FreeKaoYan王利平管理学原理笔记

计划、组织、领导、控制

2、4、6、8章是重点，尤其第4章，要花本科80％时间复习，1、3、5、7章非重点

第1章 管理的历史发展

自从有了人与人之间的社会生活，就有了管理的实践和经验总结，此时的管理被称为史前的管理。近代管理学，则是在自然科学发展到一定程度，伴随着工业革命和市场经济的出现而产生和发展起来的。在西方主流的管理学观点看来，自泰罗率先在管理研究中采用试验、分析方法开始，管理学成为一门科学。

本章沿着历史脉络对管理的思想和历史发展的主要相关问题进行探讨。这些问题包括：管理的两种角度、史前的积累、古典管理理论、近代管理的发展、当代管理理论、管理思想发展和历史发展、管理思想演进的主要线索、管理涉及到的层次和侧面等等。

1、把握管理的两种角度，明确管理学广义和狭义的区别

管理的思想和智慧可以从广义和狭义两种角度把握。广义上，管理学是人类所有集体化、社会化行为中积累起来的一般的人文学科。自有了人的社会生活，就产生了关于管理的学说。狭义上的管理学指一个世纪以来，特别是近代工业革命以来主要通过自然科学分析方法调查、试验、研究提炼归纳形成的理论和知识体系。 2、理解史前积累的含义，了解史前积累对近代管理学的影响

历史上的管理实践主要发端于四个方面：始于解决生存需要的大规模集体活动实践，始于政治控制、社会管理实际，始于战争过程，始于宗教的世界。这些史前的管理实践和管理思想为工业革命以来的近代管理科学发展奠定了坚实的基础。

3、阐述古典管理理论的主要思想和代表人物 古典管理主要包括泰罗----科学管理理论、法约尔——管理职能及一般管理和马克斯?韦伯——理想的行政组织理论。

泰罗----科学管理理论

泰罗（Frederick Taylor，1856-1915），美国著名管理实践家，管理学家，科学管理之父。他率先在管理实践和管理问题研究中采用观察、记录、调查、试验等近代分析科学方法，开创了科学管理先河。泰罗制包括八个要点：中心问题是提高劳动生产率；需要挑选和培训第一流的工人，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料；采用刺激性的工资报酬制度；工人和雇主的“精神革命”；把计划职能和执行职能分开，以科学工作方法取代经验工作方法；实行职能工长制；实行例外原则。 法约尔——管理职能及一般管理

法约尔（Henri Fayol，1841-1925）法国著名管理实践家，管理学家，古典管理理论创始人之一。法约尔第一个明确提出管理的五大要素或五大职能，提出管理是一种专业化的，具有一般性的工作，为管理过程的研究奠定了基础。他提出的关于管理五大要素或五大职能的思想，成为后来人们认识管理职能和管理过程的一般性框架。 马克斯?韦伯——理想的行政组织理论 马克斯?韦伯（Max Weber，1864-1920），著名德国思想家、社会学家。其理论通常被称作“官僚制”、“科层制”、或“理想的行政组织”的理论，对工业化以来各种不同类型组织产生了广泛而深远的影响，成为现代大型组织广泛采用的一种组织管理方式。被誉称为“组织理论之父”。马克斯?韦伯深刻揭示了管理过程中制度权威的地位，奠定了制度化管理的基础，奠定了现代管理的一个基本方面。更为重要的是，他在理想的行政组织理论中倡导的理性精神、合理化精神，揭示了科学管理的精髓。 4、阐述近代管理理论的主要代表人物及其思想

经历了古典管理理论发展和传播，进入二十世纪三、四十年代，管理学步入新的发展时期。这一阶段最突出的成果，是以巴纳德、西蒙、马奇为代表的近代组织管理理论，和由梅奥发端的早期人际关系——行为科学理论。 巴纳德——一般组织管理原理

巴纳德（Chester I．Barnard，1886-1961），美国人，出生于美国马萨诸塞州马尔登，被誉为近代管理奠基人。巴纳德开创的组织管理理论研究，揭示了管理过程的基本原理，其主要思想包括组织论的管理论，正式组织与非正式组织，组织平衡和管理人员的职能。 此后经西蒙（Herbert Alexander Simon）、马奇（James Gardner March）、赛尔特（Richard Michael Cyert）等人进一步发展，形成管理学领域的组织管理流派。 梅奥——人际关系学说

梅奥（George Elton Mayo，1880-1949）是原籍澳大利亚的美国行为科学家。他与罗特利斯伯格（Fritz G．Roethlisberger，1898-1974）通过霍桑试验，提出著名的“早期人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。 5、了解当代管理理论的主要流派，明确当代管理发展的新趋势

经历了上世纪30年代——40年代的发展时期后，管理学进入蓬勃发展阶段。特别是二战后，管理领域中出现

百花齐放，百家纷呈局面。美国著名管理学家孔茨（Harord Koontz）将之概括为“管理理论的丛林”。 当代管理理论的主要流派包括：管理过程流派、管理科学流派、组织管理流派、行为科学流派和经验管理流派等等。此外按照孔茨的划分，还有社会技术系统学派，系统学派，决策理论学派，权变理论学派，经理角色学派等学说和主张等。

进入80年代，管理领域又出现了一些新的发展趋势。其中最为突出的，一是企业文化热潮的兴起；二是发展中的信息技术对管理的影响。

6、给出管理思想发展和历史发展的粗略线索

应该用什么样的历史观去把握和解释管理思想的历史发展？马克思关于历史发展的思想至少可以给出一种令人信服的解释：物质资料的生产方式是人类社会大的阶段性变化的最终力量。物质资料生产方式的变化发端于技术变化，然后是劳动生产方式改变，再后是人与人之间的社会关系发生变化。物质资料的生产方式发生变化后，才是结构制度层面的变化，最后是意识形态、文化层面的变化。 这是一条管理发展与历史发展的粗略线索。 7、把握管理思想演进的主要线索

到目前为止管理发展有4条较为显著的线索：科学化、理性化线索；重视人的趋势；管理过程线索和实证分析线索。我们可以通过这几条线索更好的把握管理学的发展和演变。 8、了解管理涉及到的层次和侧面

首先管理学涉及到社会、技术、经济、政治、文化5个侧面，包含了人类社会活动的基本方面。此外，管理分化为不同的层次，即通常所说的高层管理、中层管理、和基层管理。 关键概念和原则 例外原则

日常事务授权部下负责，管理人员只对例外事项（重大事项）保留处置权力。 五大管理职能

法约尔指出管理包含计划、组织、指挥、协调、控制五大要素或职能。 法约尔的14条管理原则

包括：1、劳动分工原则，2、权力与责任对等原则，3、纪律原则，4、统一指挥原则，5、统一领导原则，6、个人利益服从整体利益的原则，7、员工报酬原则，8、集权原则，9、等级系列原则，10、秩序原则，11、公平原则，12、人员稳定原则，13、首创精神原则，14、团结合作原则。 官僚制的主要特征

包括6点：1.在劳动分工基础上，规定每个岗位的权力和责任，把这些权力和责任作为明确规范而制度化。2.按照不同职位权力的大小，确定其在组织中的地位，形成有序的等级系统，以制度形式巩固下来。3.明确规定职位特性以及该职位对人应有能力的要求。根据技术资格挑选组织成员。4.管理人员根据制度规范赋予的权力处于拥有权力的地位，原则上所有人都服从制度规定，不是服从于某个人。5.在实施管理时，每个管理人员只负责特定的工作；拥有执行自己职能所必要的权力；权力受到严格的限制，服从有关章程和制度的规定。6.管理者的职务是他的职业，他有固定报酬，有按业绩表现晋升的机会，应忠于职守而不是忠于某个人。 正式组织与非正式组织

在对个体基本特征和协作过程分析基础上，巴纳德提出著名的正式组织和非正式组织理论。认为正式组织是两个或两个以上个人的有意识协调的行为或力的系统。而非正式组织是个人相互接触中无意识地带有体系化、类型化特征的多种心理因素的体系。 管理人员的职能

管理人员最根本的职能是协调，实现组织三方面的平衡。管理人员有三方面的基本职能：建立和维持一个信息联系的系统，从组织成员那里获得必要的努力，规定组织的共同目标。

第2章 组织管理原理

管理从何而来，为什么会有管理存在？由单独的个体到大规模集体化协作行为是通过哪些手段、哪些环节构成的？管理工作的基础以及对管理的要求是什么？这些，都是学习管理学必然碰到的基本问题。要想理解管理的诸多职能、过程、环节，首先需要学习管理的基本原理——组织管理原理。本章将讲述以下有关组织的问题：个体假设，行为和学习，心理能量，正式组织，非正式组织，组织平衡，管理，管理职能等。

1.介绍管理学的假设

管理学是关于人类集体化协作行为的协调的科学。出发点首先是人自身。如何看待个体，以一种什么样的个体假设前提作为决定管理方针，运用管理手段的基础，从基本的方面制约着管理的逻辑、方式和效果。迄今为止，各派管理学家对个体行为作出了几种不同的假设。这些假设依次是：经济人假设、社会人假设，管理人假设。

2.定义行为和学习，并讨论它们之间的关系

行为强调个体的所作所为，管理学意义上的行为主要关注个体在组织中活动、所作所为的状态和程度。虽然人的行为是背后的需求、动机驱使导致的结果，但从影响、调节人的行为角度，即管理的角度出发，首先直接面对的，只能是人的行为。

分析个体的行为，行为的方向和强度是两个基本点。方向解决“干什么”和“为什么要干”的问题；强度解决通常所谓工作积极性的问题。

个体的行为并不是一成不变的。由于时间、场合、情境的变化，个体的行为也会发生变化。个体通过行为过程，通过行为的结果，可以获得新的技能、知识，会导致新的判断，从而导致行为的改变。这种由于时间、场合、情境变化和行为过程以及结果导致的行为改变，我们称之为个体的学习过程。

这种学习，或者是通过直接的实践，或者是通过其他人经验的提示，或者是通过专门的理论知识学习和技能训练实现。其中，来自直接实践的学习对掌握管理能力尤为重要。

行为和学习，是组织管理中个体的两个最基本的特征。其中，行为关系到现阶段的企业状态，学习则更多地对将来的企业发展起影响作用。通过现时的行为，可以促进成员的学习；学习的结果又会提高未来的行为能力，二者是相互促进的。

3.界定管理所指心理能量

心理能量或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。组织中每一个个人都存在一定的心理能量，其中有一部分表现为为组织努力工作的协作意愿、工作热情。由这个显在的部分有机结合而成的整体，就是企业组织整体的能量。

企业整体能量作为一种“大于部分之和”的能量，不是个体力量的简单相加，而是经过调节和作用综合而成的整体力量。

整体能量和个体能量需要协调和调节机制，这种协调和调节的过程和机制主要包括： （1） 个人与组织及组织价值观的一体化过程。 （2） 相互影响的机制 （3） 集团的活力 4.讨论正式组织的概念

正式组织是两个或两个以上的人的有意识地加以协调的行为或力的系统。 正式组织概念包含的基本点是：

（1）构成正式组织内容的，是人的行为。不是个人自由独立行事，体现个体人格的行为，而是个人作为组织成员行事，以组织人格为特征的行为。

（2）个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种人与人之间对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。

（3）正式组织是个人行为在时间、空间、社会结合，质和量，各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。它不同于个别的行为，不能归结为个体行为的相加，正式组织行为可能大于、小于或异于个体行为的累计；是具有一定结构、统一目标、特定功能的行为整体。

正式组织所指行为系统，是组织在一定的目标、计划、协调综合作用下有意识结合而成的集体化行为系统。 5.说明非正式组织的形成 组织活动中，人与人之间除了按照正式确定的组织关系交往外，还会发生正式组织关系之外的交往和接触。这种人与人之间的接触、交往、相互作用会给个人的经验、知识、态度、感情等心理因素以重要影响。人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯。形成具有一定同质性的心理状态。换言之，人与人之间长时期的接触、交往和相互作用会给这些个人的心理状态和行为方式赋予一定的组织化、体系化特征，这就形成了非正式组织。

6.阐释组织平衡的基本原理

组织平衡是有关组织生存、发展的原理，是对组织生态的说明。不论具体组织形态如何，如果一个组织在内外环境条件变化中有效地实现了组织与个体、与环境的平衡，就说明组织中存在有效的管理过程。组织平衡是组织生存发展和管理职能之间的关键所在。

组织平衡可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三方面考察。

组织内部平衡，指组织整体与个体之间的平衡。组织内部平衡是诱因与贡献的平衡，即组织提供给个人的可用来满足个人需求，影响个人动机的诱因必须等于或大于个人对组织的贡献。是诱因与贡献的平衡。

组织与环境关系的基本方面，是适应性行为。从环境侧面看，组织与环境的平衡在于组织是否在环境系统中承担了部分必要职能，以及实现职能的状况。是否环境系统一个合理组成部分。从组织侧面看，是组织是否适应

环境、确定合理的目标和战略，有效地实现了组织目标，即组织效率如何。

实现组织动态平衡，最关键的是处理稳定和变革的矛盾。组织生存发展过程中，随着内外平衡实现程度提高，有一种围绕原有目标和战略趋于程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向，这一方面是组织内外平衡实现程度提高，管理水平提高的结果，表明组织围绕一定时期的战略目标管理达到了新的水平。另一方面，这种程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向潜伏着丧失环境敏感性、丧失活力、不能随环境变化调整自身的危险。

7.阐发管理的概念

管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。 管理概念建立在组织理论基础之上。管理概念的基本点包括： （1）管理是组织的特殊器官 （2）管理的实质是协调

（3）管理协调是有意识的协调

（4）管理是维持集体协作延续发展的行为

作为一种连续不断的，包括目标战略决策、调整、转化、实现过程的行为，管理是维持集体协作延续发展的行为，是一种维持组织生存发展的行为。可见，管理是组织当中的一种职能。它产生与集体协作活动的需要，产生于组织活动的需要，随着集体化组织活动的发展和进步而发展和成熟起来。离开集体化的组织活动，管理没有生存基础。

8.讨论管理职能的划分

按照巴纳德关于组织三要素的理论和组织平衡理论，管理的主要职能包括：（1）组织目标的设定和转化；（2）确立和维持信息沟通系统；（3）确保必要的活动；（4）领导过程。

当代管理过程学派继承法约尔开创的管理职能、管理过程思想，吸收管理学发展的新成果，丰富和发展了管理职能的内容，以计划、组织、人员配备、领导、控制五大职能概括管理的职能和过程，在管理领域被广泛采纳。

上述两种职能划分的角度不同，表述方式不同，但基本内容是相同的。 关键概念和原则

心理能量或心理力量是促使人意识到自己的需求和主体性，驱使人采取适当行为的心理力量。组织中每一个个人都存在一定的心理能量，其中有一部分表现为为组织努力工作的协作意愿、工作热情。由这个显在的部分有机结合而成的整体，就是企业组织整体的能量。

企业整体能量作为一种“大于部分之和”的能量，不是个体力量的简单相加，而是经过调节和作用综合而成的整体力量。

非正式组织：组织活动中，人与人之间除了按照正式确定的组织关系交往外，还会发生正式组织关系之外的交往和接触。这种人与人之间的接触、交往、相互作用会给个人的经验、知识、态度、感情等心理因素以重要影响。人与人之间长期的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯。形成具有一定同质性的心理状态。换言之，人与人之间长时期的接触、交往和相互作用会给这些个人的心理状态和行为方式赋予一定的组织化、体系化特征，这就形成了非正式组织。

