李宁案例分析

前言

面对国内外体育用品市场的极大需求，我国体育用品生产企

业的现状却不容乐观，最大的问题和不足就是缺乏强势品牌。因此只有建立起强大的品牌优势，把品牌优势真正转化为提升企业竞争力的推动力，才能抓住世界体育产业蓬勃发展的良好契机，占领更多的市场份额。而李宁作为中国体育用品行业的龙头企业，更具研究价值。

李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、发盈警、高管离职、大裁员等一系列的问题。

在中国,李宁(Li-Ning)是一个很有品牌影响力的自主品牌。它的品牌创造力和竞争力是它与国内外运动品牌争斗夺市场份额的主要因素。它的成功与曲折是我们国家品牌竞争的一个比较有代表性的范例。

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李宁公司战略的选择

战略工具 1.1 *SWOT分析*

一、李宁公司发展优势分析

品牌底蕴优势：李宁这个名字是李宁牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁牌认可的一个基础，李宁填补了那个时代的空缺，所以，国人将其与民族荣誉感、爱国主义和英雄主义联系在一起。而这些是福建帮和耐克阿迪等品牌所不具备的。

先进的物流分销体系：李宁公司引进ERP（企业资源计划）系统、AFS和品牌跟踪研究系统，逐步实现企业管理的规范化、系统化和集成化

顾客忠诚度高：据盖洛普的调查统计，李宁运动服装用户的忠诚度最高（50%），其次为耐克（36%），拥有高的顾客忠诚度就等于拥有一批无形资产。 二、李宁公司发展劣势分析

品牌定位不清，目标消费群体不实际消费群体不一致。无论运动服装还是运动鞋，李宁现有消费群的忠诚度都比较高。但是与运动服装或运动鞋的主力消费群（个人年均消费额200元人民币以上）相比，李宁的忠诚用户在年龄段分布、收入水平等方面存在一定偏离。尤其是14-23岁的学生消费群体，其现实消费能力和潜在消费能力均不容忽视，但李宁的忠诚用户中此类人群所占比例较少，同时李宁忠诚用户的家庭收入水平也偏低。

流通环节周转时间长。2011年年报显示，2011年平均存货周转期为73天，比2010年高了21天，李宁公司2011年存货为11.33亿元，比2010年的8.06亿元增长40.64%。较高的库存令李宁2011年存货拨备增至1.88亿元，较2010年同期大增63.48%。虽然李宁公司采取了一系列的措施去清理库存，但是2012年半年报显示，李宁上半年库存情况并未改善，其平均存货周转期上升到95天。

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平均应收账款期上升至108天，远高于安踏2012年上半年库存周转期50天和应收账期35天。这也成为目前李宁公司最为棘手的问题。

专业化不足。在专业化的领域竞争中，李宁与耐克阿迪的差距较大，李宁没有一个清晰、明确的品牌个性，不利于形成品牌的差异化认知。 三、李宁公司发展挑战分析

高中低的挑战。在高端市场，李宁的乐途连续三年亏损，难以与耐克阿迪抗衡；而在中端，匡威、锐步跻身其中，耐克、阿迪占领着高端市场的同时也放下身段向二三线城市下沉，冲击李宁的中端市场；而在低端市场，更是百花齐放，以安踏为首的“福建帮”步步紧逼，已经有所超越；在高端市场品牌连年亏损，中端市场不断被挤压，引入的低端品牌试水失败尚无建树，李宁可谓全线失守。

国际化与本土化的矛盾。李宁国际化的负面信息屡屡传出：位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员；与美国合作伙伴Foot Locker Inc.的协议已中止，与西班牙代理商成立的销售公司也破产；由于资源是有限的，过快过重的国际化会分散企业精力与资源量，最后反而可能得不偿失。李宁公司在追求国际化的同时，不应削弱对国内市场的重视和投入，只有本士市场稳固，国际化才有后盾。

分销模式问题。李宁有庞大的分销网络，但是大部分经销商的规模小，分销商经营的门店存在效率低下的问题，上半年公司称为控制新开店的成本及效率，关闭部分低效店，李宁牌零售店铺为7303间，净减少952间，但是大量的旧货库存仍需要两到三年去处理，这无疑是个棘手的问题。 四、李宁公司发展机遇分析

行业发展有潜力。2012年是我国体育用品业挑战与机遇并存的一年，经过“黄金五年”的高速增长，体育用品业目前已进入成长的调整周期，切实需要解决库存积压、产品同质化、销售渠道饱和等现实问题，通过大力开展技术创新、产品创新和营销手段创新，提高国际市场竞争力，实现产业升级和可持续发展。同时中国经济仍然处于增长阶段，体育用品业也有很大的发展空间，还有很多的市场盲点，比如李宁运动服装和运动鞋的忠诚用户中女性消费者比例要略高于运动服装和运动鞋主力消费群中的女性比例，李宁可进一步研究此细分市场，巩固和提高自身对女性消费者的吸引力，强化竞争优势。

消费者运动意识增强。世界级的体育盛事不断，群众体育活动热情高涨，再

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者由于生活水平的提高，消费者需求层次提高，对体育用品的需求也在不断增长。

具体SWOT分析图如下： 优势—S 弱点—W 1． 国内市场份额第一的1． 市场细分不清，功能体育品牌 专业化不够 2． 具有很高的知名度和2． 实际消费群体与目标较高的消费者忠诚度 3． 国内市场占有率最高 群体差距大，且实际消费群体年龄较大 4． 成熟的市场运作经验 3． 产品设计，产品广告，5． 具备设计高档世上产品的能力，对于国际品牌更容易了解中国开店风格，形象代言人凌乱，传递信息不一致 消费者的实际喜好的4． 产品档次不高，品位产品 6． 十年的积累经验 不够，在一类城市不太受欢迎 7． 与中国的体育界保持5． 给消费者感觉为中档着良好的关系，容易得到体育界的认可 产品，在开发高档产品市场是面临与众多洋品牌的正面竞争，竞争力度不够 机会—O SO战略（发展优势，利用WO战略（利用机会，克服弱点） 1．08年奥运会在中国举机会） 行，中国政府出台发展体1． 国际化战略--由一家1． 市场开发战略- 育产业的宏观政策 2．体育用品市场发展速度快，市场空间大，尤其是青少年市场 3．未被挖掘的高端市场 国内的经验型民营企2． 产品开发战略，开发业向拥有国际品牌和具有专业生产和经营能力的现代化公司转变 高端产品 MAKE THE CHANGE 4 让改变发生

4．更宽的产品拓展空间 2． 市场渗透战略--调整目标市场定位 威胁—T ST战略（利用优势，回避WT战略（减少弱点，回避威胁） 1． 不是行业的绝对领先威胁） 者 1。李宁公司前向一体化1．专一化经营战略--细分2． 行业竞争加剧，高端战略分析，在产品链的前市场 受阻于国际品牌，低端研发阶段施力 端受阻于国内品牌 2．可持续性差异化战略- 2．市场渗透战略—营销策品牌文化 3． 国际化和本土化之间略 的矛盾 4． 消费者偏爱国际品牌 5． 客户发展能力问题

3．集中化多元经营 1.2 *PEST环境分析*

一、政治法律(Political System)

（一）国内政治环境

1、我国是人民民主专政的社会主义国家，政治环境稳定，改革开放以来，我国坚持以经济建设为中心，积极鼓励民营企业道德发展。

2、外需市场的持续萎缩对中国传统的外向型经济提出严峻考验，国内服装出口受阻，运动品牌服装作为我国服装业走向国际的一个重要跳板，政府会在政策上予以支持。从转变发展方式的重点来说，扩内需和保民生成为明年经济政策的支持重点。

3、十八大胜利召开，国内政局稳定，国家以经济建设为中心，颁布了许多鼓励民营企业发展的优惠政策，这些优惠政策将会让运动服装行业这个以民营企业为主的行业 得到大力的发展。

4、国家采取各手段扩大内需，力保民生，正是以运动服装行业为主的一系列相关产业的得到长足发展的机会。

5、国家信贷政策向新兴产业转移，作为传统的零售业之一的运动服装行业要经得起激烈的竞争，并且在国家扶持新兴产业的今天，找到自己发展的路子。

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6、我国《关于加快推进服装家纺自主品牌建设的指导意见》主要政策发挥行业协会和商业企业的作用。商业企业对服装、家纺自主品牌实行“五优”：优惠进场，优先上柜，优先宣传，优先销售，优先结算，充分发挥商业企业管理信息系统的优势，为自主品牌服装、家纺企业提供增值服务，提高服装、家纺自主品牌适销率。

7、我国《专业运动服装和防护用品通用技术规范》是中国首部关于运动服装的国家标准，它的实施也标志着中国运动服装市场开始进入标准化竞争阶段。

（二）国际政治环境

1、在和平与发展仍为时代主题的今天，世界局势仍保持总体取向缓和但局部战争和地区冲突出现新的起伏，因民族、领土、宗教、资源等引发的纷争和战乱不断。

2、中国威胁论的兴起，使得中国与其他国家间的交往变得复杂。 3、世界各国已逐渐摆脱经济危机的影响，国际市场正渐渐恢复。 二、经济环境（Economic Factors ）

1、2012年上半年国内生产总值227098亿元，按可比价格计算，同比增长7.8%。其中，一季度增长8.1%，二季度增长7.6%。分产业看，第一产业增加值17471亿元，同比增长4.3%；第二产业增加值110950亿元，增长8.3%；第三产业增加值98677亿元，增长7.7%。从环比看，二季度国内生产总值增长1.8%。经济出现企稳筑底的迹象，是我们坚定信心的最新佐证。上半年投资增速比前５个月反弹0.3个百分点，6月份消费实际增速比上月反弹1.1个百分点，月度经济的核心指标规模以上工业增速连续两个月保持稳定。这些都表明，在“稳增长”政策作用下，我国经济发展“缓中见稳”为我国的运动服装业发展创造了机会。

2、从供需两个角度看，经济发展都有巨大潜力。尽管“三驾马车”增速有所回落，但发展空间仍然很大，居民消费升级、民间投资激活、出口企业转型升级等都大有文章可做，公共服务、现代服务业等依然短缺，发展前景广阔。

3、宏观调控的回旋余地较大，财政政策方面，当前我国财政收入已经迈上10万亿元新台阶，而财政赤字率不到GDP的2%，国债余额不到GDP的20%，实施积极的财政政策还有相当大的空间；货币政策方面，CPI连续回落正在为货币政策创造更大空间，而处于较高水平的存款准备金率仍有较大调整空间。

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4、市场销售平稳增长，零售增长快于餐饮。2012上半年，社会消费品零售总额98222亿元，同比名义增长14.4%（扣除价格因素实际增长11.2%），增速比一季度回落0.4个百分点，比上年同期回落2.4个百分点。按经营单位所在地分，城镇消费品零售额85123亿元，同比增长14.3%；乡村消费品零售额13099亿元，增长14.5%。按消费形态分，餐饮收入10837亿元，同比增长13.2%；商品零售87385亿元，增长14.5%。6月份，社会消费品零售总额同比名义增长13.7%（扣除价格因素实际增长12.1%），环比增长1.08%。

5、进出口小幅增长，一般贸易增速较快。2012上半年，进出口总额18398.4亿美元，同比增长8.0%，增速比一季度加快0.8个百分点，比上年同期回落17.8个百分点。其中，出口9543.8亿美元，增长9.2%；进口8854.6亿美元，增长6.7%。进出口相抵，顺差689.2亿美元。进出口总额中，一般贸易进出口9750.9亿美元，增长8.9%；加工贸易进出口6431.5亿美元，增长4.3%。出口额中，一般贸易出口4605.8亿美元，增长10.1%；加工贸易出口4152.7亿美元，增长6.4%。进口额中，一般贸易进口5145.2亿美元，增长7.8%；加工贸易进口2278.8亿美元，增长0.7%。6月份，进出口总额3286.9亿美元，同比增长9.0%；出口1802.1亿美元，增长11.3%；进口1484.8亿美元，增长6.3%。

