案例3：系统控制

案例3：控制的需要

圣路易斯的标准房舍服务公司是一家有15年历史的公司，它为办公大楼和工厂提供清洁卫生服务。欧诺女士于5年前买进这家公司。购买时公司的年交易额为50万美元，在3年内她将交易额增加了一倍，达到100万美元的当前水平。但是，过去两年来交易额却没再变动。欧诺把交易额没有继续增长的原因归因为未能招来新客户，因为营业已经发展到这样的规模，以至于她的全部精力和时间都被用在解决每天发生的无数问题上。她认识到，她所揽到的新客户仅仅只能弥补每个月正常失去的客户。

清洁卫生服务工作通常是在房客白天离开住所后进行的。因此，标准公司的雇员很少在上午6点以前开始工作。欧诺从经验中发现，为了保留员工，必须使他们每周工作20个小时；另一方面，又似乎极少有人愿意每周工作25个小时以上。结果，约有275个男女劳力都是零工。欧诺也发现，雇用现在这些人，就可以确保具有稳定的、肯干活的雇工。然而，她的雇工都是在别处从事全日工作的，所以当监督员希望这些雇工超过平均工作量时，就会有很大阻力。

最近发现由公司提供服务的121个客户的情况表明：40个客户需要的服务是只用1个人，每周最多工作25个小时；35个客户需要两个人，总计每周35到50个人时；15个客户需要每周平均100个人时，因此用4个雇工就能够应付这些服务；还有一个大的工厂需要每周服务500个小时，约需要20个工人；其余30个客户需要的人时在每周100和400个小时之间变动，需要的雇工则在4到16个之间

变动。

欧诺不知道上述哪些工作能够产生最大的利润。各种工作所支付的工资，是根据经验和依据房屋面积、房屋住人的多少、办公室的种类和数量以及其它类似的因素决定的。欧诺同她的两个全日工作的监督员之一为一项新工作评估其所需要的人力。对公司记录进行的分析表明，过去5年中的可变成本——直接劳动和原材料（石蜡、去垢剂等）——平均约占总收入的80～-85%。

全日工作的人员包括欧诺、两名监督员、一名秘书、一名会计和一名后勤供应人员。此外，还有5个非全日工作的监督员，他们每人监督指定区域的40到50名工人。其大部分时间和精力都消耗在将供应品和原料运送到所管辖区域的不同楼房。必要时他们也负责再分配人员，并收集每周工作时间记录卡片。两个全日工作的监督员都不负专责，也不负责任何特定的非全日工作的监督员的工作。

现在欧诺只有两个可以用于指导公司营运的情报来源。其中之一是顾客的意见，这可以作为对工作质量的检查；另一个是每周的应付工资账单，是由一家银行办理的。每周的工作时间记录卡片都要提交银行，银行根据这些记录准备应付工资的支票。银行业保存社会保障及所得税记录。此外，银行还准备一份一览表，表明每周每项工作所用的总人时。现在公司还没有合理使用这些记录。但是，欧诺有时在检查这些每周的报告时，她发现，每周超过计划服务报酬的时数竟然高达400小时之多，同时也没有关于每项工作使用的材料记录。

讨论：

1） 这家公司有进行控制的必要吗？为什么需要控制？

2） 如果需要控制，该公司哪些环节是最需要加以控制的？

3） 怎样才能动态了解公司的各方面情况？

4） 公司应该制定哪些措施才能加强控制职能？这些职能间应该相

互传递哪些信息？

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