组织平衡是有关组织生存、发展的原理，是对组织生态的说明。不论具体组织形态如何，如果一个组织在内外环境条件变化中有效地实现了组织与个体、与环境的平衡，就说明组织中存在有效的管理过程。组织平衡是组织生存发展和管理职能之间的关键所在。

组织平衡可以从组织内部平衡、组织与环境的平衡、组织动态平衡三方面考察。 管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。 管理概念建立在组织理论基础之上。管理概念的基本点包括： （1）管理是组织的特殊器官 （2）管理的实质是协调

（3）管理协调是有意识的协调

（4）管理是维持集体协作延续发展的行为

管理职能： 按照巴纳德关于组织三要素的理论和组织平衡理论，管理的主要职能包括：（1）组织目标的设定和转化；（2）确立和维持信息沟通系统；（3）确保必要的活动；（4）领导过程。

当代管理过程学派继承法约尔开创的管理职能、管理过程思想，吸收管理学发展的新成果，丰富和发展了管理职能的内容，以计划、组织、人员配备、领导、控制五大职能概括管理的职能和过程，在管理领域被广泛采纳。

上述两种职能划分的角度不同，表述方式不同，但基本内容是相同的。

第3章 中国的管理

管理既是世界的，也是民族的。首先是民族的，其次才可能是世界的。中华管理传统源远流长，博大精深，在中华民族生存发展历史长河中对创造、巩固和发扬光大中华文明发挥了非常重要的历史作用。但一定程度上也存在阻碍、制约管理现代化、民族现代化发展的方面。

科学、客观地认识中华文化历史传统，把握历史机遇，变革和创新中国管理传统，建设新世纪中国式的管理，是我们今天实现管理科学化、实现管理现代化的历史使命。

1.阐述中国传统管理思想，分析三种管理思想的优缺点 传统中华管理思想最基本的特征，是一体化管理、“安人”的管理和“中庸”的管理。一体化管理的思想源于“天人合一”的观念，它将不同领域的管理过程看作相统一，重在悟“道”，使行为符合道的要求，在管理过程中以对人的教化、训练为起点，没有技术规范和职业规范，也没有理性化的职能分工体系；“安人”的管理以稳定、安定为最高价值，以协调、和谐和生存延续为最终理想，强调稳定压倒一切；“中庸”的管理强调凡事要保持中和、适度、协调、平衡，管理行为上力求使事物不致处于过分偏离稳态，不“过”，在个人行为观念上，则表现为凡事不为先， “外圆内方”之类的人生哲学和行为方式。

2.在管理思想的基础上解释三种中国传统的管理思维

基本管理思想同时也是管理思维方式。除此而外，具有显著特色的，是血缘伦理基础上形成的情感化思维方式，强调谋略，注重谋划的思维倾向和“执经达权”，“通权达变”的思维方式。情感化思维强调“合情合理”，“理”中有“情”，“理”中要充分体现来自日常血亲、亲情的感性体验，“情”中有“理”，“情”不能超出和逾越儒家抽象、提炼形成的伦理道德；重谋略、善谋划是在管理中注重全局性、注重长远厉害关系、注重总体上的把握和控制，但一定程度上也忽视、甚至抑制了分析方法、分析工具的发展；“执经达权”，“通权达变”则要求根据一般的管理原则和“情理”，来选择和使用适宜的方法，根据变化了的情况来调整已有的手段和方式。

3.理解家族化及泛家族化的组织特征，了解其在日常管理中的表现

中华传统管理在管理组织方面最基本的基础，是家族化及泛家族化组织特征。家族是有史以来中国社会最基本的基础，它以血缘关系为基础，涉及直系、旁系的亲戚关系、并以父子关系为基线上下传承左右延展。泛家族化组织管理基于类似的亲缘性关系，如具有同乡关系的乡缘性、具有朋友关系的友缘性、具有同学关系的学缘性、具有同党关系的党缘性。

家族化组织管理文化不知不觉地渗透到社会管理和组织管理的各个方面。很多企业看起来是现代化企业，实际上实行的是家族化或泛家族化的管理，尽管管理者未必有清醒意识。

4.阐述管理规范的三个主要特征，理解其在现实中的影响

管理规范或者说偏重制度角度的特征，是道德化、政治化、宗教化管理规范，情感化、经验化管理约束，和以德治国、儒法互用管理框架。

道德化管理强调个人自身内在的修为，强调“修身”，“德行”是最重要的标准。管理过程更多依靠道德感化，榜样、楷模的力量，“身教重于言传”。这些特征与政治化管理强调的忠心、服从，以及宗教化管理强调的观念、思想统一结合起来，构成中国传统管理规范的道德化、政治化、宗教化特征。

情感化管理下的中国人强调“礼尚往来”，注重同乡、同事、同学、邻里故旧，饮食文化、酒文化发达而不厌其烦，看重各种暗示的心理作用。而经验化管理重视日常实践经验基础上的领会和领悟，重视事实、实践本身，重经验轻思辨。

以德治国、儒法互用则建立在中华2000多年道德规范管理的基础上：“善恶”比“是非”价值更高；伦常比利害更重要；情义比讲理更要紧；教化比刑罚更关键；灵活性有余而规范严肃性、形式性不足。

5.辨明中国传统管理的优势和劣势

中国传统管理和西方现代管理各有其长处和短处。中西两种管理由于不同的管理价值观和不同的管理类型，管理方法和手段也不同，甚至存在相左的成分，在借鉴西方管理的基础上比较传统管理的优劣势：

（1） 长于整体而失之于个体。 （2） 长于精神而失之于物质。 （3） 长于协调而失之于功利。 （4） 长于稳定而失之于变革。 （5） 长于统合而失之于具体。 （6） 长于人事而失之于理性。

6.论述中国管理变革和创新的实质，并分析原因

新时代，中国管理的变革和创新不是中华传统管理与西方现代管理选择基础上的人为组合，也不是一厢情愿的以我为主，自主选择，更不是全盘西化，完全照搬。它应该是在认识历史必然性基础上，创造性地继承和发扬

中华管理传统中具有现代和未来意义的，又与现代管理科学具有相容性的宝贵遗产，是传统在现时代的转化性创造或优化融合，是古老传统在新时代、新阶段的新生。

理由有两个：一是管理传统与文化传统具有内在一致性；二是传统的传承有其内在的规定性。 7.理解变革和创新的六个方面，明确其在管理过程中的具体应用

中国管理的变革和创新是一个复杂的过程，包含了众多的因素，这一部分我们从六个主要方面来分析：一是变革和创新的层次构成，分别从操作执行、管理、制度三个层面分析未来中国企业管理变革和创新的基本构成和规定性；二是由“社会化组织”到“职能化组织”，强调技术理性、功能理性的地位；三是权威中心由“人”到制度 ，以理性的、正式化的制度规范为权威中心实施管理；四是管理由“政治过程”到“技术过程”，强调为了效率和效用，使原有的政治体系一定程度上向形式化理性体系转变；五是管理规范由“道德控制”到形式化制度约束，突出制度的基础约束作用；六是由“维持生存型”管理到“功利目标型”管理，是价值观和目标体系的变革。

8.分析现代管理确立所需的制度条件

从企业管理所需基本制度条件分析，关键需要解决三个基本问题：一是塑造企业主体，二是建立现代企业财产制度，三是确立制度理性权威。

9.解释企业文化的含义，给出企业文化与管理传统的关系

企业文化（corporate culture）是一个组织的价值观、信仰和习惯体系，该体系与正式组织结构相互作用形成行为规范；企业文化是一种弥漫于企业组织各方面、各层次的价值观念、思维方式和行为习惯。

传统文化、管理传统在企业管理过程中，主要通过企业文化实现、巩固和强化自身，延续自身的生命。传统文化和传统管理方式在企业中实现自身的途径主要体现在个体、群体、管理三个层次。

10.论述文化建设中的变革和创新结构

在现代管理科学的制度条件具备，现代管理科学落地生根基础确立下来前提下，通过企业文化建设融合传统管理和现代管理，可以从管理的制度层、管理层、操作执行层三个层次来分析。此外，还需要重视思维方式“化”的过程。

关键概念和原则

“天人合一”的管理观

天人合一的世界观，强调人与自然、人与社会是和谐、协调的统一体。人生在世,人类社会不应违背自然和社会的“道”，追求人与自然、人与社会的协调一致。由此形成传统管理思想的整体观，把管理作为一个统一的整体和过程，以力求达到社会与自然、管理过程与外部环境、管理组织内各种组成和状态的最佳协调和谐为目标，把管理的各个要素和功能组成为一个统一的有序结构。

“安人”的管理 即以稳定、安定为最高价值的管理。以协调、和谐和生存延续为最终理想。组织的延续和生存是最高价值。相应地，管理过程中起支配作用的逻辑或伦理是协调，是组织的延续本身。

“中庸”的管理

凡事要保持中和、适度、协调、平衡，管理行为上力求使事物不致处于过分偏离稳态，不“过”，“过犹不及”。在个人行为观念上，则表现为凡事不为先， “外圆内方”之类的人生哲学和行为方式。

执经达权，通权达变

“经”指规范、原则性；“权”指权宜、权变，即衡量是非轻重，因时、因地、因事制宜。经与权，即所谓原则性与灵活性。

这种管理思维首先强调“执经达权”，即根据一般的管理原则和“情理”，来选择和使用适宜的方法，最后达到管理的目标；其次要求“通权达变”，根据变化了的情况来调整已有的手段和方式，“穷则变，变则通，通则久”，德治礼治的恒久之道通过不断的变通来延续、实现。

泛家族化组织管理

泛家族化组织管理基于类似的亲缘关系，如具有同乡关系的乡缘性、具有朋友关系的友缘性、具有同学关系的学缘性、具有同党关系的党缘性，形成具有亲缘关系或情谊关系的族群。是一种变换了形式的家族，可以使人获得归属感、关系资源、认同感和抵御风险的力量。

经验化管理

中国传统管理重经验而轻思辨。这是建立在小农经济重经验、重实际、重应用，重经验理性的基础上的。它不重言论，不重思辨。“呐于言而敏于行”， “君子耻其言而过其行”，重视日常实践经验基础上的领会和领悟，重视事实、实践本身。

“儒法互用”

按照李泽厚先生的解释，是将先秦原典儒学的基本精神，移植到法家政刑体制内，进行了“转化性的创造”。

即把原典儒学所强调的以亲子情为主轴、对人际等级关系和人性积极情感的培育和规范的精神输入到汉代政刑体制中，构成“以孝治天下”的“法制”。

第4章 企业环境管理概述

作为环境中生存和发展的经济组织，企业并非简单被动地适应环境，而是拥有发挥能动性作用、对所处环境进行管理的余地。本章将对企业与环境的关系和环境管理的主要相关问题进行提纲挈领的阐述。这些问题包括：企业与环境之间的交换关系和竞争关系，企业在市场上的位置，企业环境管理的目的、决策和基本框架。

1、探讨企业与所处环境之间存在的关系

在市场经济条件下，企业与市场环境最基本的关系是交换关系。企业经营所需要的各种资源，都要通过交换才能获得。与此同时，企业向环境提供各种商品和服务。这种与环境的输入输出关系中，两相比较能有所盈余，是企业生存下去的基本条件。与企业发生交换关系的对象主要包括：顾客，资金供应者，劳动者，原材料、设备、商品供应者和政府。此外，企业与市场环境的另一种重要关系是竞争关系。竞争对手不与企业发生直接的交换关系，但对企业管理影响至关重要，是企业环境管理必须重视的对象。

2、明确企业作为经济主体，在市场中处于怎样的地位

企业与顾客和竞争对手的关系发生在商品市场上；与资金提供者的关系发生在资金市场上；与劳动力的关系发生在劳动力市场上；与设备和原材料供应者的关系发生在设备、原材料市场上。作为所有这些市场交换关系基础的，是政府。企业在市场之中，担负着将输入转化为产品或服务的输出的重要任务。

3、界定企业必须处理的三种关系

以市场为中心，对上述企业的相关者或主体进行分类，企业需要处理好以下三方面的关系：与销售市场的关系，与供应市场的关系，与政府的关系。其中，与销售市场的关系侧重企业的输出面，与供应市场的关系强调企业的输入面。

4、明确环境管理的基本目的

企业环境管理的基本目的，是企业的发展和稳定。企业环境管理首要的目的，是企业的发展。因为发展能够带来满足企业内外各方面需求的结果。不论是长期的利润最大化，还是维护企业作为社会组织的性质，或者是满足个人自我实现的需要，都可以通过企业成长发展实现。但是，在市场经济条件下，机会与风险并存。企业在追求发展的同时，还要设法降低风险，保持一定的安全性和稳定性。

5、企业环境管理涉及到哪些方面的决策

为了实现企业发展和克服风险的目的，可供企业选择的决策大体上有两方面：企业战略决策和企业制度决策。从发展企业的角度出发，除了要做出竞争和多种经营等方面的企业战略决策外，企业经营发展必须做出选择的还有企业制度方面的问题。从降低风险的目的出发，企业或是设法降低风险，或是转移风险，以此提高经营的稳定性。

关键概念和原则

企业环境管理的基本框架

企业环境管理一方面是与销售市场（输出）相关的企业战略决策问题；另一方面是与供应市场（输入）相联系的制度选择问题。这两方面决策的基本目的或要求，一是企业发展，二是企业的稳定。由此，构成了企业环境管理的基本框架。

第5章 企业目标与竞争战略

企业战略问题总体上包括竞争战略问题和事业范围选择（多种经营战略）问题两类。本章在一般性说明经营目标和战略基础上专门论述竞争战略问题。本章要说明的问题包括：企业经营目标、企业战略构成要素、企业战略的层次、市场竞争的优劣、基本的竞争战略、差异化战略、SWOT分析法、产业结构分析和经营资源等等。

1、描述企业经营目标和构成内容。 企业经营目标，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。一般而言，企业的基本目标由经济收益和企业组织发展方面的内容构成。

2、 说明企业经营目标的作用。

（1）目标反映一个组织所追求的价值，是衡量企业各方面活动的价值标准，也是企业组织生存和发展的意义所在。

（2）为企业各方面活动提供基本方向，是企业一切经济活动的目标和依据，对企业经营活动具有指导、统帅作用；可以使企业有选择、有针对性地部署各种资源，发挥企业优势。

（3）实现企业与外部环境的动态平衡，使企业获得长期、稳定、协调的发展。经营目标是企业在反复权

衡内部条件和外部环境、科学预测和把握外部环境发展趋势的基础上确定的，既能在一定时期、范围内适应环境趋势，又能使企业的经营活动保持稳定性和连续性。

3、 描述企业战略的构成要素。 （1）经营范围. （2）资源配置 （3）竞争优势 （4）协同作用

4、 分析并描述企业战略的层次。 （1）公司战略。

公司战略是企业战略中最高层次的战略。它根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的选择。包括总的战略方向、业务组合选择、内部资源配置。

（2）经营战略。

经营战略就是具体战略经营单位、事业部或子公司的战略。经营战略也叫业务战略。经营战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动的战略层次。

（3）职能战略。

职能战略是企业内主要职能部门的短期战略计划，目的在于使职能部门管理人员更清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的职责和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业战略。

5、解释SWOT分析法的具体内容和运用。

SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部的优势(Strengths)；W是指企业内部的劣势(Weaknesses)；O是指企业外部环境的机会(Opportunities)；T是指企业外部环境的威胁(Threats)。SWOT分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择所要从事的战略。

