模块化整合房地产开发流程与企业组织结构

模块化整合房地产开发流程与建立面向市场的企业组织结构

一、新形势对企业组织结构提出调整与完善的要求

进入21世纪，房地产产业的市场进展水平与开发经营环境较之90年代发生了专门大变化。

一方面，房地产业进入了市场化的产业进展轨道，其直接的反应是房地产业特不是住宅产业市场的飞速成长和消费市场个性化需求的解放；另一方面，房地产的开发经营体制逐步健全和完善，开发环境日趋开放和市场化。随之，房地产企业与消费者也逐渐成熟起来。就房地产企业来讲，为了适应市场的竞争，不同企业在市场定位、运作模式等方面也出现一些细分特征，越来越多的企业变成专业和规范的个性化公司，像万科的城郊都市花园、万通的万通筑屋建筑模式等。

在新的市场环境中，进展商竞争力反映在其满足所定位的消费群体需求的能力上，在经营方面则体现为整合和优化专业资源的水平。现在大型房地产企业依靠资金、经验、规模等将进一步抢占重点都市市场，做大作强；有一定实力的中型企业则重新定位，积极开拓二三级都市市场，规避所处的弱势竞争环境，查找新的机遇；而实力薄弱的小型企业无疑将面临被兼并或出局的命运。

为了更好的适应入世后竞争更为激烈的房地产市场，房地产企业的经营治理方式必将有传统原始的粗放式向集约化、规范化、专业化的转变。这是企业生存进展的自身要求，也是房地产

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业进展的必定要求。

当前企业，特不是当前市场中的竞争主体——寻求开拓进展的大型公司与一些有实力和进取心的中型公司，在重新认识行业特性和企业战略进展规划的时候，会积极的健全、完善组织结构，并最终寻求更为科学合理的组织形式来适应企业的进展需要，以实现企业的可持续进展。

二、现行的房地产项目治理形式

现行的房地产项目治理形式式要紧可分为部门制、公司制、事业部制和专业治理制等四种。

一、部门制项目治理

部门制属直线型组织结构，为一种传统的扁平式的组织结构。按照项目开发流程，一般设置开发部、工程部、销售部、财务部、物业部等。现在多数房地产企业采纳的即为这种组织结构形式。

部门制项目的优点，在于结构较为简单，各部门各司其职，分段实施，形成完整的业务链。上下联系简捷，部门工作内容单一，对部门经理的治理要求相对不高。其不足之处为：第一，部门间扯皮现象较多，工作协调白费精力。第二，组织形式灵活不够，项目开发的某些时期会出现人力的白费。第三，部门工作内容单一，不利于经营治理人才培养。第四，难以形成全面而有效的质量治理和成本操纵体系。

现在房地产企业在这种传统组织机构的基础上，将相关责

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权集中、在职能上将开发工序进一步集约归整，由部门制衍生出总监制组织治理形式。

该形式更清晰的体现了细化分工，这也是当前房地产企业盛行的组织改整采纳的做法。一般设置财务总监、行政总监、企划总监、市场总监、设计总监、工程总监、销售总监、物业总监等，各总监直接向总经理负责。总监一般下设部门经理或主管作为中间治理层，再下为执行操作团队。

二、公司制项目治理

项目公司多从事单一项目的运作（通常是规模或阻碍相对较大的项目）。项目公司的骨干人员一般项目投资方派出，其余多从社会招聘。由于土地的前期开发包括拆迁工作一般由综合开发企业完成，项目公司的要紧职能为工程建设、基础配套和销售等。

由于房地产的区域性、全程性等的特点，专门多房地产企业实际运作形式采纳项目公司制（一些小型企业本身确实是项目型公司）。项目制也是企业在拓展市场扩大规模时常采纳的治理形式。现在大型的房地产开发集团多采纳下设区域性子公司或虚拟运作的项目子公司（二级公司），这些子公司即为项目型公司，同时可能会出现子公司进一步细分各项目部的情况。典型的例子如万科集团，其集团下设各驻地公司，负责该驻地区域房地产的开发经营，各驻地公司独立运作下设的若干项目。

项目公司具有公司运营的优点，目标责任比较明确，因而从进度、质量等方面看，治理效率较高。同时，这种形式对培养

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全能型、复合型的经营治理人员比较有利。

但从另一方面讲，项目公司治理成本较高；项目公司独立性强，投资方操纵相对不易。

三、事业部制项目治理

事业部拥有独立运作项目的权力，从策划定位至销售均可自主进行，也可对外托付。事业部实行独立核算，对项目的经营效益负责，依照公司下达的技术、经济、进度等指标，实行项目承包。事业部制项目经理一般通过公司内部竞聘产生，其余人员由项目经理组阁。事业部所有开销均计入项目开发成本。

事业部制项目治理使责任、权力和利益三者同步到位，有利于调动职员的主观能动性，激发其制造力，有利于项目运作效率和经济效益的提高。人员配备灵活，有利于培养经营人才。

事业部制项目经理必须具有全面的业务知识和较强的创新、治理、协调能力。各事业部考虑问题多从本项目动身，容易忽视企业的整体利益，项目与项目、项目与部门之间需要协调的事务较多。

四、专业治理公司项目制

专业治理公司项目制体现出社会化分工的现代特征。房地产开发企业在完成项目的前期开发（土地受让、立项、规划许可等）和策划定位、建筑设计工作以后，以合同形式托付专业治理公司承担自开始营建至交钥匙的一应事宜。与国内现有的大多数咨询、治理公司不同，专业治理项目公司不但具有较强的质量治理能力，同时具备专门强的进度和成本的操纵能力。作为“代甲

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方”，专业治理项目公司对建设项目实施全面的治理，对合同明确的技术、经济指标承担责任。

专业治理公司项目制形式，治理责任界定清晰，有利于项目治理水平、治理效率和经济效益的提高，有利于项目建设质量和楼宇品质的提高，具有专门好的社会效益。采纳这种形式之后，开发商能够通过减员降低治理费开支，并集中精力关注市场，发掘商机。

三、关于组织机构调整与完善的考虑

房地产企业为了有效地实现目标，应依照企业内部、外部要素的变化，在遵循权力与责任相结合、激励与制约相结合、适应性与稳定性相结合的差不多要求的基础上，设计和建立合理的组织结构，并适时地调整组织结构。

通过第二部分房地产组织结构形式的比较，结合当前大多数开发企业实际，能够看出企业在组织结构建设完善的过程中，其调整重点集中在以下几个方面：

（一）精简、集约开发流程，寻求更合理的开发业务链条，进行扁平化治理。其作用在于提高工作效率，较少环节信息流失和交流成本。

（二）扬长避短，集中精力做自己的强项，部分开发环节外包或借助外界力量。该调整是在社会分工进一步专业化，各专业业务市场化日趋成熟的前提下进行的。例如在销售环节引入外来专业咨询代理公司在市场运作上差不多较为成熟。其调整的作

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