酒店人自我认知的需要：知道自己的创新建议是否受到重视，能否为公司带来切实的经济效

益，为公司创收，增强主人翁意识

“员工本性论”明确创造利润这一企业本性， 认识到实现企业本性要靠科学的管理，根据市场和社会变化，有效地整合企业内部资源，创造更高的生产率，不断满足市场需求，是管理创新的常新内容。但这还不够，还必须明确管理的主体。在构成企业的诸多要素中，人是最积极，最活跃的主体性要素，企业的一切营运活动必须靠人来实现。人是生产力的基本要素，又是管理的主体。这是企业活力的源泉所在，也

1

是管理能否成功的关键。

3、客户体验的需要：了解他人的创新建议，借鉴他人的创新成果，对公司的创新管理工作有一个

基本了解；同时也能提升市场营销能力；

（五）创新管理的类型

1、以供应链理为核心整合管理活动。

中国企业正从各部门体系的小利益范围中摆脱出来，管理活动前向、后向延伸与整合，提升组织和业务的整体性。这种以供应链管理为核心的延伸与整合发展所呈现的趋势是：朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展，即基于事件反应时间、集成高新信息技术的管理模式；减少供应商的数量，精简供应链组织，使得供应链更为紧凑和简约；重视客户服务与客户满意度，注重客户对服务水平的感受；终端消费品市场以零售商为主导的供应链管理模式等。

2、以业务流程管理为核心，让管理简单化、柔性化。

以业务流程为核心的管理强调企业组织为流程而定，突破部门职能分工界限，按照企业特定的目标和任务，把全部业务流程当作整体，将有关部门管理职能进行集成和组合，强调全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，实现全过程、连续性的管理和服务。

这种管理方式弱化中间主管层次的领导作用，缩短过长的管理路线，建立管理中心下移的体制；实行业务流程的“顺序服从”关系，讲求的是流程上下环节的服从，流程内的成员互相合作和配合，流程各环节从对上级负责转换为追求下一流程环节的满意，组织单元之间的绝大多数工作衔接将按照确定的顺序及规则进行，不需要一个专门的控制、协调机构；注重流程过程时间的短和快，对流程内的各项活动进行合理、优化的定义和筛选，增强增值性活动设置，消除流程瓶颈。

企业文化管理走向量化。企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影响因素变成了软成本，即企业文化成本—员工的情绪、投入、敬业精神、忠诚度等。

3、 以业务营运为核心的战略化管理。

这种管理方式要求企业具备更前瞻的眼光，勇于和善于预测，并积极构造战略架构；要求企业更关注核心能力发展和资源沉淀，必须从全国甚至全球、从产业的角度来考虑资源配置，以核心能力为龙头，在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机整合；要求企业成为产业新标准或规则的制订者，在产业的核心竞争力方面领先，由市场份额、产品或服务的竞争转向对商业机会的竞合；要求企业不必过多考虑战略目标是否与企业资源相匹配，而是根据业务的战略规划创造性地通过各种途径来整合资源，从而为顾客创造价值。

4、企业文化管理走向量化

企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影响因素变成了软成本，即企业文化成本——员工的情绪、投入、敬业精神、忠诚度等。但企业文化对企业究竟能影响到什么程度？企业文化怎样才能帮助企业把资源激活？

2

企业文化管理开始从定性走向定量，但不是片面数据化，而是具体化和精细化。一方面，对企业的文化管理所表现出来的现状进行分析、评价量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，对照差距找到文化管理的短板，具体化和精细化管理策略。

5、五以信息化应用创新为核心的管理创新趋势

国内真正具有应用集成示范效果的企业为数不多，但大多数CIO认为，集成应用是信息管理的主流方向，且侧重于以下几方面：在理念方面，面向企业管理需求，解决集成与随需应变、领域专业应用与全面集成的矛盾，在分步应用与全面集成之间找到平衡；在应用实施方面，主要是实现数据层面的集成，实现信息共享、消灭信息孤岛，部分信息管理先进的企业可能实现系统应用集成，使不同应用系统之间能够相互调用信息，但最理想层次的业务流程集成，即通过流程把所有应用、数据管理起来，使之贯穿于众多应用系统、数据、用户和合作伙伴，则由于大多数企业缺乏相当的管理基础，这一层次的集成很难实现。