6、讨论市场竞争的优劣。

市场竞争的意义主要表现在以下几个方面： （1）最大限度地确保企业活动的自主性。 （2）合理分配资源。

（3）充分调动经营者的积极性和主动性。

市场竞争不是万能的，它本身也有一定的局限性，主要表现在： （1） 不确定性。 （2） 不公平竞争。 （3） 资源浪费。

（4） 机会主义行为的出现。

7、描述什么是非直接竞争的战略态势。

对企业而言，最理想的状态是减轻或避免激烈的市场竞争，同时获得发展和盈余。回避直接竞争或者说非直接竞争的战略态势成为企业竞争的基本手段。企业竞争战略问题根本上说来就是一个如何把握竞争与非竞争的平衡的问题。

8、介绍四种基本的竞争战略。

依据企业竞争优势的类型和战略目标涉及的范围的不同，可以把企业可选择的竞争战略分为四种类型。这四种战略分别是：成本领先战略、差异化战略、集中差异化战略和合作战略。

（1）总成本领先

成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本和费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。

（2）差异化

差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。形成—些在全产业范围中具有独特性的东西。

（3）集中差异化

集中差异化战略可以分为成本集中和差异化集中两种。成本集中是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。差异化集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。

（4）合作战略

合作战略是通过与其他公司一起行动，而不是针锋相对来获得竞争优势的战略。很多公司除了在独自追逐和实施各自的基本竞争战略外，都已经开始同其他公司组建战略联盟和合作伙伴关系，追求在各自战略行动方面的互补，以及加强它们在国内国际市场上的竞争力。合作战略的主要类型是战略联盟。依照战略联盟的强弱程度不同，主要包括四种方式：共同服务协议、合资、许可证协议和价值链伙伴。

9、具体介绍差异化战略。

差异化战略是回避直接竞争的基本手段。差异化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差异化。差异化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。如何选择，需要从以下三方面综合考虑：

顾客的需求是什么、竞争对手是谁、能否持续保持比较优势。

然后具体介绍顾客需求核心的内容、超越单纯差异化、如何明确竞争对手、如何确定市场范围、如何保持比较优势、怎样进行竞争领域的选择。

10、介绍产业结构分析方法及其运用。

根据美国著名的战略管理学者迈克尔?波特（M.E.Porter）的观点，潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者这五种基本竞争力量的状况及其综合强度决定着行业内部竞争的激烈程度。管理者可以应用下列的五种竞争作用力来评估产业的吸引力和最终利润潜力：行业内部现有竞争者之间的抗衡、潜在的进入者或新加入者的威胁、替代品的压力、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力。

11、把经营资源按通用性和固定性进行分类。

通用性指某种类型资源适用的范围。按资源的通用程度划分，企业经营资源主要有以下几类：（1）资金，（2）物质资源，（3）人力资源，（4）信息资源。

12、介绍核心能力的概念和内容。

如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力（core competencies）。核心能力是企业主要的价值创造技能，它能使企业比其他人做的更好，并且有着重要的竞争意义。核心能力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。企业的核心能力可能指完成某项活动所需的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。

关键概念和原则

企业经营目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。

企业战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。它是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与市场环境结合的问题。

总成本领先战略：成本领先就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本和费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。

差异化战略：差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。形成—些在全产业范围中具有独特性的东西。

集中差异化战略可以分为成本集中和差异化集中两种。成本集中是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。差异化集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差异化战略。

合作战略是通过与其他公司一起行动，而不是针锋相对来获得竞争优势的战略。很多公司除了在独自追逐和实施各自的基本竞争战略外，都已经开始同其他公司组建战略联盟和合作伙伴关系，追求在各自战略行动方面的互补，以及加强它们在国内国际市场上的竞争力。

战略联盟是两个或两个以上的公司或事业部为了达到具有共同利益的战略目标而形成的伙伴关系。战略联盟是一种合作协议，在这种协议下，各个协议公司之间的关系超越了一般的公司间的关系，但也不是一种合并关系。

核心能力：如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力（core competencies）。核心能力是企业主要的价值创造技能，它能使企业比其他人做的更好，并且有着重要的竞争意义。企业的核心能力可能指完成某项活动所需的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。

第6章 多元化经营战略

多元化经营战略是企业发展过程中一个必须要考虑的问题，企业的经营方向和经营结构决定了企业能否充

分运用手中有限的经营资源和经营能力，确立自身的经营优势。本章主要针对多元化经营的相关问题进行探讨。这些问题包括：环境变化与经营范围选择，多元化经营的意义和多元化经营战略选择，企业经营方向和经营结构选择，多元化经营中经营资源的平衡配置，多元化经营的阻力和误区等。

1. 阐明环境变化对企业经营范围选择的影响

产品具有包括介绍期、成长期、成熟（饱和）期、衰退期在内的市场生命周期，相应的产业和市场也就有了一个生命周期。市场的生命周期对企业的兴衰成败发挥着巨大的影响。身处衰退产业的企业即使战略得当、竞争有术也很难有所作为。所以只有开拓新的经营领域、调整现有经营结构、才能帮助企业通过多元化经营摆脱市场和产业衰退带来的不利影响，利用新的市场机会，实现可持续发展。这已被当今世界众多大公司的成功经验所证明。

2. 指出多元化经营的意义

多元化经营有助于企业实现速度效益、范围效益，分散经营风险。速度效益是企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，速度效益来源于对企业内未开发资源的有效利用、产品成本结构的优化和对职工士气的激发。这与通过大批量生产降低单位成本而实现的规模效益是不同的。范围效益表现为：相对于单一经营活动，多元化经营可降低单位产品成本。范围效益源于对不同经营活动的公用资源的充分应用。

但是我们也不能由此得出这样的结论：所有企业都应从事多元化经营。因为事物总是利弊俱存的，对于那些不具备多元化经营所需资金、技术、人才条件的企业来说，利弊相权，单一经营似乎更为现实。

3. 定义并区分多元化经营战略的不同选择

多元化经营决策的实施需要多元化经营战略的支持，常见的多元化战略选择有：进入新业务领域战略，相关多元化经营战略，不相关多元化战略，剥离和清算战略，公司转变、紧缩和重组战略等。前三种是进入多元化经营的三种方式，后两种是加强已经实施多元化经营的公司的地位和业绩的战略。

进入新的业务领域可供选择的方式有三种：购并、内部创业与合资。不同的进入方式适用于不同的行业环境。

按照新业务领域与公司当前业务领域间是否存在战略匹配关系，可将多元化经营战略分为相关多元化经营战略和不相关多元化经营战略。前者通过战略资源的延伸使用获取战略匹配利益，后者通过卓越的业务组合分散经营风险，其目的都在于实现公司经营目标、增加公司价值。

剥离和清算战略，公司转变、紧缩和重组战略是旨在加强已经实施多元化经营的公司的地位和业绩的战略。剥离的形式有抽离股本和彻底卖掉两种；清算虽很痛苦，但长痛不如短痛，需要清算时应尽早清算。公司转变、紧缩和重组战略是针对多元化经营业务组合的举措。公司转变战略意在帮助亏损业务单元扭亏为盈，公司紧缩战略可以集中公司力量，公司重组战略是对公司业务组合中各业务种类和比重的调整。

4. 给出选择经营方向的意义和方法

经营方向决定了一个企业的基本经营特征及经营范围的广度，具有重要的战略意义。正确的经营方向有助于集中经营者的注意力，可以指导经营资源的积蓄，有助于创造组织的一体感。

决定经营方向有三种方法：

⑴以市场为中心，向顾客提供一揽子服务，即以服务项目为经营方向； ⑵以功能为中心，将企业自身功能的作用范围确定为经营方向； ⑶以技术为中心，将企业骨干技术能力的辐射范围确定为经营方向。

理想的经营方向应该明确并富于创造性，应该能够激发全体职工的创造性、自豪感并有助于赢得全体职工的对企业经营战略支持。

5. 明确经营结构选择的决策内容、要求和关键点 经营结构表现为多元化经营企业的投资结构，对经营结构的决策包含对是否进入某领域的决策和对企业多元化经营的整体结构的决策两部分。经营结构的选择应符合追求速度和范围效益、分散风险的根本要求，经营结构的选择的关键是要对多元化的广度、事业间的关联密度和事业间的距离做出正确的选择。

6. 列出资源配置的基本方法和平衡资源配置的工作步骤 资源配置是经营结构决策的延续，是经营活动的前提条件。经营活动的基本方法包括预算式和分散式两种，在分散式中将业务单元视为投资中心。两种方式各有优缺，前者虽能有力整合各业务单元的既有资源和资源需求，但是容易出现信息失真的情况；后者具有信息准确、调整及时的优点，但是容易导致资源闲置和短期性投资居多的结果。所以两种方法要结合使用，取长补短。平衡资源配置的工作包括两个步骤：画出资源分布图；根据资源分布图，以控制资金流向为核心实现资源的合理配置。资源分布图是一个以经营事业的增长率为纵坐标，以市场占有率为横坐标而构成的二维平面图。图中的每一个小圆圈均代表一种经营事业或产品，圆圈的大小则表示其在企业经营活动中所占的比重或地位。资金流向代表着竞争的战略指向，处于不同市场生命周期的业务单元的资金需求也是不尽相同的。通过控制资金流向可以保证对核心业务单元的支持力度，通过不同生命阶段的业务单元间的搭配可以实

现公司内部资金供求的平衡。

7. 分析多元化经营的阻力和误区

多元化经营的阻力主要来自于认识上的偏差、竞争风险的压力和多元化经营与组织惯性的冲突。对多元化经营能力认识的偏差和企业处于顺境时充足的资源所造成的麻痹，导致了人们对多元化经营必要性的产生怀疑，并最终错过最佳的多元化时机。发展和风险并存，机遇和挑战同在，多元化经营必然隐藏着巨大的竞争风险，对多元化业务领域的资源投入必然会造成一定的机会成本，这都可能招致对多元化经营的反对。多元化经营不仅仅改变了企业的经营战略，它还会改变公司的经营结构、组织结构和人事安排，这都将触动既得利益者的利益，会招致他们的反对、阻挠甚至破坏。所以，必须对经营范围、经营方向和经营结构等重要问题做出明确的选择以破除阻力，保障多元化经营战略的成功实施。

在多元化实施工程中还可能会出现盲目多元化的误区，这与我国市场经济发展不充分有一定关系。 关键概念和原则

相关多元化战略与不相关多元化战略

按照新业务单元与原有业务单元间在价值链上是否存在战略匹配关系和战略匹配点可将多元化经营战略分为相关多元化战略和不相关多元化战略两种。相关多元化经营战略是指进入与公司现在的业务在价值链上拥有竞争性的，有价值的“战略匹配关系”的新业务。战略匹配存在于价值链非常相似以至能为公司带来机会的不同经营业务之间。不相关多元化战略涉及多元化进入有着确定和有吸引力的财务收益的任何行业和业务，寻求战略匹配关系则被放到了第二位。换句话说，在创造股东价值方面，相关多元化是战略驱动方式，不相关多元化是财务驱动方式。

波士顿矩阵也叫做BCG矩阵，是美国波士顿咨询公司提出的一种统筹分析方法，它把企业经营的全部产品或营业的组合作为一个总体进行分析。矩阵的两维分别是市场份额和预期的市场增长，它能够帮助确定企业的总体战略和平衡资源配置。

第8章 企业制度选择与金融市场

企业是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体。财产关系以及与此密切相关的支配关系，使企业制度呈现出不同的形态。企业制度不同，导致企业面对的利害关系、支配的方式、活动的空间都有所不同。

在制度选择基础上，企业与许多个人和单位有着直接的利害关系。这些个人和单位视企业为交易场所，他们向企业提供各种资源或要素，并从企业得到相应的回报。因此，从生存和长远发展的角度考虑，企业如何选择自己的财产关系，理顺和维持与这些个人和单位的利益关系，尽可能地满足其各种要求，是本章的基本问题。问题的核心在于如何选择财产关系、分配企业创造的利润并分担风险。

1、 阐述传统的企业观

企业是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体。是为了获取利润而从事生产经营活动，向社会提供商品或劳务的独立经济组织。

在传统经济学理论中，企业被假定为一个追求利润最大化的，能够根据市场价格信号做出理性决策的企业家。支配企业行为的，是冥冥之中的“看不见的手”。至于企业本身的问题，则未被早期经济学予以更多关注。换言之，在传统的经济学理论中，企业本身是一个黑盒子。

1937年，著名经济学家科斯发表了具有划时代意义的论文《企业的性质》。提出有名的交易费用学说。科斯认为，企业形成的原因，是为了减少市场交易费用，而把交易转移到企业内部。因此，企业是作为市场机制的某种替代物而存在的。

2、 列举企业的特征

企业属于经济生活范畴，是现代经济活动的基本组织形式，是市场经济活动的主体。

（1）企业是一个独立的经济组织，区别于政治、社会组织和团体，也不是政府行政管理机构的附属物。 （2）财产支配关系，是企业根本特征之一。 （3）企业的目的是获得并不断增加盈利。

（4）企业的职能是从事生产经营活动（企业不仅是指具有生产加工能力的厂商，也包括金融、保险、服务性企业）。

3、 阐述产权及其作用

产权是一个社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权利。一项产权的基本内容包括行为主体对资源的使用权与转让权，以及收入的享用权。产权结构不同，效率也不同。明确界定和保护产权，有利于资源的有效利用，提高产权的效率。一种产权配置是否有效率，主要看它能否为在它支配下的人提供有效的激励。私有产权、共有产权和国有产权，实质上是把上述权利界定给了不同的行动团体。

4、 指出产权和所有权的区别和联系

所谓所有权，是指对主体拥有财富这一特定事实给予社会性的认可和保护。所有权是一个规范性的概念。所有制是所有权的法律形态。当我们讨论一种所有制时，我们实际上是在讨论一种财产法律制度。

产权是所有权的经济用语，它强调的是谁行使各种实质性的所有权。产权关注的是经济运行过程中实质意义上的财产关系。

5、 阐述企业形态演变的过程

资本主义企业是在私有制基础上，适应资本扩张的需要逐步发展起来的。在漫长的发展过程中，西方企业发展依次经历了私营企业的发展阶段，股份公司阶段，跨国公司阶段几个大的发展阶段。这一发展过程，经历了量和质两个方面的变化。量变主要体现在资本集中程度方面。质变一是由无限责任变为有限责任，二是所有权和经营管理权由完全结合而逐步趋向分离。私营企业包括私人企业和在私人企业基础上形成的合伙公司、两合公司和无限责任公司这些企业形态。

6、说明中小企业及其特征

作为中小企业共同的特征，主要有七方面：（1）中小性；（2）强烈的个人色彩；（3）单独支配（4）所有权与经营管理合一；（5）组织不发达；（6）企业经营具有统一性、弹性、创造性；（7）人际关系色彩浓。

中小企业适合的范围是：

（1）易于发挥个人能力，经营的自主性强的领域； （2）适合于适度规模经营的事业；

（3）适合手工业的和不适合大批量生产的行业； （4）需求量小、需求品种多种多样的产品； （5）不需要太大资本投入的项目； （6）易于发挥人的创造性的活动。 7、 阐述股份有限公司及其特征

股份有限公司，是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。股份有限公司是一种完善的企业法人制度。

股份有限公司的特征主要有四方面。这就是：（1）资本证券化；（2）有限责任制；（3）所有权与经营管理权分离；（4）公司帐目公开。

股份有限公司的优点有：

（1） 有利于保持公司的持久发展； （2） 有利于吸收大量资本；

（3） 所有权与经营管理权分离，有利于吸引人才； （4） 保护创业者利益； 股份有限公司的缺点有：

（1） 股东难以掌握足够的企业信息；

随着股权的分散和经营活动的复杂化，股东已失去对企业的支配力。 8、 解释股东构成和资本构成

从法律上说，股东构成是由董事会决定的，但在某些国家也存在由管理者决定股东构成的情形。选择股东结构，主要受下列三个因素的影响：（1）出资大小；（2）股东的安定系数（3）股票保有的激励效应。

