宝洁&183;联合利华之争

跨国公司经营 ——宝洁VS联合利华吴松、陈邢愿、储斌、张淼、 刘升振、汤文俊、李浚贤、朱伟成

前言

在日用消费品行业中，宝洁与联合利华 联合占据中国市场半壁江山。它们一个 是品牌管理专家，一个是产品行销专家。 在中国市场上，它们提供互为竞争的日 用消费品并且都获得了成功，从营销策 略的方面探析二者成功的经验，并在此 基础上为本土化企业制定营销策略提出 几点建议。

一、两者进入中国市场的历史进程

宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公 司之一。1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一 家合资企业——广州宝洁有限公司，从此开始了其中国 业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州，据统计， 目前宝洁是中国最大的日用消费品公司，年销售额超过 二十亿美元。在中国地区的销售量和销售额分别位居宝 洁全球市场中的第二位和第三位。比较而言，联合利华 进入中国市场的时间更早，进程更曲折。早在1923年， 联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂， 可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。1986年， 联合利华开始全面的进入中国市场，先后建立起10多家 合资企业，销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺等近 20个品牌。2004,联合利华开始启用新的公司标识， “有家，就有联合利华”的理念被“让您的生活更具活 力”的新理念取而代之。

二、两者营销策略的对比分析

(1)产品策略。 宝洁和联合利华在各个方面都有着激烈的竞争。以洗发护 发产品为例，宝洁先后推出了“海飞丝”、“飘柔”、 “潘婷”三个品牌。在市场上分别以“去头屑专家”、 “头发柔顺专家”以及“头发营养专家”的形象出现。除 此之外，1996年，宝洁还推出了伊卡璐草本精华产品系列， 诉求点定位为充分利用可再生自然资源，不含任何化学成 分，却能被微生物分解。区别其他化学产品，伊卡璐填补 了宝洁公司洗发护发领域缺乏植物产品的空白。2002年， 针对于中高端消费市场，宝洁公司联合国际著名的美发沙 龙品牌沙宣推出了“沙宣”品牌。而联合利华继推出力士、 夏士莲的洗护组合后，近年，联合利华又强势推出专业去 屑品牌清扬。旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足。 对宝洁旗下的海飞丝形成不小的冲击。

事实上，从功能上看，宝洁和联合利华产品基本一致；但是二者选 择了截然不同的品牌营销战略。宝洁公司选择的是多品牌战略，联 合利华则选择单一品牌战略。多品牌战略的实施有两个特点：一是 不同的品牌针对不同的目标市场。二是品牌的经营

具有相对的独立 性。在宝洁内部，飘柔、潘婷和海飞丝传递给消费者不同的功效诉 求，分属于不同的品牌经理管辖，他们之间相互独立、相互竞争。 实施多品牌战略可以最大限度地占有市场，对消费者实施交叉覆盖， 且降低企业经营的风险，即使一个品牌失败，对其它的品牌也没有 多大的影响。单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的，它是指企 业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗 下的力士品牌和夏士莲品牌，其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴 系列以及香皂系列。采用单一品牌战略的好处是：一是所有产品共 用一个品牌，可以大大节省传播费用，对一个品牌的宣传同时可以 惠及所有产品；二是如果品牌已经具有一定的市场地位，新产品的 推出无需过多宣传便会得到消费者的信任；三是众多产品一同出现 在货架上，可以彰显品牌形象。 当然，采用单一品牌战略也有其明 显不足之处，即品牌下某一产品出现问题，极有可能产生连锁反应 累及其他。

(2)价格策略。

宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。第一 阶段是1990年之前，这段时间是宝洁的黄金时期，很 高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场，所以 有条件采用市场撇脂的价格策略。但是从进入90年中 期开始，众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采 取低价策略。这就是宝洁公司价格策略的第二阶段。 而联合利华自进入中国市场开始，竟将低价战略作为 其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低成本，联合 利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。中 国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对价格 的敏感度非常的高。当面对低价格时候，品牌的吸引 力便会大大衰减，价格优势有时甚至对消费者购买决 策起到决定性作用。

(3)渠道策略

在宝洁和联合利华进入中国市场的开始阶段有不约而同的 选择了传统的分销方式，即借助分销商完成全国的网络覆 盖。这种模式下，分销商承担了所有零售终端的供货，所 以哪种产品的利润高，分销商就会卖力推广那家的产品。 鉴于这种情况，宝洁和联合利华先后进行了渠道变革。宝 洁一改此前经由分销商想零售商供货的方式，逐渐开始向 重点零售上直接供货。打破了华南、华北、华东、西部四 个销售区域的运作模式，改为分销商渠道，批发渠道，主 要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。联合利华一 改原有的渠道格局，将大卖场、超市、量贩店等现代通路 独立出来，作为直供客户和主要客户，由联合利华直接负 责供货。其余的客户全部归类到传统通路，

仍然由分销商 负责供货。与此同时，联合利华分销商体系进行了调整， 将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家， 这些分销商分担的业务量还和原来差不多，但是他们更加 稳定且富有竞争力。

(4)促销策略

宝洁促销策略最明显的特点是一种产品承诺一个诉求点。 比如，宝洁推出的几种洗发水，海飞丝的功效诉求是 “去头屑”,潘婷是“健康头发”,飘柔是“柔顺”, 沙宣是“高品质”。其实海飞丝与飘柔的配方和实际功 效非常相近，但是广告中做了不同的功效诉求。另一个 特点是在报纸、杂志、电视、电台等主要媒体投入大量 的广告费用，采取持续的广告攻势对消费者产生持续的 影响。这种持续的广告攻势不仅仅是推销产品，更是向 公众传递宝洁的营销概念。联合利华更侧重从产品生命 周期角度来学者差异化促销方式。在新产品上市时，通 常都会投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势。在很 短的时间内，将新产品的诉求功效传递给消费者，吸引 消费者购买并在消费者中形成传播效应。到了产品的成 熟期，联合利华往往会采取营销组合的促销方式，利用 旗下知名品牌之间的合作，较好的达到促销目标。

三、建议

从品牌战略的选择上来看，不同的企业，应该根据自身的资源优势， 选择适合自己的道路。选用多品牌战略的前提条件是企业需具备相当 的实力。对于大多数中国企业而言，做好一个品牌已经相当艰难，同 时去做几个品牌就更难取得成功。选择单一品牌战略可能更适合中国 企业的实际情况。但是实行单一品牌战略，一方面应注意产品和产品 之间的连带效应，另一方面也应注意同一品牌下不同产品之间差异性 不能太大，否则也有可能引起消费者心理不适，造成品牌稀释。从价 格策略制定来看，本土企业由于自身实力的局限性和竞争的激烈程度， 通常都会陷入价格战的陷阱。很少会研究产品的特点来制定合适的价 格策略。现在越来越多的企业已经认识到了价格战是一把双刃剑，其 局限性并不利于企业长期发展。从渠道策略来看，本土企业大多还是 采取传统的分销商网络的形式，而这种形式就目前来看，很难适应现 代化的营销模式。所以，本土的企业应该吸取宝洁和联合利华的经验 制定符合自身发展的分销格局。就促销策略来看，本土企业促销手段 单一，往往成本大收益小。只有不断的创新促销手段才能有效的吸引 消费者。

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