2015年5月人力资源管理师二级课后习题答案(缩编版)

2015年5月人力资源管理师二级课后习题答案

【企业组织结构变革程序】 2015 年 5 月份 人力资源管理师二级课后习题 第一章 一、组织结构设计的基本原理、新型组织结 构模式的种类， 以及企业组织结构设计程序 和方法： 【组织结构设计的基本原理】 1.组织理论 2.组织设计理论 3.组织设计的原则 【新型组织结构种类】 1、超事业部制 2、矩阵制 3、多维立体组织 4、模拟分权组织 5、流程型组织 6、网络型组织 【组织结构设计的程序与方法】 1、组织的职能设计 程序：职能分析-职能调整-职能分解。 方法：基本职能设计-关键职能设计。 2、组织的部门设计 程序：部门纵向结构设计(管理幅度设计、 管理层次设计) --部门横向结构设计--管理 和业务部门的组合 方法： (1)部门纵向结构设计： ① 管理幅度设计方法：经验统计法、 变量测评法 ② 管理层次的设计方法： a.按照企业 的纵向职能分工，确定企业的管理层次；b. 有效的管理幅度与管理层次成正比； c.选择 具体的管理层次； d.对个别管理层次做出调 整。 (2)部门的横向结构设计方法： a.从企业总体结构来看，分为：自上而下 法、自下而上法、业务流程法。(多选) b.按照不同对象和标志，还包括：按人数 划分法、按时序划分法、按产品划分法、按 (3)企业各个管理和业务部门的组合 a.以工作任务为中心来设计部门结构。 b.以成果为中心来设计部门结构 c.以关系为中心来设计部门结构 二、简述企业战略与组织结构的关系，企业 组织结构变革的程序， 以及组织结构整合的 方法： 【企业战略与组织结构的关系】 1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证 2、企业规模产品市场发生变化 ,结构也作相 (1)增大数量战略。在行业处于发展阶段，用 (2)扩大地区战略。随着行业进一步发展，用 (3)纵向整合战略。在行业增长阶段后期，用 (4)多种经营战略。在行业进入成熟期，用矩 3、战略前导性与结构滞后性。 1、组织结构诊断：提出存在的问题，以及 组织改革的目标， 采集数据资料对组织机构 诊断分析。 (1)组织结构调查： (2)组织结构的分析： (3)组织决策分析： (4)组织关系分析： 2、实施结构变革：提出若干可行的改革方 案可供选择， 明确方法步骤具体措施和工作 重点。 (1)企业组织结构变革的征兆，变革的征 兆主要有： ① 企业经营业绩下降， 例如市场占有 率缩小、成本增加等。 ② 组织结构本身病症的显露， 如指挥 不灵、信息不畅等。 ③ 员工士气低落，不满情绪增加，合 理化建议减少等。 (2)企业组织结构的变革方式：改良式、 爆破式和计划式。 (3)排除组织结构变革的阻力 3、企业组织结构

评价 【企业组织结构的整合方法】 1、企业结构整合的依据 2、新建企业结构的整合 3、现有企业结构的整合 4、企业结构整合的过程 三、简述工作岗位设计的基本原则和内容， 工作岗位设计的基本方法， 以及岗位工作扩 大化与工作丰富化设计的方法： 【工作岗位设计的基本原则】 1、明确任务目标的原则 2、合理分工协作的原则 3、责权利相对应的原则 【岗位设计的基本方法】 1、传统方法研究步骤：选择研究对象；用 直接观察法记录全部事实； 分析观察记录的 事实，找出改善方案；通过分析研究出一套 实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方 具体应用的技术：程序分析(作业程序 图、流程图、线图、人-机程序图、多作业 程序图、操作人程序图)、动作研究(人体 利用、工作地布臵和工作条件的改善、工具 和设备的设计) 2、现代工效学的方法 规划、设计、评价、创新)三、改进岗位设 计的基本内容 【岗位工作扩大化与丰富化设计方法】 1、岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加 岗位的工作内容、包干负责； 2、岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、 充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗 位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计； 四、简述人力资源规划的内容、作用和制定 原则，制定人力在 【人力资源规划的内容】 人力资源规划有广义与狭义之分。 广义 的人力资源规划泛指各种类型人力资源规 划， 而狭义的人力资源规划是特指企业人员