综合考试上述三个因素，企业股东应以三类为主：（1）金融企业（2）企业间相互持股股东；（3）企业内部职工。以这三类股东为主的股东结构，可以有效地避免竞争对手在股票市场上的大量收买活动，保证企业正常运行。

资本构成是企业为了使自身经营长期稳定地持续下去,对经营所需要的长期资金采取不同的筹资方式形成的，表现为企业长期资本的构成及其比例关系,即企业资产负债表右方的长期负债、优先股、普通股权益、内部资金（留存收益）的结构,所以又叫资本结构。

选择资本构成（结构），实质上就是要确定股东资本、内部资本（留存收益）和负债资本三者之间的比例关系，各种筹资方式及其不同组合类型决定着企业的资本结构及其变化。而选择资本构成(结构)的目的则是为了实现企业利润最大化或企业（股东）价值最大化。

关键概念和原则

企业是在一定财产关系支配下按照利润最大化原则行动的经济行为主体，是为了获取利润而从事生产经营活动，向社会提供商品或劳务的独立经济组织。企业是市场经济活动的主体。

所有权是指对主体拥有财富这一特定事实给予社会性的认可和保护。它的基本点是：

（1）所有权依照严格的法定方式取得；

（2）所有权具有占有、使用、处分和收益四项权能，所有者可以根据自己的意志行使其中任何一项权能； （3）所有权具有排他性，在法律限定的范围之内排除他人对所有权行使过程的干预； （4）所有权可部分地转让给他人，但处分权只能由所有者行使；

（5）所有者在所有权遭到侵害时，可以诉诸法律手段维护自己的权益。 产权是一个社会所强制实施的选择一种经济品的使用的权利，指由人们对物的使用所引起的相互认可的行为关系。是对必然发生的不相容的使用权进行选择的权利的分配，用来界定人们在经济活动中如何受益，如何受损，以及他们之间如何进行补偿的规则。

私有产权就是把资源的使用、转让以及收入的享用权界定给了一个特定的人。 共有产权意味着一个共同体内部所有成员都有权分享共同体拥有的权利，他排除了共同体以外的其他成员和国家对共同体内成员行使这些权利的干扰。

国有产权指产权由国家拥有，国家按照可接受、可行的政治程序来决定谁可以使用或不能使用这些权利。 私人企业是个人独资设立、个人所有、经营的企业，是企业最原始的形态，不具法人资格。但拥有公司全部股份的股份公司，也可视同私人企业。

合伙公司是私人企业直接结合而成的形态，是最原始的公司形态，各所有者共同对结合而成的公司财产负责，出资者要承担无限连带责任。

两合公司是指由一个以上无限责任股东和一个以上有限责任股东共同出资组成的公司。

有限责任公司是指由两个以上股东共同出资，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务负责任的企业法人。

股份有限公司，是指注册资本由等额股份构成并通过发行股票（或股权证）筹集资本，股东以其所认购股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。

资本构成是企业为了使自身经营长期稳定地持续下去,对经营所需要的长期资金采取不同的筹资方式形成的，表现为企业长期资本的构成及其比例关系。

第9章 外部关系协调

市场经济条件下，企业作为经济运行的行为主体，在具有高度自主性、独立性的同时，也增强了对外部环境的依存性。任何一个工商企业在生产经营过程中，都随时会与外部环境发生千丝万缕的联系，并由此形成广泛多样的外部关系。各种外部关系从不同程度、不同侧面影响企业生产经营活动的顺利进行，制约企业的生存和发展。除了输出、输入这两方面的选择外，企业还必须注意协调有关利害者关系集团的关系。

作为社会系统的一个有机组织，企业随着社会的发展、科技的进步而不断发展。同时，企业的发展也成为推动社会进步、科技发展最重要的力量，影响到人们生活的方方面面。人们对企业的认识、要求、期望也随着时代的推移不断变化，在社会责任和绿色经营方面提出了越来越高的要求。

1.说明协调企业外部关系的重要性

协调企业外部关系是指企业在日常经营过程中，正确选择、处理、调整和改善与利害者关系集团以及相关社会组织及个人之间的关系，为企业的生存和发展创造良好的社会关系环境的行为。

企业是一个开放系统，协调好外部关系是企业正常经营的必要条件；有助于树立良好的企业形象；有助于企业建立广泛的经济联系网络；有助于企业扩大产品销售，增强竞争能力，提高经济效益；有助于促进企业提高自身素质，完善内部管理。

2.阐述企业的社会责任

企业的社会责任是指企业遵守、维护和改善社会秩序、保护和增加社会福利方面所承担的职责义务。 随着社会经济的迅速发展和企业主体地位的加强，社会对企业提出了更高的要求，即在行使自身经济功能的同时，承担起更多的社会责任，更好地发挥自身社会功能。企业的社会责任内涵经过多次演变，已涉及诸多方面，如提供就业机会，资助社会公益事业，保护生态环境，支持社会保障体系等。承担社会责任是企业协调外部关系的基础。

只有积极履行各项社会责任，为促进实现相关公众的利益和改善社会环境作出贡献，企业才能获得良好的生存和发展条件，从而更加有效地实现经营目标。

3.阐述环境意识及环境管理 随着社会、经济和生产力的极大发展，人类创造了前所未有的巨大物质财富，大大推进了文明发展的进程。在经济急剧扩张的同时，也带来了城市扩大、人口激增、资源过度消耗、环境严重污染和生态日益破坏，并演变成全球性的重大问题。社会的环境意识蓬勃兴起，对企业经营的环境管理日益严格。

环境管理是将环境保护贯穿于企业各项活动的系统化管理方式，是企业主动承担社会责任的表现。环境管

理不仅要求企业在产品设计、生产、销售和经营活动的各个阶段，在经营过程中实现污染预防和持续改进，更重要的是把环境保护的理念贯彻到企业的经营理念中，培养员工的环保意识，从根本上实现企业的绿色经营和绿色发展。

环境管理包括了各方面的综合措施：

（1）环保理念政策化，实施环保培训，明确经营的绿色规定； （2）改进产品的环境性能，降低产品使用中对环境的影响；

（3）改造或更新设备，改革工艺和材料，降低生产过程对环境的影响； （4）实行对废弃物分类处理和回收利用；

（5）加强对能源、资源消耗的管理，实现节能降耗； （6）进行多方面交流，发展环保技术。 4.阐述股东关系

股东关系是指企业与投资者以及投资相关者的关系，也称投资者关系。股东关系中包括的公众对象有三类：（1）为数众多的个人股东；（2）各种投资机构；（3）专业的金融舆论专家。所谓股东关系即是企业与以上各类公众关系的总和。

股东关系对企业的制约表现在：

（1）协调股东关系关系到企业能否获得充足的资金来源； （2）搞好股东关系可以使企业获得有益的咨询和建议； （3）股东关系还影响到企业和产品的知名度。

协调股东关系的根本要义是充分尊重股东的基本权利和特权意识。协调股东关系的具体工作包括两个方面：

（1）及时向股东通报企业的有关情况，求得他们的理解、信任与支持；

（2）进行持续的股东调查，了解他们对企业经营状况的熟悉程度，广泛征求股东对企业的意见和建议，对股东合理的需要和要求尽量予以满足。

5.阐述消费者关系

消费者是企业面临的数量最多、范围最广的公众群体。它不仅包括直接从企业购买商品的顾客，还包括所有商品使用者和潜在需求者，而且包括各种精神产品及劳务的购买者和使用者。

消费者的购买行为直接关系到企业利益和目标的实现程度，协调好消费者关系对企业经营至关重要。 企业通过树立正确的经营宗旨，提供优质产品与服务，从多方面采取措施加强与消费者的联系，具体包括： （1）及时向消费者传递有关企业的信息； （2）了解消费者的需求及其变化； （3）保护消费者权益；

（4）加强对消费者需求和消费行为的科学分析。 6.阐述交易伙伴关系

交易伙伴关系指企业与在经营活动中发生业务往来的其他企业组织的关系，根据业务联系的性质不同，可以分为供应商关系、经销商关系、同业关系等。这类关系的协调与否，直接影响着企业生产经营活动的顺利进行。

供应商是为企业提供设备、原材料、零配件、产成品的其他企业组织。与供应商建立良好关系，可以为企业的生产经营活动的连续性和稳定性提供保障；可以促进供、产、销一体化协作，增强企业的经济实力和竞争能力；可以充分发挥供应商的积极性和合作精神，帮助企业提高经济效益；可以在市场竞争激烈或企业陷入困境时，得到供应商的支持和援助。可采取的措施包括：

（1）寻求和发展双方的共同利益； （2）制定正确的采购政策； （3）保持与供应商的密切联系。

经销商是以经销、代销、批发、零售等方式为企业销售商品的各种企业组织。经销商凭借网络化的经销渠道、专门化的经销设施和技术手段，以及丰富的销售经验，可以加快商品销售过程，节约流通时间，降低流通费用，为企业生产过程的连续稳定进行提供保证，同时，经销商也很容易改善或损害企业的形象。明智的企业必须高度重视与经销商建立良好关系。

企业为经销商提供质量优良、设计新颖、价格合理、适销对路的商品，是建立良好经销商关系的基础和前提。

协调经销商关系的具体途径主要包括：

（1）根据企业的销售状况和发展前景，不断发展和完善经销关系网络； （2）多加沟通，促进互信，据以制定和调整企业的产品销售政策；

（3）加强对经销商的业务培训； （4）为经销商提供相关服务；

（5）当经销商面临销售困难，陷入危机时，企业应给予有力的支持和援助。 7.阐述政府关系

政府是具有特殊性质的社会组织。政府既代表国家运用权力对全社会进行统一管理，又是国家利益和社会总体利益的代表者和实现者，政府行为对社会各个领域和组织的利益都具有不同程度的影响。因此，政府关系是企业协调外部关系的重要方面。

政府关系对企业的影响作用表现在：

（1）政府运用宏观调控手段对企业的微观经济行为实行间接调节和控制； （2）政府对企业经济利益的实现程度和分配具有影响和制约作用； （3）政府对企业的生产经营活动具有信息导向功能； （4）政府是企业重要的资金来源和客户。

企业应及时了解和熟悉政府颁布的各项政策法令；自觉遵守政府的各项法规条令，规范企业的生产经营活动；主动与有关部门工作人员保持经常联系，协调关系；主动向政府有关部门通报企业经营情况，为政府制定有利于企业发展的政策和法令提供依据；主动协助政府解决一些社会问题，求得政府的信赖。

8.阐述媒介关系

媒介关系又称新闻界关系，指企业与掌握和运用各种新闻传播媒介的社会组织机构、人员的关系。包括报纸、杂志、广播、电视等媒介实体，编辑记者等新闻从业人员。

新闻媒介是塑造企业形象的主要力量，能够密切企业与社会各界公众的广泛联系，也可以大大加快企业与公众之间的信息交流。因此，企业有必要协调好与各种媒介组织及新闻人员的关系。

协调媒介关系需要做到：

（1）尊重新闻媒介的基本权利，与新闻界人士建立依赖关系；

（2）了解各种新闻媒介的特点和要求，如传播方式、传播渠道、受众情况、报道重点和范围等，以便选择适宜的传播媒介，同时提供各种适当的新闻素材；

（3）及时向新闻媒介提供各种真实准确的信息；

（4）保持与新闻界的密切联系，力求建立良好的人际关系。 关键概念和原则

协调企业外部关系是指企业在日常经营过程中，正确选择、处理、调整和改善与利害者关系集团以及相关社会组织及个人之间的关系，为企业的生存和发展创造良好的社会关系环境的行为。

社会责任：企业的社会责任是指企业遵守、维护和改善社会秩序、保护和增加社会福利方面所承担的职责义务。

环境管理：是将环境保护贯穿于企业各项活动的系统化管理方式，是企业主动承担社会责任的表现。 股东关系是指企业与投资者以及投资相关者的关系，也称投资者关系。

消费者是企业面临的数量最多、范围最广的公众群体。它不仅包括直接从企业购买商品的顾客，还包括所有商品使用者和潜在需求者，而且包括各种精神产品及劳务的购买者和使用者。

交易伙伴关系指企业与在经营活动中发生业务往来的其他企业组织的关系，根据业务联系的性质不同，可以分为供应商关系、经销商关系、同业关系等。

供应商是为企业提供设备、原材料、零配件、产成品的其他企业组织。

经销商是以经销、代销、批发、零售等方式为企业销售商品的各种企业组织。

媒介关系又称新闻界关系，指企业与掌握和运用各种新闻传播媒介的社会组织机构、人员的关系。包括报纸、杂志、广播、电视等媒介实体，编辑记者等新闻从业人员。

第10章 企业组织管理概述

任何企业，都是靠在市场交换关系中获得的盈余生存和发展的。这种盈余的获得与企业内部各种经营资源密切相关。人、财、物、情报信息，是企业主要的经营资源。而这些资源只有按照经营战略的要求组织起来，形成力量，才能在与市场环境的交换过程中收支相抵后，带来盈余。未组织化的，未形成整体力量的资源，是起不到这样的作用的。

内部管理更具有本质意义的是人的问题，是人的组织化问题。企业组织管理的基本问题，就是如何调动和发挥人的力量，如何通过人把各种经营资源结合起来，形成具有特定功能的系统力量，通过人达到经营的目标。

做好人的管理工作，首先要了解人，熟悉个体的人和群体中的人。其次，要掌握用人、管人的基本技能。 1、提出组织管理的基本问题

组织管理面临的问题是多方面的。中小企业看起来问题相对简单。随着组织规模扩大，会出现许多小企业没有的难题。如由于人员增加、组织层次增多所带来的信息传递迟缓和失真；再如，多分店、连锁商店出现的对各分店的有效管理问题，这些都是小企业不会遇到的。但即使是这样简单的一个小型企业，就已经包含了下述复杂的组织管理基本问题：分工与配合、激励、计划与控制方面的安排、领导、人力资源管理和企业文化。

2、阐明组织的本质在于协作

组织是两个以上个人的有意识地加以协调的行为的系统。组织的本质在于协作。正是由于人们聚集在一起，协同合作共同从事某项活动，才产生了组织。构成组织实质内容的是人的行为。这种行为不是简单的每个单独个人行为的累加，而是经过周密的安排、部署和调整的行为体系，是一种新形式的集体行为。组织行为中有意识的协调行为就是管理，它是组织生长发展过程中一种起关键作用的职能。

3、探讨组织管理的机制和过程

管理机制定义为管理过程中各种作用与反作用的过程、方式和机理，以及不同过程之间的相互关系。管理机制强调管理的过程和机理，同时强调整体。

管理过程中起作用的机理和过程，既包括一些具有必然性、规律性的客观部分，也包括人为因素比重更大的主观部分。前者主要分为业务技术层面、制度结构层面、人的管理层面；后者更多地表现为管理协调。

4、深入分析人的管理层面——诱导、规范和内化

从改变和控制个人行为的意义上说明管理的机制，即通常所谓“管人”的过程，可以归结为诱导、规范和内化三种基本方式。其中，既有客观的原因起作用，也有人为运用的因素。

个体的行为受与生俱来的需求和后天社会化过程中形成的需求驱使，受制约于一定的需求结构。同时，也受制于一定的道德、价值结构。因此，从外部影响个体行为无非通过两大途径：或满足个体的需求，或改变个体的需求结构。