6、以竞争战略及合作模式创新为核心的管理创新趋势 (1).由人才竞争转向知识管理、创新人才两极竞争 (2).由部门战术层次竞争转向企业整体策略层次竞 (3).由持续经营合作转向项目型经营合作 (4).由资源互补合作转向资源交易合作 竞争战略及合作模式创新

由人才竞争转向知识管理、创新人才两极竞争。人才竞争更多的是理念性的诉求，但现在开始转向务实的知识管理和创新人才竞争。知识管理是对现有和潜在知识的获取、存储、学习、共享使用和创新的管理过程。通过知识管理，可以降低成本、提高效率，提高组织成员的素质和能力，从而提高组织的持续发展能力和企业核心竞争力，让企业拥有更高层次上的竞争力。

创新人才的竞争实质上是知识管理的延续，是超越现有和潜在的知识竞争。通过创新人才的开拓精神、永不满足的求知欲和强烈的竞争意识，能够提供解决问题的新知识和新技术，创造和设计新的知识管理，形成新的竞争力。

由部门战术层次竞争转向企业整体策略层次竞争。随着市场不断成熟，由市场、销售部门主导的价格、品质等战术层次的竞争因素已经不是主导的决定性因素。这些因素很容易被模仿，因此吸引力正渐渐变小。为了与众多对手相区别，企业在整体策略层面开始设计竞争手段，竞争的内容出现了许多新的变化，像品牌、客户满意度服务、公益广告、企业文化等因素组合并左右顾客的选择。同时，在每一个竞争领域，由于企业的模仿能力强、竞争压力大，在同一内容的竞争中也出现了多种变化，所以在任何一个竞争领域，企业都必须跟上环境变化，不断地弥补、修改、提升、创新整体策略层面的竞争力。

由持续经营合作转向项目型经营合作。多数企业基于战略的长远框架已经搭建，即基于长远的企业利润模式已经明晰，所以持续经营型合作（法人之间合作成立新设法人组织）形式越来越减少。虽然有些跨行业或跨产业领域持续经营合作形式依然存在，但数量在急剧下降。独特性和一次性业务活动在企业实践中所占价值比重越来越大。这种环境因素和趋利性的本性使得企业趋向于选择短期合作形式即项目型经营

3

合作，无论是同业间还是跨行业或产业，为某一营运事项成立法人组织，等事项一完成，法人组织也就依法解散。

由资源互补合作转向资源交易合作。基于持续经营合作模式的营运基础是资源和能力的优势互补，转向项目型经营合作后，顺其自然资源就成为一种交易性合作，而且往往成为项目型经营合作的制约要素，一方往往为寻求有效资源交易而与拥有资源的另一方主动合作，以交易的方式形成合作模式。

三、酒店的创新障碍

在PC+移动互联网经济和客户体验日新月异的今天，我们发现，创新作为一门学科，还没有达到能够满足对创新迫切需要的阶段。创新需求超过了创新能力。虽然96%的管理人员把创造力视为企业不可或缺的要素，但只有23%的人成功实现了“创造力是构成企业不可分割的一部分”。没有创造力，就没有创新。高管们认为创新是非常重要的，但大多数公司的创新做法常常是随意的，企业领导在创新决策和管理上缺乏信心及成果导向。为了塑造创造力，转化创新成果，人们必须认识到限制创新成果诞生的障碍和限制并加以改善或根除：

（一）障碍一：激进创新

案例一：特斯拉是激进式创新 成功引领汽车产业变革

案例二：渐进式创新

1、大创新可拆解成小创新逐步实现

做产品的人一定很熟悉一句话：资源永远是不够用的。特别是在互联网行业快速迭代的产品节奏下，任何一个功能特性的开发资源都很有限。在有限的资源下，想说服所有人放下其他事情安心实现你的创新大计划几乎是不可能的。这么多年的斗争经验积累下来，在腾讯内部形成了一句话叫“小步快跑”，这句话本用以形容功能迭代，但在创新上其实一样适用。