6、内需有所回暖,库存成行业难题。2012年1-3月，全国百家重点大型零售企业服装零售额同比增长 7.41%，较去年同期放缓 18.82个百分点，其中 3月服装零售额较去年同期增长 15.19%。一季度服装零售额增速虽然较去年同期有一定程度的回落，但回落幅度较 1-2月明显收窄，且3月扭转了2月同比下降的局面。从全国百家重点大型零售企业服装零售量来看，3月服装零售量由 1-2月的负增长转向正增长，增速为 1.02%，较 1-2月累计增速提升 5.25个百分点。这也显示出国内服装消费市场有所回暖，与国内经济逐渐恢复有关。“高库存”是服装行业面临的共同问题。特别是 2012年受“冷春”气候的影响，一些春装货品积压，销量不佳。以加工为主的服装企业库存问题相对缓和一些，这些企业主要是先接订单再生产，所以库存主要积压在原材料上。

7、出口遭遇瓶颈，订单大幅缩水。欧债危机的乌云久之不散，作为国际市场消费主体的欧盟复苏乏力，制约了对我国纺织服装产品的需求。据中国海关统计，2012年 1~3月，我国服装对欧盟和美国的总出口额同比下降 1.58%；对加

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拿大、澳大利亚、韩国等发达国家和地区的出口同比均出现下降，分别为 3.37%、0.69%、1.42%；对美日的出口虽有所增长，但增速同比分别回落1.28个和 16.03个百分点。

三、社会环境 (Sociocultural Factors )

1、人口：根据最新的第六次全国人口普查主要数据显示：中国总人口是137053.69万人。其中：大陆31个省、自治区、直辖市及现役军人共有133972.49万人；香港人口是709.76万人，澳门人口是55.23万人；台湾人口是2316.21万人。男性人口占51.27%；女性人口占48.73%。年龄构成：

0-14岁占16.60%；15-59岁人口占70.14%；60岁及以上人口占13.26%，其中65岁及以上人口占8.87%。同2000年第五次全国人口普查相比，0-14岁人口的比重下降6.29个百分点，15-59岁人口的比重上升3.36个百分点，60岁及以上人口的比重上升2.93个百分点，65岁及以上人口的比重上升1.91个百分点。我国老龄化问题愈加严重，人口的流动性方面，我国人口流动性大，突出表现为内陆的人往沿海地区转移。随着教育水平的提高，人们对服装档次的要求大大提高，更加注重服装的质量和品味。

2、收入分配：自改革开放以来，人民的物质生活水平得到了显著的提高。但随着CPI系数的增长，我国居民的实际收入却呈现出负增长的趋势。另外，我国居民的收入差距也在不断扩大。收入差距过大已成了一个凸显的社会矛盾。

3、生活方式及价值观：中国人讲究生活的中庸之道，也就是说不会出现大量的借贷的生活方式，中国的居民储蓄是全球最多的，也就是说长久以来的节俭习惯还在。但生活水平的提高，使人们越来越关注自己的健康。

4、消费结构和水平：90年代以来，我国城乡居民生活水平消费结构发生巨大变化。表现在：实物性消费支出比重减少，服务性消费支出比重增加，生活品质有所提高。非耐用消费品支出比重减少，城镇比重下降主要集中在食物，鞋帽及服装两项，农村比重下降主要集中在食物，燃料，服装，鞋帽。恩格尔系数下降。

5、受体育行业影响，人民生活方式改变，运动量增加，中老年人运动人口增加。同时，城市居民对运动服装的消费已经由低档为主向中高档方向发展。尤

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其是已经进入小康社会生活标准的农村地区，对中低档运动服装的消费也形成一定量的要求。促进了运动服装业的发展。

6、近几年来，随着中国网络技术的快速进步，人们生活水平的不断提高，新诞生的潮流事物“网购”也不断发展壮大起来。网购已经成为普通家庭成员、都市白领，青少年学生等青睐的购物方式，甚至演化成一种生活方式。运动产品的网上交易额也实现了大幅增长。

四、技术环境（Technological Factors ）

1、航天技术的发展，带动新材料的研发等行业发展迅速。将带动运动服装行业的功能性技术不断完善。

2、瑜伽的新兴运动兴起，刺激了新型运动服装的需求，带动新的运动服装的消费热点。

3、生物技术、纳米技术等高新技术飞速发展，提高了运动服装质量。可对扩展运动服装单一的功能性做出贡献。

4、产品研发方式发展，运动服装行业的新的产品研发方式就是和不同领域不同行业的佼佼者进行合作。使得运动产品的性能大大增强。既可以降低产品研发风向险，又可以促进不同技术的沟通和碰撞。

5、先进的生产管理系统。依靠数字技术，极大地提高了生产效率。运动服装业改变了传统的整包流水作业方式，大量引进具有国际水平的先进生产技术设备，例如车间流水线吊挂系统，产能药具监控系统等。

1.3 *波特五力模型*

一 、供应商的议价能力

高端体育用品的生产方式采用外包的生产方式。李宁一直采取外包的生产模式，供应商达100多家。为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。供应商议价能力会影响产业的竞争程度，当存在大量的供应商、好的替代产品少、或者改用其他产品的转换成本很高时更是如此。总的来说，李宁供应商的议价能力相对较弱，以下将分别从两个方面进

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行分析：

1.李宁公司供应商选择策略

A.建立供应商评估制度

李宁对技术、开发、材料、业务、QC(品质控制)、质量管理六个部门各建立了一个表格进行打分，对供应商的良品率、返工率、成本结构等环节定期进行评估，供应商的表现有了量化的分析，业绩好坏一目了然，他们心里也有了谱，知道该从哪个环节进行改进。

B.使用供应商的退出机制

以此来形成供应商系统的优胜劣汰和良性循环。退出机制仍是依据数据分析进行的，将交货率、良品率、品质稳定性、耒来可发展性以及李宁在客户中的排名等各项指标的KPI都摆出来，与供应商进行协商对比，达成共识后就启动退出程序。第一步退出开发人员，第二步退出技术，第三步退出QC，最后结帐。

C．选择适当规模的供应商

李宁的物流供应商都是中等规模的物流公司，这主要是从受重视程度方面来考虑的。大规模的物流公司操作上有欠灵活，而且层层管理，管理力度上不够。费用高不说，李宁期望的受重视程度也不尽如人意。而选择中等规模的物流公司，李宁就可以理直气壮的要求货物的首发地位。现在李宁的物流分拨效率是3天，比专业的物流公司还快，在业内相当有名。

D.整合行业最好资源，发挥整条供应链最大效率

李宁公司有100多个供应商，为了实现品牌专业化的发展目标，李宁公司很强调供应商的研发方向是否和自己一致，他们会给供应商灌输专业的市场化需求趋势，以保证产品在研发和制造环节的专业化。李宁公司正在寻求一种新的供应链的管理系统(SCM)思路，实现包括原材料供应商、OEM工厂、辅料工厂以及物流供应商在同一个网络平台上交流信息的构想。 2.运动品牌行业供应商现状

A．存在大量同类供应商，竞争压力大

各体育服饰厂家竞争的焦点已显端倪，主要体现在以下几个方面： B.产品的种类。这包括两方面：一是，运动鞋、运动服、背包、帽子、以及其他运动配件等在内的多元化方面；二是，各产品的专业化方面，比如运动服和

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运动鞋的专业化。这是处在整个面的层面上横向布局的竞争。

C.同种产品的专业性细化和品牌差异化定位。这些方面是处于线的层面上纵向定位的竞争。

D.渠道上的竞争。传统渠道同质化的弊端使得厂商的竞争转移到终端上，造成各厂家都致力于开设自己的专卖店、店中店、专柜等。 3.原材料容易替代，转换成本较低

因为大多数运动服饰及鞋产业的原材料都是同质的，因此要更换供应商或者同时拥有多家供应商较为容易且周转费用不高。

从以上两方面的分析可以看出，李宁公司在供应商的选择方面具有相对的优势，其供应商的议价能力较弱，使得李宁公司有机会从中节约成本，提高收益。 二 、消费者的议价能力

在换季与节日的时候，李宁公司和大多数品牌服饰一样会进行促销，最常见的就是降价促销，也有满就减，满就送（消费券）的形式。李宁的所有产品是不接受讨价还价的，只能采取公司的优惠方案。也就是说，一般，你单独上街购物，想要讨价还价是不可能的，只有批量大的公司企业团购的时候李宁公司才会给予折扣。

三、潜在新进入者

在辅助产品方面，红双喜成为李宁不可忽视的竞争因素之一。红双喜是国内影响力较大的运动器材品牌。它于1959年创立，是中国著名体育品牌与制造专家。作为中国第一个奥运会指定供应商，红双喜四十多年来一贯坚持的专业性成为企业前进的源动力。特别是与中国专业运动团体、顶尖运动员如中国乒乓球队以及体育用品研究机构建立起来的长期亲密合作关系，保证了其对体育运动的发展作出迅速而准确反应和技术的不断创新。 四、潜在替代品的威胁

李宁公司目前以运动服和运动鞋作为主打产品，辅助产品有运动包，帽子，袜子，配饰及器材。因此，就主打产品运动服与运动鞋而言，休闲品牌服饰企业将是其潜在竞争者；就辅助产品尤其器材而言，运动器材名牌企业将是其潜在竞争者。且李宁的主用户群体仍然集中在二三线城市，对价格较为敏感，且在李宁公司的主攻市场-------中端市场里运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别，所以休

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闲服饰成为中低端运动服饰的主要替代品。休闲服饰在价格上与运动服饰差不多，有的甚至还便宜，在款式上，它比运动服饰种类更多，款式颜色也更加丰富，相对于休闲服饰产品，运动服饰的款式就变得单调了，不那么具备竞争力了。在面料质量方面，运动服饰也不具备明显的竞争优势。

例如：国内排名第一的是森马休闲服；森马集团有限公司创立于1996年,是一家以虚拟经营为特色、以系列休闲服饰为主导产业的无区域集团，是温州市大企业大集团之一。近年来，集团先后与法国PROMOSTYLE公司、韩国色彩协会、上海东华大学、浙江理工大学等一批国内外智力机构结成战略合作伙伴，成立了森马的设计开发中心和技术中心，始终致力于国际化与本土化、时尚与流行的完美结合。目前森马的产品已经覆盖到T恤、衬衫、牛仔、茄克、羽绒（服）、羊毛衫等21大系列。2003年7月和2005年1月，森马分别聘请香港小天王谢霆锋和香港美少女偶像组合TWINS共同演绎“穿什么就是什么”的品牌休闲风格，从而更好地传播森马崇尚年轻活力、炫耀青春本身的品牌主张。由于森马集团有自己的设计开发中心和技术中心，再加上其也致力于服饰业，因此此类休闲服饰品牌很容易就能进入运动服饰的产业。而运动品牌的消费群体主要针对青年人，这部分消费人群的特点是追求时尚与个性，这恰好也与休闲服饰不谋而合。像森马这类有名的休闲服饰企业，既拥有很好的品牌知名度又建立了较好的品牌忠诚度，将很大可能的成为运动服饰方面的潜在竞争者。 五、行业内现有竞争者的竞争

如果问你你最熟悉的运动品牌是什么，相信一般人都会脱口而出：耐克，阿迪达斯。由此看来国内体育运动市场的统治者还是耐克，阿迪达斯两大巨头。那么高端市场被这两大巨头统治，低端市场又被国内一些品牌，如361度，匹克甚至假冒仿制品围攻，中端市场又要同kappa，安踏竞争。就如资料上提到的：一、二城市集中了大部分的高端消费群，这些城市的高端市场已经被耐克和阿迪达斯等瓜分殆尽;而三、四线市场又多被安踏、特步为代表的“晋江鞋帮”占领。尤其与安踏相比，李宁公司原有的渠道优势已十分微弱。

战略制定 MAKE THE CHANGE 12 让改变发生

根据SWOT，PEST、波特五力模型分析，李宁面临着同行业竞争等威胁的严峻形势。一方面，李宁不是运动品牌行业的绝对竞争者，多年来，国内一、二线城市的运动品牌市场几乎都被阿迪达斯，耐克占领。而李宁的主用户群体主要集中在二、三线城市，但现在三、四线市场又多被安踏、特步为代表的“晋江鞋帮”占领。李宁陷于高端受阻于国际品牌，低端受阻于国内品牌的尴尬境地。