诱导、规范和内化三者无法截然分开。某些诱导因素和规范手段，当其有长期、稳定特点时，可转化为人们的习惯化行为。内化过程发生的心理状态改变，影响到诱导和规范的手段及其作用效果。在诱导基础上，才谈得上规范；诱导又必须有规范作为补充。因此，诱导、规范和内化常常需要综合起来发挥作用。

5、阐释如何理解管理协调

差异、矛盾、冲突是组织的基本事实，是管理面对的基本情况。组织的矛盾冲突来自于个体之间的差异，来自不同集团利益的差异，来自个体、组织、环境三个层次的差异，来自发展过程本身带来的不平衡。因此管理的实质是协调。管理协调的实质，就是适应变化，消除紧张，实现目标，寻求发展。

管理协调可以从技术问题、力量问题、价值问题和综合协调几个方面来看。 6、说明了组织管理的职能

个体的行为和学习是组织生活中个体的基本要素。单独个人的行为，必须结合为集体化协作行为才有意义。这种结合的过程中，有多种机制和过程起作用。综合考虑以上各方面，才能把独立的个体力量结合为有目的的集体力量。

现实的管理操作中，首先要设法在人的行为和学习方面下功夫。决定行为和学习的是决策和心理力量，而后两者又取决于目标、知识、思维方式和情感四个要素，所以，问题就归结为如何通过目标、知识、思维方式和情感去影响个人的行为和学习的问题。同时，还必须考虑在影响个人行为和学习的过程中，如何有效地发挥和运用各种管理机制和过程的作用。

从组织管理整体分析，从中提炼出管理活动的范围，或者说从管理者的职能意义上分析问题，上述过程可以概括为另外一种提法，即：从管理者的职能来分析，管理工作包括两大组成部分，一部分是管理组织或管理体系的设计；一部分是设计好的管理体系的运用问题。

管理体系或管理组织的设计，除了要做到组织中所有的事有专人负责，所有的人有明确的职责外，更重要的是有效地发挥垂直影响和横向作用在组织管理中的作用。管理体系的设计基本上有两部分工作。一是组织的行为协调体系；一是计划控制体系。

即使设计出一套完美无缺的管理体系，也还不是组织管理工作的全部。这样一套体系还需要人去操作、推动，还有赖于运用之巧妙。这样一套体系的运用，正是日常管理工作的特别是更多依靠管理者个人能力的具体内容。从管理体系的运用方面分析，主要的工作有：领导、人力资源管理和企业文化建设。

关键概念和原则

组织是两个以上个人的有意识地加以协调的行为的系统。组织的本质在于协作。

权威是组织通过指示、命令来支配组织成员行为，并被组织成员接受的一种权能。权威是发生于管理者和被管理者两方之间的一种互动关系。权威包括两个侧面：主观侧面和客观侧面。

诱导即运用各种需求因素来诱发和引导个体行为的方式。诱导的基础是人的基本需求，包括先天的和后天

形成的各类需求。

规范指运用各种强制性力量约束和强制个体行为界限的方式。规范的实质是为个体行为确定准则、限定范围。因此，规范的执行与否往往伴随着相应的奖励和惩罚措施。

内化指通过心理作用过程使管理的外在要求转化为个体自觉行为的方式。内化是三种方式中力量最强大，但也是最难操作的一种方式。因为内化涉及个人习惯化行为和道德行为部分。这部分行为是历史地长期形成的，不容易轻易改变。

第11章 组织结构

组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，仅靠个人指令或默契来协调分工协作远远不够，它需要组织结构来提供一个基本框架，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。本章围绕组织结构的相关问题，重点介绍分工与部门化的方式、集权与分权、沟通与协调、程序化的好处、制约组织结构的因素、基本的组织结构形式以及组织结构的辩证运用。

1、讨论分工给组织带来的利弊，介绍部门化的方式

分工给组织带来利益的同时，也会带来一些弊端。组织结构所要解决的第一个问题就是：全面权衡分工的利弊，决定组织分工程度，并在此基础上确定每个人的职务。分工离不开协作，缺乏协作的分工是危险的。协调分工的方法很多，市场协调是其重要手段之一。市场协调借助的是看不见的手，而组织中的协调则以看得见的组织系统为手段。市场协调不是万能的，组织系统就是为了协调大规模的、复杂的分工而产生的。

组成部门是组织协调的第一个方法。划分部门的方式很多，其中按职能划分、按产品或顾客划分和按地区划分是最为常见的。在选择划分方式时，必须涉及部门的自我完整性问题。

企业组织部门化的主要形式是职能制组织和事业部制组织。前者以企业整体构成一个自我完整组织，而后者则是一个由若干自我完整组织构成的联邦制组织。在这二者之间， 还有许多组织结构的变化形态。

2、解释如何正确处理决策权限关系

决定组织结构的第三个问题是权限问题。集权与分权相结合是正确处理决策权限关系的基本原则。任何组织都是既需要集权，又需要分权。集权和分权问题的关键在于分权的程度。这一程度可以从两个方面予以把握：分散决策项目的多少和分散决策的自由度。影响分权程度的因素很多，包括企业工作性质、组织战略、企业规模、企业传统等。

3、讨论组织中的沟通与协调

分工协作的第四个问题是人与人之间的沟通与协调。在现代经济活动中，普遍存在着信息不对称、个体对信息的获取能力和判断能力有限等问题，导致个体行为的有效性难以提高。从博弈论中关于“囚徒困境”问题的讨论中不难发现，合作是个体行为有效性改善的最佳选择，而沟通与协调是合作的基本前提。

组织成员间的相互交往会形成大量的信息传递路线。简化信息路线可能会使部门间的沟通与协调更加困难，解决问题的方法是设计横向的沟通与协调路线。

4、介绍程序化的好处

提高组织工作的程序化程度，会降低协商工作量和管理者在协调工作中的作用，在某些情况下甚至可以不需协商，也不需要由管理人员来协调。因此，程序化有利于加快工作进度，减轻日常协调的工作量；有助于减轻管理人员的压力，使其有时间处理新问题和重大事件。

5、描述制约组织结构的因素

影响和制约组织结构设计和建立的因素主要来自信息沟通，技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化六个方面。

信息沟通贯穿于管理活动的全过程。如果说组织结构是组织的骨骼系统，那么信息系统就是组织的神经系统。组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息，能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。

技术决定结构。生产经营技术特点不仅是决定组织成员素质和工作内容的重要因素，而且直接决定着组织结构的几乎所有方面的问题。

战略决定组织结构。组织结构的计划和调整要以经营战略为依据，并为实现经营战略服务。

在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。市场经济条件下，企业的组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。

企业规模是制约组织结构的又一重要因素。组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。

企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。任何一种组织结构都离不开一定的外部环境，只有那种与外部环境变化保持动态对应的组织结构，才可能成为有效的组织结构。

组织结构设计必须认真研究上述六个方面的制约因素，并与之保持相互衔接和相互协调。

6、详细介绍几种基本的组织结构形式

重点介绍七种基本的组织结构形式：直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司、网络结构、虚拟组织。

直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。优点在于结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点是缺乏专业化的管理分工。适用范围比较有限，只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。在现代企业中适用范围比较广泛。

事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式，遵循“集中决策，分散经营”的总原则。优点在于权力下放、各事业部的自主性增强、专业化程度提高、经营责任和权限明确。主要缺点是容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。

矩阵制结构由纵横两个管理系列组成：职能部门系列和项目小组系列。矩阵结构最大特点在于其具有双道命令系统。优点在于将企业横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合；组建方便；能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；为企业综合管理和专业管理的结合提供了组织结构形式。但是，矩阵制结构组织关系比较复杂，一旦小组与部门发生矛盾，小组成员的工作就会左右为难。此外，有些小组成员可能会被原部门工作分散精力，受临时工作观念影响。

子公司和分公司集中在母公司或总公司周围，共同构成企业集团的紧密层组织。它们的功能是组织生产经营活动，成为利润中心，其所属单位则以提高质量、降低成本、发展品种为主要职能，成为成本中心。一个企业如果没有子公司和分公司，就不成其为企业集团，只能是一个松散的联合体或大企业。因此，子公司和分公司的形式适用于大型企业集团和集团公司等企业组织。

网络结构是指公司将主要职能（如制造、分销、营销或其他关键职能）分包给外部独立的公司，并以一个小型的总部组织协调这些公司分担的活动。网络结构的组织具有快速、灵活、经济的优点。缺点在于控制力弱、可能会丧失组织职责、员工忠诚度可能比较低。

虚拟组织是网络结构的拓展，即当市场机遇出现时，临时把各实体召集起来，待目标实现后即行解散。优点在于可以广泛的整合资源、高度的灵活性、管理费用低，主要缺点是控制力低、对组织管理者要求高、沟通过程容易发生误解。

7、探讨如何辩证地运用组织结构

各种组织结构形式都是利弊共存的。企业不论选择何种组织结构形式，都会面临一系列客观存在的矛盾冲突，如集权与分权、调和与对立、效率与战略等。这四对矛盾实际上是组织面临的基本矛盾——自律与他律矛盾的表现。解决这些往往表现为二律背反的组织矛盾，不宜采取二者必居其一或全盘否定的方式，而是需要创造出使矛盾双方在其中运动的适当形式，因为矛盾双方既相互制约、相互渗透，又可在一定条件下相互促进和相互转化。此外，组织结构还会面临稳定和革新的矛盾。因为即使在选择时是合理的组织结构形式，也会随时间的流逝而发生某些变化。如组织的权限划分就往往沿着“分权——集权——分权”的发展轨迹，发生周期性的反复，集中与分散、调和与对立、效率与战略、自律与他律等矛盾也不例外。组织结构的这种自我调整和完善，不失为一种能动的、长期的平衡方法。

关键概念和原则

组织结构是指组织内部分工协作的基本形式或框架。分工是协作的前提，但又离不开协作，否则，分工就会失去意义，造成组织效率低下。分工和协作犹如车子的两个轮子，缺一不可。而组织结构的功能就在于为分工协作提供一个基本框架。之所以使用基本一词，是因为分工协作的手段是多种多样的，组织结构只是其中的一种。

管理幅度：受认识和情报处理能力的制约，管理者的有效协调人数有一个客观的限度，我们把管理幅度定义为管理者能够有效控制的直接下属人员的数量界限。最佳管理幅度是因企业、因人而异的。关于最佳管理幅度数量，一直以来没有定论。管理幅度的有限性导致了组织层次的产生，进而又产生了层次之间的协调问题，使得部门化成为必要。

自我完整组织：一个部门如果具备独立运行所需要的全部职能，就叫自我完整的组织单位。这种部门有权独立决策，而不需协调与其他平行部门的关系，如企业的事业部、银行的分行等。一般而言，按产品、顾客和地区标准划分和建立的部门，易于构成自我完整性，而按职能建立的部门则难以做到这一点。现实经济生活中，有些单位尽管是地区性的，但由于不具备生产等职能，所以仍是不完整组织，如工厂的地区销售处等。

程序化即事先制定行动方案，以便在某些事件发生时及时处置。在某些情况下，当事者只要按既定规章、

程序办事，即可保持日常工作的正常运转，如在事件x发生时采取甲方案，事件y发生时采取乙方案。这就是组织工作的程序化。

经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则，组织活动将毫无效果。

事业部制结构：事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。公司总部主要负责研究和制定重大战略规划、战略决策，重大投资，重要人事任免，经营监督等基本决策和重要事项，并通过利润指标对事业部实施控制。

矩阵制结构由纵横两个管理系列组成，一个是职能部门系列，另一个是为完成某一临时任务而组建的项目小组系列，纵横两个系列交叉，即构成矩阵。矩阵制结构的最大特点在于其具有双道命令系统，项目小组成员既要服从小组负责人的指挥，又要受原所在部门的领导，这就突破了一个职工只受一个直接上级领导的传统管理原则。

网络结构是指公司将主要职能（如制造、分销、营销或其他关键职能）分包给外部独立的公司，并以一个小型的总部组织协调这些公司分担的活动。运用网络信息技术，可以快捷地传递数据与信息，使得供应商、制造商、装配商和分销商网络可以实现无缝连接。

虚拟组织是一种新的组织形式, 它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗的讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速抓住市场机遇，在特定时间内结成的动态联盟。

虚拟组织是一种开放的组织结构，不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，因此可以在拥有充分信息的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式精选出合作伙伴，迅速形成各专业领域中的独特优势，实现对外部资源整合利用，从而以强大的结构成本优势和机动性、完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。

第12章 制度规范

制度规范可以从狭义和广义两个层面予以分析说明。广义的制度规范包括组织管理中所有具有稳定性和约束力的、体系化的标准和规程。如组织结构、计划和控制规范，都具有制约和规范作用。狭义的制度规范指组织结构和计划与控制规范基础上用来约束和协调企业全体员工行为、规定活动程序和方法的制度规范。本章主要说明狭义的制度规范。重点介绍制度规范的类型和特点、制定制度规范的要求、制度规范的制定和调整、制度化管理的基础、制度化管理的特征、制度化管理的优越性、制度化与人性。

1、介绍制度规范的类型和特点

根据制度规范设计到层次和约束内容的不同，可将其依次分为五大类：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、个人行为规范。其中，企业基本制度层次最高，而个人行为规范层次最低，约束范围最宽。与其他管理手段相比，制度规范有其独特的性质和特点，主要包括权威性、系统性、科学性、无差别性、借助强制力、稳定性六个方面。

2、阐述制定制度规范的基本要求

企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足下述几个基本要求：

（1）从实际出发。根据本企业业务特点、技术类型、管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性，体现企业特点，保证制度规范具有可行性、实用性，切忌不切合实际。

（2）根据需要制定。即制度规范的制定要从需要出发，不是为制度而制度。

（3）建立在法律和社会道德规范基础上。企业制定的各种制度规范，不能违背法律和一般道德规范的规定，必须保持一定程度的一致性。

（4）系统和配套。企业制度规范要全面、系统和配套，基本章程、各种条例、规程、办法要构成一个内在一致、相互配套的体系。同时要保证制度的一贯性。

（5）合情合理。即一方面要讲究科学、理性、规律；另一方面要考虑人性的特点，避免不近情理、不合理等情况出现。

（6）先进性。制度规范的制定要从调查研究入手，总结本企业经验，同时吸收其他企业先进经验，引进现代管理技术和方法，保证制度规范的先进性。

3、了解制度规范的制定主体，概述制定制度规范的四个步骤以及需要对制度规范进行调整的情况

企业组织中各种不同类型的制度规范，适合的制定主体也有不同特点。不管是哪种类型的制度，都应充分考虑该项制度约束对象的意见和要求。制度确定下来以后，要靠他们执行，事前能否得到他们的理解和认可，直接关系到制度实施的状况。这一点必须注意。

制度规范的制定主体

制度类型 企业基本制度 管理制度 技术规范 业务规范 个人行为规范 制定主体 企业所有者，主要经营管理人员 制度涉及的部门、管理者和有关组织成员 国家；技术专家为主，会同约束对象和管理者 直线操作人员和管理人员 高层管理人员 制度的形成和制定过程，一般有四个基本步骤：提出——讨论和审查——试行——正式执行。当制度所赖以存在的前提条件发生变化时，制度也需要作相应调整。制度规范调整，包括现行制度规范的修改、废除和新制度规范的制定。管理制度调整主要工作是修改工作。其中，要重点把握好两个问题：一是要注意“破”与“立”相结合，二是制