如果你有一个大的创新计划，需要动员巨大的资源来实现，那么不妨先把它拆解，逐步制作、逐步发布。发布后依据用户反应进行下一步计划：如果反应不好，幸好这时的资源投入还不多，那就偃旗息鼓，还来得及反悔；但如果反应是正向的，提供给你资源的人也会有信心，这时就可以继续推进，逐步地把创新点的最终面貌呈现出来。

2、保持创新的方向感，做局部创新

中国互联网正处于产品过剩时期。任何一个产品形态在市场上都有上十款免费产品可供选择。虽然份额各有大小，但大家往往都很默契的遵循该形态的一些基本标准。比如：即时通信、邮箱、微博、新闻门户，基本都有已成型的产品形态，用户也习惯了这些产品形态。在这种情况下，全面创新是一种既费力又不符合用户预期的做法。QQ“主面板”+“聊天窗口”的设计模式，经过十几年的沉淀和发展已经定形，已成为互联网即时通信软件的标准。后来者很少在这个聊天基础体验上做颠覆，但各厂家结合自身业务和资源优势对产品做出创新是常见的。我们对QQ的基础体验也做过颠覆性的创新尝试，比如主界面摒弃窄面板形式，采用更大的、可容纳更多内容的大界面，但通过用户研究发现市场接受度非常不乐观。但当我们聚

4

焦到局部创新时，我们发现即使是最基础的“信息输入”体验，可做渐进式创新的点就非常多。我们聚焦在“信息输入”这个小局部，结合用户输入困难，设计和开发出了手写输入、语音输入等功能，很受用户欢迎。

3、持续渐进创新，为后来者设立门槛

产品体验被模仿的门槛较低。大家都不差钱、不差技术时，一个好的体验创新点，总是很快被竞争对手模仿。但模仿一个点容易，模仿整个思路很难。清晰自己产品的方向，按照思路有节奏的不断创新，始终领跑对手1～2个月，是为后来者设立的最有效的门槛。

4、充分考察本行业中的创新先驱及领先行业的创新典范

（二）障碍二：不能任用有胜任能力的跨界创新负责人 误区一：领导层没有审时度势和相马的能力；

误区二：技术为王的观念误导团队一味认为“创新”是技术部分的事；

误区三：人力资源架构不合理，导致有胜任能力的人才总陷于各种事务中，无法冷静和全面地参与创新项目；

（三）障碍三：错误地将创新与创造等同

现象一：一个潜在的想法在组织机构中耗费多年时间却始终无法得以实施，因为没有人来承担管理责任；

现象二：员工有好的想法，却只用于自己的创造，这可能对酒店不利； 现象三：创造（有创造力的人才）、想法（灵感）、新技术（外部或内部提供的新技术）均无法单独达成创新成果；

现象四：许多管理人员抱怨酒店缺乏创新人才。

其实，企业不是缺乏创造性的人才，而是缺乏职能管理的观念；企业并非缺少创造性人才，企业缺乏的是创新管理人才；

现象五：创新需要创造性人才，但它也需要对创新制订明确的目标和战略，确定资源及风险，分配责任，实施计划和追踪成果；更重要的是，酒店需要各个部门的负责人一起确定并界定创新过程；

（四）障碍四：无法有效地衔接固有做法与创新成果诞出的改变

现象一：酒店必须每天高效工作，以便有效地保持盈利，并产生现金流；然而，预计到未来的不确定性或今天的冲突或缺陷，酒店就必须创新，以适应不断变化的市场需求，并保持在行业中的优势。这些需要有些矛盾，酒店结构变化同效率也有冲突；

现象二：一边维持酒店高效运作，一边改变煤作方式是很困难的；

现象三：创新往往意味着酒店要改变仍有效的、至少暂时还有效的东西；

比如：餐饮业颠覆性创新 “小而精”餐厅火爆（六项禁令）

现象四：44%的商界领袖不知道自己需要哪些必须的工具来促使组织机构中实现创造和创新；（A-F模型之A发起者B搜索者C创造者D发展者E执行者F促进者）

（五）障碍五：缺乏全面、系统的运营控制和创新目标管理

5

现象一：只有34%的高管和仅仅22%的其他管理者认为，创新是他们工作日程中的一部分；创新的责任不能分配合理，控制和目标管理成不可能；

目标管理：初订目标——沟通和论证目标——明确创新目标——分解目标和明确责任人——责任人制订计划——头脑风暴创新计划并形成整体创新计划——跟踪——头脑风暴会议成果管理和追踪