另一方面，李宁还未拓展国际市场，打响自己的品牌国际知名度。因此，李宁在未被挖掘的高端市场还有更宽的产品拓展空间，在国际市场和国内一、二线城市市场的占有率还存在很大的发展空间。李宁的当务之急是稳住国内市场份额第一的体育品牌的地位，同时加强产品研发，提高产品性能来拓展国际国内市场。

这说明，李宁不适合稳定性或防御型的战略，稳定性战略应该在外部环境基本稳定的前提下实施，否则会使李宁丧失外部环境提供的快速发展的机会；而防御战略即不寻求企业规模的扩张，而是通过调整来缩减企业的经营规模，对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略，如放弃某些市场和产品线系列，这显然不符合李宁的发展规划。增长型战略即不断地开发新产品、开拓新市场、采用新技术等技术创新手段；利润率高出行业的平均水平；通过创新来创造需求和影响环境适应自己。而李宁正好迎合大举措改革，拓展新市场的机会，符合增长型战略实施的条件。因此，将李宁的战略初步定为增长型战略。

而李宁现在存在的问题有：市场细分不清，功能专业化不够，实际消费群体与目标群体差距大，且实际消费群体年龄较大，因此，李宁要吸引真正的实际消费人群，重新规划目标群体，在占领中老年市场的基础上拓展年轻市场。当前，李宁的品牌定位模糊，产品设计，产品广告，开店风格，形象代言人凌乱，传递信息不一致。产品档次不高，品位不够，在一、二线城市不太受欢迎。

因此李宁要树立全新的品牌形象，新旧品牌的界定应该清晰化，可采取双品牌战略来区分，针对不同的目标人群、目标市场，旧品牌作为中低档运动品牌守住国内的市场阵地，新品牌代表高端运动品牌拓展国际市场和国内一、二线城市的市场。另一方面，李宁在开发高档产品市场是面临与众多洋品牌的正

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面竞争，竞争力度不够，因此，李宁要加强产品开发，研发力度，拓展产品性能，提高产品质量，以此作为竞争优势角逐国内国际市场运动品牌行业的竞争。所以，李宁的战略应制定为增长型战略中的密集增长型战略，通过市场开发，产品开发，以快于过去速度来增加现有产品或劳务的销售额,利润额以及市场占有率。

在企业总体战略的制约下，企业竞争战略指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。李宁竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定自身产品在市场上的特定地位并维持这一地位。一方面，李宁想要拓展国际市场，但在外国，拼价格优势没有优势，耐克阿迪本来在外国价格就较低，而反之李宁加了关税后价格会较高，如果想采取低价策略非常不可取；特别是李宁已于08年已在美国波特兰建立直属于CEO的全球设计中心（GIC），所以产品在技术上已经达到国际先进水品，因此为了拿到较高的利润额，低成本的竞争战略是不可取的。

另一方面，聚焦战略是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。而李宁要度过当前的难关，应拓展国内一、二线城市市场和国际市场，扩大消费人群，拉长产品线，因此李宁不应采用聚焦的竞争战略。相反，由于李宁的各种战略动向模糊，其品牌定位模糊。李宁应采取一系列举措，树立自己的品牌，要着重强调品牌与众不同的历史文化，将自己的东方元素介绍到西方，扬自己所长，以差异性吸引消费人群。

另外，产品组合问题：无论是耐克还是阿迪，其给消费者的是非常清晰的品牌形象，如耐克的篮球做的好，阿迪达斯的足球做的好。李宁公司在运动赞助方面相比竞争对手耐克只集中在足球和篮球两个项目上的策略，李宁应将有限的赞助投到羽毛球、乒乓球这些亚洲人爱好的运动上，对李宁国际化战略的建议坚持专业化的品牌定位，在核心产品领域树立品牌地位尽快树立品牌产品，而目前在耐克阿迪雄踞篮球和足球的领域时，以“乒羽”作为突破口，树立自

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己的品牌产品是很好的选择，李宁可以先在“乒羽”较为发达的东南亚地区，如新加坡，马来西亚等，进行国际化的推广，提升“乒羽”运动的国际关注度，使这项体育运动项目更具国际性，通过李宁品牌差异化打响知名度。同时，李宁应加大产品研发力度，积极拓展产品性能，提高产品质量，通过产品差异化来拓展市场。李宁迎合了多途径创造企业和对手产品之间的差异的机会，以此采用差异化的竞争战略。

通过以上一系列的分析，我们确定了李宁的企业战略、竞争层战略和职能层战略。以下将对各个具体战略做个详细阐述：

战略分析 3.1 *企业战略*

根据企业密集增长型战略，我们针对战略内容，对以下战略四要素进行分析描述。 一、产品和市场范围

在高中端上已经将李宁定位成为市场中的挑战者，那么李宁海外推广应使用档次定位，要与大品牌竞争先要了解他们的弱项，在国外耐克、阿迪他们的档次多为高档品牌，而在中档这一块市场缺失，这一点成为李宁进军海外的突破点，将自己的产品档次定位高档产品与中档产品，市场中高价位的占领一定市场，中间价位产品较为缺失，而李宁可以以此介入海外市场；中档产品满足消费者中层次的物质需求，在国外金融危机影响下，消费能力有所下降，因此中档产品会有大需求，在海外有一定市场，但是这样并不是否定了高档商品市场，所以李宁在这两个市场都涉及，高档商品满足消费者高层次需求，不同层次消费者需求都被满足了，相信会占领一定的市场份额，高档产品打造品牌，中档产品开拓市场，这样会占领大部分消费群体，这样占领海外市场就简单容易了，机打响了品牌也开拓了市场取得了收益。

在中端市场上为更多普通老百姓提供体育休闲运动服饰，减少主要竞争对手的对李宁主品牌的威胁，并逐步培养二、三线市场消费者的忠诚度，等待这些消

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费者对李宁主品牌的认同，通过消费者购买能力提升与市场运作，逐步将这个部分的消费者转化为李宁主品牌或者高端品牌的用户。 二、增长方向

1、市场开发

2007年4月李宁推出“新动（Z-DO）”品牌，剑指中低端市场。“新动”涉及鞋、服装、配件，针对超市渠道，已经进入家乐福、上海联华、易初莲花等多家大型超市，零售价100到300人民币。“新动”品牌可以-全球品牌网-借助李宁公司在外包生产、产品设计、品牌营销、产品分销等方面的优势及经验积累，用较低价格来阻击晋江系运动品牌的崛起，通过多品牌策略，扩大公司的市场占有率。 中国市场广阔，地区消费差异大，对品牌、产品、价格有着不同的需求。李宁公司通过多品牌策略，提供丰富的产品组合来满足这种差异性需求，对其提高其市场占有率有着一定影响。但也因为多品牌战略，使得李宁原有的产品线太长，没有延续性，以至于没有自己的主打产品，给人的感觉就是什么都想涉足，但是没有专业水准。所以李宁应该对其产品市场进行细分，进行产品重新组合，利用双品牌战略，在稳定原有老客户市场的同时加大研发的投入，加强外观设计，注重产品的质量和舒适度，开发新的潜在年轻人市场。

2、产品开发

在产品开发方面，李宁公司建立了亚洲一流的产品设计开发中心，引进了国际先进的开发管理机制，并聘请了国内外一流的设计师、版师、以及专业的开发管理人才，加强市场调研和设计开发力量，以逐步提高产品的科技含量和整体品质，增强品牌的竞争力。

李宁拥有先进的设计团队，主要的问题就集中在了产品开发的方向上，根据

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战略，李宁公司应该在保持原有的产品设计上，得有一定的创新，刚好借助新的LOGO以一个全新的形象出现在90后这一年轻消费群体面前。利用自身的研发实力加大产品的科研创新，抓住新生代这一消费人群的审美观和消费心理，在产品设计方面注入年轻人喜欢的元素色彩以开发潜的年轻人市场。

我们可以把生产完全外包给国际知名公司，而把公司重心放在最擅长的领域――产品设计、品牌营销，产品分销，结合高效的管理能力，让投资者看到未来的盈利价值所在――不是依靠简单的压缩成本方式，而是依靠品牌价值的提升。

三、竞争优势 1、品牌优势

“李宁”公司经过十几年的经营已经具有一定的品牌影响力，通过特有的“草根”式营销方式，并借助2008年北京奥运会的机会使得“李宁”品牌有了一定得知名度。其独特的“东方特色”差异化定位使其拥有了不同于“阿迪达斯”、“耐克”的独特的品牌文化和内涵。 2、价格优势

“李宁”虽然具有很高的品牌影响力，但是其价格定位一般在100元到400元之间，主要是满足二、三线城市中等收入人口的需要。与“耐克”、“阿迪达斯”的高价位相比具有一定的价格优势。 3、本土优势

“李宁”作为中国的本土企业，与“耐克”、“阿迪达斯”相比具有一定得本土优势。首先，没有文化差异，在与消费者沟通上没有太大的障碍；其次，作为中国本土企业，在一些时候，政府制定的政策对于“李宁”有利。并且，对于中国体育用品市场更加熟悉，更能掌握市场命脉，能够根据市场变化准确的采取措施来应对。 4、销售优势

在销售渠道上李宁公司采用在区域市场内建立子公司来进行代理的方法，分销商直接由子公司控制，渠道宽度较窄，有助于更准确的获取销售信息。在分销商方面，同一区域市场里只选择一家经销商，有助于进行销售管理。物流速度快，“李宁”产品的全国在途分拨时间为4.5天，这使得“李宁”在货物供应速度上

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具有很大优势。 四、协同效应

1、兼并与收购“红双喜”

2007年11月15日，李宁公司发布公告，宣布斥资3.05亿元收购乒乓球器材制造商上海红双喜集团有限公司57.5%的股份，该公司拥有著名乒乓球品牌“红双喜”。

通过合作，能将乒乓球项目真正国际化。就在收购红双喜不久，“李宁”就一口气推出了4款设计前卫、充满科技感的全新羽毛球专业运动鞋，价格分别是599元、469元、399元、299元，这种对不同层级消费者“一网打尽”的做法，显然是准备在乒羽市场大干一场的前奏。

李宁通过控股收购红双喜，为自己介入与主业密切关系的业务之时，也为企业增加了一个新的利润，增长来源，增强了企业的实力，通过这样的资本运作，李宁公司除了进一步拉开与二线品牌的距离外，也有效防止了二线品牌通过自身发展、收购等对其在乒乓球、羽毛球等领域产生冲击。增加了一项领先的业务，增加其在体育器材方面的影响力，巩固了其中国第一品牌的地位。此举，让李宁公司成为全球乒乓球及室内运动的领导者，李宁公司的业务也成功延伸到乒乓球领域。资本经营之上市和购并，是快速做大企业的一种方式。纵观国内乃至国际，单纯依赖自身利润积累实现增长企业，实在是少之又少。

这一措施与我们的竞争层战略——开发专属的“乒羽”市场相辅相成。兵乓球这一领域与其公司原先业务会发挥协同效应——红双喜可受惠李宁强大的销售网络，对于李宁品牌的专业体育形象有一个非常好的支持，另外乒乓球是中国的国球，在中国拥有非常广泛的爱好者，市场前景看好。红双喜公司除了在乒乓球领域国内市场占有率第一，在羽毛球、举重等运动器材领域也有不错的市场表现，还涉及一部分球类产品的业务。 2、合资经营/合作经营

李宁公司在产品链的前端研发阶段施力。2004年它分别与美国EXETER研发公司和R&D设计事务所合作，致力于李宁运动鞋核心技术的研发和设计工作。2004年11月，香港设计研发中心（李宁体育科技发展有限公司）成立，集中负责设计李宁牌服装产品。李宁还和香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公

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司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，以进一步提高产品的专业性和舒适度。

2005年年底，李宁公司在合资经营上终于迈出了新的一步：与法国户外运动用品品牌AIGLE建立合资公司，双方各持50%股份，合资公司拥有AIGLE在中国50年的专营权。