度的调整不宜太频繁，要维护制度规范的严肃性和稳定性。 4、明确制度化管理的基础

制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。制度约束的基础正是组织的权威。它所依靠的主要是组织制度和职责权力。管理者的主要作用在于命令、监督和控制，对被管理者强调服从。 5、描述制度化管理的特征

从管理制度的内容和制度化管理的实质来看，制度化管理的主要特征有： （1）每个岗位的权力和责任作为明确规范而制度化。

（2）按照各机构、各层次不同职位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度形式巩固下来。

（3）以文字形式规定职位特性以及该职位对承担责任的个人应有素质、能力等要求。 （4）所有权与管理权相分离。

（5）管理者在实施管理时只负责特定的工作，拥有执行自己职能所必要的权力，并且所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。 （6）管理者的职务是管理者的职业。 6、阐述制度化管理的优越性

与传统的以个人权威为主进行的管理相比，制度化管理更具优越性，主要体现在个人与权力相分离、是理性精神合理化精神的体现、适合现代大型企业组织的需要。现代股份有限公司制度从某种意义上看来，就是得益于制度化管理的优越性。 7、讨论制度化与人性

极端的制度变化管理既不可能，也不理想。制度化管理强调的，也不是极端的制度化，而是以制度化管理体系为基本，谋求制度化与人性、制度化与活力的平衡。在此意义上，在推行制度化管理的同时，要处理好两组矛盾平衡关系：“经”与“权”的关系以及他律与自律的关系。 关键概念和原则

制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准、办法等的总称。制度规范可以从狭义和广义两个层面予以分析说明。广义的制度规范包括组织管理中所有具有稳定性和约束力的、体系化的标准和规程。如组织结构、计划和控制规范，都具有制约和规范作用。狭义的制度规范指组织结构和计划与控制规范基础上用来约束和协调企业全体员工行为、规定活动程序和方法的制度规范。

企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中具有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律和财产所有形式、企业章程、股东大会、董事会、监事会组织、高层管理组织规范等方面的制度和规范。

管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。它是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非个人。

制度化管理:以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常称作“官僚制”、“科层制”、或“理想的行政组织体系”，是由德国著名思想家马克斯?韦伯（Max Weber）提出，并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。

制度权威也可叫正式权威，来自于组织结构中对管理者地位和权力的正式规定。这种形式下，管理者拥有组织授予的奖惩权，可以视被管理者工作的不同情况，决定给予奖励或惩罚。它建立在强制力的基础上，是法的权威，不是个人的权威。

个人权威则称非正式权威，来自于个人所具有的特殊品质，如个人在某方面的专长，或非凡的组织领导能力等，由于具有这种品质的某个人可以将众人吸引到自己身边，服从其管理和领导。非正式权威是建立在对个人的忠诚关系上，是对个人负责。计划和控制是两大紧密相连的管理职能，计划与控制工作也贯穿企业经营管理全过程。本章对计划和控制的主要相关问题进行探讨。这些问题包括：计划和控制的概念、基础、意义和类型，计划和控制系统的设计，事前标准和事后标准，计划和控制的协调，计划和控制的工具等。 第13章 计划与控制系统

1、阐述计划和控制的概念以及两者之间的关系

计划是事先对未来应采取的行动所作的规划和安排，而控制则是为了保证各项行动按计划开展并纠正各种显著偏差而对各项活动进行监视的过程。计划和控制两者相得益彰，可以说计划是保证组织作正确的事，而控制则是保证组织正确地做事。

2、弄清计划和控制的基础，从而在实施活动中做到心中有数

计划和控制的基础是信息。制定计划需要搜集有关工作所需的信息；与其他部门沟通和协调计划需要传递信息；计划报请上级管理者批准返回、同意执行的过程也是信息流动的过程。同样，控制活动也离不开信息，控制的本质是按照预定标准调整运营活动，要想及时发现偏差，采取适当的修正行动，首先必须掌握有关环境变化的信息，同时要掌握有关计划要求的信息和有关计划执行结果的信息。 3、指出计划和控制的意义论述目标、计划、控制三者的关系

计划可以为组织企业经营发展指明了方向，减少了环境变化带来的冲击，降低组织企业的浪费和冗余，设立了控制标准使控制成为可能。控制是一个持续改进的过程，上一次控制过程中得出的改进方案可以为下一次控制过程提供具有参考的价值，如更适合的参考标准等。

目标着眼于未来的目的，而计划着眼于眼前的方法。因此，计划是对组织未来一段时间内的目标实现和实现目标途径的安排与筹划。为了实现目标而制定一系列的计划，并通过组织、协调、整合内外部资源并通过实施控制来实现目标。

4、确定计划和控制的类型，并阐明不同类型计划和控制的概念以及它们之间的关系和区别

计划和控制可以按照不同的划分标准来进行划分，因此就有不同类型的计划和控制，这些不同类型的控制和计划在实际运作中紧密相连，共同实现组织的目标。常用划分计划的标准有计划的广度、时间、明确性、职能和使用频率等，常用划分控制的标准有控制手段进行的时间、控制中采取的行动、控制力量的来源等。

计划的分类

分 类 标 准 层次 时间 明确性 使用频率 职能 类 型 战略计划、作业计划（中间有战术计划） 长期计划、短期计划（中间有中期计划） 指导性计划、具体性计划 一次性计划、重复性计划 营销计划、财务计划、生产计划、销售计划等 控制的类型

分 类 标 准 控制手段进行的时间 控制中采取的行动 控制力量的来源 类 型 前馈控制、并行控制、反馈控制 正馈控制和负馈控制 直接控制（内在控制）、间接控制（外在控制） 5、指出计划和控制系统设计过程及所注意的基本问题

计划和控制系统，是为组织中各层次、各种类计划和控制行为提供基本程序和规范，调整计划和控制过程，对计划和控制工作做出基本安排和设计的系统。没有这样一套系统，仅有组织结构和职能分担，企业管理业务是无法展开的。

计划系统的设计时要注意以下五个基本方面： （1）计划制定者 （2）计划范围

（3）与资源配置的协调 （4）与业绩评价的协调 （5）计划形式

控制系统的设计也要注意以下五个方面： （1）目标变量

（2）目标变量的测定方法 （3）事前标准的确定方法 （4）测定结果的沟通方式

（5）事后评价标准的确定方式

6、论述事前标准和事后标准概念，意义和现实中事后标准实施的难度。

计划和控制之间衔接的一大桥梁就是标准的确立。标准有事前标准和事后标准。事前标准就是在做事情之前所制定的要求预期达到的水平；事后标准是假设在某种环境条件下，采取适当的行动，理应达到某一水平。事后标准与事前标准不同的原因在于现实环境与预想的环境之间的偏离。如果实绩与事前标准不同，可能是由于两种原因：一是现实环境与事前预想的不同，二是现实的控制活动与所希望的不同。事前标准是信息反馈的源泉和激励员工的方式，事后标准用来评价业绩。但是在现实中由于信息的不充分导致确定恰当的事后标准十分困难。

计划系统不只是制定事前计划，作为目标还制定了事前标准，这是信息反馈的源泉。另外在计划中也暗含了事前标准背后的某种控制努力。计划的要点不只是事先的分析和调整，更主要的作用是作为现场控制活动的指导方针。

7、论述了计划和控制需要协调，并且阐明了计划和控制的反面。

计划系统与控制系统之间具有相互依存的关系。一方面，作为控制系统的要素，计划输出（事前计划、事前标准、约定的控制努力）是十分必要的；另一方面，由于计划系统本身所具有的意义，与评价和控制结合起来使用是十分必要的。

规模较大组织的管理，离不开计划和控制系统。考虑计划和控制系统带来的积极作用时，也要考虑计划和控制系统的另一方面，计划和控制系统有使企业经营陷于僵化的危险。提出计划与控制系统的反面，并不是对计划与控制系统的否定。没有计划与控制系统，就无法实现组织中的沟通，组织中的信息流就会中断。

8、列举计划和控制的主要工具，说明了这些工具的操作过程和成败因素

关于计划和控制的工具很多，在此介绍一些比较成熟，在现实中应用较为广泛的工具：目标管理、全面质量管理、平衡记分卡、盈亏平衡分析，并且重点介绍前两种工具。 关键概念和原则

计划（Plan）是一个决定怎样才能到达目的地的过程，它具体阐明了必要的资源分配、时间进程、任务划分及其他相关活动。计划是对组织未来一段时间内的目标实现和实现目标途径的安排与筹划。

控制（Control）调节组织行为，使其与绩效标准、目标和计划和相一致的系统过程。控制论将控制过程理解为“调整、检查、评价、制约”，管理学中的控制过程可以这样简单的描述为“衡量、比较、纠正”。

目标管理（MBO, Management by Objective）又称标的管理，成果管理。它是一种为实现组织目标而层层落实、全员参与的系统的管理方法，在这种方法的指导下，组织内部的各部门和成员而自上而下地制定各自的目标并自主地确定行动方针、安排工作进度、自我控制并对成果严格考核。

全面质量管理（TQM，Total Quality Management）是一种全面的、面向顾客的，用来不断提高组织的过程、产品和服务质量的管理方法。它要求组织强烈地关注顾客、全员参与、持续不断地改进组织中的每项工作质量、向雇员充分授权等等。全面质量管理还是一种组织承诺，即把质量观念渗透到组织的每一项活动当中，在此基础上向员工灌输全面质量的价值观，以便不断的提高质量。

平衡记分卡是来自于这样一种认识，即任何单一的绩效指标都难以反映出组织的绩效全貌。因此平衡记分卡是一种综合性的管理控制系统，把计划和控制工作的不同方面（包括组织内部的财务考核和统计报表、组织内部流程、组织学习与成长和对顾客的关注等等）整合起来，由一系列绩效指标所构成的简捷文档，文档中将这些绩效指标归纳为了四个类别的衡量指标：财务方面的指标、内部过程的指标、学习与成长方面的指标和顾客方面的指标。这些指标与组织成败的核心决定因素紧密相连。

第14章 激励系统

企业组织的发展需要每一个成员长期的协作努力，如何激发、调动组织成员工作积极性，是组织管理的一个基本课题。

从大的方面着眼，激发、影响和改变个体的行为有两大途径。一是针对个体的需要、动机，提供能够满足个体需要的各种物质和非物质因素，满足个体的需要，以调动其积极性；二是设法影响和改变个体行为的动机。两种途径各有不同作用，实践中必须结合考虑。

激励主要是通过第一种途径改变个体行为的方法。了解和学习激励的基本知识，首先需要对激励因素、激励过程、激励的作用机制有较为透彻的把握。同时应尽可能了解激励的模型和方法，根据具体情况设计和调整激励系统。 1、阐明了激励的实质

现代企业管理的核心是对人的管理。管理者面临的首要任务是引导和促使职工为实现企业的共同目标做出贡献。而人的行为表现和行为效果很大程度上取决于他所受到的激励程度或水平；激励水平越高，行为表现越积极，行为效果也就越大。因此, 激励是现代管理的主要职能之一。激励的本质在管理中体现为通过对人心理状态的调整, 加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的活动.

2、介绍了激励的机制和过程

心理学研究表明，人的行为无不具有目的性，而目的源于一定的动机，动机又产生于需要。由需要引起动机，动机支配行为并指向预定的目标，是人类行为的一般模式，也是激励赖以发生作用的心理机制和基础。

激励的过程可以如下图表示:

3、 提出几种主要的激励的理论模式 需要激励模式以需要为主要作用机制，针对职工需要的内容提供诱因，通过满足需要达到激励目的的模式,以马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素”理论、麦克莱兰的“三种需要”理论作为代表；

动机—目标激励模式立足于提高职工实现行为目标的动机水平。认为在较高的动机水平下，职工能够自动产生高强度的行为动力，进而形成强大的激励力.这一模式的理论基础源于美国心理学家维克托·弗鲁姆提出的期望理论; 强化激励模式强调行为结果对职工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为，减弱消极行为，修正固有行为的目的。强化模式所依据的激励原理是美国心理学家斯金纳创立的强化理论；

权衡激励模式，即是利用比较评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，施以适当诱因，创造公平环境，从而激励职工的积极行为。权衡激励模式的理论基础源于美国管理学家斯达西·亚当斯提出的公平理论。 4、激励系统设计的几个要点

激励系统设计的要害就在于如何在个体之间分配个人在组织中追求的因素，达到组织期望的结果。其中主要的环节包括：以什么因素为核心考虑激励系统，在核心要素之外如何综合平衡其他因素。毫无疑问核心应当是个人对组织的贡献，具体要注意：以业绩为核心、对增强企业经营能力的贡献和对增进协调的工作环境的贡献。除了个人本人对组织的贡献外，激励机制还需要考虑个人行为对工作环境、工作中人际关系的影响。引导和促使每一个人为创造良好的人际关系和工作环境而努力。

5、有关于工作设计的内容

工作对员工有重要的激励作用。工作设计就是要运用激励理论来安排工作内容，设计和调整工作结构，把工作安排和员工劳动生产率和工作满意度结合起来。管理者必须熟悉本企业各类工作岗位的业务技术特点，了解工作内容本身的激励作用，有效运用工作因素本身，充分发挥工作设计在激励系统中的作用。 工作设计方法通常包括工作简单化、工作轮换、工作扩大化以及工作丰富化。

6、应注意激励中的陷阱

同其他管理职能一样，激励也存在一些两难问题。激励需要避免的陷阱主要是:防止激励一部分人打击一部分人、竞争与调和的平衡、短期利益和长期效果等；管理者可以利用组织发展在更高层次上考虑组织内部平衡问题。 关键概念

激励：所谓激励，指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件：欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。

需要是指人对某种事物的渴求或欲望。当人们缺乏所需事物而引起生理或心理紧张时，就会产生需要，并为满足

需要而采取行动。因此，需要是一切行为的最初原动力。

动机是在需要基础上产生的，引起和维持人的行为，并将其导向一定目标的心理机制。 目标是行为所要实现的结果。人们采取的一切行为，总是指向特定的目标。

工作设计就是要运用激励理论来安排工作内容，设计和调整工作结构，把工作安排和员工劳动生产率和工作满意度结合起来。

授权就是把权利或职权授予组织内部的下属。通过加大员工的权利提高对员工完成任务的地激励水平。

第15章 领导与沟通

领导是管理者运用权力和影响力引导和影响下属按照企业目标要求努力工作的过程。作为一项较为直接、具体的管理工作，领导工作主要借助于权力和影响力，进而推动和运用现存的管理体系，对企业运作进行有效的管理。在管理工作的方方面面，沟通都是不可或缺的因素。沟通的目的是促进变革。正确地认识和运用沟通，能够使企业向更为有利的方向行动。

1、明确权力、影响与职权之间的异同

所谓权力，是指个人所具有的并施加于别人的控制力。影响是人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果。而职权则是企业组织中某一职位所赋有的权力。三者之间具有密切的内在联系，但并不绝对相关。例如，非正式群体的领导者经常不具有某种正式职权，但依然在群体中享有大量权力，并能因此对群体成员产生影响。 2、讨论领导职能的范围

领导工作的职能，涵盖的范围非常广泛，主要包括：履行企业的职能，维持和提高企业的经营能力，构建管理框架体系并酝酿企业文化，协调外部关系和连结上级集团等。卓越的领导是企业获得成功的重要条件之一，领导的平庸无能则是断送企业发展前途的致命因素。