规划。从时限上看，五年以上的计划才可以 称之为规划。 1、狭义的人力资源规划：按照年度编制的 人员晋升计划(多选题)。 2、广义的人力资源规划：按照年度编制的 人员培训开发计划。 【人力资源规划的作用】 满足企业总体战略发展的要求； 促进企 业人力资源管理的开展； 协调人力资源管理 的各项计划；提高企业人力资源的利用效 率；使组织和个人发展目标相一致。 【制定原则】) 1、确保人力资源需求的原则 2、与内外环境相适应的原则 3、与战略目标相适应的原则 4、保持适度流动性的原则。 【制定人力资源规划程序与步骤】 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和 经营环境的各种信息。(收集信息) 2、根据企业或部门的实际情况确定其人员 规划期限，了解企业现有人力资源状况，为 预测工作准备精确而详实的资料。 (了解现 状) 3、在分析人力资源需要和供给的影响因素 的基础上，采用定性和定量相结合，以定量 为主的各种科学预测方法对企业未来人力 资源供求进行预测。(进行预测) 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和 各项业务计划，并分别提

出各种具体的调 整、供大于求或求大于供的政策措施。(协 调平衡) 5、人员规划的评价与修正。(评价修正) 五、简述人力资源预测的概念，内容，作用 和局限性，人力资源需求预测的影响因素， 预测的程序和方法 【人力资源预测的概念】 1、预测：是计划的基础，是对未来状况做 出估计的专门技术， 其基本原理是在于通过 各种定性、定量方法对数据进行分析，发现 事物发展过程中各种因素之间的相互影响 和规律性。 2、人员需求预测：就是估算组织未来需要 的员工数量和能力组合， 它是公司编制人力 资源规划的核心和前提， 其直接依据是公司 发展规划和年度预算。 标对未来一段时间内企业内部和外部各类 人力资源补充来源情况的分析预测。 【内容】企业人力资源需求预测、存量与增 量预测、结构预测、特种人力资源预测。 【作用】 1、对组织方面的贡献 (1)满足组织在生存发展过程中对人力资 源的需求。 (2)提高组织的竞争力。进行人力资源预 测有利于提高组织的环境适应能力。 (3)人力资源预测是人力资源部门与其他 直线部门进行良好沟通的基础。 2、对人力资源管理的贡献 (1)人力资源预测是实施人力资源管理的

重要依据。 (2)有助于调动员工的积极性。人力资源 预测能引导员工进行职业生涯规划设计和 【局限性】 主要有：环境的不确定性，企业内部的 【影响因素】 顾客需求的变化 (市场需求) ; 生产需求 (或 者企业总产值);劳动力成本趋势(工资料 状况);劳动生产率的变化趋势；追加培训 的需求；每个工种员工的移动情况；旷工趋 向(或出勤率);政府的方针政策的影响； 工作小时的变化；退休年龄的变化；社会安 全福利保障。 【预测程序和方法】 人力资源需求预测包括现实人力资 源预测、未来人力资源需求预测、未来流失 人力资源预测分析。(P57,选择题)其具体 程序： 1、准备阶段： (1) 构建人力资源需求预测系统 (2)人员预测环境与影响因素分析：SWOT 分析法、竞争五要素分析法 (3)岗位分类 (4)资料采集与初步处理 2、预测阶段： 3、编制人员需求计划： 计划期内员工补充量=计划期内员工总需求 量 -报告期期末员工总数 +计划期内自然减 员员工总数 六、简述人力资源预测的原理、技术路线、 以及人力资源预测的定性定量方法： 【人力资源需求预测的原理】:惯性原理、 相关性原理、相似性原理 【人力资源需求预测的技术路线】 1、对象指标，是指人力资源需求预测对象， 可以是总量需求预测指标。 2、依据指标，是影响需求预测的变量因素。 【人力资源需求

预测定性方法】 主要有经验预测法、描述法和德尔菲法 【人力资源需求预测的定量方法】 1、转换比率法 2、人员比率法(比如各工种人员比例) 3、趋势外推法(运用惯性原理) 4、回归分析法(运用相关性原理) 5、经济计划模型法 6、灰色预测模型法 7、生产模型法 8、马尔可夫分析法(既可用于需求也可用 于供给) 9、定员定额分析法(多选或计算性的单选) (1)劳动定额分析法 (2)设备看管定额定员法 (3)效率定员法 (4)比例定员法 10、计算机模拟法 七、 简述人力资源需求总量预测的各种基本 概念和基本方法：(一般不考) 八、简述人力资源结构预测的基本方法(一 般不考) 九、简述企业人力资源供给预测的内容、程

计划主要有： 人员配备计划； 人员补充计划； 职业生涯发展

计划， 除了以上三种人员计划之外， 还包括： 抵制，预测代价高昂，知识水平的限制等。

地区划分法、 按职能划分法、 按顾客划分法。 法。

3、其他可以借鉴的方法(工业工程的功能： 3、人员供给预测：是指企业根据既定的目

略实施的必要手段。组织结构服从于战略。

调整.