3.2 *竞争层战略*

品牌文化建设是企业发展的重要竞争优势。李宁公司产品线长，但是没有核心竞争产品，每个主推产品就主打一两年，然后就换一个产品线，没有延续性，李宁究竟是一个国际化的品牌还是本土化的品牌，已经非常模糊，频繁的战略改变，使消费者对李宁品牌的认识不明确。在这方面，耐克、阿迪达斯等国际品牌就做到了，耐克致力于发展篮球用品，广告就找到乔丹、科比等NBA球星做代言，阿迪达斯强势在于足球用品，则找到贝克汉姆、劳尔等欧洲知名球星代言。而李宁的最新代言者林志玲却明显缺乏代言目的的明确性。代言虽然只是一种广告形式，但是代言的形象就代表了企业要通过产品所传达的运动精神。心理层面的认同感是基于产品质量与价格之上的更高追求，大部分消费者从事体育活动的心理诉求点在于希望通过体验成功的感觉，突破自我，成为瞩目的焦点。而目前，李宁正在向大而全的模式发展，至于产品文化的树立，或者说是产品定位不明确的模式还是与运动精神达不到一致，虽然达到了产品质量与较为合理的价格，没有品牌形象的个性化，品牌定位在时尚型与运动型两方面摇摆以及未能很好地传达出拼搏不息的体育精神是不足以令李宁再上一个台阶的。毫不夸张地讲，而这种运动品牌的人文关怀所切中的正是体育用品行业的行业本质。

李宁作为一种中国品牌，我觉得很必要融入一种主打的品牌运动文化。对李宁国际化战略的建议坚持专业化的品牌定位，在核心产品领域树立品牌地位尽快树立品牌产品。而目前在耐克、阿迪雄踞篮球和足球的领域时，以“乒羽”作为突破口，树立自己的品牌产品是很好的选择。羽毛球和乒乓球作为中国的骄傲，东南亚地区的品牌运动，更是种大众性的运动，顾客群广。李宁可以先在“乒羽”

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较为发达的东南亚地区，如新加坡，马来西亚等，进行国际化的推广，提升“乒羽”运动的国际关注度，使这项体育运动项目更具国际性，通过李宁品牌差异化打响知名度。同时，李宁应加大产品研发力度，积极拓展产品性能，提高产品质量，通过产品差异化来拓展市场，借此建立起像阿迪和耐克一样属于自己的专属运动品牌，从而树立自己的高端品牌形象。

3.3 *职能层战略*

运营管理战略是通览企业运作的每一过程，对企业的实际情况进行分解、深入分析，最终使李宁现状得到改善。 （一）运营管理目的：

用相对最小的成本，在标准的时间，向市场和客户提供最合理质量的产品和服务，因此运营的标的就是——成本 时间 质量 （二）公司运营管理的三大要素： 1、采购供应管理

此项管理是指李宁在订货过程中，需要好的供应商供应货源，可以降低库存成本，在有效的时间内，实现高质量的市场价值； 2、内部运营管理

内部运营管理是目前急需解决的问题，首先李宁市场部应该有标准的工作流程，使其在工作过程中降低成本，完成高质量的任务。并且市场部工作应采取“放羊式管理”，只要监督工作的计划，及在合理的时间内完成的结果，我们并不需要要求过程。其次，为销售部门的管理，销售部门管理又分为直营及客户分销管理（批发），直营店铺的运营流程应该使其每人每天在最短的时间进入最佳销售状态，规范顾客接待的行为规范，树立品牌行为识别系统。客户分销管理的运营规范：（1）、人员管理：所有人员应在每天每周每月都有下步工作的详细计划，这些计划包括目标、时间、结果，工作完成后有及时的反馈。并且在工作分配中应该考虑到市场因素，避免“短板”效应。当然这一点就必须让李宁能够及时找

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到工作中的“短板”。（2）、日常工作管理，应该坚持例会制度，当然开会不是例行程序，大家可以在会中互相了解彼此的工作状态，是李宁内部员工互相之间提高竞争意识，使公司管理层能够及时了解销售人员的当前工作心态，可以及时的找到工作中的“短板”循序善诱，动态管理。（3）、销售工作管理，目前公司的客户很多，要做到：了解客户的库存、需求、月销量、畅（滞）销产品、客户以往同期的销售状况，是否找到客户订货额度增长及下降的原因，是否能够做销售数据管理，在工作中是否可以用强有力的数据解决问题。根据李宁差异化的竞争战略，要做好销售管理，首先得先完成以下几方面的任务：①新产品研发：李宁应研发更潮，质量更佳的产品 吸引广大消费者。②制造和生产：不断提高产品质量，确保产品生产流程的标准化，使李宁产品的质量得到保证。③销售和营销——李宁市场调研和客户反馈对制定成功的营销计划以及研发新产品都非常关键。结合营销过程，有效运营有助于公司更好地满足客户需求。内部运营管理流程可通过李宁的人力资源管理、营销管理、财务管理三大模块的运行情况体现。

（一）市场分析

体育用品市场竞争比较激烈，只有谋求差异化才是制胜的关键，纵观服装运动品牌行业，现阶段李宁正处于一种同质化的状态，产品同质化非常小，现在市场中把所有运动产品摆在一起剪掉标签、品牌标志，不仅是消费者很难辨认，就连专业人士也很难辨认出是哪个品牌。产品同质化已经非常严重地影响市场的正常发展，也就导致消费者在选购时往往以价格为衡量基础，把价格放在首位，然后才会去考虑是什么品牌这一因素，这也是消费者品牌忠诚度不高、品牌形象和知名度难以深入消费者心中的重要因素。由此可以看到运动产品同质化将极大地制约着企业的发展，同时也阻碍了行业的进步，而从根本上说出现这种现状一方面是由于企业的短视行为，在产品研发上以抄板为主要手法，通常情况下看到市场上走的好的款式就买下板式，然后由自己的设计师稍作修改便会成为自己的设计的产品了；另一方面设计人才的缺失，无论是新产品款式或者是新产品的概念

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上，大多没有创意不新颖，找不到脱颖而出的感觉，不能一款是独特而占领市场，毫无竞争力，正是由于缺少具有创新意识的设计人才。正是由于这些原因在海外市场中李宁要想占领一席之地甚至是占领市场首先要有自己独一无二的产品使自己的产品与其他产品有差异，然后要有自己创造力极高的设计团队，源源不断的设计出新颖的产品，有足够的实力来面对市场的激烈竞争，只有明显的差异才能跑赢市场，只有有创意、概念并且能源源不断的设计新产品一定能走在市场之前、引领市场潮流。 （二）竞争对手分析

海外市场运动品牌比较多他们有自己的设计团队，而且多有具自己的品牌影响力，占有国外运动市场，而且大多数品牌比较有知名度。比如：耐克、阿迪达斯等阿迪是当今世界著名的体育品牌之一，与耐克、锐步等品牌占据了全球体育用品消费的主要市场份额，但是产品的样子大多数较为相似，没有太大的区别，都以运动为主要路线，款式也不特别，他们的竞争优势往往在于他们的品牌影响力，他们是国际知名品牌，有知名度高的设计师，有这两个武器可以占领市场，但是往往产品单一，设计风格一般，比较单一，产品不新颖，存在严重的同质化问题，而这一点正是李宁打开海外市场进行推广的切入点。竞争对手靠品牌的影响力，李宁靠独特的风格和设计外加李宁自己的影响力，这样就与众不同了，而竞争对手多是靠品牌影响力跑赢市场的。国内的安踏，361度对李宁原有市中端市场虎视眈眈 （三)环境分析

波特的价值链理论，主要目的是为了辨别竞争对手的经营活动为顾客提供的价值所在，从而发现其竞争优势的来源。表中的标题是根据波特的竞争优势理论提炼出来的，对于一般管理者来说，也可以用一些企业管理者认为更重要和更熟悉的语言作为标题。海外市场各个国家地域风俗不同要因地制宜，制定不同策略，关键是要在产品中融入当地风俗习惯，这样才会被接受，由于地域文化等原因的影响，人们的思维都存在着差异，不能统一，故接受事物的想法也不同，国外比较愿意接受新事物，这一块对李宁海外推广来说是利好的消息，推广起来比较容易，在国外所有品牌竞争的机会是相等的，但是市场同时也会对品牌进行筛选，一些劣质的品牌、不被消费者认可的品牌自然就会自动被市场淘汰，要想立足市

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场必须学会适应增强自身竞争力，我国的体育用品产业目前还处于兴起阶段，做到融会贯通，才会融入不同市场。 （四）产品分析

李宁海外推广产品不能仅仅局限于运动产品，还可以向休闲方向发展，分两个板块进行推广，分别是运动系列和休闲系列，运动这一块除了之前说的三种元素还要生产推出一些限量版的纪念产品，让更多的海外人认识李宁，同时也是自身形象的影响力的建立，把运动品牌做大做强，除了运动鞋、运动服、运动器械还可以加上一些板块就是由人们自己DIY自己喜欢的风格运动产品定做，这样会使李宁更好的被推广，定制运动服是充满人性化的；而另外的板块就是休闲版块，除了基础的理念和产品，还要加入一些家庭、亲自、情侣的因素，可以为他们设计一些独特的富有创意的休闲服，这些家庭、亲子、情侣的服装可以和运动系列结合在一起行一个系列的组合模式，进行组合销售，而这些都是在中国风基础上建立的。

李宁品牌营销的SWOT分析

李宁品牌营销的优势

跟同产品的运动品牌相比，李宁品牌具有良好的产品质量、产品技术含量也是在国内运动品牌中最高的，品牌忠诚度高，国内体育用品市场占有率高，物流分销渠道（ERP）发达，利用体育营销搞促销。

首先李宁品牌在价格上占有一定优势。耐克、阿迪达斯价格在高端市场，安踏等品牌在相对低端市场，相比之下，李宁品牌恰好找到了一个独有的利基市场。

其次，民族情节，李宁品牌也是一个阐发中国体育精神的本土品牌，让人很容易想到民族荣誉与自豪。同时李宁个人影响力对品牌的起步和传播起到了决定性的作用，李宁本人作为李宁公司的创始人，他的名字就是李宁牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁牌认同的一个基础。“李宁”，这两个字所包含的内涵，一个在于李宁个人具备的理想、能力和品质等成功因素所带来的李宁公司成功的内因，另一个是李宁所代表的时代特征，即李宁公司的市场支持外因。

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最后，李宁名人效应的另一个影响力是有效地调动了企业外部的政府资源。比较有代表性的事件就是1990年北京亚运会，李宁公司以出资300万击败一个出资3000万人民币来提供赞助的韩国企业，获得了亚运会的赞助权。另外，李宁公司在1997年前的销售是大量围绕团体销售为主进行的。而中国的团体销售，在一定意义上意味着政府的消费行为。从这个意义上说，至少在20世纪90年代初期，政府资源为李宁公司的发展提供了一定的支持。因此，李宁牌的成功原因分为：在品牌初创时期，尤其是前5年，李宁的名人效应发挥了最主要的作用，但在后5年，李宁品牌的个性逐渐形成，李宁本人的影响逐渐减弱。今后，这种趋势会一直延续下去。

李宁品牌营销的劣势

与此同时，李宁品牌也在一定程度上的劣势。首先是品牌定位不清晰，顾此失彼，运动品牌的竞争范围大，阿迪、耐克、361°等竞争对手的实力非常强。品牌的个性不鲜明，没有明确的品牌诉求，再强调变化和创新的同时忽略了保持品牌统一形象。有模仿竞争对手阿迪、耐克之嫌疑，而且一旦被扣上了山寨的头衔，就很难形成自己的品牌文化内涵。

其次，产品款式，设计不够新颖、鲜明。产品线过长，且未按照国际惯例将产品按运动特性细分、针对细分市场设计产品。而且没有一个生命周期特别长和稳定的核心竞争产品。这种缺乏市场细分的做法直接衍生出许多品牌管理问题，如目标消费群体与实际消费群体的一致，消费群体易被其他细分品牌瓜分，等等。李宁虽然称之为是运动品牌，但产品更像是有运动感觉的休闲产品，没有真正吸引到那些视运动为消费的“重度体育消费人群”。消费者对李宁品牌的印象比较分散和模糊，比如运动的、优雅的、飘逸的、荣誉的、亲和的、民族的，各种各样的感觉。消费者所认知的李宁品牌的“民族性”正是李宁公司通过研究认为该因素不会成为品牌未来决定购买的最重要因素而一直试图去弱化的。