3、探讨领导权力可分为哪些类型

领导权力有时来自于领导者在组织结构中所处的职位，有时来自于领导者的个人特质。在企业内部，领导权力按其来源不同共有五种表现形式，即法定权、奖励权、强制权、统御权和专长权。其中，法定权、奖励权和强制权主要取决于领导者在企业组织中的职位，属于职位权力，是外在性权力；统御权和专长权则主要来自于领导者本身的因素，权力的大小取决于领导人的品格、知识、才能等个人素质，是内在性权力。外在性权力和内在性权力都是领导权力不可缺少的组成部分。外在性权力构成了领导权力的基础，内在性权力则是提高领导效能的重要方面。 4、领导的影响方式应当如何划分

在领导行为中，领导者运用权力的目的是对被领导者施加影响，使其心理和行为发生预期的改变。根据权力性质不同，以权力为基础的影响也分为两类，即外在影响和内在影响。外在影响以领导的外在性权力为基础，主要通过推动、强制等方式发生作用，对被领导者的影响带有强迫性和不可违抗性，具体表现为传统观念、利益满足和恐惧心理的影响等等。内在影响建立在领导者的内在性权力基础上，主要着眼于以领导者的良好素质和行为吸引、感化被领导者，通过激发内在动力，对职工心理和行为发生影响，如理性崇拜和感情影响等。

5、了解领导有效性的涵义及其表现

领导有效性是一个综合性概念，它指通过领导活动实现企业预定目标的程度。如同企业的生产经营和各项管理活动一样，领导活动也必须讲求效益，即要以较少的投入取得较大的产出。这种投入和产出之比，就表现为领导的有效性。

就一般意义而言，一个企业或群体的领导是否有效，可以从以下方面反映出来： （1）下级的支持。

（2）领导与员工之间的相互关系。 （3）员工的激励程度。 （4）沟通的效果。

（5）生产经营活动的工作效率。 （6）组织目标的实现。

提高领导有效性的关键，在于最大限度地促成领导者、被领导者与环境之间的相互适应和协调。具体来说，可以

采取以下两种基本途径：一是根据领导者的素质特性，选择和配置与之相适应的被领导者及组织环境；二是根据现有员工状况和企业条件，采取适合特点与要求的领导作风和领导方式。

6、了解基于不同角度的各种领导方式划分方法

从领导者如何运用其固有职权的角度，根据权力定位和工作定位的不同，可以将领导方式分为集权型、民主型、任务型、关系型和兼备型五种。从领导者行为倾向的角度，可以将领导方式分为关心生产式的与关心人员式的两种基本类别。随着领导方式研究的不断深入，许多学者进一步认识到情境对领导方式与有效性的影响，并进行了许多试图分离出影响领导效果的主要情境因素的研究，据此对领导方式作另一种划分。

关于如何划分并分析领导方式的理论很多，在此介绍一些比较成熟，在现实中应用较为广泛的理论，即领导方格论和路径－目标理论模型。

8、探讨在中国市场环境下如何应对领导面临的两难选择

同其他管理职能一样，领导也面临一系列两难境地。在履行集团职能、维持和提高集团经营能力、文化建设、外部关系协调和连结上级等各方面，领导者常常会面临许多困难的选择。解决这些两难处境，总的来说取决于两点：第一点是主张普遍主义还是相对主义，第二点是要在根据不同的情境下采用不同的选择。

9、明确沟通的过程和作用

完整的沟通过程包括七个环节：沟通主体、编码、媒体、沟通客体、译码、反应和反馈。 沟通的作用主要表现在：

（1）使组织成员认清形势，为明智的组织行动提供必要的信息。 （2）使决策更为合理、有效。

（3）稳定员工的思想情绪，统一组织行动。 10、对比正式沟通与非正式沟通及其间的区别

正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。正式沟通的优点在于：沟通效果好，形式比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺点在于：信息必须依靠组织系统层层传递，方式和过程非常刻板，因此沟通的速度往往很慢，同时还存在着信息失真或扭曲的可能性。按照信息的流向，正式沟通可分为下向沟通、上向沟通和横向沟通。按照信息沟通渠道的组织方式不同，正式沟通具有链式沟通、环式沟通、Y式沟通、星式沟通和轮式沟通五种形态。 非正式沟通是指存在于正式沟通渠道之外，不遵从组织中职权等级关系的信息流通过程。非正式沟通有四种形态，依照最常见至较少见的顺序分别为：集群沟通、密语沟通、随机沟通和单线沟通。

11、探讨沟通的原则和方法

沟通的原则包括：准确性原则、完整性原则、及时性原则、非正式组织策略性运用原则。

在企业组织中，沟通方法是多种多样的。除了前面谈到的沟通形态等具体的方法外，沟通方法还包括发布命令、会议制度、个别交谈等。运用沟通方法要随机制宜，因人因事而定。

关键概念和原则

领导是一种职能活动，有时也指一定的地位集团。在企业组织中，董事、理事、厂长、经理、部门主管等均可归入领导的范畴。从领导的内涵出发，作为职能活动的领导指的是拥有权力的个人或集团，向他人施加影响，使之为实现预定目标而努力的过程。

领导权力是指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。权力是领导者对他人施加影响的基础，也是领导者发挥功能的基本条件。企业组织中，各级领导者之所以能对下级职工施加影响，率领和引导职工为实现企业目标而努力，原因就在于他们拥有相应的领导权力。

领导方式指领导者在运用权力实施影响的过程中采取的行为方式。它是领导者在特定环境中，根据作用对象的特点所实施的对策性行为，集中体现领导者在提高领导效能中的主观能动作用。

领导方格论：在领导方格论中，布莱克（Blake）和莫顿（Mouton）在“关心人”与“关心生产”两个坐标轴上分别划出9个等级，从而产生了81种不同的领导方式。他们认为，关心生产和关心人员是两个不同的方面，但并不是对立的两面。对人的关心并不意味着必定忽视生产，对生产的重视也并不意味着必定缺少对人的关心。领导者可以根据现实需要和可能，对这两个因素或其中之一表现出一定程度的关注。

路径－目标理论： 罗伯特·豪斯（Robert House）开发的路径－目标理论模型确定了四种不同的领导方式： （1）指导型：让下属明了领导者对自身的期望、成功绩效的标准和工作程序。 （2）支持型：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。 （3）参与型：与下属共同磋商，在决策前充分考虑他们的建议。 （4）成就导向型：设定挑战性目标，期望下属实现自己的最佳水平。

路径－目标理论提出了环境因素和下属自身因素这两类情境变量。环境因素决定了所要求的领导方式类型，而下属的个人特点决定了个体对环境和领导方式如何解释。豪斯认为，领导者的领导方式应当是灵活多变的，同一领导者可以根据不同的情境表现出以上任何一种领导方式，力求使企业组织的产出最大。

沟通联络，有时简称为沟通，也就是信息交流。确切地说，沟通是指将某一信息传递给客体或对象，以期获得客体做出相应反应效果的过程。沟通是主、客体双方的行为，是一个完整的过程。在这一过程中，编码（Encoding）、译码（Decoding）和沟通渠道（ChanneI）是决定沟通能否取得成效的关键环节。

第16章 人力资源管理

人力资源在企业各种资源要素中占据首要地位，是企业最重要的资产。人力资源管理是运用和推动组织管理体系的必要环节。组织结构中各级各类职务需要人去担当；计划控制过程需要人去实施；制度规范需要人去推行；垂直影响和横向作用过程也不能不考虑人的因素。人力资源管理，即有关管理人员的安排、配合、选拔、培养和考核的管理工作，是企业组织管理过程中一项重要职能。本章主要围绕企业人力资源的相关问题展开，这些问题包括：组织中的三种“场”，人力资源规划，人员招聘和甄选，人员培训，绩效评估，人员配置，管理人员配置等。

1、定义组织中的三种“场”，并讨论其形成

随着人力资源管理的开展，组织当中自然而然会形成三种“场”。即作为情报信息相互影响的“场”、学习的“场”和感情交流的“场”。人员配置一旦确定下来，组织当中每一个人的决策和行为便构成一个情报信息相互作用、相互影响的“场”。同时，工作的过程，是人的技术熟练、能力提高、经历增长、人事熟悉、文化领会的过程，是学习和提高的过程，形成一个学习的“场”。最后，工作中和工作之外，人与人之间发生各种形式的接触交往，发生心理认同、感情交流，形成自己的人际关系圈子，组织由此形成感情交流的“场”。

2、讨论人力资源规划的概念和内容

人力资源规划是根据企业发展和内外条件的需要，为了在适当的时候，为适当职位配置合适数量和类型的工作人员，确保企业战略有效完成，而通过对企业人力资源供需状况进行分析和估计，确定问题、明确目标、采取措施、监控运行的人力资源管理职能性工作规划。

人力资源规划是合理配置企业各类人员的依据和基础，通过人力资源规划可以将企业的战略目标转换为需要哪些人来实现这些目标。人力资源规划需要在对企业工作系统分析的基础上，制定相应的人力资源计划，并面向未来制定出企业长远人事规划。

工作分析包括两方面内容：第一是对企业内每一工作岗位的设计进行具体的描述；第二是对从事这项工作的人员的要求要明确而具体。

人力资源计划是对企业目前和将来一定时期所需的人才数量、类型，以及获得所需人才的可能性进行预测的基础上，制定出企业能适时获得所需人才的计划。

在进行工作分析和人力资源计划预测的基础上，企业人事部门应当制定相应的长远人事规划，包括相关的招聘计划、解职计划、培训计划等。

3、定义人员招聘和甄选，并给出相应的形式

人员招聘和甄选是指企业为了发展的需要，向外吸收具有劳动能力的人员的全过程，是人力资源开发与管理的重要一环。企业制定了自己的人力资源规划，在明确了自己的目标劳动力市场和招聘收益水平以后，需要选择最有效的吸引策略来招聘合适的员工，并通过有效的甄选途径进行筛选找到最符合岗位要求的人员，真正做到“事得其人”。 人员招聘是针对具体人力资源计划，安置、确定和吸引有能力的申请者的一系列活动过程，包括招聘决策和发布招聘信息两个环节。

人员甄选是企业通过评估求职者的技能、能力以及其他个性特征，判断工作与求职者个性特征之间的适应性，进而对求职者做出最优的筛选，包括选拔测试和人事决策两个环节。

人员招聘有多种形式： （1）内部选拔 （2）招聘广告 （3）熟人介绍 （4）职业机构介绍 （5）职业招聘人员 （6）求职者登记 （7）校园招聘

人员甄选有多种形式： （1）心理测试 （2）知识考试 （3）情景模拟 （4）面试

4、定义人员培训，并讨论其步骤

为了让员工素质和岗位要求更好地符合，提升企业的效率，公司一般都会对员工进行培训。企业的人员培训就是给新员工或者现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。人员培训对于使企业员工获取更广泛的技能以及增强员工奉献精神具有重要的意义。

一般来说，企业对员工培训的技能主要分为三类：技术技能、人际关系技能和解决问题技能。

通常，培训的过程可以分为四个步骤：评估，确定培训的需求；建立培训目标，确定经过培训后应该达到的显著性和可量度的工作绩效；培训，选择合适的培训技术，实施培训；评价，对培训前后的工作绩效进行对比，评价培训效果。

在培训的开展过程中，需要合适的培训方法作为支持，培训方法可以分为两大类：在职培训和脱产培训。常见的在职培训方法主要包括职务轮换和预备实习。脱产培训主要包括课堂讲座、电视录像以及模拟训练等。

5、讨论绩效评估的定义及其方法

绩效评估是企业开发有效劳动力的一个重要环节。绩效评估可以有效地评价员工的工作水平，可以更好的指导企业的人力资源决策。

绩效评估是通过合适的考核标准对员工的工作业绩进行评价，以便形成客观公正的人力资源决策的过程。它有助于企业制定合适的晋升或者工资策略，有效地审查员工的工作行为，制定企业员工长远的职业规划。 通常，绩效评估包括三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。

在评价实际的工作绩效时，应该采用合适的工具和方法，一般来说，绩效评估工具和方法主要有以下几种： （1）书面描述法 （2）图尺度评价法 （3）关键事件法 （4）多人比较法

（5）行为定位评分法 （6）目标管理法 （7）360度反馈

6、定义人员配置，并讨论其难题

人员配置，决定了人与工作的关系、人与人之间的关系、人与工作环境之间的关系，决定了综合的组织的“场”的特征。

人员配置中的定期调动和人员调整是管理上常用的基本手段。

人员配置工作中的人员组合通常采用两类做法。一是考虑同一群体中不同的个性组合。二是考虑组织构成人员的类别组合。

人员配置中会遇到的一些人事难题，常见的有如下： （1）组织作为三种“场”的矛盾 （2）人员组合的矛盾 （3）肯定与否定的矛盾

彻底消除、化解这些矛盾是不可能的，解决上述矛盾，最根本的出路在于获得大部分成员的理解。获得组织成员理解的基本途径有二：一是机会均等，二是评价公正。

7、讨论管理人员配置的内涵

管理人员的配置涉及设计评价管理职位、管理人员的素质要求、管理群体结构、管理人员的培养问题。 管理人员配置的合理与否直接影响着企业人员配置的整体水平，搞好管理人员的配置是有效开发企业人力资源的关键。

管理职位设计是配置管理人员的前提，必须借助于详尽细致的职位设计与评价，明确企业中各级管理职位的数量和种类、担负的职责范围、享有的职权以及所需要的协调方式等，才能决定配置管理人员的标准、要求以及应当给予的报酬。

管理人员的素质要求，是指从事企业管理工作的人员应当具备的基本品质、素养和能力。它是选拔管理人员担任相应职务的依据和标准，也是决定管理者工作效能的先决条件。

管理群体是由企业各级各类管理人员在共同的管理活动中相互协作、相互配合组成的管理队伍。其中最主要的是以企业经理为首组成的领导群体。

管理人员作为企业人力资源最重要的组成部分，不仅必须按照严格的素质要求和最佳结构模式加以选拔和组合，以期得到合理开发和利用，而且需要系统地进行培养和训练，以便不断提高管理人员的素质，为企业提供必要的管理人才储备。

关键概念和原则

人力资源规划是根据企业发展和内外条件的需要，为了在适当的时候，为适当职位配置合适数量和类型的工作人员，确保企业战略有效完成，而通过对企业人力资源供需状况进行分析和估计，确定问题、明确目标、采取措施、监控运行的人力资源管理职能性工作规划。

绩效评估是通过合适的考核标准对员工的工作业绩进行评价，以便形成客观公正的人力资源决策的过程。它有助于企业制定合适的晋升或者工资策略，有效地审查员工的工作行为，制定企业员工长远的职业规划。

管理群体结构：管理群体是由企业各级各类管理人员在共同的管理活动中相互协作、相互配合组成的管理队伍。其中最主要的是以企业经理为首组成的领导群体。必须将具有不同素质、知识和能力的管理人员加以适当配置组合，使管理群体内部形成较完善的素质结构，从而更好地满足管理工作的要求，提高管理活动的整体效能。

第17章 企业文化

企业文化是一种弥漫于企业组织各方面、各层次的价值观、思维方式和行为习惯。是组织的风气、风格。在组织内部垂直的影响过程中和横向作用过程中，都起着不可或缺的作用。它不仅对企业组织的运转是一种必不可少的润滑剂，而且能够创造良好的组织气氛和组织环境，从观念、信仰层次调动组织成员的工作积极性和忠诚心，是其他管理手段无法取代的。

1、比较经营目标和经营理念的不同

经营目标解决企业物质追求方面的问题，经营理念解决企业精神追求方面的问题。经营目标所能解决的，是表现为数据、结构、规范、程序的问题。如何去理解、考虑问题，应有的行为规范是什么？如何使承担职能性活动的组织成员能够“活起来”，使大家都参与到日常的经营管理活动中来？最终要靠经营理念，要靠观念形态的东西。这种观念形态的东西集中表现为企业文化。

