怎样把绩效管理制度化

绩效管理实施的四个阶段 对于大多数企业而言，绩效管理是企业人力资源管理的重要模块，也是提高员工绩效、提升企业经营业绩的主要手段之一，然而，很多企业绩效管理的效果并不是很显著。其中有些企业是由于理念存在问题，有些企业则存在操作过程中的误区，其中理念方面的问题目前有许多专文进行分析，此处则不过多讨论，本文想重点研究绩效管理体系操作中的一些关键问题，以帮助企业加强绩效管理实施的效果。 绩效管理一般可分为四个阶段：绩效计划、绩效实施、绩效考核与绩效反馈，本文将按照这四个阶段分别进行分析，对各阶段中的关键问题说明。 一、绩效计划阶段的关键问题 绩效计划是根据公司整体目标，按照岗位职责进行分解，明确各岗位的具体考核指标与考核标准，并进行上下级之间的沟通，以形成共识。 在绩效计划阶段，考核指标与考核标准设定是关键，一般而言，绩效指标可分为三类，KPI（定量指标）、GS（工作目标，定性指标）与能力指标，企业应针对不同类型的指标设定不同的绩效标准。 其中，指标设定，一般需遵循所谓SMART原则，这里不再赘述，重点讨论考核标准设定的问题。对于KPI指标而言，考核标准设定最为困难，企业需要参照历史数据，根据公司整体目标与市场行情进行设置，但需要遵循以下基本原则： 1.目标值可实现。许多企业设置目标值时，常常倾向于设置较理想化的目标值，并且设置为单一目标值，而这一目标值对于员工而言往往是高不可攀，因而实际操作过程中，建议可将考核标准分等，例如可设置为基本值、目标值，甚至还可以设置挑战值，但无论设置什么目标，目标值必须是可实现的，即所谓“蹦一蹦就能够着”的。 2.突出个人表现，有增长。对于考核标准的设定，既然是针对员工个人的，则必须能够反映员工个人表现，因而标准设定需要有增长，以便体现员工业绩的不断改进。 3.目标值设置的严肃性。设置目标值，必须具有严肃性，不能随意更改，以便给员工以充足的压力，否则目标值设定必将失去其本来意义。 对于GS指标，应该根据各部门、各岗位的实际情况，每年由公司提出具体年度目标，并分解至季度，再根据岗位职责，确定各岗位的具体工作任务指标，该指标的具体考核标准，与KPI指标相似，也应该遵循类似的原则，但可不必量化。

对于能力指标，企业可根据实际需要设定，一般是根据企业对员工能力的要求设定，并结合企业的发展需要进行调整、完善。 另外，在考核指标与考核标准确定的过程中，管理者与员工需要进行有效沟通，并达成共识，再下达绩效计划。绩效计划的下达，最好采用绩效合同的方式，以加强绩效管理的规范化，同时也强化员工的绩效管理意识，有利于公司内部绩效管理文化的建设与宣传。 二、绩效实施阶段的关键问题 绩效实施的过程，实际就是对绩效计划的执行情况的监督、检查及指导的过程，一般而言，实施过程中最关键