（六）障碍六：在创新项目管理层面，缺乏有效的横向与纵向协调

现象一：创造指的是创造信息流以及创造协调的物理空间，而酒店缺乏创造创新文化； 缺乏横向协调：创新过于局限在技术或营销部门，财务及运营部门缺乏运用营销观念，其利害未关联创新项目；（创造性的思想超越观念；从一开始让各部门参与构思过程，而不是在突发节点或后期让各部门参与；）

缺乏垂直协调：

酒店年度的战略目标或可接受的目标风险往往同研发和营销部门的创新不合拍；这将导致管理层的意愿比较低，创新无法获得足够的支持；

（七）障碍七：片面地或完全忽视客户体验，只是一味地创新 关键一：创新能为客户带来更多价值，而想法却不能；

（八）障碍八：创新团队批判性思维能力和洞察力的缺乏导致“火花”无法保持燃烧的态势

1、弱势批判性思维：

利用批判性思维来捍卫自己现有的立场和看法。（意味着对能否接近真理和发扬美德漠不关心；其目的就是抑制和驳倒那些与你意见不同的观点和论述。）

2、强势批判性思维：

利用批判性思维来评估所有断言和看法，尤其是自己看法。（要求用关键性问题一视同仁地质疑一切主张，包括我们自己的主张。强迫自己辩证地看待我们的初始看法，我们才能保证自己不会变得自欺欺人和人云亦云。抱着自己的初始观点死死不放固然很容易，尤其很多人的观点与你相同时更是这样。可一旦我们选择这条容易的道路，我们极有可能犯下原本不该犯的错误。）

创新过程中提问的模式： 创新目标是什么？

创新目标给谁带来收益？ 依据是什么？

具体的思路？（推理过程中有错误吗？） 搜索的信息有错误吗？ 证据的合理性有多强？ 有没有替代创新目标？ 有什么信息被省略了？

3、批判性思考的人拥有的主要价值观 1）自主性：

在追求这种自主性的过程中你又利用什么样的原材料呢毫无疑问，我们都想从无限广阔的可能性中进行选择，否则我们就有可能错过某个重大决定或重要选择，而如果我们足够小心，注意那些和我们的价值取向不同的人，我们本可以挑中这样的决定或选择。 2）好奇心：

6

要想出充分利用淘金式思维来立身处世，你需要兼听博观，而且是真正意义上的兼听和博观。他人有驱使你前进的巨大动力，将你从当前偏听偏信的状态中彻底解放出来。要想成为一个批判性思考的人，你需要对自己遇到的一切不断提问。你从别人那里学到的一技之长就是他们的洞见和感悟。

3）谦恭有礼：

谦恭的意识让我们能避免批判性思维最为常见的一大障碍，就是相信凡与自己意见相左的人都是立场褊狭，而自己则立场公允；

4）以理服人者逢之必敬

我们虽然想恭听别人的声音，这并不是说一切观点和结论不分轩轾、价值等同，你必须具备能力精挑细所有想对你施加影响的人，择优汰劣。一旦你发现说理透彻、论据可靠的人，不论其肤色、年龄、职位、财富等，一定要毫无偏倚地信赖其观点，直到更加透彻明晰的论证出现时为止。

不论怎样，有理有据时做事要信心百倍，下结论时不可犹疑，但一定要留有余地，三思而行，最好扪心自问一下：我的结论有没有可能是错误的呢？

（九）障碍九：简单地复制和叠加竞争对手的创新成果

利用外部的变革来源来探究你的新想法。当公司有能力自己推进管理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构、供应商及管理大师们，会很有用。他们有三个基本作用：新观念的来源；作为一种宣传媒介让这项管理创新更有意义；使酒店已经完成的工作得到更多的认可；站在巨人的肩膀上创新；

为使管理创新能有效地进行，还必须创造以下的基本条件： 创新主体应具有良好的心智模式 创新主体(企业家，管理者和企业员工)具有良好的心智模式是实现管理创新的关键。心智模式是指由于过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。创新主体具有的心智模式：一是远见卓识；二是具有较好的文化素质和价值观。 7

本文来源：https://www.bwwdw.com/article/nsnp.html