2、介绍企业文化历史

70后代起，美国经济长期陷于停滞状态，而日本经济迅速发展，这一严峻挑战引起美国各界的深刻反思。经过多方面的比较研究，美国学者发现成功的企业管理是日本经济发展的重要原因之一。美国企业注重管理的硬件方面，强调理性的科学管理。日本企业则不但重视为全体职工共有的价值观，注重强化职工对本企业的向心力，注重企业中的人际关系。比较的结果使美国学者认识到，文化是企业管理中不可忽视的重要因素，对于企业的成功与否具有深刻的影响作用。为此，他们提出要借鉴日本社会和企业中许多独特的文化因素，培育和发展美国的企业文化。美国关于企业文化的研究引起日本企业界和理论界的强烈反响，并相继波及其他国家，由此兴起一股世界范围的企业文化热潮。

3、说明企业文化的构成

在抽象意义上，企业文化中包含价值观和思维方式两个组成部分。具体表现形态方面则为行为规范。

价值观是企业及全体员工一致赞同的关于客观事物对于企业是否具有价值，以及价值大小共同认识或看法。它体现了一个企业的基本概念和信仰，是企业文化的核心和基石。

共同的思维方式表现为组织的模式化，在相当程度上支配着组织成员的判断和行为。 行为规范是价值观和思维方式的具体化，表现为组织的规程、制度、管理体系。

4、点明企业文化的性质

企业文化是一种客观存在的文化现象；企业文化是社会文化和民族文化的现实反映；企业文化的本质是企业的“人化”；企业文化具有明显的个性或独特性。

5、介绍企业文化的功能

价值观的功能；共有的思维方式的功能；行为规范的功能。

6、探讨共同价值观的形成和共有的意义

共有价值观形成的基础有二：一是经营理念，二是组织过去的成功体验。

渗透和传承的手段有四个：用易懂、能表述理想或追求的语言来表述；体现到共同的、具体的行动当中去；强调共有的象征；持续的教育和学习强化。

7、介绍怎样实现思维模式的生成和共有化

思维方式与传统文化的思维模式背景有很大关系，其影响因素有：工作及技术的影响；市场的影响；管理方式的影响；企业的有形载体——符号、传奇故事、英雄人物、标语口号和仪式等的影响。

8、明确建立共同的行为规范的途径

行为规范的共有和传承，主要依靠日常的相互作用。在利用规章制度对职工行为进行强制性约束的同时，要注意发挥各种未经明文规定的非正式规范的软约束作用。加强礼仪建设，促进企业文化的习俗化。榜样、楷模、英雄人物、神话同样具有重要意义。

9、探讨中国企业文化建设的基本方面

在管理现代化的同时，融合中华管理传统，建设成功、优秀的企业文化，包含若干基本的、共同的环节：整合了传统与现代的公司价值观；牢固树立制度规范的权威；管理者个人身体力行；有效运用情感融通。

10、论述企业文化运用的要点

企业文化不存在好坏之分。只有成功的企业文化和失败的企业文化。关键在于文化是否适宜企业的战略和环境。一般的评价对企业意义不大，对企业有意义的是文化是否给企业带来高效率和高效益。

要使企业文化真正起作用，以下三个环节是非常重要的：主要管理者的确信和身体力行；共同的经历和体验；管理方式与文化精神的渗透。

11、探讨企业文化的反面

企业文化同样存在反面效应。当企业内部形成同质化的思维方式后，就会丧失在变化面前的反应能力；就会压制不同意见，压制多样化，反对不同的思维方式；导致大家都只能做出同样反应，从而对市场、技术、产品等方面的变化置若罔闻，丧失时机；同时会压抑个性，压抑个人的创造性，挫伤个人的努力热情。同质化的思维方式另一种后果是陷入一种偏执的境地，形成一种自我保存本能。类似个人较顽固、偏激的思维方式，总以为自己是正确的，不到最后关头，不承认自己的偏颇和失误。特别是经历了上一阶段成功的组织，更易陷入这种境地。 关键概念和原则

企业文化：以组织基本目标和价值观为核心形成的，包括成员思维方式和行为方式在内的一整套观念一行为系列，就是企业文化。

价值观是人们关于好坏善恶的认识或看法。企业的价值观是企业及全体员工一致赞同的关于客观事物对于企业是否具有价值，以及价值大小共同认识或看法。

思维方式是认识、思考的工具，框架，方法论。企业共有的思维方式，主要包含：企业生存的环境、企业生存的世界是什么样的？企业在其中处于什么位置，承担何种职能，扮演什么角色？在企业当中工作的是些什么样的人？企业生存的基本前提是什么？即企业的世界观、环境观，对人的看法等。

行为规范是价值观和思维方式的具体化，表现为组织的规程、制度、管理体系。 符号是向他人传递意思的一种物体、行为或者事件。与企业文化相关联的符号能够向公众传递公司的重要价值观。 传奇故事是基于组织和员工之间频繁复述和分享的真实故事所讲述的事情。给员工讲述公司的传奇故事，其目的是为了保证公司的主要价值观能够不断的流传下去。

英雄人物：英雄是代表强势文化的行为、品行和特征的化身，英雄人物是员工学习的榜样。英雄的作用是教会我们在组织中如何做正确的事情，具有强势文化的公司利用已经取得的成就来描绘英雄的形象，英雄是公司的核心理念的倡导者。

口号是表达公司核心价值观的一些简洁的句子或短语。许多公司利用口号或者某种说法向员工传达特殊的意思。 仪式是为了纪念特殊事件而举行的有计划的活动，举行仪式常常是为了公众利益的需要。通过举行仪式，公司管理者可以为员工们树立起公司价值观的典范。

第18章 变革与发展过程管理概述

变革与发展过程管理基于以下一个基本事实：企业的生存发展过程中，自始至终伴随着差异、矛盾和对立。矛盾或不平衡，是管理面临的一般情况。

1、介绍企业组织本身的矛盾因素对企业经营的作用

企业组织作为一个系统，对内面对个人，对外面对环境；一方面要集合个人的力量，形成有目的的有机整体，另一方面要适应环境，谋求自身的发展。这种特殊的性质和位置，决定了它不可避免地处在各种矛盾的焦点。

我们不可能一一列举企业面临的各种矛盾。就其基本的方面而言，至少可以指出下述几个方面：环境要求与组织内部要求之间的矛盾组织目标与个人目标之间的矛盾科学、理性与人性之间的矛盾等等。

2、揭示环境的变化会导致企业经营的改变

我们知道，企业与环境之间的均衡，是通过适当的目标和战略实现的。而且环境不是一成不变的，时刻处在变动中。环境因素的变化，会打破企业原来形成的均衡状态，使企业面临一种新的局面。其中，竞争、技术和需求的变化，是最主要的因素。

3、讨论企业的发展带来企业经营的调整

企业的发展是带来问题的一个重要原因。其主要表现有三方面：企业发展带来企业与环境均衡的破坏、企业发展带来企业内部均衡的破坏和企业发展过程中产生的问题。 所有这些，都是企业发展过程中难以避免的。

4、介绍体系惯性的要点

企业发展当中的惯性，从大的方面划分，可分为体系惯性和个人惯性。体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。个人惯性指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。

体系惯性存在于两个层次：（1）业务活动层次。（2）管理体系层次。

5、介绍个人惯性的要点

个人惯性也有两个基本方面。一个思维方面的，一个是情感方面的。一个人思维方式越是固定成熟，越是不能发现与其价值观念不一致的新问题，对变化的反应越是迟滞、麻木。情感方面的惯性主要是人际关系方面的。

上述两个方面的惯性，在某种意义上是一种有益的状态。它是在企业发展过程中为了提高效率，减少不必要的摩擦和冲突，有意无意地形成的消除或缓解矛盾的状态。这种惯性在一定程度以内是有意义的，它有利于提高效率，降低内耗，但超过了必要的限度，就成了一种发展变化的阻碍力量。因为它消除了矛盾，使企业处于某种稳定不变的状态，缺少发展所需的创造性，缺少比较、竞争和刺激，缺少活力，不利于发展。

6、探讨变革与发展过程管理的两面

企业生存发展过程中，随着内外平衡实现程度提高，整个企业经营管理过程有一种趋于程序化、类型化、模式化、

稳定化倾向。

这种趋势有两方面含义。一方面表明：企业围绕一定时期战略目标，调整资源配置，优化经营管理各有关层次和侧面，管理水平提高，内外平衡在比较理想的程度上实现。另一方面：程序化、类型化、模式化、稳定化的倾向同时潜伏着丧失环境敏感性、丧失活力、不能随环境变化调整自身的危险。

动态平衡、变革与发展过程管理，总的讲要处理好稳定和变革的矛盾。管理过程中要有系统和权变观念。此外，企业以往的积累和准备，企业家的高瞻远瞩、洞察力、创新精神、高度责任感，显得非常关键。机会是有准备的人的机会，人们常说抓住机遇，其实机遇时抓不住的，机遇是属于那些有准备的人和企业的。

7、表述权变观点的主要内容

管理上的权变观点认为，不存在一套任何时候、任何条件下都适用的管理体系和管理方法，管理过程中一切都处于变化之中。环境、竞争对手、技术、社会环境、企业内部各种因素和力量都处在变动之中，不可能找到一剂包治百病的灵丹妙药，能解决一切管理问题。当然，管理也不是没有基本的原理和手段，需要对每一种情境找到一种特殊的方法，在一般的管理原理、体系和具体情境下的特殊方法之间，存在着一系列可供管理者选择的体系方法。 8、介绍中庸之道的要点

变革与发展过程的管理一个基本的精神是讲究中庸之道。因为在矛盾与发展的过程中，碰到的问题很多时候是左右为难，怎么做都各有利弊的，偏于哪一个方面都不适宜，必须寻求某种矛盾中的平衡和动态中的平衡，利用矛盾和不平衡谋求企业发展。 关键概念和原则

体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。个人惯性指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。

个人惯性也有两个基本方面。一个思维方面的，一个是情感方面的。

上述两个方面的惯性，在某种意义上是一种有益的状态。它是在企业发展过程中为了提高效率，减少不必要的摩擦和冲突，有意无意地形成的消除或缓解矛盾的状态。这种惯性在一定程度以内是有意义的，它有利于提高效率，降低内耗，但超过了必要的限度，就成了一种发展变化的阻碍力量。因为它消除了矛盾，使企业处于某种稳定不变的状态，缺少发展所需的创造性，缺少比较、竞争和刺激，缺少活力，不利于发展。

权变观点：管理上的权变观点认为，不存在一套任何时候、任何条件下都适用的管理体系和管理方法，管理过程中一切都处于变化之中。环境、竞争对手、技术、社会环境、企业内部各种因素和力量都处在变动之中，不可能找到一剂包治百病的灵丹妙药，能解决一切管理问题。

权变观点强调的是在变动的情况下寻求合理的方法。它所强调的基本点，一是变化，即一切要从变化了的情况出发，用发展变化的眼光看待和把握问题，条件变了管理的体系方法也要相应调整。二是管理体系和方法的灵活运用，即根据系统论的基本原理，学会灵活巧妙地根据变化了的情况选择适当的管理方法，既讲求原则性，又讲求灵活性；既讲“经”，也讲“权”。原则性与灵活性相结合，“经”与“权”相结合，就是权变观点的要旨。

中庸之道：所谓中庸之道，既不是不偏不倚，也不是调和、妥协，而是能动地利用矛盾和冲突，调动两方面的力量，在更高水平上实现协调，促进企业发展。矛盾也好，发展也好，虽有消极的一面，同时也有积极的一面。立足于头痛医头，脚痛医脚，是无法摆脱困境的，只有利用矛盾和不平衡提供的发展机会，开创性地建立新的平衡，才是企业生存发展之道。

第21章 风险管理

风险与企业生存发展时刻相伴随。企业战略选择、制度选择、内部经营管理、发展过程中都存在许多风险。本章着重说明的是风险的预警、识别、预防和发生突然事件时的风险管理工作等内容。

1、阐述风险和风险管理的含义

风险是指未来可能发生的危险，由于企业经营活动具有很大的不确定性和变动性，因而风险是普遍的，风险分为完全风险和投机风险两类。

风险管理是对风险的识别、适应和处置。具体包括：风险识别与预警，建立预防体系，制定对策，建立风险管理组织，消除危机和危机恢复。

2、弄清风险识别的主要方法，明确风险预警的主要因素

风险识别，即在损失风险刚出现或出现之前，就予以识别，以准确把握各种风险信号及其产生原因。具体方法主要有七种：现场观察法、财务报表法、询问法、业务流程法、内部交流法、案例分析法和咨询法。

风险预警则是要在风险实际发生之前，捕捉和监视各种细微的迹象变动，以利预防或为采取适当对策争取时间。其任务有两项：捕捉迹象和传递信息。 3、指出如何构筑预防体系

一个完善的预防体系一般由四个部分组成：经济和技术措施、与外部保持良好的沟通、改进内部工作和组织内部

的心理防范机制培育。 4、理解不同的预防对策，并进行适当组合

风险控制策略主要包括回避、减弱、分离、分散和转移五种。这些策略各具特点和运行条件，相互之间可以结合运用和互补。经营者宜根据实际情况，对其实施整体组合。 5、阐述风险管理班子的组成和运作特点

风险管理班子一般由解决特定问题的专家构成，人数一般不超过7人。 风险管理班子对负责人有着较高要求，必须具备5个条件：地位高，影响力大；具有敏锐的目光；能有效地协调风险管理班子的各种活动；能全力投入；有坚强的毅力，处事果敢。

此外，风险管理班子往往配备若干下属组织--现场特别小组。 6、明确临时指挥中心的主要工作

临时指挥中心的基本职责在于为风险管理创造和提供良好的工作条件，其工作包括：收集信息；分析问题现状；确认利害关系者；制定解决方案；选择解决方案；指示通告以及监视。 7、给出危机管理的特点，明确现场处置和媒体管理的重点

现实世界中，人们使用不同的术语来描述危机---紧急情况、灾难和突发事件，一般都具备以下三个关键因素：突发事件，缺少信息或信息不明确，对组织生存存在重大威胁。

危机的现场处置要求快速准确反应，具体来讲包括5个方面的主要内容。

媒体管理是危机管理的重要方面，失败的媒体管理会给企业形象带来毁灭性的打击，外部的猜疑和不信任造成的后果可能远远超过危机本身，让企业陷入万劫不复之地。成功的媒体管理包括战略和战术上两个方面的要求。 8、明确恢复管理的目标

成功的恢复管理应该把危机看成“危险”和“机遇”的组合，此时仅仅控制进一步的损失是远远不够的，应当制定合适的战略以实现反弹，追赶甚至超越危机前的状态。 关键概念和原则

风险（risk）是指未来可能发生的危险，由于企业经营活动具有很大的不确定性和变动性，因而风险是普遍的，风险分为完全风险和投机风险两类。

风险管理是对风险的识别、适应和处置。具体包括：风险识别与预警，建立预防体系，制定对策，建立风险管理组织，消除危机和危机恢复。

风险预警是要在风险实际发生之前，捕捉和监视各种细微的迹象变动，以利预防或为采取适当对策争取时间。其任务有两项：捕捉迹象和传递信息。

危机：现实世界中，人们使用不同的术语来描述危机（crisis）---紧急情况、灾难和突发事件，一般都具备以下三个关键因素：突发事件，缺少信息或信息不明确，对组织生存存在重大威胁。

危机管理原则：包括快速反应原则、公开坦诚原则、公众至上原则和信誉至上原则。

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