新兴际华集团的战略协同 - 高雅巍 - 图文

实务?案例Practice & Case突破集团公司地域分布广、产业跨度大、业务关联度低的难题。

新兴际华集团的战略协同

■ 文／高雅巍新兴际华集团是由总后原生产部及所属70余家军需保障性企业打包形成的，业务涉及金属冶炼、轻工、装备制造、商贸物流等分属不同行业的领域，是典型的基于行政命令形成的非相关多元化的企业集团。新兴际华集团的组合打包过程，是一个以优势企业为龙头，实现扭亏脱困发挥集团协同效应的过程。然而，以行政命令组合的集团化，必须面对一个根本性的问题，就是集团化的主要优势是什么？答案是战略协同。新兴际华集团地域分布广、产业跨度大、业务关联度低，如何实现战略协同，是一个难题。然而,新兴际华集团走出了一条独具特色的战略协同之路。能，包括资产收益、重大决策和选择管理者等，成为战略投资中心和财务控制中心。二级公司作为资产经营者，按四大板块承接集团公司的运营、管理职能，实施集团公司的投融资决策、资本运营决策、科技开发决策等作为运营管理中心参与市场竞争，提升经济效益，努力实现利润目标，确保资产保值增值。管控层面

——战略管控加财务管控

新兴际华集团根据自身特点及所属企业的情况，确定了三级管理架构，即集团总部、二级公司和三级企业。集团公司是战略控制中心，强化管人、管事、管资产的出资人职责，采取相对集权的管控模式，即战略管控加财务管控；二级公司是经营管理中心，三级企业是利润成本中心。集团公司作为控股公司，代表国家对二级公司行使所有者职整合层面

——三级架构层级授权

在整合层面上，集团要对各项资源进行优化配置，提高企业的核心竞争力，给予所属企业最适合的服务。对集团带有全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合全集团的一切资源，使资源最大限度地得到应用和共享。三级架构层级授权是新兴际华集团整合层面战略协同的最终选择。新兴际华集团授权履职的方式是，通过《股东代表、派出董事监事管理暂行办法》和《层级管理手册》等制度，对所属企业的董事会进行分级授权，实行分级管控。由集团董事长、党委书记刘明忠在炼铁三号炉中控室。集团公司派出股东代表或派出董《企业管理》杂志 2012年第九期

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实务?案例Practice & Case事、监事履行对二级公司的管控。对于二级公司涉及重大战略制定、重大投资项目、重大人事变动等事项，制度规定由股东代表或派出董事向集团总部报告并履行相应决策程序后再行表决。大背景下，新兴际华集团在践行“两制”（内部模拟法人运行机制和产供销运用联动机制）的成功经验基础上，大胆进行管理创新，推行“五个体系”闭环管理的工作模式，涵盖了指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核体系，上下层层（集团-板块-企业-车间-班组）、左右面面（生产、营销、研发、采购、物流、职能等等）均配套实施细则并建立长效机制，力求达到集团运营层面战略协同效果最优、效率最佳。集团总部并不涉及具体的运营事项，但对运营程序提出标准化，即集团公司不具体经营管理二级公司及三级企业，但对于集团公司提出的年度经营预算及经集团董事会批准的重点项目，所涉单位均应按五个体系的要求建立闭环管理体系并实施。“五个体系”标准化了生产、市场、研发等企业运营工作，传达了“指标层层分解，压力层层传递，责任层层落实，活力层层激发”的管理意图，提升了企业全面管理驾驭资源的能力。念，“管通四海，装点五洲”的集团使命在内的新时期新兴际华文化体系。这些文化引领不同区域、不同行业的企业形成统一的价值观和企业发展观。新兴际华集团在集团化战略协同建设中，不断调整集团总部和所属企业的关系。比如，由于集团与所属企业在管理中的不同角色以及在空间位置上的分离，客观上存在着信息不对称，集团管控模式实施中遇到障碍。集团公司此时会发挥企业文化的作用，增进集团总部和子公司人员的相互理解，甚至是利用轮岗、换岗等方式，促使大家更多地换位思考，增强企业决策的执行力。同时，在日常的管理工作中，新兴际华集团也很注意搭建完善的信息沟通渠道，发挥企业文化张力，构建各种正式沟通渠道和非正式沟通渠道，包括集团总部和子公司之间的沟通渠道及各子公司之间的沟通渠道，还包括集团内部与相关利益者之间的沟通渠道，使各层级、各角色管理者充分沟通，避免子企业产生集团公司只关心指标的误解，形成真正的职业共同体，发挥战略协同作用。新兴际华集团十年磨一剑，不断破解非相关多元化企业集团的发展难题，通过“做正确的事并将正确的事做好”这样的思维，以军人的文化精髓，不断谋划集团战略，优化资源配置，整齐划一，恒久执行，实现了集团化的正效应。■作者为新兴际华集团有限公司总法律顾问栏目主编 吕宏胜

职能层面

——多元化与专业化各有侧重

新兴际华集团以“集团多元化、二级公司专业化”的集团管控体系为中心，确定了集团公司机关职能“八字”方针：指导、监督、协调、服务。集团总部的职能为：整个集团的战略规划、控制和协调；财务预算和控制；高层管理人员的人力资源发展、业绩考核；大型投资项目的决策；二级公司经营目标审核。侧重解决多元化集团的共性事宜。二级公司的职能为：二级公司的发展战略规划、监控实施与资源协调；二级公司的财务预算与控制；人力资源发展、绩效评定和激励机制；集团战略规划的实施和控制；所属企业运作的管理及控制。二级公司侧重解决专业板块战略实施和运营问题。三级企业的职能为：具体业务的年度计划、预算及实施二级公司规划；业务运作的监控；业务人员的业绩考核和激励机制设计。价值层面

——统一文化引领价值认同

新兴际华集团的企业文化由优势企业引领，逐渐形成共识并传承，包括“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献”的军需精神；“省一分钱比挣一分钱更容易”的成本理念；“安全环保质量效益”的治厂理念； “低薪保生活，高薪凭贡献”的分配理念和“能上能下、能增能减、能进能出”的用人理念。在此基础上提炼培育形成包括“在学习中成长，在创新中发展”的核心理运营层面

——程序标准化闭环管理

新兴际华集团在全集团运营层面，亦关注战略协同。2011年,欧债危机逐渐向实体经济蔓延，在我国出口下滑、内需不振、宏观经济形势走向不明晰的50《企业管理》杂志 2012年第九期

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