再次，在现阶段李宁品牌在国际市场上的知名度还不是很高，产品在研发上跟国际知名品牌还有一定的差距。品牌重塑的道路很艰难，消费者需要一定的时间来适应与接受。因为当外部环境竞争加剧，来自竞争对手的压力不断加大的时候，必然会带来品牌老化，市场有被其他品牌瓜分的危险。可见，重新规划品牌

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定位是李宁公司解决上述问题的关键所在。

品牌营销的机会

中国的体育用品进入到开始关注细分消费人群——以消费者为中心。比如女性市场、男性市场、老年人市场、儿童运动装备消费等细分人群。其次，在2008年北京奥运会成为全世界的瞩目，同时2008年北京奥运会驱动了中国人对体育运动的热情和动力，中国的体育用品行业也迎来了前所未有的快速增长机遇。李宁通过各大媒体成功推广自己的品牌，同时中国已经成为体育产品消费增长最快的地区之一。再次，亚运会再一次为体育产业结构的升级提供了契机，刺激人们对体育用品的消费需求。目前，李宁品牌的主打产品主要集中在中低价位上，但随着日益增长的物质生活水平，李宁品牌进入高端产品的脚步也将加快。

李宁品牌营销的威胁

第一，是金融危机使得李宁公司备受打击，经济未能完全复苏，同时金融危机也影响着消费者消费行为。

第二，品牌抢滩，国内品牌奋勇直追，如安踏、特步、361°、鸿星尔克等品牌。同时与竞争对手阿迪、耐克等国际知名品牌，实力雄厚，在中国市场上每年有百分之四五十的大幅增长相比，仍稍逊一筹，品牌形象好，功能性产品的销量和时尚性的结合，运动资源，把握品牌形象，市场推广等方面都优于李宁。

第三，安踏、特步、361°等本土品牌得到了较大的发展后，很多国内品牌已经公然把超越李宁牌当成最大的目标，对手361°就在广州亚运会上取得了巨大的成功。这些都成为李宁公司在今后发展中的重要威胁因素。

李宁品牌营销总体战略——双品牌蚕食式

通过高中端产品双品牌布局，利用高端品牌蚕食高端品牌市场，中端品牌遏制中低端市场国内同行的威胁。

首先，在充分准备的前提下，适时推出李宁主品牌下的高端自有品牌。在不改变李宁主品牌的定位的前提下，通过高端自主品牌参与高端市场竞争与国际市

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场竞争。高端自有品牌的定位应该从专业化角度切入，而不应仅仅是通过产品同质化和广告资源的同质化来获取消费者认同。

具体而言，一是应该从高端一线品牌的产品空白与主要产品存在较大劣势的地方进行切入，定位于为高端专业人士提供体育用品的品牌，可以通过已经掌握的体育资源为自己宣传，如中国羽毛球队使用的李宁羽毛球拍与专业服装，必要时采用跨界资源的使用，通过与娱乐明星发烧级体育爱好对接，使更多大众接受李宁高端品牌的专业定位。二是通过高端专业人士的忠诚度所产生的客户黏性，逐步向综合训练与时尚生活过渡，通过差异化与一线品牌竞争，最后才进入休闲生活这个一线品牌最大的市场，完成高端品牌的成长壮大，并最终成为国际一线品牌。

其次，多品牌布局需要为高端产品提供专业支持，并能够遏制中低端产品品牌向中高端产品进攻。一是高端专业子品牌为高端品牌提供支撑，通过高端专业子品牌的核心能力与号召力，通过高端体育服装品牌为其做配套产品，使之高端子品牌之间形成良好互动。二是通过低端产品，尤其是中低端产品，为更多普通老百姓提供体育休闲运动服饰，减少主要竞争对手的对李宁主品牌的威胁，并逐步培养二、三线市场消费者的忠诚度，等待这些消费者对李宁主品牌的认同，通过消费者购买能力提升与市场运作，逐步将这个部分的消费者转化为李宁主品牌或者高端品牌的用户。

李宁品牌营销发展的设计

重新定位李宁的品牌属性

据调查显示，在李宁品牌实际消费人群中，超过50% 的消费者年龄在30-40岁之间，在25岁以下的消费者群体中，李宁的市场份额明显偏低。而25 岁以下的消费群体无疑是未来的生力军，决定着李宁前途。

在2010年的换标的过程中，李宁公司已经开深入研究90后，了解他们的消费偏好、接触的媒介、购买习惯、交流渠道等等。与80后相比，90后具有更加张扬的消费主张和独特的消费特点，他们可支配的收入更多，在消费的过程中更

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加注重品牌，但品牌更换频率高，喜欢尝试新事物，崇尚新奇消费，个性鲜明，有超前消费意识，有“不断求变”的特点。因此，李宁公司必须要重新定位本产品的品牌属性。既吸引年轻消费人群，开拓新兴市场，又可留住原有老客户，开拓高端市场。因此，制定双品牌策略。

保留原品牌的品牌精神

李宁运动生涯的光辉与成绩是李宁公司早期成功的最重要因素，在消费者的观念中，李宁与李宁品牌所代表的运动精神相一致。当看到李宁产品时会自然而然的联想到品牌所承载的体育精神：更高、更快、更强，会形成自豪感以及心理学层面上的归属感，这便达到了不做冠军也愿意去运动的观念。

因为李宁公司原品牌的原有消费者的品牌忠诚度高其品牌情感的内涵又是其他品牌很难超越和代替的民族情感，原品牌形象与企业文化存在着高度的一致性。

运用新品牌,增加品牌内涵

为了充分利用李宁的新旧两品牌，可对李宁多品牌做如下定义：现有的“李宁交叉”新商标可以作为中低端品牌来打造，因为按李宁目前的状况，消耗原有库存是一个长期的过程，消耗库存必然会通过打折促销的手段，如果铺天盖地的都是打折促销的“李宁交叉”的李宁，就会给消费者一个错觉，这李宁也就是一个像安踏一样的大众货，因为消费者是不知道你在清理库存的，他们只知道这个东西不好卖，不受欢迎，既然会有这样的结果，那还不如“顺水推舟”就把这个“李宁交叉”定位为中低端。再重新启用2010年之前的“一切皆有可能的”商标，旧商标主要针对原有的忠诚顾客和潜在顾客，因为他们习惯了那只“松鼠”，李宁就应该是原来那样的，你换标只会让人觉得李宁已经不再是李宁了，穿出去还有被人质疑的顾虑，所以启用旧标一方面是对他们的尊重，另一方面在中国，旧标比乐途等品牌更有品牌价值和竞争力，更有能力在中高端角逐。而对于新旧两个品牌，主打的人群市场不同，”旧李宁”主打高端产品市场，而高端产品的消费人群主要为具备一定经济能力的消费群体，一般为中青年，更多地注重产品的质量，因此应拟定一个符合品牌定义的新口号，定义其新的品牌属性。而“新

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李宁”主打年轻市场，该群体注重产品的时尚、美观，而对产品的质量没有你太高的要求，因此，给“新李宁”拟定一个走在时尚前沿，能够反映年轻人之喜好追求的新口号，对“新李宁”进行重新的品牌塑造。使品牌更符合时代潮流，更加符合现代用户的心理，或者更具有现代品牌的个性，个性鲜明的品牌仿若活生生的人,独特的魅力让消费者无法抵挡。这种魅力就是品牌的内涵所在。通过对两个品牌不同的品牌塑造，使李宁全新的品牌概念深入人心。

营销竞争战略选择

（一）产品差异化

在分析市场和评估企业现有资源，以及业主倾向的基础上，我们提出下两种竞争形式为企业今后品牌的竞争战略形式。

李宁想要拓展国际市场，但在外国，拼价格优势没有优势，且李宁的各种战略动向模糊，其品牌定位模糊。李宁应采取一系列举措，树立自己的品牌，要着重强调品牌与众不同的历史文化，将自己的东方元素介绍到西方，扬自己所长，以差异性吸引消费人群。

另外，产品组合问题：李宁应将有限的赞助投到羽毛球，乒乓球这些亚洲人爱好的运动上，对李宁国际化战略的建议坚持专业化的品牌定位，在核心产品领域树立品牌地位尽快树立品牌产品，而同时，李宁应加大产品研发力度，积极拓展产品性能，提高产品质量，通过产品差异化来拓展市场。李宁迎合了多途径创造企业和对手产品之间的差异的机会，以此采用差异化的竞争战略。 （二）业务专业化

李宁是国内知名的民族运动知名品牌，长期专注于运动产品，因此比较符合 个人事业和企业发展的战略方向。走向国际同样是走运动品牌路线力争做到专业化在国外建立自己的专卖店，在海外开拓市场，提供全面周到的服务以及专业的运动建议，使业务更加专业化，以专业的水准，走入国外市场。 （三）价值链截取战略

所谓价值链截取战略是指在产业链中截取出最有附加价值的环节加以经符合企业利益最大化原则。在李宁现有的产业链中，李宁迎截取出它自己独有的设

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计风格、销售模式作为经营环节中的重点，加以重点突出争取利益最大化，因为运动品牌中大多数步骤相同，因此李宁要想在市场中占有一定地位必突出特色，这样才能被人们注意，然后才能占领市场。

以上三种营销战略形势是企业现今及今后很长一段时期内生存与发展的式，其他模式应围绕这些战略展开将这三个战略为核心，幷依此形成规范和竞争对手难以模仿的核心竞争优势。

品牌经营经营模式

1、忠诚性专卖店直供模式

李宁将衣服发给专卖店，由专卖店负责销售，这一环节中专卖店必须认同李宁的文化，有共同培育市场的耐心，专卖店与李宁总部构建忠诚的零售直供模式；这个模式在竞争市场中有明显的区别特征，也非常有利于打造企业和品牌的核心竞争优势，也是实施战略目标的前提保障之一。

忠诚性专卖店直供模式的核心思想是真诚提供服务而不仅仅是提供品，牺牲当前利益而共同培育市场，淡化厂商交易关系而突出相互依存关系，具体表现为：提供销售指导、促销品和宣传册、培训方案的制定、陈列设施、快捷的物流和信息的双向反馈通道，实行个人负责，区域店长制，在统一利益下实行交易单据化和内部化。

总之这一方式是将专卖店与总部经营理念有机结合，有效的统一思想，让专卖店对这一品牌产生忠诚心，认同李宁的文化、销售的方式、经营的模式，这样才会统一战线，使得销售及形象的打造更容易，构建企业形象客户美誉度更加快捷。

2、游击性的品牌推广模式

所谓游击性的推广模式是指品牌在进行市场推广活动时摒弃大众传媒的被动方式，而采取个性化的、互动性、强调体验的和独特的传播途径以此来实现的企业目标。

李宁使用这一个推广模式有一个特别的地方，就是并不摒弃大众传媒的宣传，即主动也被动，让受众在视觉、听觉上都能体验到李宁产品的独到之处，有了亲身体验之后更容易认可品牌，而这一模式有以下几个特点是和李宁推广的特点正运用在李宁品牌推广之上：

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（1）个性化

李宁在海外推广的产品是运动品牌，同时融入了中国元素，也融入了一些西方的元素。李宁是中国的民族品牌，拥有着中国的特色，服饰运动用品是以中国风为主，同时也带有着西方文化的气息，中西结合。李宁服饰适合于各个年龄段，也就是说生产各个年龄段的产品，具有自身特色，李宁在中国是大众品牌因此在国外也是走大众路线，但同时也有档次分别，高档服饰、中档服饰各有自己的特色，能更好的满足各个阶层的消费者；同样我们的销售模式是忠诚性专卖店直供模式，是文化与形象宣传的一个舞台，有自己独到之处是竞争对手难以模仿的，使李宁海外推广更加个性化这样能更容易吸引消费者，另外在广告宣传时也要将中西元素结合，同时融入时尚运动风格也是展现各项手段之一；在做一些户外宣传时也要别出心材尽量体现融合元素，展示出自身的个性独特优势。 （2）互动性

在户外推广活动中多与受众互动，让受众主动认知并认可品牌，这个受众不单单指消费者，还指专卖店的各个工作人员的等，努力避免单向性的说教方式，推广活动中往往是与客户、受众、店长等面对面的互动方式，可以更好的反馈信息，这时是客户或受众最好的了解公司级产品的时机，活动时努力宣传李宁的企业文化、经营理念，让受众接触并接受，而我们也可以通过受众反馈信息了解客户需求及意见，及时的改进自身的缺点，力求完美，李宁海外推广一定要重视互动的过程。 （3）强调体验

在任何一次推广活动中，都要重视消费者的参与度，让其真实体验产品利益以外的乐趣如：搞娱乐、优惠、或赠，增进见识、培养意识、感受气氛、体现价值等都是可以实践的体验方式，重点是要受众参与，只要消费者体验了，就会产生好感，每次推广活动都要以突出李宁特色及企业文化为核心，无论如何让受众体验后能记住这个品牌，这样就达到宣传推广的目的。 （4）独特

李宁立足于海外市场强调自我创新不去效仿别人，或去跟风等举措，每次推广活动都要具有独创性，展现李宁独特风格，个性的展现自我，起到一个标榜示范的作用，让别人效仿自己而不是效仿别人，给受众留下深刻印像，以独特的方

MAKE THE CHANGE 30 让改变发生

式留住消费者的脚步，努力得到消费者认可，只有独树一帜才能改变一切，这正符合了李宁的新观念“make the change让改变发生!”

