校长领导力的提升3

校长领导力的提升

校长领导力的提升是学校获取发展的必然要求。校长领导力是校长在实现学校愿景、推动学校发展的过程中影响全校教师、员工和以学生为代表的利益相关者的能力。下面，就校长领导力的提升问题，谈几点看法。

一、凝炼学校组织的共同愿景价值观

学校应该朝着什么样的方向发展，作为校长必须首先考虑到一个理想中的学校，应该是充满人文关怀的教育组织，重视沟通与合作的学习共同体，迎接挑战、主动变革的实践主体。

第一，学校是充满人文关怀的教育组织。美国著名教育家柯尔伯格曾强调的教育目的，也就是使学生成为什么样的人。由此，学校的教育性特征、应充满人文关怀的教育组织是校长作为学校领导核心实施领导力的重要关注点之一。

第二，学校是重视沟通与合作的学习共同体。在学习共同体中，学生和共同体的其他成员担负着思维、成长和探究的义务，学习既是一项活动又是一种态度，既是一个过程又是一种生活方式。学校就是由学生、教师、领导等形成的具有共同目标的、支持性的共同体，形成相互影响、相互促进的人际关系。因此，授权、去权威化、师生平等、对话、合作等词汇也走进了学校领导的视野。

第三，学校是迎接挑战、主动变革的实践主体。面对复杂多变的社会环境以及诸多的改革要求，学校必须主动迎接挑战，将其工作思

路从等政策、靠领导向主动实践、主动创新发展转变，校长须从被动执行者转变为创造性执行者。只有这样，才能推动学校变革的成功进行，充分发挥学校的功能。

二、营造有利于变革的学校组织环境

变化性、复杂性和不确定性是当前环境的主要特征，学校必须敏锐地适应这种环境。校长的作为在变革的环境中举足轻重。因此，校长应完善组织结构和功能，与外部环境的变化保持一致。校长只有通过推动环境变革才能帮助组织更好地迎接外部的挑战，抓住外部的机遇。

第一，创造利于变革推行的心理环境。校长首先要在中层干部和教师中间形成一种心理认同感，然后鼓励教师以组为单位，共同推进变革，在全校范围内形成良好的氛围，让教师在共同实践中逐渐消除不确定感。有些校长在推行变革的过程中，很容易一开始轰轰烈烈，然后很快便悄无声息，结果导致没有发生实质的变化。

第二，充分运用智慧在超越现实局限的过程中把握创造空间。我们不能期望先拥有一个内外条件全然充分的环境然后再有所作为。校长如何坚守自己的社会责任感和教育使命感，如何创造性地培养具有创新精神和实践能力的人才，如何在教师、学生、家长等各方面都能接受的基础上推行变革、有效推动学校发展，等等，这些问题需要校长认真思考。

三、从行政命令走向专业引领

校长角色有专业引领者和行政管理者两个层面，然而专业引领者

的角色却往往容易被忽视。有时候，校长没有能力直接改变教师的动机，但可以创造一种促进教师个人发展的学校内部环境———一种支持团队建设和参与解决问题的组织结构。

第一，调整学校的组织机构。合理的学校组织结构能使学校组织各职能部门为达成学校教育目标很好地分工和协调，通过评价、考核等控制手段及时反馈，保证目标的实现。随着社会的发展，如果组织结构一旦失去了动态适应能力，此时削减不需要的部门或者合并功能类似的部门同时增加必要的部门；改变传统垂直传递信息的组织沟通方式，增加横向联系与沟通；减少学校领导层与执行层之间的间隔层次，增强组织结构的弹性。

第二，鼓励教师非行政性团队的创建，行政组织并非也不应该是教师的唯一组织形式，行政事务的解决只是教师日常教学生活中的一部分。由教师根据自身专业兴趣自发建立的非行政性组织的建立，有助于教师主动研究意识的养成以及合作探究精神的发展。而且，教师在这个过程中可以遵照自身的兴趣和爱好充分发挥其自主性，并不是遵照行政命令被强制参与，从参与和投入的程度以及主动精神的角度来讲，更有利于教师专业能力的提高。非行政性组织的范围非常广泛，比如教师学科专业交流组织、课题组成员、教师组织、学生自愿参加的导师工作组，形态固定的文化沙龙，读书会，（培优转差、英语口语、象棋、计算机和泥工）等等。在行政组织和非行政组织相互交织的情况下，学校更有可能成为一个专业的学习型团队。

四、构建紧密联结的文化

对于一个学校来说，构建与学校发展相适宜的组织文化是校长在团队层面提升领导力所必需的。塑造优质的组织文化，形成一种软规范，不断将文化的力量转化为领导力，从而影响组织成员的信念、价值观和行为，得到组织成员的认同。此时，文化是一种具有渗透性的软领导力，一点一滴地、潜移默化地改变着被领导者。这就需要校长要以团队建设培养合作意识，同时以文化的语言和方式传播文化，把随意的、零散的行动转化为自觉的、长期的、主动的、发挥作用的体制和机制。重视学校文化特殊性与一般规律的结合， 因为优质的学校文化绝不是拷贝出来的，而是一代又一代校长在不懈的研究和探索中创造出来的。谢谢！

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