的问题，是管理者应该投入一定时间与精力进行绩效的日常管理，包括观察、记录员工日常表现，并实时与下属员工进行沟通，以便在过程中记录员工具体表现，帮助下属员工提供绩效。 不同的指标，采取的检查方式应不同。对于KPI指标，需要由相关部门与岗位制作相关报表，通过数据形式进行检查、备案，这类指标因为量化，较容易记录；而对于GS指标，则通过阶段性工作报告形式进行检查，以了解下属员工的工作任务的进展情况；对于能力指标，则可通过关键事件法进行记录，通过员工日常工作中的关键表现体现员工能力。 实施阶段的记录，一方面有利于考核过程中的客观性，另一方面也有利于加强过程控制，有针对性的对员工给予辅导。 三、绩效考核阶段的关键问题 如果实施阶段各类指标的日常记录较为完善，则考核的依据较为充足，考核便易于开展。 对于KPI，其考核可重点根据该岗位员工的指标数据统计来获得分数。当然，KPI指标的结果统计，最关键是需要明确统计的具体部门或岗位。这就必须在绩效考核体系建设过程中即明确各部门KPI指标的具体数据来源，并可编制各部门指标统计清单，以明确各部门需要统计的指标数据，以便在考核过程中能够直接获得各相关人员各项指标数据。 对于GS，也可根据其工作任务的实际完成情况进行相对较为客观的评价，一般是由直接上级进行评价，由于其考核结果受其任务完成情况的影响，因而客观性相对可以保证。 对于能力指标，由于其受主观因素的影响较大，因而如果仅为直接上级评价，容易受到主观判断的影响，因而一般采取直接上级/间接上级相结合的评价方式，以保证评价的客观性。 四、绩效反馈阶段的关键问题 绩效反馈，是对绩效考核的结果的应用，并让员工了解其自身的绩效情况，以帮助员工改进下一考核周期的绩效表现。 绩效反馈，最主要的方式是与员工薪酬直接挂钩，通过浮动工资部分对员工进行奖惩，并可通过年度考核，对员工薪酬的水平进行调整，这是绩效结果应用的最主要方式。 然而，绩效反馈的方式还应该多元化，即不仅仅与薪酬挂钩，还可以采用其他形式的激励，例如可采取精神激励、评优等形式，以便让员工不仅在薪酬上，在精神上也得到激励，更有利于加强绩效对员工的影响，从而提升绩效管理的整体效果。

以上是绩效管理过程中不同阶段需重点关注的问题，实际上，企业在绩效管理的实际操作过程中还会遇到各类问题，其中管理人员的管理能力直接决定了绩效管理的效果，同时绩效管理文化也会对绩效管理产生直接的影响，因而绩效管理体系的实施效果受到多方面因素的影响，企业应当不断总结经验，一方面加强管理者与员工的绩效管理培训，另一方面不断加强绩效管理文化宣贯，方能逐步提高企业绩效管理水平。

什么是绩效管理

我们每天都在谈绩效。什么是绩效？一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式及其工作行为的结果。

绩效可以分为员工绩效和组织绩效，绩效的根基在员工，绩效管理的重点也在员工绩效管理上。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效是指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利情况。

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标任务的一种正式管理活动。

绩效管理是一个完整的系统，绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为四个阶段，即绩效计划、绩效辅导、绩效评价和绩效反馈 .绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段，管理者和员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，员工对自己的工作目标做出承诺。管理者和员工共同投入和参与是进行绩效管理的基础。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者和管理者共同承担。

绩效辅导贯穿于绩效管理的全过程。制定了绩效计划之后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工的工作进行指导和辅导，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导与反馈。 对于大多数组织来讲，绩效管理的首要任务是绩效评价。在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评价。绩效评价的依据就是在绩效期开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据和事实，可以作为判断员工是否达到关键绩效管理咨询考核指标要求的事实依据。

绩效反馈是一个绩效管理周期的结束，也是新的绩效管理周期的前奏。完成绩效评价后，主管人员还需要与员工进行面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。在员工与主管双方对绩效评价结果和改进点达成共识后，主管和员工就需要确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，从而开 始新一轮的绩效评价周期。

经过以上四个环节，就完成了一个绩效管理的循环。在这个循环中得到的绩效评价结果具有多用途：制定有针对性的员工发展计划和培训计划；决定对员工的奖励和薪酬的调整；决定相应的人事变动等。 别让自己和下属活得太累

撇开突发性事务的应急处理因素，各级主管人员太累的原因要么是工作没有摆布好，要

么是管了不该管的事：对下属管得太多、太细甚至越俎代庖。而员工觉得太累，除了竞争压力外，干工作不知所措或无所适从是其主要原因。

要想使各级主管人员在工作中\超脱\一点，使下属员工在干工作时能够\潇洒\一些，绩效管理也许能够帮上些忙。

作为主管人员，要学会运用绩效管理手段来管理下属，把握好绩效管理的四个环节。其中高效管理的重点是与员工共同商定绩效计划，明确员工该做什么（绩效指标）、做到什么程度（绩效数量标准）或怎样做（绩效行为标准）；除非员工偏离绩效计划或执行计划中向主管求助，否则就不要加以干预。有人形象地比喻，如果主管的思路是1+4=5，而下属的思路是2+3=5，就要采纳2+3的方案，因为员工执行起来更能得心应手，主管也免得费一 番口舌。到一个绩效周期时，主管按双方商定的绩效计划对员工进行绩效考核、绩效反馈、决定奖惩就可以了。