总而言之游击性的品牌推广模式的运用使李宁海外推广活动更加成功，也会更加顺利，加之大众传媒的宣传效果共同作用效果会更好，而之前的忠诚性专卖店直供模式与游击性的品牌推广模式两者结合时海外推广中最佳组合模式是海外经营之本。

营销全方位定位

（一）年度营销目标和市场策略的制定那么也对应产品、价格、渠道、促销和服务再做限制性描述 1、产品

衣服以运动服饰为主，另外辅助有休闲限量版的服饰为辅，以明星代言来推广知名度增加名气，另外还生产运动鞋除了专业的运动鞋还要有休闲的鞋子，生产运动所需的球类等多作为限量发售的产品。

所有产品必须质量过关而且摆放整齐，卖出之后包装一定也要符合产品风格企业风格并在一定时日内包退包换和提供给质量问题的修补服务。 2、价格

所有产品价格应该全球统一价格均在约合人民币200——1000之间，新面料和高级面料除外，促销时及集团购买时应提供折扣，或其他优惠措施。 3、渠道

经过细致对比和权衡，采取零售之功和加盟两种渠道方式，宽而短是主要特点，在企业整个渠道成员构成中，直供零售点占40%，加盟店占60%，在条件允许时，考虑在各地设立形象店或旗舰店。 4、促销及服务

游击性的促销是整体促销过程中所坚决侧重的方式。人员的推销不宜进行，宣传有待创造题材，那么为广告和销售促进将是主要举措；广告坚决选择在收视率好的成本低的效果好的媒介上降低成本，销售促进严格遵循创新性和游击性原则，坚决不要模仿，形成差异化。其中品牌传播是重头戏。

服务分为三块，对消费者、直供零售点和加盟店分别提供服务，对消费者的

MAKE THE CHANGE 31 让改变发生

服务应突出真诚与共鸣，对直供零售点应强调忠诚型，对加盟店应放眼长远，与其建立战略伙伴关系。

上述4P+1S是实现营销目标，乃至品牌战略目标的具体手段和媒介，是企业生存和发展的根本要素，不可轻率，更不可忽视。 （二）李宁的市场定位 1、产品形象

李宁产品必须质量过硬才能占领市场，首先应解决的是质量过关，生产过程中应严格把关，不将任何一件次品摆上货架，另外设计上也要独到、个性，绝不跟风，生产属于自己风格的、有自己特色的产品，因此对设计团队要求就要高一些，一定要有创意，设计出具有李宁风格的、符合海外消费群体的需求的，又符合李宁精神的产品，让李宁产品在消费者心中留下深刻印象，对李宁产品质量是完全信任的，不仅仅局限于质量还包括风格特色等都十分满意。 2、品牌形象

好的品牌形象具有一种强烈的吸引力，因此李宁在构建品牌形象是要多下功夫，把自己的品牌形象建立成一种正面向上的积极形象，李宁本身是运动的代表，连拿单项金牌、不断创造奇迹的人物，这样李宁品牌形象也应建立成不断创新、不断挑战、永争第一的形象，从事公益事业，建立健康、运动、爱心的积极向上的品牌形象。 3、企业形象

李宁企业一定要把好企业形象的建设这一关，就像索尼一样，只要讲到索尼就会联想到高科技，同样李宁也要做到只要想到李宁就会联想到运动品牌中最棒的，李宁的“让改变发生”一定要贯彻进来，李宁要在广告宣传上重点建立这一形象，在国内的与国外的建设要统一结合，不能脱离国内的企业形象建设，共同遵循一个共同的企业形象，李宁要建立一个好的企业价值观，顾客比利益重要，一切以客户为中心，做到人性化管理、销售，以消费者需求为中心，让消费者通过李宁改变自身消费观点，去改变生活，李宁的标志同样沿用国内标志只是要设计一个英文名称写法，标准色等要与国内统一，总之一定要统一，并建立好自己的形象。

以上三个方面的形象建设是李宁的形象定位的重点，三者共同作用更有利于

MAKE THE CHANGE 32 让改变发生

消费者认知认同李宁这一运动品牌。 （三）推广策略

首先，产品的主要功能要与目标群的需求相对应，满足目标群的使用；其次，产品的宣传与包装形式要与产品特点想对应，并与顾客的心理需求相对应；再次，增加产品的附加值，附和顾客的潜在感情需求，如服务、文化等价格要表现出真无二价、优质优价的气概，我们的定价空间现列出两种参考价格

渠道策略:采用产品推广（介）会加速铺货，同时设立铺市奖励 以最快的速度与消费者接触.

经销商:鉴于经销商的资金实力,建议部分地区产品另开发经销商,以便保证政策的迅速有效的落实. 渠道策略:

铺货期间,经销商进货采取满300减50的优惠政策促进进货.经销商现款进货奖励。

铺市奖励:铺市期间A类店达100%的给予业务人员一定的奖励(1000元,).A类店100%,B类店达到80%的,给予业务人员奖励1500元.，回款奖励:8—9月底,新产品回款另外给予业务人员2%的奖励 。推广办法如下 （1）平台推广 1、新闻发布会

在新产品推出时，召集新闻媒体召开新闻发布会，借助新闻媒体与权威部门，提高潜在客户对企业的认识，提升企业形象，为下一步公关工作做好铺垫。 2、产品展示会

制作形象样板间，邀请企业和同行观看公司的产品，但在展出产品的同时，应以当前流行的产品为主，并辅以展出先进但有可能是后起之秀的产品，以给客户既紧追形势又具备高端的研发潜力的印象。产品展示会可一举二得，既得到了客户的认同，又在同行领域显露了自身优势，为下一步人才储备奠定了基础。 3、大型展会

首先可以参加技术博览会或科技展览会，把我们的产品列入工业博览会，提供产品实物和详细资料。对其它客户进行产品详细介绍，这样做的目的可以提高我公司的知名度，而且还可以和其它客户进行交流，知己知彼，百战百胜。

MAKE THE CHANGE 33 让改变发生

宣传广告及公关活动 1、基本信息：

广告产品：突出产品差别优势，使潜在顾客对产品认识有一个由“不知→知名→了解→心动→行动”的发展过程。

广告产品定位：中高端产品广告产品所在生命周期阶段：导入期广告区域以在校大学生、白领等阶层为主

广告媒介：电视广告、网络、杂志或报纸广告：

2、电视广告、 广告语：中国的李宁，世界的李宁！（产品主要诉求的差别优势即为“中国的也是世界的”，体现产品给顾客带来的不同感受，也适合本产品的定位 ――中高端。）

3、 网络广告㈠、网络媒体选择：㈡、广告创意：跨越新奇迹！ 诉求方式：小视频 标题：，新的奇迹由你来创造！ 4、杂志 广告、 广告语：奇迹马上发生，看你的！

一、公司的人力资源战略

迈尔斯和斯诺将企业战略分为三种类型：防御者战略、分析者战略和探索者战略。我们选择与分析者战略相匹配的协助者战略。

企业主要从内部招聘员工，因而培训计划、职业生涯规划、流动规划、薪酬规划等都要与之相匹配，以保证内部人员的质量和企业内部的稳定性。对于企业实行差异、团结的人力资源管理，提高员工的忠诚度和激励员工保持旺盛的工作热情，制定相应的培训、绩效、薪酬体制尤为重要，具体如下： （一）建立核心人才的培养和留住机制

高层管理是公司做强做大稳定的核心竞争力团队，通过系列性长期的管理技能培训，不断提高高层管理干部的综合管理素质与全面统筹领导能力，使高层管理干部的观念及思路与李宁公司同步高效前行，并得到全面系统提升。公司逐步建立起具有“李宁自已的企业文化核心价值观”，不断整合高层在其原公司所拥有的经验资源，形成以“李宁模式”的管理模式，带动公司全面规范、系统、流程、科学、高效、整体的发展管理模式。通过培训，使高层干部更全面的诠释李宁公司的核心价值理念，更好的全面履行职责，成就公司的未来与目标。

MAKE THE CHANGE 34 让改变发生

（二）建立轮岗培养机制

企业内部人员的知识和技能水平有限，为保证企业的长期发展，保持企业的稳步发展，建立轮岗培养机制对促进员工的技能水平和团队协调合作有重要的作用。

1、建立青年员工入职2年强制轮岗机制。要求有计划的对大学生组织业务培训和实习，入职2年以上只从事过一个岗位的大学生必须强制轮岗。将强制轮岗作为机构内部管理考核和直线经理的考核内容。

2、考虑员工个性特点和所学专业，对有营销潜质的青年员工每年定期从内勤转到营销岗位，培养业务全面的业务骨干队伍。对自愿转岗营销的青年员工，尽量创造条件使其尽快转岗。

3、对表现优异的青年员工敢于提拔任用，建立青年员工对职业晋升通道的良性预期。每年职务聘任时应全盘考虑30岁以下员工、自行培养大学生的职务聘任情况。

（三）对低级别内勤员工实行稳定的年度晋档制

为保持企业的活力和有效的发展，激励低级别员工也是一个重要的环节，于此，对低级别内勤员工实行的年度晋档制具有实际效用。

1、 鉴于青年员工一般等级较低，建议放宽低级别内勤员工年度晋级晋档比例限制，每年考核良好以上的至少晋升1档，不受晋级晋档比例限制。

2、提高内勤岗位起点工资。月现金收入偏低对员工稳定性的影响已经比较明显。 （四）提高不同员工群体的非现金福利

为保持企业的内部稳定和员工的团队凝聚力，对不同的员工群体实施非现金福利是必然的选择。

1、对35岁以上有家庭的员工，可考虑：

（1）为员工及其配偶购买重大疾病险（女性购买女性重大疾病险），提高保障程度；

（2）45岁以上员工每年组织两次体检；

（3）有14岁以下小孩的员工六一儿童节可休假一天（不占用公休假期）。 2、对35岁以下员工，可考虑：

（1）鼓励员工在职进修，提高在职学历进修报销标准；

MAKE THE CHANGE 35 让改变发生

（2）大学生入职前统一组织封闭培训，以团队拓展训练方式培养和增强大学生的集体观念和团队意识；

（3）按等级给予员工每年一定的培训基金，如经理级每年1000元，经理以下每年500元。员工可自由选择参加与业务相关的各种培训课程，并可享受每年2天的培训假用于工作日接受培训。 （五）建立离行员工问卷调查和回访制度