线制结构。

线职能制。

业部制。

或多种经营单位结构。

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序和方法 【内容】 企业人员供给包括内部供给和外部供给两 种， 其预测类型也包括内部供给预测和外部 供给预测两种。 【内部供给预测的方法】 1、人力资源信息库： 2、管理人员接替模型： 3、马尔可夫模型： 马尔可夫模型是分析组织人员流动的 典型矩阵模型，它的基本思想是：通过发现 组织人事变动的规律， 推测组织在未来的人 员供给情况。 十、 简述企业人力资源供给和需求平衡的内 容和方法 【内容】 企业人力资源供求关系有三种情况： 1、人力资源供求平衡 【人力资源供不应求】 1、将符合条件，而又处于相对富余状态的 人调往空缺职位。 2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训 和晋升计划，在企业内部无法满足要求时， 应拟定外部招聘计划。 3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工 第二章招聘与配置 一、简述员工素质测评的基本原理、类型和 主要原则： 【员工素质测评基本原理】 1、个体差异原理 跳舞 2、工作差异原理 差别 3、人岗匹配原理 人岗匹配包括：工作要求与员工素质相匹 配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员 工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。 【员工素质测评的类型】 1、选拔性测评,特点有： (1)强调测评的区分功能 (2)测评标准刚性强 (3)测评过程强调客观性 (4)测评指标具有灵活性 2、开发性测评：(为了培训的测评) 3、诊断性测评(出

问题时的测评): 是了解现状或查找根源为目的的测 评，结果不公开；有较强的系统性 4、考核性测评：又称鉴定性测评，是指以 鉴定或验证某种素质是否具备以及具备程 度为目的的测评，它经常穿插在选拔测评 中。 (1)概括性。 (2)结果要求有较高的信度和效度。 【员工素质测评的主要原则】 1、客观测评与主观测评相结合 2、定性测评与定量测评相结合 3、静态测评与动态测评相结合 4、素质测评与绩效测评相结合 5、分项测评与综合测评相结合 二、 简述员工素质测评量化的主要形式和测 评标准体系： 【员工素质测评量化的主要形式】 比如会计和营销岗位的 比如姐姐爱唱歌妹妹爱 又愿延长工作时间，则可以根据有关法规， 制定延长工时适当增加报酬的计划， 这只是 一种短期应急措施。 4、提高企业资本技术有机构成，提高工人 的劳动生产率， 形成机器替代人力资源的格 局。 5、制定聘用非全日制临时工计划。 6、制定聘用全日制临时工计划。 最为有效的方法是通过科学的激励机 制，以及培训提高员工生产业务技能，改进 工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提 高劳动生产率，减少对人力资源的需求。 【人力资源供大于求】 生产或工作效率低下。 1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平 低、劳动纪律观念差的员工。 2、合并或精简某些臃肿的机构。 3、鼓励提前退休或内退。 4、提高员工整体素质，使员工始终有一部 分在接受培训， 为企业扩大再生产准备人力 资本。 5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技 能，增强他们的竞争力。鼓励部分员工自谋 职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产 1、一次量化与二次量化 (1)一次量化：对象的直接定量刻化；有 明显的数量关系；直接提示了特征；一次量 化又叫实质量化 (2)二次量化：先定性描述再间接定量； 没有明显的数量关系； 但具有质量或程度差 异；称之为形式量化 2、类别量化与模糊量化 (1)类别量化：先划分到几个类别中，特 点：每个对象只属于一个类别，每个对象不 能同时属于两个以上的类别， 只是一种符号 性无大小之分(管理用 1,技术用 2 表示) (2)模糊量化：先归类，给对象隶属程度 赋值；分类界限无法明确,或测评者认识模 糊和无法把握(民主用 1,专制用 2 表示) 3、顺序量化、等距量化与比例量化 (1)顺序量化：先依据素质特征或标准,将 所有素质测评对象两两比较排成序列,然后 赋予相应的顺序数值.(1 表示第一名，2 表 二名) (2)等距量化：比顺序量化进一步,要求排 列有强弱大小先后 (3)比例量化：存在倍数关系,在上

两种基 础上进行,可进行差异比例程度比较.(1 很 好，0.8 较好，0.6 一般) 4、当量量化：所谓当量量化，就是先选择 一中介变量， 把诸种不同类别或并不同质的 素质测评对象进行统一性的转化。 【员工素质测评标准体系】 素质测评标准体系的要素有标准、 标度和标 记三要素组成。 1、标准：所谓标准，就是指测评标准体系 的内在规定性 2、标度：所谓标度，即对标准的外在形式 划分， 常常表现为对素质行为特征或表现的 范围、强度和频率的规定。