作为下属，要主动与主管沟通，明确绩效计划与考核标准即组织和主管对自己的期望；只要不偏离目标，完全可以按自己喜欢的方式处理工作，想必也是乐在其中了。

在崇尚自我管理、追求个性张扬的时代，各级主管要允许下属有自己的个人空间、做自由飞翔的风筝；绩效计划或目标就是各级主管人员手中的线，握紧它、欣赏您的下属，必要时拽（提醒）一下，张驰有度、挥洒自如地管理好员工。 绩效管理咨询

怎样把绩效管理制度化

在企业中进行有效的绩效考核是好难的，尤其是在发展中的民营企业更是如此，平时总是说的好听，其实考核工作大部分是流于形式，如何做好这项工作，如何让每一个直线经理去做好考核下属的工作？这是一个现实的问题----

对于员工的迟到、早退、旷工这些行为，经理们往往表现得很敏感，一旦发现立即追究，丝毫都不马虎。为什么？因为不能迟到、早退是企业的制度的规定，企业规定几点上下班就是几点，谁都得遵守，这是企业的“法律”，你不遵守，经理就有权过问，有权依据制度的规定加以处罚，当然，如果经理发现员工的违纪行为却不闻不问，企业也会追究这个经理的责任，因为严格“执法”同样是企业的“法律”对经理的要求。

而绩效管理则不同，绩效管理没有被作为一种完善的制度加以明确。与考勤之类的事情相比，它比较具有隐蔽性，见效不明显，往往需要很长时间才能看出成果，所以容易被忽视，甚至被忘却。

要想使绩效管理像考勤一样被经理重视，被经理时刻记在心上，付诸于行动，企业就必须为像抓考勤那样抓绩效管理，把绩效管理制度化，从制度上解决问题。应该从以下几个方面加以考虑：

1、明确绩效管理是关系公司发展的大事

在绩效管理制度中，企业首先应该对绩效管理与公司发展的关系加以阐释，将绩效管理置于战略地位，明确绩效管理于员工、于经理、于企业发展的好处，将之与企业的经营管理战略紧密联系起来，强调其客观重要性。

这样做的好处是给经理一个警醒，让他们明确绩效管理不是想象的那么简单，也不是说说就算的事情，而是事关企业发展，事关经理、员工职场命运的一件大事。

每个人都应该是其中的一员，经理更是负有不可推卸的责任，大家一起把绩效管理的事情做好才是企业的价值观所提倡的，经理更应该承担地管理员工绩效的职责。 2、明确绩效管理是经理的日常工作重点

很多经理往往在岁末年终的时候才意识有绩效考核这回事，如若在平时，他们根本懒得去想懒得去做。这也是企业没有把绩效管理作为经理职责加以明确所带来的后果。应该对经理的管理职责进行重新规划，重新描述，把绩效管理作为经理的重要职责写进他们职位说明书，以保证经理明确重点，重新审视绩效管理，重新理解绩效管理对他们的工作意味着什么。

为了做好监督制约，企业应对经理的绩效管理的绩效进行考核，督促经理更加努力做好绩效管理而不偏离重点。

3、明确经理在绩效管理中应该扮演的角色和要做的事情

惯性管理在这里显然是行不通了，在绩效管理制度中，经理也绝非只有管理和命令一个角色，相反，他们将被赋予更多的角色。 经理在绩效管理中应扮演的角色划分五种：

1）为了和员工共同确立年度绩效目标，经理需要扮演绩效合作伙伴的角色； 2）为了帮助员工在工作过程中提高绩效水平达成绩效目标，辅导员工获取绩效，经理需要扮演辅导员的角色；

3）为了保证员工绩效考核的结果“不出现意外”，考核之后不出现争吵，经理需要扮演记录员的角色，不断观察员工的表现，为员工建立信息丰富的绩效档案；

4）为了保证员工的绩效考核公开、公平、公正，经理需要扮演公证员的角色，站在第三者的角度公平地对待每一位员工，保证绩效考核结果的可信度；

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