要了解企业的制度和相关决策是否有用，员工问卷调查和回访制度的确定是有效的，通过这些举措，可以使企业更好地发展。

通过离行问卷调查和事后回访，分析企业在人力资源管理中存在的问题和缺陷，使人力资源政策出台更加有的放矢，有利于企业相关政策的改进。

二、人力资源管理平台的管控手段

经过深入调研分析，对李宁采取参与式人力资源管控手段：

参与式的人力资源管控模式则是根据集团的具体情况，通过谈判等方式，尽可能地控制子公司、分公司的一些重要岗位，实现对人事的适当控制。它是一种集权与分权相结合的产物。采用这种人力资源管控模式的企业，总公司与下属组织在人力资源管理职能上各有分工。通常集团负责整体人力资源政策、子公司重要 岗位的人事权等，而对一般部门经理、普通员工的人力资源管理等职能则下放给子公司、分公司，让它们拥有相对独立的权限。 （一）HR管理平台的组织角色 1、集团总部——战略协调层

主要体现为规范与高层协调；具体负责高层人力资源管理，关注中层人力资源管理，及时解决各公司的共性问题； 2、各分公司——计划协调层

主要体现为计划与执行，资源统筹配置，具体负责中层和一线人员人力资源管理，在战略目标引导下有充分的自主权。 （二）HR管理平台的管控原则 1、总部管控程度因职能系统而不同； 2、总部管控程度因业务发展阶段而不同；

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3、管理资源投入因业务发展阶段而不同。 （三）实行分层分类管理

1、高层管理——推动者：督促管理者重视人才培养；

2、业务部门——执行者：将HR管理视为其主要职责，亲自执行HR管理程序，保证部门员工获得必要的培训发展和提升；

3、HR部门——支持者：为业务决策提供HR建议，提供HR公共服务。 （四）管控手段

1、战略引导、政策指引——确定方向和原则；

2、人事管理（高层人员的选拔聘任）——确保合适的人执行战略； 3、预算管理（成本、编制）——通过计划确定具体指标； 4、信息共享——实现及时反馈； 5、培训资源支持——满足发展需求； 6、HR管理团队的建设——提高团队效率。

三、内部人力资源存量分析 （一）内部人力资源的类型分析

表4：公司各部门人数分布

工种名生产人员销售人员财务人员技术人员行政人员总称 人数 比例 54% 22% 3% 15% 6% 2293 942 141 661 248 数 数 数 数 数 计 4285 100% MAKE THE CHANGE 37 让改变发生

公司各部门人数分布661, 151, 3"93, 54?2, 22$8, 6%生产人员数销售人员数财务人员数技术人员数行政人员数

图3：公司各部门人数分布

由公司各部门人数分布图可知，李宁目前是一家以服装生产及销售为主的企业，而其生产、销售人员占公司人数的78%，与公司需求较为符合。 （二）内部人力资源的学历结构分析

表5：员工学历结构

学历 人数 比例 本科 394 9% 大专 514 12% 中专及以下 3377 79% 总计 4285 100% 员工的学历结构394, 9Q4, 12%本科大专中专及以下3377, 79%

图4：员工学历结构

李宁公司是集设计、生产、销售、服务为一体的服装企业，其行业本身决定公司员工学历结构呈多样性。技术部一般都是本科以上学历的专业人员；基层生产人员和销售人员对学历要求不高；管理人员由于要求综合素质高，必须具有一定管理思想和学习能力，一般都是本科以上学历。公司总经理、副总经理都是硕

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士以上学历，并且进修学习过MBA。李宁公司总的来说受教育程度较低，本科学历占9%，大专占12%，中专及以下学历占79%。员工学历结构与岗位需求相对较不匹配。

（三）内部人力资源年龄结构分析

表：员工年龄结构

年龄 人数 比例 18-34 1500 35% 35-44 2228 52% 45-59 557 13% 总计 4285 100% 员工年龄结构557, 1300, 35-3435-4445-592228, 52%

图：员工年龄结构

李宁公司现有员工4000多人，35-44岁的员工占公司总人数的一半以上，是一支成熟稳重的队伍，他们多数是公司中层管理人员和基层员工，占总人数的52%。18-34岁的员工占公司总人数的35%，他们多数是公司中基层管理人员和基层员工。45-59岁的员工占公司的比例最少，他们多是公司中的高管和一些资深的基层管理人员。

（四）人力资源管理存在的问题及分析 1、人员结构不合理 （1）专业结构不合理

目前李宁有职工总人数4285。专业技术人员和研发设计人员欠缺，经营管理专业人员较少。 （2）高端人才缺乏

从人员年龄结构来看，李宁员工年龄整体偏大，高层管理人员，平均年龄

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45岁，他们是公司的核心管理人员。缺乏35岁及以下的有着创新能力的研发设计员工。

从学历结构看，李宁员工整体学历不高。在追求高品质日益加速的今天，对于李宁的发展提出了很大的挑战。研发设计部作为企业产品的核心，其重要性是不言而喻的。然而，企业的目标与企业的实际行动存在不协调，据调查，近几年来，公司研发设计及技术人员多是刚从学校毕业没有经验的大学生，至今没有引进一名博士生，因此导致设计创新人才不足，设计创新速度缓慢。 2、缺乏科学合理的培训体系

目前李宁的教育培训工作，存在一些问题，对于新进员工和老员工没有系统的培训计划和培训制度。培训不太重视培训效果的跟踪与评估，培训过就完了，对改善员工工作绩效作用不明显，对员工晋升也没有太大的影响。对于管理人员的培训更是少之又少。企业也缺少管理人员岗位职责说明书，部门职责分工不明确，经常出现一些工作无人过问或者多头领导的现象。 3、绩效考核不科学，缺少激励机制

李宁的绩效考核只有一个单纯的管理目标，主要作为奖金发放的依据。公司很多员工对绩效考核的目标不理解误认为公司进行绩效考核就是变相降低员工的收入。他们从内心对绩效考核产生抵触情绪，反对考核。这样的绩效考核不但不能起到考核的目的，相反还起到了负面效应。公司对员工缺乏激励，员工对企业缺乏归属感。此种状况如果持续下去，对企业的发展是非常不利的。同时，李宁未建立科学的绩效考评体系，挫伤了员工的“积极性”、限制了员工的“创造性”、引发了员工的“反抗性”。薪酬中与绩效相挂钩的绩效工资所占比例较低，绩效考核缺乏反馈环节，从而失去了继续考评本身应有的效力。 4、薪酬、福利结构不合理

较多的员工对薪酬水平感到不满。主要有三个方面原因： （1）对外不具竞争性，薪资水平普遍低于同行业其他企业水平。 （2）对内缺乏公平性，部门间薪酬差别大。

（3）福利设计单调，缺乏吸引力，不能满足员工的需要。

五、企业内部职位胜任力分析

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图：李宁公司组织结构

表：企业管理人员胜任力

高层管理者胜任力 内驱力：进取向上、责任心极强、很自信、灵活性强、承受压力强、成就欲望强 知识：专业知识（知识深度）精通、知识面（知识广度）博学多才、工作经验丰富、教育背景博士以上 能力：组织领导能力很强、善于学习、善于创新、快速反应能力很强、具有战略眼光、洞察分析力很强、决策能力很强、善于沟通 中层管理者胜任力 内驱力：谨守职业道德标准，客观公正，信守承诺；富有自信心，积极承担工作；承受压力强，能长期保持良好的工作心态； 知识：拥有战略思维，对行业的发展趋势有较为准确的判断力；教育背景硕士及其以上 能力：具备良好的沟通能力；善于提升工作团队的凝聚力，提高团队士气；学习能力强；理解企业目标导向，进行有效监控和任务跟踪；具备较强的问题解决能力 基层管理人员胜任力 MAKE THE CHANGE 41 让改变发生

内驱力：乐于奉献，敢于牺牲自身利益，乐观进取、开拓进取；敬业、诚信、沟通能力强；对人对已对事保持心情平和、态度积极，善于分析、责任感强、具有超前思维； 知识：团队意识强、执行能力强；教育背景本科及其以上 能力：在部门内具备有效完成工作任务的能力；反思工作不足力求改进以发展的能力，敏感性强、专业技能强、尊重他人、组织能力强；坚韧性强，关于控制自身情绪，人际环境适应能力强、有亲和力 六、人力资源需求预测分析 (一)李宁人力资源需求的影响因素 1、企业战略：

企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现进行规划。李宁公司的公司战略是：相关多元化战略，服装行业是集中化战略。企业长期发展战略是：公司坚持以品牌服装营销为核心产业,集中资源强化公司在服装品牌塑造及市场推广、产品设计研发、销售渠道建设及供应链管理方面的优势，扩大产品销售规模与市场占有率，打造中国休闲男装领域的强势品牌运营公司。公司中期发展战略：集中资源进行销售渠道与产业链管理方面的建设，深入公司内部管理,推动公司销售收入规模与产业链管理水平的提高。由此可知，公司应该主要增加市场销售人员和产品设计研发人员。 2、企业的经营状况：

公司围绕着“批发”转“零售”的战略目标, 以终端消费者需求为核心出发点,并由此引导公司在管理模式及供应链模式上的优化。公司在品牌营销、渠道管理、供应链梳理等方面进行企业的内部改造和升级,同时配套企业内部战略管理及组织建设,在保证销售收入稳步增长前提下,稳健地实现公司的战略转型。所以企业应该加强效率的管理，提高生产水平。 3、企业的管理水平和组织结构：

公司早年以批发起家，迄今一直保持了通过订货会、以销定产的经营模式，渠道拓展上实行多级代理。近几年，由于门店扩张迅速、渠道线拉得过长，公司对于终端的掌控力削弱。推进渠道建设成为未来发展的重点。当然，渠道扁平化的变革由于牵扯利益分配，在更深层次问题，比如与大经销商的谈判上，推进难

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度较大。随着组织结构趋于扁平化，管理幅度增加，员工跨层升迁的机会就有所减少，同一级别的人员供给相对过剩。对一般的员工的需求减少，对具有较高管理能力的高层管理人员的需求增加。 4、现有人员的素质和流动情况：

李宁公司是集设计、生产、销售、服务为一体的服装企业，其行业本身决定公司员工学历结构呈多样性。李宁公司总的来说受教育程度较低，本科学历占9%，大专占12%，中专及以下学历占79%。员工学历结构与岗位需求相对较不匹配。学历层次相对不高，由于公司大部分管理人员都是从一线发展上来，具有较丰富的实践经验，但理论层面和综合管理能力较弱，管理水平提升的难度较大。如果企业要使整个管理人员队伍素质得到提高，必须考虑调整管理人员的学历结构，适当加大高学历人才的引进，同时加强对现有人员在管理理论方面的培训。

由于这两年用工荒较往年还要严重的原因，纺织企业在人工成本上承担了很大的压力。据了解，这两年为了能够招收足够的工人，不少企业都提高了工人的工资，即使这样仍有用工不足的情况出现。

除了外部环境对李宁公司人员流动的影响较大，其现有的内部人员流动幅度不大。

（二）工作分析

工作分析是企业进行人力资源需求分析的基础，为有效的人力资源需求分析提供依据。为了提高组织工作效率和生产率，企业的工作分析对各工作岗位的人力资源提出明确要求。企业要准确预测未来的人力资源需求，必须根据工作分析对各项工作所需的知识、技能和能力来配置人员，才能使人员的需求分析符合组织需要。随着企业的发展和市场要求的不断变化，李宁公司的管理层也意识到推进企业工作流程规范化的重要性，开始对公司的内部管理制度进行初步的完善，对各部门、各工作岗位进行工作分析。该套工作流程管理制度对企业各部门的人员编制、部门工作职责以及岗位职责都给予了明确的规定，用以明晰企业各个工作流程的要求，为企业的人员配置、培训等工作提供依据。下面将比照李宁公司的工作流程管理制度，对企业现有的人力资源在各工作岗位的配置进行分析。公司部门编制与实际人数比较表如表所示。 七、人力资源供给预测分析

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（一）外部供给预测

由于目前经济的全球化导致人才市场的全球化，尤其在国内人才市场，多年来一直处于供过于求的状况，无论先进技术型还是管理型人才，在市场上应有尽有。另外，每年的高校毕业生在持续增长。因此，目前我们可以假设外部招聘人才充足，但是招聘成本高、难度大，识别人才的难度更大。就目前公司情况而言，需要从外部引进研发设计、技术等类型的人才，公司外部人员供给是必需的。 1、财务人员的供给预测