业。 6、减少员工的工作时间，随之降低工资水 平。 这是西方企业在经济萧条时经常采用的 一种解决企业临时性人力资源过剩问题的 有效方式。 7、 采用由多个员工分担以前只需一个或少 数几个人就可完成的工作和任务， 企业按工 作任务完成量来计发工资的办法。 这与上一 种方法在实质上是一样的， 都是减少员工工 作时间，降低工资水平。 十一、分析人力资源管理制度体系的特点 和构成 【制度体系的特点】 1、企业人力资源管理制度体系体现了人力

促进员工与企业共同发展(基本原则，单 选); 2、从企业内外部环境和条件出发，建立适 合企业特点的人力资源管理制度体系， 使之 更加充满活力； 3、企业人力资源管理制度体系应当在学习 借鉴国外先进人力资源管理理论的同时， 有 所创新、有所前进； 4、企业人力资源管理制度规划与创新，必 须在国家劳动人事法律、 法规的大框架内进 行； 5、企业人力资源管理制度规划必须与企业 集体合同保持协调一致； 6、必须重视管理制度信息的采集，沟通和 处理， 保持企业人力资源管理制度规划的动 【要求】 从企业具体情况出发、 满足企业实际需要、 符合法律和道德规范、注重系统性和配套 性、保持合理性和先进性。 【步骤】 提出人力资源管理制度草案、广泛征求意 见认真组织讨论、逐步修改调整充实完善。 第二章 招聘与配置

结果是导致组织内部人浮于事， 内耗严重， 资源管理的基本职能 调整 2、企业人力资源管理制度体现了物质存在 与精神存在的统一 【制度体系的构成】 企业人力资源管理制度体系可以从基础 性管理制度和员工管理制度两个方面入手。 十二、简述人力资源管理制度的原则、 要求 和步骤 【原则】 1、 将员工与企业的利益紧密的结合在一起， (1)量词式标度。例如“多” “较多” “一 般”“较少”“少”等。

(1)录用(2)保持(3)发展(4)考评(5) 态性。

术是指把一些无意义的、模糊的、不确定的 图形、句子、故事、动画片、录音、哑剧等

(2)等级式标度。例如“优”“良”“中

” 呈现在被测评者面前，不给任何提示、说明 “差”;“甲”“乙”“丙”“丁”;“A” 或要求，然后问被测评者看到、听到或想到 “B”“C”“D”以及“1”“2”“3”“4” 什么。投射技术具有以下特点： 等。 (3)数量式标度。 (4)定义式标度。 (5)综合式标度。 3.标记：标记没有独立意义。 4、测评标准体系的构成 测评标准体系设计为分为横向结构和 纵向结构两个方面。 横向结构是指将需要测 评的员工素质的要素进行分解， 并列出相应 的项目； 纵向结构是指将每一项素质用规范 化的行为牲或表征进行描述与规定， 并按层 次细分。 (1)测评标准体系的横向结构：可以概括 为结构性要素、 行为性要素和工作绩效要素 三个方面。 (2)测评标准体系的纵向结构： 5、测评标准体系的类型 (1)效标参照性标准体系 (2)常模参照性指标体系 三、简述品德测评、知识测评和能力测评的 内容和方法 【品德测评】 1、 FRC 品德测评法： 所谓 FRC 品德测评法是 事实报告计算机辅助分析的考核性品德测 试方法。 2、问卷法：采用问卷测验形式测试品德是 一种实用、方便、高效的方法。 3、投射技术 设射技术有广义和狭义两种定义。 广义 的投射技术是指那些把真正的测评目的加 以隐蔽的一切间接测证技术。 狭义的投射技 (1)测评目的的隐蔽性。 (2)内容的非结构性与开放性。 (3)反应的自由性。在投射技术中， 【知识测评】 知识测评实际对人们掌握的知识量、 知识结构与知识水平测量与评定。 六个知识测评层次：( 1)记忆(最 低层次)( 2)理解( 3)应用( 4) 分析 (5) 综合 (6) 评价 (最高层次) 。 【能力测评】 能力测评包括一般能力测评 (即智力测 验)、特殊能力测评(包括文书能力测评、 操作能力测评和机械能力测评)、创造能力 测评和学习能力测评(如心理测验、面试、 情境测验等，其中最简单有效的是心理测 验，具体的应用形式是笔试。 四、 简述构建测评标准体系以及素质测评的 准备、实施、结果调整和综合分析的步骤： 【准备】 1、收集必要的资料 2、组织强有力的测评小姐 3、测评方案的制定：测评方案的内容主要 涉及被测评对象、 素质能力测评的指标体系 和参照标准设计的确立、测评人员的选择， 以及测评方法的选择。 【实施】 1、测评前的动员 2 测评时间和环境的选择 3、测评操作程序 【测评结果调整】 1、引起测评结果误差的原因：

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