企业的扩大和门店直销体系的开展需要的财务人员，企业内部已不能充分供给，鉴于专业的要求，需要从外部进行招聘，人数需求为19，而外部财务专业方面的人员较多，足以供给企业所需。 2、研发设计人员的供给预测

李宁的生命力在于服饰的研发设计，引领潮流的新款能够为企业带来源源不断的客流，研发设计人员对于李宁而言是必须的，但企业内部此类人员几乎没有，人员需求量大约为80人左右，但此类人员市场供给较为缺乏，难以供给企业所需。

3、其他人员的供给预测

销售部的23名，甚至更多内部供给无法满足的人员、采购部的3名主管可通过猎头公司等外部招聘渠道寻求供给，市场中此类专业人员的供给较为充足。 （二）内部供给预测

影响李宁人员内部供给的因素主要有人员流失和人员内部晋升流动两种。人力资源部门在预测人员需求时，要考虑到人才流失的因素，防患于未然。李宁员工年龄大都在35—44岁之间，但这样一支较为成熟的队伍，需要有很多的培训和激励，才能使公司更好地发展，公司应重视对员工的再培养。采用技能清单法对公司的人力资源进行盘点，弄清楚公司现有人力资源的数量和质量，估计员工调换工作的可能性有多少，有多少人达到晋升和降职要求，又有多少人能够得到晋升和降职等情况。对于李宁运用替换单法预测公司内部人力资源供给情况是比较合适的。

1、行政和人力资源管理人员供给预测

李宁内部行政部门的管理人员数量较多，其中基层管理人员和中层管理人员

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的需求可由内部供给，为提高企业内部效率，将行政部门75名有一定人力专业知识和经验人员划分到人力资源部，并进行相应的强化培训。 2、技术和生产人员供给预测

李宁近年来引进一系列先进的生产和检验等机器设备，一定程度上减少了技术部人员和生产部人员的工作，企业技术部和生产部人员呈现过度饱和，需要内部调配其中374个人员到其他部门，并进行相应的强化培训，为其他部门供给人员。

3、采购人员的供给预测

采购部门关系到企业的成本控制，而生产部的一些人员长期从事生产等工作，对产品的原料较为熟悉，并且生产部人员呈现过度饱和状态，可以为采购部提供120名人员的供给。 4、销售人员的供给预测

李宁为企业更好地发展，采用大面积的门店直销模式，销售人员需求的增加，生产部门可供给254个人员，技术部可供给81个人员。 八、李宁人力资源总体规划

根据企业的人力资源战略和上述对人力资源需求和供给的分析，确定人力资源战略规划的总目标为：最大限度地开发和利用企业人力资源，有效地激励员工，提升员工的素质，不断增强企业智力资本竞争的优势。根据公司的总体战略和具体战略目标，制订人力资源总体战略规划。 （一）做好企业的人力资源战略规划

人力资源规划的基本任务是：适才适时适所，确保各类适用的人才(包括数量、质量、层次和结构等在适当的时机获得适当的工作岗位，从而实现企业人力资源的最佳配置和动态平衡。提前做好人才需求和供给预测，搞好岗位分析工作，制定出一套科学合理的人力资源招聘制度、培训制度、薪酬福利制度、绩效考核制度:激励开发体系等，满足企业发展的最大需要。 （二）构建与企业发展相协调的组织结构

不佳的组织设计会为企业带来灾难性的损失。根据李宁的战略发展模式和战略目标，对公司现有组织结构重新审视，评估它对公司的发展战略的支持程度，构建一种能够适应公司战略发展的和谐组织构架，支撑企业的快速发展。

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（三）完成公司战略目标所需与岗位相匹配的各级人才的配备

人力资源是企业生存和发展的核心和基础。企业要及时招聘到人才，培养人才，进行合理的人才储备，以满足复杂多变的企业发展要求。另外，企业在进行人员配置过程中，也要根据自身的实力和企业的规模优势合理科学地吸纳和储备人才。层次过高的人才如果在本企业没有施展才能的舞台，不但无法留住他们，而且还会无谓地增加企业的人力成本，层次地低的人才，无法满足企业的需要，会严重影响企业的发展。只有合适的人力资源才是企业的有效资源。 （四）改善人才成长环境，减少人才流失

建立起与企业发展相适应的制度健全、规范有效的人才开发与管理体系，形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创新的良好氛围，形成优秀人才脱颖而出的良好环境。

（五）使企业和员工都得到长期的利益

人力资源战略规划不仅是面向企业的规划，也是面向员工的规划。企业的发展和员工的职业发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。人力资源战略规划是能够使企业员工达到长期利益的计划，是能够使企业和员工共同发展的规划。 九、制定人力资源规划 （一）招聘规划 1、整体原则

李宁需要遵循“主要从公司内部培养提拔那些有相关潜质的员工，内部无合适人选满足其任职条件，再通过外部渠道招聘”的原则。企业未来五年的人员规划为：具体招聘的人数为660人，其中内部招聘人数占多数，为487人，外部招聘人员数为173人。 （二）培训规划

对中高层管理人员中有潜能的人员和企业特殊人员进行人才开发培训；对基层管理人员和普通人员进行常规培训，使其促进企业的发展。 （三）职业生涯规划 1、职业生涯规划目的

（1）填补岗位缺口：充分、合理、有效地利用李宁公司内部的人力资源，实现

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公司人力资源需求和员工个人职业需求之间的平衡。

（2）稳定员工：对人力资源的开发与管理进行深化与发展，最大限度地发掘本

公司的人才，规划员工的职业生涯发展，使员工发展与公司发展保持一致。 2、活动安排

（1）人力资源管理部门人员制定员工职业生涯规划细则，建立科学的系统的设

计方案，为员工的职业生涯规划打下基础。

（2）组织员工进行自我评价。帮助员工确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，

指导员工思考当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。如组织员工进行心理测试和自我评估练习。

（3）进行现实审查。帮助员工了解自身规划与公司潜在的晋升机会、横向流动

等规划是否符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。具体方式如（1）由员工的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与员工进行沟通。

（4）主管人员与员工举行专门的绩效评价与职业开发讨论，对员工的职业兴趣、

优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。（3）所以的交流信息均应记载在员工职业发展档案中。

（5）组织员工确定职业发展目标。帮助员工确定短期与长期职业目标，这些目

标语员工的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。如组织员工与上级主管针对目标进行讨论，并记录于员工的职业发展档案。

（6）制定行动规划。帮助员工决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯

目标。行动计划的具体方式可采用安排员工参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。 （四）流动规划 1、晋升

在员工晋升方面：采用内部骨干选拔机制，据了解，下至基层，上至中高层，李宁的管理人员大部分来自于内部选拔，而外地来的管理人员占到90%以上，这些都是通过李宁系统而有效的内部绩效考评来完成的。

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（1）路线：采用混合式组织的多路晋升制，组织中的每一位员工均有较多的弹性晋升机会。 （2）标准：

1）绩效考核：李宁公司采用360度全方位考核机制，由上级领导考核、关联部门考核、直接下属对其工作满意度考核的形式，使得考核具有针对性、实效性、实用性，准确评价员工的工作业绩。对超额完成目标职责，绩效突出的可以考虑晋升。

2）员工潜能：挑选晋升对象应挑选了极具潜能的特殊人才，其具有相应的专业技能并且能够符合公司的整体战略发展要求。

3）工作态度：晋升对象平时工作积极努力，工作成绩突出，具有相应的管理水平，并适合空缺较高的的职位工作的予以晋升。 （3）流程：

1）人力资源依据年度定期办理提升会。

2）各部门主管对各自下属进行初步评定后，按规定提出晋升申请。

3）人力资源部对各部门提报之人员进行资格审查，符合晋升资格者将同意评估，否则退回申请部门

4）人力资源部队被评人进行评议，根据需要进行公开讨论或个别面谈，并填写考核评估表。

5）人力资源部依考核评估表进行结构汇总，并依据定权限将考核决议结果呈相应主管核准后正式生效。

6）人力资源部将晋升结果公布，并将晋升情况知会相关部门备案以做相应调整，晋升者以提升信形式个别通知。

7）晋升人员接到提升后，应在指定期限内办妥工作交接手续，就任新职。 2、降职

（1）标准：1）在本岗位上潜力有限。

2）在工作中犯原则性的错误，导致公司严重损失并且难以弥补予以降职。

3）能力有限，绩效考核连续三次不达标者予以降职。

4）工作态度不良，工作不努力，思想作风差，工作成绩不佳。

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（2）比例：因为李宁公司正处于成长上升阶段，需要中高层管理者数量多，所

以管理者一般不会轻易降职，即降职的比例比较小。 3、调动

随着李宁组织结构趋于扁平化，管理幅度增加，员工跨层升迁的机会就有所减少，同一级别的人员供给相对过剩。为完善公司内部劳动力市场，使员工的能力得到更好地发挥，培养合格的管理人才，经本人申请或相关部门主管建议，在本部门或相关部门同一级别的岗位上调动。所以各部门间的平级调动也会随着组织结构的变动而增加。

（五）薪酬规划 1、基本原则：

（1）效益目标导向：设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发和调动公司全

体员工的积极性为实现目标而努力。

（2）岗位价值导向：综合考虑各岗位在公司内的影响范围、责任大小、工作强

度、工作难度、任职条件等因素，确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。

（3）岗位绩效导向：严格实行工作挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益

挂钩、与部门绩效水平挂钩、与个人实际业绩挂钩。

（4）同行业持平导向：根据岗位价值结合市场人才市场价格，基本与市场同行业薪酬持平。 2、薪酬结构设计： （1）管理人员

1）高层管理人员：以长期业绩为主，还包括国际化和专家化为导向的能力评价以及忠诚度。

薪酬=基本年薪+年终效益奖+股票期权+福利

2）中层管理人员：以中期业绩为主，个人发展机会和分享企业成果为辅。

薪酬=岗位工资+绩效工资（季）+奖金+福利

3）基层管理人员：薪酬是具有市场竞争力的薪酬和玉个人发展机会并重。

薪酬=岗位工资+绩效工资（月）+奖金+福利

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（2）技术人员

对技术人员绩效考核，采用灵活的考核机制。研发技术人员的工作最需要灵感和智慧，灵感的触发，是随时随地的，不受时间和场所的限制。因此，对于研发技术人员的绩效考核就无需有出勤率的项目，而是要与他所开发的产品的完美性，开发时间的长短，市场接受程度等重要绩效指标相结合。而且李宁的研发设计人员极其缺乏，急需高级研发设计人才，所以公司主要以外聘为主，所以薪资会同行业的研发人员高。

1）高级技术员：薪酬=基本年薪+年金奖金+股票期权+福利 2）中级技术员：薪酬=岗位工资+绩效工资+奖金+福利 3）技术人员：薪酬=基本工资+绩效工资+岗位津贴+奖金+福利 （3）员工

薪酬=基本工资+绩效工资+工龄工资+岗位津贴或补贴+奖金+福利

在员工福利方面：公司专门成立了一个福利委员会，由各个部门选派代表组成。如果部门和员工提出一些福利方案，公司都会拨出专款支持。几年前，李宁就为所有员工买了“五险”，而对一些经常出差的员工，更是为其购买了多份意外保险；

在员工生活方面：李宁的很多员工是外地来的，有些人子女也跟在身边。李宁就出面帮助员工联系金井周边的学校，现在已有两百多名李宁员工子女在附近的幼儿园、中小学校就读。为了解决员工的后顾之忧，公司还每天派出专车，帮员工接送孩子上、下学。但凡有员工或者家属遇到困难，李宁经常会组织全体员工来共同帮忙解决。李宁要让员工有困难首先想到的是找公司帮忙，公司知道员工有困难也会主动帮助。

十、人力资源战略规划的评价与控制

为了实现李宁人力资源规划评价与控制目标，使人力资源规划实施效果尽量符合预期目标，采取以下3个步骤对李宁人力资源战略规划进行控制与评价，立评价的基准和原则，监测评估关键控制点的实际变化及变化趋势，采取纠正措施调整偏差。

（一）人力资源规划的评价与控制的目的

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